柳传志的演讲报告

柳传志的演讲报告（共4篇）

柳传志的演讲报告篇1

-----联想集团董事局主席柳传志的演讲报告

作为一个普通人来说，一场大的流感来了，是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有。因此，如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话。当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。

今天举的例子是我们联想的例子，联想集团在1984年的时候，是由我和另外十个人在中科院传达室里办起来的，然后再经过了二十多年的努力，去年有一千多亿的营业额，三万多人，六百多亿的总资产。

王石先生是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做了那么大。他刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。

一个企业怎么才算健康呢？企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有它自己的行业规律。比如，我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产、制造、销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体。另外，有一套我们自己的说法，叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制定战略，能不能带队伍，我下面讲这之间的关系。

首先，一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么，是不是对自己这个行业真的有清醒地了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛。因为在咱们国家，在90年以前，国家为了保护民族工业，对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常高。用这样的方法，国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然，主要要保护的是“长城”，国家办了这个“长城”电脑。但是，保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求。同时，如实说国产电脑的质量是相当的不行。在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门。

其实，在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后，果然对我们国家的各行各业的信息化使用有了很大的帮助。但是，对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区别的，我们国家有八个工业部门，当时的电子部下面管的是一些厂，有生产电脑的，有生产零配件的，有生产电视元器件的，凡是属于计划内的，国家就给你批文，给你生产批文，允许你一年生产多少台，卖到哪里去，你不用管，他给你安排好了。

我在中国科学院计算所工作，我原来就是搞计算机的，在84年以前，我们国家是完全封闭的，国外电脑什么样？用什么元器件？我们完全不清楚，完全自己造，所以做出来的东西跟国外差的很远。因此，做电脑的厂商必然要进口，进口的批文国家给你。另外，还给你外汇的额度，你拿外汇买国外进口东西，两块多人民币换一个美元，当时和现在是完全不一样的，国家的外汇储备是很少的。当年邓小平出国的时候，花外汇都非常小心，因为钱太少了，而我们这些计划外的企业就拿不到批文和外汇额度，处于一个非常困难的状况。

因此，当时保护的主要还是计划内的企业，但是不管怎么说，在94年国外的品牌大举进入中国以后，一方面对各行各业应用电脑带来了极大的好处，但是对电脑厂家确实是一个突然的冲击，使得我们措手不及，一下子就溃不成军，溃不成军到什么程度？就在93年以前“长城”就取消了，整个企业那年开始为IBM生产机器了，当时上海也有一个企业，也是做电脑的，也不行了，后面还有的就是山东和北京的联想，联想是最小的一家，当时我们一年生产两万台电脑，到了1993年的时候，我们第一次出现亏损，在那种情况下，我们就研究，大家开了一个多月的会，我们在资金、技术、管理、人才都完全没法跟外国企业比的情况下，我们还能不能坚持做自己的品牌？不行的话，我们就干脆回去当代理算了。研究的结果，我们当时就从这个思维考虑了，先不管说人家多强，先研究我们自己本身有什么毛病，这样一想，确实我们在当时管理上有非常大的问题，当时我记得，那年我们的毛利是27%，是个什么概念呢？今年我们的毛利是13%，应该说那是一个非常高估的状况，但是我们的成本和费用加在一起占了25%左右，所以这个里面确实有很多的问题存在。我们认真把这些事研究透了以后，几个骨干决心做重大的调整，我们把组织架构、业务模式都做了彻底的调整，同时选了当时25岁的杨元庆当事业部的总经理，确实从这次改变以后，从94年以后，到2000年以前，在这段时期之内，联想几乎每年平均的增长速度从利润到营业额，都以百分之百的速度增长，到96年我们在中国市场份额占到了第一位。

具体怎么做的呢？简单说说，就是上面这一个层次。在96年，联想电脑有六次降价，使得我们的价格从和国外价格差不太大，到和他们拉出明显距离。当时的媒体都说联想要跳楼了，实际说到年底的时候，我们的利润比任何一年都丰厚，主要的原因是我们把行业本身的规律在某一个角度上摸的比较透，在我们这个领域里面，主要成本是元器件的成本，像做化妆品，我相信主要成本是广告宣传，在电脑制造业中主要成本不是市场费用和人工费用，而是元器件的成本，像CPU、显示器、操作系统等等。但是在元器件成本之中，有一个重要的规律，就是我们这个行业里面的元器件，就像新鲜水果一样，不能摆放，大家知道前几年尤其明显，你买了一个电脑送给朋友，如果半年没送的话，就不值钱了，因为新的电脑出来了，以前的产品价格可能跌一半，这是为什么呢？因为这个领域里面，所有的元器件，从CPU到显示器到硬磁盘，甚至软件，都是不停的变化和进步，像CPU按照摩尔定律，十八个月就要翻一倍，这样的情况下库存和供应链就是我们这个行业降低成本的最关键的地方，但是在我们这个领域里面，你买这个供应商的元器件是不能说买就买的，都是要提前预定的，要提前半年的时间预定，因此怎么样进行市场预测？怎么样压短库存的时间、提高供应链的效率？就变成了降低成本的最重要的关键。于是，我们在这个方面下了大功夫，今天要做这个功夫的最好的方式是按照ERP的方式做，但是当时没有，当时我们想的是土办法。这些事情做完了以后，就可以大幅度的降价，在当时国外的企业应该讲有这个能力，但是中国是他们总部以外的市场，当这儿发生的情况他汇报过去，再重新调整，时间已经过了。而中国其它的企业可能还没有考虑到这个问题，因此就让我们打了一场胜仗，从此以后联想的供应链研究就成了我们一个核心竞争力，我们越来越对这个问题研究透彻，后面还会讲到我们在ERP上下的功夫。

再举个例子，就是关于产品技术和核心技术的问题。因为到了98年的时候，联想电脑成为了中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们可以争气，在核心技术上和外国一比高低。但是，我心里很明白，如果我们做的话，我们就死定了。因为，联想从20万起来以后，国家没有追加投资，完全是贷款，按照当时的情况来看，用几十亿美元投入做大核心技术是不可能的，但是我们这个行业中，如果局部技术不能领先的话，你毛利率稳定不下来。所以，我们在产品技术上下了大功夫，什么是产品技术呢？我们自己有一个定义，也有叫集成技术的，就是说，把成熟的技术，根据市场的需求组织起来，形成产品的特点，这个就成为产品技术，还是举个例子来说比较合适。我们受到的启发是受电视机的启发，在九十年代的上半页，当时的彩电多数是日本的为主，因为日本的彩电性价比更好，但是到了九十年代后期，国产电视机就上来了，其中有若干原因。我们研究了有一个相当重要的原因就是产品技术，电视机里面电源部分。在日本由于电网电压稳定，220V基本就是220V，因此不需要对电源部分做特别的处理，但是在九十年代中期的中国，电网电压中间起伏非常大，在这种情况下，日本电视机里面的电源部分到中国来以后不适应，中国厂家在这个方面花不了多少钱，最终电视机的质量有很大的提高。还有信号接收的问题，由于日本电视塔的功率大，所以电视机接收部分不用很强就可以接受，但是在中国不行，这些东西并不是很难做到，而且做了以后性价比会提高很多，这个给我们很大启发。所以，联想连续几年在产品技术上都有大的突破。举个最显著的例子，98年的时候，那时候互联网已经开始很盛行了，外面传的很热闹，但是实际上对消费者来说，对老百姓来说，真正上网的也就是发烧友，一般的人很难上网，原因就是你买了这个电脑以后，你要自己把这个盖打开，加个卡，配上应用软件，你还要亲自到电信登记，办手续，相当复杂，而联想卖的电脑有一个功能，叫一键上网，买了我们这个电脑，按一个键就可以上网，这个给客户带来非常大的方便，就这一项改革，就让联想那年的市场占有率提高了9%，从原来9%的中国市场份额提高到18%，也就是说，产品技术就可以带来这么大的效益。后来联想每年都有新的产品技术突破出现，比如现在大家常用的一键恢复。电脑系统乱了以后，按一个键就可以恢复，另外，还有一系列的各种需求的东西出现了，这给我们带来的好处是什么呢，就是我们一直有新的东西出来，而我们的中国同行们，他们的毛利率降到了10%左右，这样的情况下，如果成本高一点的话，就没有办法竞争了。

我刚才说的两个例子是我们本身作为一个企业对行业本身的认知要很清楚。我还可以举个小例子，我们以前成本中很高的一部分是坏账率，是因为我们要通过代理做销售，九十年代的时候，后来我们对这个进行了深入的研究，最后坏账率降到了万分之五，现在国际上先进的同行企业大概是千分之四左右，都比我们高很多，其实是对里面的每一个环节进行了深入研究，把它理透，然后就可以知道我们应该怎么做。

刚才，王石先生讲了他的行业里面房子批量生产、工业化生产和现代化生产，其实这都是对行业本身的深刻了解。在咱们国家，有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖的那么好，做游戏也可以做的那么好，他就拼命地体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。这个环节做好了以后，是不是企业就算是很强壮的企业了呢，这个谈不上，这个只是一般的企业，真正的企业要强壮的话，还要注意下面那个层次，就是我们说的管理基础层面的层次。机制体制的事不说，我们说说管理三要素的内容。

管理三要素是联想自己的一个体会，其实大家都有自己的提法，我只是要说明管理的基础是什么，这个有点像刚才王石说的珠峰，从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。所以，各个大的公司都有自己的一套管理体系。但是，为什么联想要有自己的一套说法呢，在自己的企业里面，哪怕选择一套别人的，或者根据自己体会的，都要有一套。因为你的队伍不能一半从南坡上，一半从北坡上，你总要总结一些经验教训，你总要一起研究仗怎么打，如果没有共同语言的话，就不能形成一个完整的基础。所以我想说，我们叫管理三要素，我只是想谈谈这些事情的精髓。

我从定战略说起。我从94年开始创业以后，和很多的企业家一起在领奖台上领奖，后来随着岁月的变化，和我同站在一个台上领奖的不多了，更多的是别的原因，相当多的企业是由于行业环境多了，整个形势变了，而自己的企业没有变，没有跟着这个环境或者跟着企业自身的发展制定战略，这个企业就跨了。例子有很多很多，我觉得典型例子是胶卷的例子，当时九十年代的时候都讲做国有品牌，我和国内的一个做胶卷的朋友碰头，介绍我们怎么坚持下来和国外企业竞争，但是现在这个企业没有了，原因是什么呢，就是因为这个胶卷的形势变了，现在是数码相机了，也就是说，这个企业如果不能早点未雨绸缪，根据行业制定战略的话，就会有问题。

又要提到王石讲的话，他讲的是事实，按照现在的做法真像他预计的那样，若干年以后，现在的做法做不下去，那么大的企业再掉头就来不及了，所以要提前考虑关于工业生产的问题。另外在一年前，风暴刚刚要起来的时候，很多的东南沿海和广东沿海靠出口为主的企业，靠加工为主的企业，当时由于人民币和美元汇率差的变化生存不下去。其实，按道理这些企业的老板早就应该看清楚，两、三年前，这个趋势就已经非常明显了，他们的净利润率也就是百分之二、三、四，这个汇率稍微一调整，他就受不了了。这样的情况下你还等什么，还不想办法，哪怕关门做新的事，也是新的办法。一个企业不能蒙着打，要想着打。后来，我们明白过来，我记得是在八十年代末的时候，我们联想提出来我们自己不能蒙着打仗，要想着打，提出来制定战略。把这个定战略作为一个旗帜，这也是我们自己的一个做法，除了有一个长期的愿景之外，在这个愿景之下，应该也一个中期目标，比如三年，一般的企业我觉得五年，因为这个形势的发展很难控制。三年的中期目标应该可以做到的，有了这个目标以后，要决定实现目标的路线。然后要有具体步骤，接着是组织架构等等。

我这里讲讲路线，如果路线没讲清楚，那就又是蒙着头了。这个路线我解释一下意思，联想刚出来的时候，就是科学院给了二十万块钱，我们拿这个钱以后，就不知道应该怎么办好，资金很短缺。因为在当时二十万块钱，你说在今天买猪肉，或者买鸡蛋，这个二十万可能比当时买的多，但是如果买我们的生产工具，这个二十万块钱就没有现在的二十万买的多了。当时，二十多万块钱不到一个多月就被人家骗走了十多万，还是被江西妇联的一个女士骗走了。当时的环境就是这样的环境，我们又不是属于国企类型，不是属于计划经济内的，国外的企业也没有更多的进入中国，也没有教科书，是完全不知道怎么干。后来琢磨来琢磨去，我们自己用出卖净脑力的方法，在中关村街上有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们可以做这个。拿这个钱积累了起来，第一年积累了九十万人民币，我们就开发了一款产品，叫联想汉字系统，当时的电脑和现在完全不同，是没有汉字的，你要在加了汉字系统以后才有汉字出现。汉字在往里敲的时候，有各种敲法，有五笔、有拼音，今天大家打的时候，打一个中字，会出现中国、中将什么的，这个就是联想，这个是我们发明的，我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个汉字系统插在电脑上，替人当代理卖电脑，由于我们有了这个汉字系统以后，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了，慢慢在卖电脑的过程中，我们知道了什么是市场？客户需要什么东西？我们内部怎么管理？这时候我们才开始想要办以后自己的电脑厂，希望我们自己生产自己品牌的电脑，因为我们都是科学院计算所的才敢这样做，当时想有我们中国人自己做的PC，那是最高的褒奖了。所以我们自己走的路是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了自己的研究院，这条路我们是倒过来走的。因此，在九十年代以前的时候，我们内部曾经有过争论，说我们是不是应该先从技术角度投入，做产品卖，还是说先学会了卖，然后我们了解了市场再来做技术，我们自己选择的路线是贸工路线，倒过来做，这样在今天可能是不适合的，但是这个对我们是适合的，我们认为是一个路径。在座的如果年龄大一点，而且对电脑了解的人知道，当然对联想做贸工路线在业界也引起了很大的讨论，但是我们坚持这么做了，我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。

刚才讲的对供应链的认识，对成本费用如何削减的认识，如果不是先做过一段，冒然上来就做机器的话，这些我们肯定做不好，完全没法和国外的企业竞争。第二个路径，信息产业领域内多元化发展的路径。在九三年左右，中国房地产热，中关村只要赚钱的都做房地产，我们联想也卷到这里面。那年代从海南到福建，都有一些到我们中关村推销地皮的，我们也进入了两个城市，正在谈的时候，我们开会冷静下来考虑，重新研究我们干吗要做这个地产？我们到底缺什么？我们要做什么？后来决定：我们要做的就是电脑，而且要做成一个世界知名的品牌。93年的时候我们还是相当困难的，虽然赚了一些钱，但是离世界品牌还很远，真正做房地产的话，我们就完全不是现在这样做电脑的公司了，把这个事想明白了以后，我们就坚定不移的，坚决只在信息产业领域内多元化，有我们自己的品牌，超出这个范围我们坚决不做。后来，也有当成笑话说起来很遗憾的事情。比如民生银行，刚一开始募集资金的时候，在工商联组织下募集资金的，我当时在工商联已经担任副主席了，最先征求入股不入股的是问我们，我们根据原则说不入，我们坚决做电脑，当时入的人后来赚了一百多亿的，后面当然有很多投资股市的机会，但是我们所有人都不后悔，我们能做的、想做的、有目标、有愿景、有路线，坚定不移的做成功，就感到很高兴了，好事情不见得都是你的，路线是一个纪律，保证了我们按照方向做。

再说一个例子，就是以国内市场为主的例子，98年的时候，那时候国内提倡向海外进军，国际化的道路等等，那时候我们自己已经开始向国外东南亚、香港派人。先从东南亚开始，暂停这个事情，是我在98年的时候和联想高层一起到台湾访问，看到台湾的制造企业，做电脑的企业，研发能力、生产规模都不比我们差，甚至比我们强很多，但是没有一家能在国际上打品牌的，都是只能做代工，原因是什么呢，就是本土市场太小，出国要打出牌子来实在是很需要底蕴的事情。我们就想到中国是得天独厚的地方，那时候我们中国国内的增长率远远高出全世界，我们干吗离开中国到国外去，于是就撤兵了，专注做中国的业务，这一点现在看来，也是非常重要的，这样才奠定了后来我们走出去的基础。所以，刚才我说的这些例子，就是指的路线的重要性。

每个路线都有具体的步骤。每个步骤下面都要有人领军，要有组织架构，要进行调整。这里说一个我们做战略失败的例子。2000年的时候，联想进行了分拆，把联想分为两个，我从董事长CEO的位子上退下来，只当联想的董事长，CEO由杨元庆担任，神州数码也有另外人担任，当时杨元庆接过联想以后，也考虑到当时联想在中国市场的份额已经到了28%左右，已经比较高了，比二、三、四名加起来还多，这样就觉得，再有大的投入在中国市场到底前景怎么样，决定在中国开展多元化经营。他这个多元化也是信息产业内多元化，只不过分拆以后，多元化的另一部分，做代理和做软件系统集成部分分到了神州数码，杨元庆这块本来是专注做PC的，那年是网络运营商非常盛行的时候。同时，我们又觉得自己兵强将广，当时联想的股价也比较高，我们有一些钱，就考虑做多元化的考虑，于是也请了国际上知名的最大的咨询公司，帮我们做了战略方案。但是，做的结果是不成功的。不成功的地方就是新的业务没有长起来，自己的本职业务PC这块市场份额开始下降，主要是受到了戴尔公司的强烈冲击。戴尔从九十年代中期开始以直销的模式，从美国打到欧洲，所向披靡，无坚不摧，一直到了中国，到2000年前后的时候，离我们还是有很大距离。但是就在2001年、2002年就迅速跟上了，而且利润率比我们高，在这种情况下，2003年底的时候，我们由杨元庆召集管理层开会，大概一个多月的时间进行讨论，战略调整为什么不成功的原因，我今天看，其实就是在战略制定的时候，忽视了资源的调配，要做什么看的很清楚，对某些资源想的很清楚，但是忽略了一个非常重要的资源，就是领导人精力的资源，这话怎么说呢，联想电脑做的很成功，是在94年杨元庆组织事业部以后，到2000年之间，联想是以事业部的形式管理，作为事业部的总经理，杨元庆对电脑业务的感觉极好，就是对客户的需求，对销售的方式，对定价，对内部的人员使用都是有特别好的感觉，所以一路下去以后，下面的同事非常服气，在团队中有非常高的威望。但是当要进行多元化经营的时候，比如用事业部的方式管理更多的事情，这些事都归他管理的时候，是不是感觉还极好，那就是另外一回事了。顺便说到，今天的联想的格局调整了，我自己在分拆的时候，把联想分拆，我自己到联想集团上面的控股公司，联想集团跟别的教法不一样，他是下家，控股公司是上家，控股公司除了联想、神州数码，还开了一个新的业务，我们现在有一个比较大的投资管理基金管理公司，做投资业务，我自己就在联想控股有限公司里面当总裁，最近又回到联想集团，形成了这么一个格局，这个格局本身是可以进行多元化的，这是什么意思呢，这完全是子公司的形式，他们都是非常专业的，我在上面是什么呢，实际我是对他们的一个投资公司，我只是有人监管他们而已，这种形式跟一个事业部的方式是完全不一样的，事业部的方式比如说我就是这个公司的CEO，下面有一块是做电脑的，一块是做代理分销的，一块是做房地产的，整个的资金盘子，财务是在我总部控制的，战略制定在我这里控制，人力资源在我这里控制，这个我就觉得很难做，试想到年底开一个大会，你要开一个全公司的会，有几万人。这边是制造工人，那边是管理基金的人，合在一起会都很难开，那整个人力资源调动的话就很难，这种情况我觉得是不太可能的。我了解几个做多元化比较成功的公司，都是和组织架构有很大的关系，如果这个老板一定要亲自拍板的话，我相信这个公司想各个方面都做的很好是不容易的事情。

而当时联想集团的状况，就是杨元庆用事业部的方式做了多元化经营，出现什么情况呢？出现很多不是重点而是难点的题目，到他那里要花很多的时间思考，结果主业出现问题的时候，他无能为力，没有时间认真琢磨怎么应对。把这个事情想透了以后，03年底重新调整了战略，决心提出专注，就把多余的东西搬开，剩下来的就是专注做电脑，同时准备向海外进军。再下来发生的事情就是在04年，那一年我们做了两件大的事情，一件事情是后来大家都知道的，就是跟IBM的谈判，谈了整整一年。另外一件事情，大家不太知道，但是对我们有至关重要意义的，就是04年和戴尔大打一仗，市场份额大大提高，站稳了脚跟。戴尔是做什么的，他原来是专做大客户的，就是像银行、证券公司、大的企业，消费类的客户占的份额比较小，由于长期做大客户，他可以为大客户定制，整个的利润率也比较高，虽然招标的方式价钱可能很便宜，但是长期买下去以后，整个都会比较高，而大客户也不太会在乎，到了后面他就打到了中小企业，进到我们消费类领域了，所以就发生了矛盾。在04年有很多评论，业界认为联想是没法跟戴尔道的，因为03年的时候我们是节节败退，我把这个事也研究了，研究戴尔到底怎么做的，他的利润怎么来的，就研究了一套办法，我们到底有没有可能双线作战，又做大客户，又做消费类产品，这两个有什么不同，就是对行业本身要吃透。大客户那头我们叫前端驱动，就是客户那端，他要什么，你要为他设计什么，为他生产，有一套为他服务的体系。而消费类客户，就指的是大家，老百姓买电脑，还有中小企业买电脑，那是后端驱动。微软当时出了窗口第七版的时候，因特尔出了什么新的CPU的时候，我们怎么组合成更好的电脑，怎么去宣传，从后端推动，这两个体系不一样，如果把这两个体系混为一个的话，效率就很低，如果完全分开做的话，成本就会提高，我们就研究这个事，研究完了以后，就弄成两端分开，中间能重合的尽量重合，必须分开的就分开，这就需要非常高的执行能力，要不然这里面会产生大的问题。

联想确实是执行力非常强的公司。04年初的时候，我们公司还裁员了，联想在那时候，没有并购IBM之前很少有那样的状况，军心也不是很稳，而且我们的代理商以为我们要做直销了，所以也有一些不稳定，我们那时候坚定不移，执行力非常强的把这个事情做的很成功。我记得在第一季度、第二季度的时候，业绩还不怎么好，为什么现在老提这个股价的事，因为那边在和IBM谈判，谈判的时候，买IBM的企业，本身一半是现金，一半是股票，如果股价跌的话，就等于多付很多钱，所以很希望这头跟我们配合好，结果到了九、十月份以后，效果逐步显现出来，后来就越来越好，到了一、二月份的时候，就较上一年大幅度增长，后来就形成了基础。到现在，在中国市场里面，我们一直站在前列，和那年的奠定基础是很有关系的。这一点我想说明的是什么呢，就是在制定战略的时候，一定要把执行力，把具体的步骤想清楚，不然光知道想怎么做，而没想到你能不能做到的时候，有时候会出大问题。

我再说一下带队伍。一个企业有了很好的战略以后，能不能很好的执行，实际上是知和行的问题，知要知道怎么做，行是另外一回事，有点像解放前东北战场打仗的时候，毛主席和林彪指挥东北战场，在长春战略的部署是围点打援，把长春包围住，然后打援军，这个战略的设计是没有问题的，但是后来出现了一些狙击战。如果这个该守的守不住，该攻的攻不进去，整个战略是没有办法打的，为什么解放军特别能打呢，他确实做到了爱打仗，会打仗。实际上带队伍的内容，企业也是一样，怎么让员工热爱公司，愿意积极工作，把每个人的追求跟公司目标弄一致，这个是很重要的。还有是会打仗，作战有序就是组织架构，组织架构如果不合适，也做不好。我是军事院校出身，刚才王石说他当过兵，我是1961年上西安军事信息工程学院，当然主要学的是雷达，作战有序、组织架构也是要研究的。一个企业如果要让员工热爱企业好好工作的话有两条，一个是激励，有长期激励，有短期薪酬等等。另一个是文化，一个企业里面文化的建设对企业是不得了的事情，我还是先说一个故事说说文化的威力。联想98年的时候，对供应链有深刻认识了以后，就决心做ERP，但是当时很多大企业里面做ERP的几乎没有什么，当时我们准备买的是SAP的软件，请的咨询公司是德勤，当时做ERP一定是需要一个软件和咨询公司，因为我们完全不知道怎么做，咨询公司告诉我们说，做ERP成功的可能性很小，很重要的原因就是经常发生法人代表意志不统一的情况，就是一个公司里面有好几个最高领导，这些领导的意见不统一。而做ERP无非是让你的一切都按最合理的做法变成程序，以软件的形式固定下来，但是这个事本身必须得到一个统一的意见，如果大家意见不统一，据德勤跟我们讲它以前的例子，桌上说的都很冠冕堂皇，但是下面想的是另外一回事，永远想不到一起去，这个事就黄了。我们研究了以后，认为我们没有这个问题，而且当时已经认识到，如果不把ERP做好的话，后面很难在这个行业里面跟国外企业竞争，认定了觉得我们能做，所以就下了决心做这个事。于是在整个公司里面做了动员，把各种情况想好了，调集人开始做，结果做到了半年左右的时间，负责人是一个女同志，跟我说柳总这个事做不下去了，我们这个任务不可能按时完成，原因也很简单，ERP中有一个业务流程重组，就是原来你采购的业务是这么做的，现在要重新组，形成软件输入到机器里，你的生产要重组，所有的都要重组，为什么做不到呢，是因为业务流程重组里面必须是第一把手亲自到场才能定，因为你要把以前的否定了，新的东西进来以后，你第一把手要确认，而且业务又是互相相关的，你采购跟销售跟研发有自己内在的关系，别人动的时候，你这个地方同意不同意，也要一把手定，当时每个部门都不可能派出一把手，来的都是二、三把手，所以这个事就屡屡定不下来，好不容易一个事情统一了，另外一个领导一翻牌，就都翻牌了，来两、三回以后就觉得这个事确实做不下来。这个事说了以后，我们采取了一个办法，召集全公司的各部门总经理开会，从全国各地，马上全部过来，大概二百多人，开会的时候，我只是简单的讲了一下重要性，因为以前都讲过，不必重复了，只是说明了一下结果，如果ERP不能按计划进行，对公司带来的后果是灾难性的，以前的体系破坏，新的体系定期不能完成，我本人将受到什么惩罚，直接负责的常务副总受到什么惩罚，一直到下面，坚决处理，会开的很短，开的很严肃，很快结束了。结果按时按点完成了，对接的时候很好。事情怎么做成的呢，把这个事情定下来以后，白天他们一把手在外面做业务，晚上会到ERP上加班，连续两、三个月，人熬的不象样了，发生了各种各样的事情，但是事确实做成了，当然做好了以后，论功行赏，当时整个公司充满了自豪感，不管多困难的事我们都能克服。这真的是一种文化的力量。后来联想花了一年多的时间，找专家整理，我们的文化怎么形成的的，我们后面怎么发扬，我们就总结出来了两个方面，我这里简单的说说，各个企业不完全一样，这只是我们的体会，第一个是核心价值观，这个所有的企业一定是不一样的，核心价值观的意思就是说，大家认为什么是对，什么是错，什么能做，什么不能做，这个在企业里面应该是一样的，我相信一个国家一个民族都应该有自己的核心价值观，这个民族才能是一个蒸蒸日上的民族。在联想里面，就把核心价值观定义为，现在是联想控股。每一层下面的子公司里面，除了以这个为主以外有的还有他自己的子公司文化，这个里面有企业利益第一位、求实进取、以人为本等等，这里就不多说了，我主要讲讲求实，我最早带出的一帮人都是做科技工作的，有一部分还是科学家，做事情的时候确实有这样的，开会说八点开会，十一点能开就不错，来了以后任何一件事情当时答应了以后，他们给你说很多的理由，这样就弄的企业完全没法运作，其实特别是制造业，像一个军队一样，很多事情需要好几个部门同时做，同一个时间同时做，比如今天的会，里面任何一个环节出了毛病，都会对整个会议产生影响。所以求实是一个非常重要的事。我们就把求实认为是三件事。

第一，目的性强不强是求实的一个重要内容。很多事做的过程都忘了目的，我们经常说的话是一眼看到底，你做的事到底想干吗，比如我刚才说的例子，96年时候我们一门心思做电脑。

第二个内容是坚决不能自己骗自己。这个也是求实的一个内容，尤其是当有些事情，比如领导定的没那么清楚的时候，大家都说好，我自己也觉得不错，到最后这个事就做不成，企业和军队一样，真的要非常实事求是的对待问题。

第三个是强调说到做到。说到做到本身不仅态度的问题，而且包括了能力的问题，你答应的事，你本来态度是以为可以完成的，但是你实际能力不够，一样不能完成，效果也是一样的，我这个求实也包括了诚信，联想为抓求实，是从细节抓起，其中一个典型的例子是在联想开会不许迟到，二十多个人的小会，如果有迟到者的，没有请假的，进来以后要罚站五分钟，这时我们停下来，看着你站五分钟，然后开会，我自己被罚过三次，也很不容易了，我是90年定的这个规定，我开了无数次的会，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，还有一次是在酒店里面，我遇到中科院长，没有办法，只有宁可罚站也跟他把话说完了。形成这个规定以后有什么意义呢，我们发展到现在这样的规模，从不同的单位，从学校、从别的企业过来的，带着不同的文化聚集多一起，使大家知道规矩就是规矩，不管是谁，都不能碰，要么就不定，定了就要执行。

在联想有天条，就是不许谋取在企业以外的利益，从89年到99年，送到司法机关的人大概有十一、二个，当你受贿或者贪污的时候，他们是毫无怨言的，因为我们公司是一视同仁的。这样一来公司里面就真的有规章制度，对谁都一样，各位很多是民营企业家，民营企业家有时候也是把企业利益放在第一位吗？有时候也不一定，有时候在自己的家庭开销会在公司的账面上走，有时候员工会有意见，其实这个也不利于公司的发展。我们联想就规定，自己的子女不许进公司，我们是搞计算机的，自己的子女也搞计算机，都进了公司以后，就怕管不了，但是企业有这样的现象，比如大的客户，或者有的领导同志推荐一些他们的孩子什么的到我们公司来，遇到这种情况，我们就研究应该怎么处理，第一还是要进行笔试，要有一般的考核，然后对这种带有特殊照顾性的，必须有三个副总裁同时签字，表示不是为了谁的个人私人关系，而且进来的人，在公司里面绝不让人知道，我们也不通过他走他家里的关系，为了公司的管理可以一视同仁，使得这个公司真的能够保证像原定目标前进。

所以当这些公司文化建立起来以后，企业的能力和执行力就非常强，以人为本在我们这里称之为发动机文化，我是最高的领导，我是一个大发动机，我的助手，部门经理是小的同步发动机。什么是齿轮呢，发动机文化的意思是你也是发动机，你不是齿轮，不是润滑的很好的齿轮，齿轮是上面定好了，你下面只管执行，发动机是你这个部门在这个规划里面起什么作用，把接口对号了，你的目标责任是什么，权利是什么，做好了什么样，做不好又是什么，下面的就由你设计，当然上面也检查机构，免得不能同步，这样就使部门经理注入了非常强的责任感和成就感，就总能做出来非常好的事情。

联想提倡“三心”，任何一个员工都要有责任心，不管你做什么工作的，责任心是基本的，到了中层以上的干部，你除了责任心以外，还要有上进心，你得希望做更大的事，或者说挣更多的钱，你总之要有奔头，这样的人才能被选拔为中层干部，到了核心领导层，这两件又不够了，我们还要求有事业心，要把联想的事业当成你的命来做，在现在的企业里面，家族企业是很有特点的，因为一代代往下传是有事业心的，如果是职业经理人，这时候事业心就很重要了。联想就是希望变成一个没有家族的家族企业，那怎么办呢，除了精神的激励之外，物质上必须有长期的激励，得到期权和股份，要不然这个企业就很难盈利。

我当董事会主席的时候，有一个强烈的感觉，现在国际上很多大的公司，由于上市以后独立董事很多，代表的都是小股东，在整个董事会里面没有大股东，还有几个PE，以回报为目的的股东，这样的企业很难有愿景，CEO非常容易形成内部人控股，就是企业可能做的很大，花销很大，但是长期的建设没有，你看这次金融危机的时候，美国出事的企业，都是没有真的大股东的公司出事的。我拿这件事情跟美国几个大的公司的董事长讨论过，他们都说不出来可以反驳我的理论，只是说这个已经形成了美国企业的一个状况，真的有愿景的，还是谷歌、微软、思科，这些有大股东存在的，给我最大的刺激的是从HP并购康柏开始的。所以从联想文化来讲，还是要以人为本，把个人的追求融入到企业中去。

我简单再谈几句关于联想现在的状况，主要讲联想集团了，因为大家都特别关心联想集团的状况，联想并购了IBM是04年的事情，08年的时候联想并购前的营业额是130亿美元，08年扩大到169亿美元，整个的并购应该讲是成功的，在这个并购前，我们大致考虑有三个大的风险，一个是关于品牌的风险，我们买了这个公司，主要买的是这个品牌，就是ThinkPard品牌，如果中国人当了股东以后，国际上的大客户还买不买这个品牌，心里没数。第二个考虑是员工，买的时候当时有一万多国际员工，他们会不会因为中国人入股以后就不干了。第三个是磨合，高层的中国人和外国人能不能很好的在一起，领导这个公司越做越大。现在的结果来看，反复讨论以后，当时积极主张干这件事的是杨元庆，我当时坐的董事长位子，当时都是反对的，因为觉得这个风险太大，我们谈这个事情的时候，有两个国际的咨询公司，一个是高盛，一个是麦肯锡，咨询到四月份之前是不要金钱的，四月份开始就要钱了。所以我们四月份以后就要下决心，同意买还是不买，最后我们开会说不同意，管理层就急了，于是就继续讨论，决定继续花钱找咨询公司做，但是不一定买还是不买。比如说品牌的问题，当时和咨询公司以及被买方研究以后，如果把公司总部设在中国，可能就会有比较大的风险，因为哪怕是双总部，所有的人员，对外有接触的人员都不动，这个客户未必会有这么强烈的感觉，另外动员了两千个员工接触客户，说明这个品牌没有变化，我们当时买的ThinkPard是终生，IBM是五年，但是现在我们没到五年，三年就换成联想了，说明这个品牌是成功的，特别感到高兴得是我们买到了一支很强的技术队伍，因为IBM电脑相当于汽车中的奔驰，是最高档的产品，这个里面人的设计思路和我们设计电脑的思路不一样，需要东西方文化的交融，这个队伍是很大的财富。但是有一件事当时是有担忧的，我们当时买这个公司的时候，感到有一个大的问题，就是关于磨合的问题，我们之所以敢买这个公司，就是认为杨元庆所带的这个队伍，对这个行业本身的认知是相当深刻的，因为我们是写菜谱的人，从小到大都是我们自己研究的东西，研究的很透，所以敢动手买，但是真的买了以后，一出山，杨元庆就当这个CEO的话，这个还是冒了很大的风险，因为国际的商业环境还是有很大不一样，我们中国是通过门市部、大卖场，国外完全是通过卖场，还有团队不一样，外国的员工和中国的员工怎么管理。第一任CEO是IBM派出的，当时他们说你买我们的公司，就要这个人当我们的CEO，我估计大企业里面也有它的人事矛盾问题，来了以后肯定不合适。所以，来了半年时间就挂了，懂企业还是不懂企业是很重要的，你不是懂的还看不出他有什么问题，换他的时候，是因为这个董事会里面有大的PE公司，他们没有形成一个中国和美国的矛盾，这个问题就这样解决了。第二任的CEO是从猎头公司请的了，这个就不具体讲了。

柳传志的领导实践分析报告篇2

分析报告

Dreaming Zone小组

工商0995班

柳传志的领导实践分析报告

通过对柳传志的领导实践案例的阅读，我们大致了解了联想集团的前身由来，以及重点是柳传志对管理公司而总结出来的“管理三要素”，也就是建班子、定战略、带队伍的问题”。

其中让我印象深刻的是“柳传志指出，要想在今天的中国当个好总裁，还要具备对中国环境适应和改造的能力”，也就是要正确认识中国的国情，我认为这是领导权变理论的一个很好的体现。联想集团是在中国处于这样一个含义丰富的社会主义初级阶段中发展起来的，领导者要考虑到企业所面临的大环境和小环境，以及处在中国特殊环境下所要面临的特殊问题，这个是从国外的管理经验中学不来的，所以要求管理者要具备更加高的心理承受能力和环境洞察能力还有人际关系能力，以便在合时的时机作出合适的决定。

在管理联想的过程中，柳传志还形象鲜明的提出了两个精彩的观点——鸡蛋论与盖房论。所谓鸡蛋论是说从不适宜的环境下孵出的小鸡的生存能力和竞争能力要比适宜环境下孵出的小鸡强,而且由于数量较少而占有较多的资源.在适宜的环境中只要是鸡蛋基本上都可以孵出小鸡,这样鸡的数量的绝对增多给资源的分配和市场的竞争提供了较大的压力。鸡蛋论形象的反映了企业要发展,必须分析研究周边的环境。一方面促使环境与企业发展更加契合,另一方面企业要提高自身的竞争力。而房屋论是形象地把管理比喻成房屋的三个部分——屋顶部分是价值链的直接相关部分，也就是怎么去生产，怎么去销售，怎么去研发等；围墙部分主要是指管理的流程部分，如信息流、资金

流物流等；而地基部分就是企业机制和企业的文化层面了。所以，为了联想集团可以长期的发展下去，管理者这么多年来的工作就是研究屋顶和围墙部分以及怎样赚取利润和研究怎样把地基打好。以当时中国的国情来看,中国正处在由计划经济向市场经济转变的过程当中，这是一个转折时期，而不是成熟的商业时期。这时一个企业要想做好，一方面要在日常运营上下功夫，另一方面也要在企业文化的建立上投入相当大的力气。正因为联想有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，经营策略不停的调整，最终也能成功并健康发展。

关于影响领导有效性的因素我认为有这么几个方面：领导者的个人能力、领导者的人格魅力威望以及企业环境与企业制度的有效性。首先，领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效率，所以领导者要本身具备足以令人信服的条件；其次，领导者的自身所具备的人格魅力，一个开朗，热情洋溢，动力十足，勇于克服困难的领导人，必定会影响员工以某种方式活动，并树立威望，影响着员工积极性；最后营造良好的领导环境，培养积极的企业氛围。严格的管理制度，是领导有效性的基本客观条件，一个好的管理制度，一个好的公司文化氛围，是一个公司走得长远的很重要的因素。

在中国这种特殊的文化背景和社会背景对企业来讲是一把双刃剑，既是机遇，又是挑战。我觉得中国文化关系上讲究人情，社会关

柳传志的创业故事：中年奇迹篇3

柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。”

40创业

柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”1984年，科学院办科技展览，赵zi阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵zi阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵zi阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。

至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”

立意高远

1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是zousi。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。

领导

仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。没有追随者的领导，除去职位威严的外壳和驱使手下所犯下的错误以外，所剩下的无非是用一官半职吊吊别人的胃口。不可否认，一官半职也能吸引不少追随者，但这属于官僚机制中的权术范畴，不在我们讨论的企业领导行为。确立领导地位其实就是争取追随者。

柳传志争取追随者的方法很简单——取信于下属。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。领导人争取追随者有两个关键步骤：一是，要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意义；二是，要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。

现代领导理论认为：领导是一个有时间性的过程，不是一个终生制的职位。意思是说，领导是对某个事件的领导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。这以后，如果你还想做领导，那么，你就必须为下一个事件重新争取追随者。柳传志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的远大事业尚未完成，所以，柳传志的领导行为也不会结束。柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”

“在R＆D(中文译意)方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”

建班子，定战略，带队伍

柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

定战略的主要内容是：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。”