以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文

以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文

以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文 篇1

【关键词】业绩评价体系平衡计分卡

一、企业业绩评价体系的演进

企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。企业业绩评价是企业管理中的重要内容，既为企业未来发展提供了方向，又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。从业绩评价的产生和发展过程来看，社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。

企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。大致可分为三个阶段：

（一）成本业绩评价时期（1 9世纪初—2 0世纪初）

这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本，用成本指标对成本业绩进行评价。早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这种业绩评价带有统计的性质。伴随着资本主义手工工场的出现，成本会计的第一次革命到来，出现了较为复杂的成本计算和业绩评价，追求如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润。19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，成本会计迎来了第二次革命。1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标，形成了标准成本业绩评价方法，真正实现了成本的全过程管理。

（二）财务业绩评价时期（约2 0世纪初—2 0世纪9 0年代）

20世纪初，资本主义由自由竞争过渡到垄断竞争的稳步发展时期，为了加强资本所有权控制和公司内部控制，以协调内部多种经营活动，需要提出更为有效的业绩评价指标体系。1903年，美国杜邦公司的高层管理者设计了投资报酬率指标，并将其分解成销售利润率和资产周转率，即杜邦分析法。此后又逐渐引入了预算、税前利润、剩余收益净资产回报率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标。20世纪80年代，美国许多企业将着眼点部分地转向企业长期竞争优势的形成和保持，非财务指标在业绩评价中的作用越来越大，比如产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等指标被运用。但是，他们的注意力基本上还是集中于财务业绩，而不是其它。

（三）企业战略经营业绩评价时期（2 0世纪9 0年代—目前）

20世纪90年代，企业的经营环境开始发生重大转变，传统的财务指标由于具有短期性和易操纵性等特征，已越来越不能满足置战略于核心地位的战略业绩评价的要求。新时期的经济呼唤新的业绩评价体系的产生。1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿合作，用平衡记分卡作为企业战略经营业绩衡量与评价体系。平衡记分卡从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个方面对企业进行考察，财务指标和非财务指标相结合，强调企业可持续发展。

二、以战略为导向的企业业绩评价体系构建

（一）以战略为导向的业绩评价体系模型

我们通常所说的企业业绩或者绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织最终运营管理的成果，个人绩效，是个人是否按照公司要求和规则去做事。

业绩管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（战略目标和经营计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建KPI指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效回顾），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是业绩管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。

所以说业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人的业绩、最终实现企业战略目标。企业所有行为最终为创造业绩，业绩基于战略与执行两大要素，企业业绩评价体系的核心概念就是支持企业有效执行战略，达成最终绩效（如图1）。

（二）以战略为导向的企业业绩评价体系构建工具：平衡计分卡

1、平衡计分卡的由来平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰2011。09 77企业管理（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

2、平衡计分卡的涵义

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。

三、L企业以战略为导向的业绩评价体系构建并应用

（一）L企业背景介绍

L企业原来是一家贸易公司，主要以进出口贸易为主，近几年在战略转型方面进行了诸多有益尝试，大部分核心业务的经营内涵发生了很大变化，已成为横跨多个业务领域，涉及贸易营销、实业生产、物流运输等多个业态，组织架构层级复杂的集团控股型公司，原有的业绩评价体系已不能很好地适应业务发展的需要，甚至从某种程度上束缚了核心业务的持续健康发展。存在的问题主要表现在：1、业绩评价指标体系基本以收入和利润等短期财务类指标为主，缺乏对业务核心竞争力和持续发展能力等方面的关注；

2、不同业态的业务都以财务指标为标准进行“一刀切”式的业绩评价，无法突出不同业务的行业特性、转型阶段，不利于绩效考核的公平性，达到有效激励目的；

3、业绩考核方式“重结果、轻过程”，原有业绩评价和考核主要是依据经营期末的财务成果进行考评，缺乏对业绩实现过程的动态分析和控制；

4、各级管理者及员工薪酬与所属组织的绩效之间的关联不尽合理。

结合存在的这些问题，L企业对其业绩评价体系进行了全面改革。

（二）以战略为导向的业绩评价体系在L企业的应用L企业实施业绩评价体系改革的目标旨在紧紧围绕业务的战略发展诉求，形成从业绩指标设计、跟踪、评估到考核与激励的全面管理体系，从而有力地推动公司战略的有效实施和组织绩效的持续提升。

L企业业绩评价体系改革主要有如下举措：

1、加强组织绩效管理的机构保障结合对业绩评价体系进行改革的需要，公司在总经理领导下对预算及评价委员会进行了相应改组，委员会由分管战略、精益、财务、商务、法律、IT、投资项目管理的公司高管以及财务、人力资源、审计稽核及绩效管理等职能部门负责人组成，使委员会从专业构成上能有效保障公司对业绩评价的全面管理工作。同时，公司成立了专门的绩效管理部，作为公司预算及评价委员会的专门办事机构，具体负责组织和推动公司的业绩评价管理工作。

2、更新组织绩效管理的观念

L企业原有的业绩评价并未严格界定组织绩效与个人绩效之间的区别和联系。重新对组织绩效和个人绩效进行了梳理，明确组织绩效管理不以单纯的考核为目的，而作为公司董事会/管理层与下属业务部门定期进行绩效沟通、并推动行为改善的重要抓手，直接支持公司管理层更加全面深入地管控下属组织单元的战略及运营质量，以推动公司综合能力的构建，并动态实现战略实施所需资源的匹配，关键业绩指标也是事业总部CEO管理其业务战略执行和日常运营的重要工具。除强制性指标外，组织业绩指标更关注如何贯彻业务战略意图、实现业务可持续发展亟需培育的核心能力等，同时强调组织绩效从预设目标、历史水平和行业标杆三个维度进行评估，以全面客观地发现影响组织绩效提升的关键性短板，从而找准相应的行动计划。

在个人绩效层面，从公司总经理开始的各级管理层及员工的个人业绩考核指标将从各级组织绩效KPI指标中提取（或分解）出关键项，形成个人的绩效考核目标。在新的个人绩效考评体系中，个人绩效结果主要由个人绩效目标的完成情况决定，但是个人绩效激励方案还要在一定程度上与所属组织的绩效结果进行关联。

3、完善组织绩效覆盖面并尽可能量化目标业绩评价体系改革工作涵括所有组织，KPI指标分为三个层面进行，即公司、各业务单元和各职能部门。公司层面的绩效管理表突出公司整体的战略重点，旨在最大程度地驱动解决公司在实现跨越式发展中面临的一些关键问题，同时也关注公司长期发展所需建立的长期能力。比如产业类业务投资资本收益率、产业类业务竞争力提升、营销业务利润稳定率等指标。

各业务单元根据本部门长期战略规划及经营计划，在绩效管理表中体现了对公司整体战略目标的支持、所在行业的关键成功因素、业务单元战略重点目标及通用能力培育等。

同时，设计相应职能部门指标表。过去职能部门由于工作难以量化，更多地依靠公司领导层在年末的定性评判，缺少明确的绩效指标及日常跟踪管理。这次改革把职能部门KPI指标从基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升五个维度来衡量组织工作绩效，通过定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了对职能管理的绩效评估方式。

4、应用平衡计分卡建立更加平衡的综合绩效评估方法绩效管理表中的KPI指标设置力求客观公正的反映业绩成长，也尽可能综合衡量短期绩效与长期能力的合理平衡。业务单元从战略目标分解开始，运用平衡计分卡方法从财务视角、内部运营视角、客户视角及学习与成长视角来衡量业务单元的组织绩效。

以某业务的KPI设置为例，此业务战略更关注快速成长、通过全产业链整合成为行业领导者，通过对其战略实施的关键成功要素层层分解而得出了相应的KPI指标。例如，针对资本投资效率设置了投资资本回报率、针对工厂生产效率设置了产能利用率、针对供应链管理和可靠交付设置了交付质量差异和完美交付比例等KPI指标。因此，KPI指标体系的设计体现出公司对组织绩效的关注重点从较为单一的财务回报逐步向更为平衡和全面的业绩评估与管理进行转变。

5、突出不同业务的业态和行业特点业绩评价体系设计从指标和权重两方面来区分不同业务的行业特性以及战略定位。KPI指标设计中除了通用财务类指标，还包括不同行业的关键成功要素；公司层面的KPI指标设置明确区分了综合产业类业务和营销类业务的战略定位，对于产业类业务更注重资本投资回报率和竞争力提升，而对于营销类业务更注重盈利的稳定增长和健康的现金流贡献。另一方面，不同业务单元的关键业绩指标权重反应了公司对不同业务单元的战略定位。

职能部门关键业绩指标的权重在一定程度上反应了各部门职责定位侧重点的不同。基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升等五个纬度不同的权重设置，既反应了各职能部门当前在管理规程及制度建设上的优化需求，也反映了不同职能部门在未来业务运营及战略支持上的职责定位的不同。

6、强化组织绩效管理的过程控制和持续改善业绩评价体系改革的重点在于改变过去单向评价式的绩效管理方式，注重通过定期的双向互动、偏差分析及纠偏措施动态跟踪来完善业绩管理的过程控制手段，突出绩效实现过程中的业绩分析、绩效导向与持续改进。在某种意义上，组织绩效管理相对淡化考核，强化自我差距分析和自我完善，并通过绩效回顾方式驱动各级组织的行为改善，持续提高企业的综合能力。

（三）以战略为导向的业绩评价体系应用效果L企业通过业绩评价体系的改革达到了一些可喜的效果：1、聚焦战略、打造企业软实力。结合企业长短期发展目标、内外部管理诉求，针对战略推进关键成功要素建立起KPI指标体系，多维度评估企业发展软实力，有助于培育核心竞争力。

2、传递压力、强化责任意识。通过组织（部门）内部对KPI指标的分解，把组织绩效转化到部门绩效、落实到员工个人绩效。通过层层分解与传递，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识，并引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

3、整合信息、完善内部管理。把KPI与日常管理做对接、健全与完善对日常工作质量、效率的数据统计口径、管理跟踪渠道，以监控运营的健康程度。

4、提升绩效，促进管理改善。通过内部的绩效回顾方式，分析造成关键指标差距的管理原因、挖掘内部改善机会、及时调整经营策略、动态修正目标。

以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文 篇2

一、以战略为导向的内控体系建设实施的背景

1. 适应国家政策、顺应宏观形势的必然选择。

根据“十二五”国家进一步改革公共卫生投资机制、医疗卫生服务体制和医疗保障制度, 加强公共卫生服务体系建设的发展趋势, 陕药集团必须把握新机遇、顺应新形势, 积极应对产业政策新变化、迎接经济环境新挑战, 以战略为导向, 不断加强内控体系建设, 增强综合实力, 提高发展水平, 巩固提升陕药集团在全省医药行业的龙头地位, 引领全省医药产业不断发展壮大。

2. 实现跨越发展、转型升级的内在要求。

“十一五”以来, 陕药集团紧抓国家西部大开发的机遇, 围绕构建“一年奠基、两年起步、三年发展”三步走战略, 顺利完成了“十一五”规划各项目标, 产业布局基本形成。为实现“十二五”时期跨越发展, 突破“由管企业到管股权、由管生产经营到管资本运营”两个根本性转变, 只有坚持巩固推进“一个中心、三个支撑点”战略目标, 借助不断完善陕药集团内部管控体系手段, 才能实现企业管理现代化、科学化和规范化, 为全面协调可持续发展提供有力保障。

二、以战略为导向的内控体系建设的内涵和主要做法

1. 科学编制实施规划, 明确发展思路与目标。

(1) 建立组织体系, 确保规划的合理性。集团设有专门部门负责战略管理工作, 经过反复研究讨论, “十二五”发展规划经决策会议研究通过, 并组织召开专家论证会进行可行性研究, 经集团董事会审议批准后颁布, 同时上报陕西省国资委。 (2) 开展研究分析, 保障规划的科学性。认真分析自身发展优劣势和宏观环境中的机遇挑战, 结合集团发展愿景和使命, 提出“十二五”发展思路和各阶段、各方面的发展目标。 (3) 颁布实施“十二五”发展规划。在陕药集团系统内正式颁布“十二五”发展规划纲要, 进一步明确陕药集团“十二五”期间的发展思路、发展目标、重点工作和重大项目, 为陕药集团找到新的工作着力点和发展突破口。

2. 健全目标管理, 强化全员责任意识。

(1) 科学测算集团目标, 协调确定企业目标。按照陕药集团“十二五”规划要求, 研究分析集团整体生产经营计划, 收集、整理各企业主要指标预报值, 结合“十二五”规划目标和经营管理实际, 测算提出陕药集团经营业绩目标值, 经决策会议批准后上报陕西省国资委。结合工作实际, 在与各企业负责人充分沟通的基础上, 协调确定各企业年度和任期经营目标和重点工作, 并与各企业签订年度和任期责任书。 (2) 按照不同考核期间, 分解细化目标任务。制定陕药集团“十二五”、任期和年度各领导、各企业和各部门的重点工作, 制作集团公司年度目标任务分解表, 确定责任人和完成时限。真正做到将集团整体目标分解落实到各个层级, 逐步形成涵盖年度、任期、“十二五”三个时间维度, 涉及集团领导、企业、部门和员工四个层级的目标管理体系, 确保“每项工作有专人负责、每位员工有专项工作要做”, 为陕药集团战略目标的实现提供有力保障。

3. 实施管控制度, 优化基础管理标准。

(1) 明确管控模式核心与定位。陕药集团管控模式设计的核心原则是价值创造, 结合整体战略, 强化战略管理控股职能定位。战略管理控股是集团化管控中集权与分权相对均衡的管控模式。在集团管控模式下, 集团本部的职能定位包括战略管理中心、资本运作中心、人力资源中心、支持服务中心和运营监管中心, 权属企业定位为利润中心。集团对权属企业实行分类管理, 具体为:居于重要地位的控股和参股企业为管理重点, 采取股东会相对集权的管控模式, 以防范重大风险;对居于次要地位的控股、参股企业以及政策性投资企业, 采取股东会适当放权的管控模式, 以提高决策效率, 适应市场竞争。 (2) 修订管控制度, 正式颁布实施。管控制度修订小组广泛征询内外部意见, 反复进行沟通反馈, 对各项制度及各部门职责、岗位设置进行研究讨论, 并组织有关人员对各部门提供的补充修订意见进行会审, 进一步完善各项制度。制度修改达百处, 新增制度13项、删减2项、较大调整2项。最终, 形成共计92项、48万余字的企业管控制度, 强力颁布实施。 (3) 全面推行制度, 持续补充完善。为落实各项制度, 提升集团管控水平, 2013年全面开展推行制度工作, 成立推行小组, 负责推行、监督及结果考核奖惩, 落实工作责任。明确推行目标, 分宣传培训、监督落实和整改提高三阶段分步实施。要求各单位和各部门定期开展学习培训, 加强宣传, 形成人人了解、人人执行的良好氛围, 促进逐步实现制度化、日常化和规范化的管理目标。持续推进管控制度修订, 根据工作实际, 向各部门征询制度修订意见, 进一步提升制度的针对性、实用性和可操作性, 进一步明晰责、权、利, 集团管控体系逐步得到完善, 管理标准更加具体、明确。

4. 加强过程控制, 确保完成目标任务。

(1) 坚持跟踪问效, 确保战略执行。加强重大事项督办, 按照集团领导班子月例会工作安排, 定期发送《督办工作通知书》, 启动重大事项日常督查并及时做好督办情况通报, 积极推动各项重大决策, 加快重大项目进展。强化外部政策研究。根据发展需求, 集团成立政策研究室, 专门负责经济政策和行业政策的研究分析工作, 加大政策研究力度, 及时把握环境变化, 并根据变化对发展战略进行相应调整, 确保发展战略与行业发展趋势和企业发展方向相适应。 (2) 及时开展运行分析, 动态了解经营情况。按季度组织召开经济运行分析会, 及时了解各企业的主要经济指标完成情况、重大项目进展情况、需要集团公司协调解决的突出问题等, 有针对性地协助企业采取应对措施。加强内部运营监控。2013年成立专门的企业运营部, 实时监控战略实施情况和企业运营状况, 及时发现并解决存在问题, 确保企业良性健康发展。按月及时编制统计月报, 动态了解集团公司及权属企业目标任务完成情况和经济运行状况, 及时发现突出问题, 找准关键点, 协助企业积极采取有效措施防范各类风险。抓好阶段性目标的修订和调整。

5. 加大考核力度, 发挥激励约束作用。

(1) 开展权属单位经营业绩考核。根据年初签订的经营业绩责任书, 结合经审计并经审核的企业财务决算报告、企业负责人总结分析报告、职工对企业负责人民主评议结果和企业负责人经营业绩述职情况等, 对各权属单位年度目标任务完成情况进行综合考核, 表彰奖励优秀权属单位, 增强集团公司的管控能力, 促进陕药集团整体经营目标的实现。 (2) 强化集团本部进行绩效考核。汇总各部门年度业绩材料, 形成考核资料汇编和目标任务评价表, 根据“贡献度”和“任务难度”两方面对部门目标任务完成情况进行考核评价。对中层与员工年度业绩、职业能力和职业态度进行综合考核与评价, 根据年度绩效考核结果, 得出个人绩效考核等级, 并作为绩效改进的依据, 促进员工责任意识与团队意识的提高, 建立健全以责任与激励为导向、以团队业绩为重点的绩效管理体系, 提升集团目标管理水平和运营效率。 (3) 加大考核成果奖惩兑现力度。在科学评价权属单位、机关各部门和员工工作业绩的基础上, 进一步体现业绩和收入关联程度。对于年度重点工作和专项任务中表现出色, 做出突出贡献的权属单位授予总经理特别奖, 充分发挥了考核的激励和约束作用。

三、以战略为导向的内控体系建设的实施效果

1. 集团整体的管理水平有效提升。

严格企业内部管控, 强化企业内在素质, 逐步规范各级股东会、董事会、监事会和经理层的权责, 改进权属企业董事会、监事会成员委派和薪酬管理办法, 加大法人治理结构指标考评力度, 形成制衡有效、运转协调的经营机制。以全面推行集团公司管控制度为抓手, 积极实施对标考核和精细化管理, 扎实有序推进投资、产权、财务、审计等基础管理工作, 形成符合现代企业制度的管控架构, 管理水平得到有效提升。

2. 集团整体的转型创新步伐加快。

通过开展以战略为导向的内控体系建设, 集团出现了重大项目带动趋势加快, 企业转型升级进度加快, 科技资源整合步伐加快。截止2013年申报政府项目24项, 其中省市研发项目5项, 重点研发项目19项, 申报国家发明专利5项, 陕西省专项1项, 科技投入占主营收入比率为1.51%, 较2012年的1.14%增长了0.37个百分点。集团权属企业新药中心跃居省国资委监管企业十大研发平台, 西安正大被认定为西安市企业技术中心, 中研所的陕产中药倒卵叶五加道地特性及其应用项目获得了“陕西省科学技术二等奖”, 新药中心的中药研究与新药创制创新团队获得了“2013年西安市科学技术进步奖”。

3. 集团整体的发展实力显著增强。

以战略为导向的企业业绩评价研究 篇3

关键词：战略 业绩评价体系 平衡计分卡

一、文献综述

（一）国外文献综述

近年来，西方管理会计界对于以战略为导向业绩评价研究方兴未艾，出现了一些较为成熟的战略导向的业绩评价模型。主要有Stern-Stewart的EVA业绩评价体系、Kelvin Cross和Richard Lynch的业绩金字塔、Robert Kaplan和David Norton的平衡计分卡。

EVA业绩评价体系是美国Stern-Stewart公司所提出的一种业绩评价与激励体系。它的目的在于使企业经营者以股东财富最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。EVA（Economic Value Added）即经济增加值，它的核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。将它用于衡量企业价值的增加量，与传统的业绩评价体系相比，具有鲜明的特点和明显的优越性：EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需要做出适当调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营业绩扭曲现象；将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，一定程度上克服了经营者的利润粉饰行为；同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者业绩的测定和分析工具。

但是， EVA指导的战略充其量只是财务战略——在一定程度上，它仅能揭示业绩的财务动因。EVA除了关注财务资本之外，并没有关注一些非财务资本。

Kelvin Cross和Richard Lynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价体系。为了强调总体战略业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔，通过业绩金字塔可以看出，战略目标的传递过程是多级瀑布式的，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。

根据美国诺顿研究所主持，由美国石油公司、FMC等公司参与的课题研究成果，卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡思想，平衡计分卡是对企业业绩评价实践的提炼和升华。这一评价体系将财务与非财务指标有机结合起来，综合、全面、系统地评价企业的经营业绩，克服了单一财务指标体系的不足，有利于战略性竞争优势的正确评价和管理者的正确决策，体现了企业的战略目标。

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价体系。平衡计分卡从财务、客户、内部流程及其他三个方面的非财务指标来取得这种结果的动因。平衡计分卡中的非财务指标全面考虑了所有利益相关者，并对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽阐述，解决了经营管理中业绩评价指标之间关系混乱的问题，有助于把注意力集中到战略目标上来，有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。本文认为，平衡计分卡的提出给企业战略管理和业绩评价带来了革命性的变化，实现了业绩评价从衡量工具到战略管理工具的成功转型。

（二）国内文献综述

我国理论界对企业战略业绩评价的研究起步比较晚，自1999年企业战略业绩评价问题开始引起理论界的关注以来，我国理论界对于EVA和平衡计分卡的研究掀起了一股热潮。刘力、宋志毅（1999）、谷祺（2001）、孙铮（2003）、张纯（2003）等学者对于EVA的理论基础及其在我国的应用进行了不同程度的研究，杜胜利（1999）、白蔚秋（2001）、张蕊（2002）、林俊杰（2003）等学者对平衡计分卡进行了较深入的研究。

王化成、刘俊勇和孙薇在2003年出版的《企业业绩评价》一书中，将业绩评价划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式，并以每种模式中最具代表性的方法为例进行了分析讨论。对于模式的划分，既是对前人理论研究和实践的总结，也为理论创新和务实发展提供了思路。同時，提出了中国企业业绩评价的对策，对企业内部评价和外部评价进行了问题分析，在此基础上分别对内部和外部评价提出了对策。

刘俊勇、孙薇在2007年出版的《企业业绩评价与激励机制-战略执行的观点》一书中，提出了以战略执行为导向的企业业绩评价与激励机制的框架。以平衡计分卡为主线将企业业绩评价与激励机制的技术与方法进行了系统的阐述，对平衡计分卡进行了多角度的创新理解，对平衡计分卡与企业其它管理工具之间的结合运用进行研究。

纵观国内外文献可以发现：国内关于以战略为导向的业绩评价问题的研究和国外相比还存在较大的差距：一方面，国内相关文献多半是介绍和评述国外的一些主要研究成果，缺少自身对企业绩效评价问题的研究和创新；另一方面，国内研究的文献中对企业评价指标的选择和评价方法问题的探讨居多，但缺少一些实证研究和个案剖析。

二、以战略为导向的业绩评价体系构建

通过前面的论述，可以看出，传统的业绩评价存在着缺陷或不足，已逐渐被战略为导向的业绩评价体系所取代。但同时我们也认识到，无论哪种战略为导向的业绩评价模型都有其局限性。这就需要我们在借鉴这些最新研究成果的基础上，将它们结合起来运用，站在企业战略管理的高度，来构建符合企业战略管理要求的业绩评价体系。

以战略为导向的业绩评价体系建立原则：成本-效益关系；有用性；适应性。

以战略为导向的业绩评价体系构成要素：评价目标；企业战略；评价主体；评价对象；评价指标；评价标准；评价报告；评价方法。

以战略为导向的业绩评价体系指标设计的基本思路：业绩评价指标体系设置既要考虑企业组织内部各项影响战略经营成功的重要方面，更要考虑外部环境对企业经营具有重要影响的因素。为此，指标体系的建立既应包括财务指标，又应包括非财务指标；既应有定量指标，又应有定性指标；既考虑企业生产经营活动的结果，也考虑生产经营活动的过程。

以战略为导向的业绩评价指标体系的主要构成：

比较完善的战略为导向的业绩评价指标体系应分四个层面：财务层面评价指标、客户层面评价指标、内部流程层面评价指标以及学习和创新层面评价指标。

（一）财务层面评价指标

在财务层面指标中，主要考虑企业的获利能力和现金流量、资本保值增值、资产周转速度、经济增加值（EVA）、股東增加值（SVA）和财务安全等指标。

（二）客户层面评价指标

1、共性客户指标

客户层面常用的指标包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额。这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果。

2、个性客户指标

对于任何一种竞争战略，企业都应当设计代表其客户价值主张的业绩评价指标，与不同客户价值主张直接相关的指标为个性客户指标。

表中列示了不同客户价值主张的目标和指标：

（三）内部流程层面评价指标

企业有许许多多的内部流程，但是按照创造价值周期的长短，可以将内部流程分为四大类，即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。这四大类内部流程具有不同的目标，对这些目标的衡量形成了内部流程层面的评价指标。例如：交货及时率、合格率、战略客户数量、服务水平、技术排名、新市场项目数量、环境认证等。

资料来源：刘俊勇、孙薇，《企业业绩评价与激励机制》，北京，中信出版社，2007

（四）学习和创新层面评价指标

公司创新、提高和学习的能力是与公司的价值直接相关的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多的价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，实现其战略目标。主要指标有反映人力资本的战略能力、反映信息资本的战略信息以及反映组织资本的文化、领导力、协调一致、团队工作等。

三、以战略为导向的业绩评价案例分析

（一）公司概况

G公司由国有独资企业A集团公司控股，成立初期的市场定位是为地区电信业务发展提供一揽子服务，主要从事代营、代维、通信工程、通信产品销售代理等业务。通过几年的打造，公司在通信服务方面取得了一定的品牌优势：拥有各类通信运营商的营业网点近40个；拥有强大的通信产品销售网络；拥有多项通信工程施工资质；与各区地方政府及各通信运营商建立了良好的合作关系；形成了具有企业特点的服务理念等等。

（二）G公司现行业绩评价中存在的问题

1、业绩评价的观念和定位存在严重错位：G公司目前的业绩评价功能等同于绩效考核，并没有从战略管理、改善公司业绩的高度来看待业绩评价工作。没有认识到业绩评价的最终着眼点是为了提高员工和组织的业绩、提升员工和组织的长期发展能力。

2、业绩评价体系设计存在问题：G公司现有的业绩评价体系是模糊的、零散的、不成系统的，并且执行力度非常有限，没有发挥出业绩评价应有的作用；业绩评价体系在设计上存在的最大的问题是单方面强调对业绩的评价，没有充分重视评价前后的工作，也就是说从评价目标的设定到计划的实施控制，以及在过程中的信息收集和反馈活动未能得到重视，缺乏系统性的规划；在业绩评价体系设计方面缺乏科学合理的评价标准，对评价标准的设定主要靠主观经验。

（三）运用平衡计分卡思想设计G公司战略为导向的业绩评价体系

在具体设计评价指标体系前首先要明确公司战略，在此基础上找出影响战略的关键成功因素，才能设计出科学合理的平衡计分卡指标体系。G公司战略成功的关键因素有：技术水平因素；服务质量；人才素质；内部流程；客户关系；盈利能力等。以上所有因素都贯穿了一条因果关系：股东价值增长，必须提高盈利能力；而提高盈利能力必须要有长期可发展业务；要有业务必须使客户满意；要使客户满意，必须改善内部经营流程提高服务质量，而这又需要相应的技术力量和高素质的人才力量。

综合所有关键成功因素，可以为G公司设计出涉及四个层面的战略业绩评价指标体系：

以上指标是对G公司整体战略目标进行分析后得出的一些关键指标，应当注意的是，企业要将战略目标分解落实到分公司层面、部门层面及员工层面，而在设计出各个层面的平衡计分卡并进行业绩评价时，应根据实际情况进行指标筛选，有针对性的进行下达并确定合理的评价标准，才能真正发挥这些关键指标的作用，这也是战略业绩评价体系有效运行的前提条件。

为了对G公司的战略业绩有一个综合的评判，需要在单个层面评价的基础上，对不同评价指标赋予适当的权重，计算出评价指标体系的综合加权平均值，即G公司的战略业绩评分。对于权重的设置可以采取专家打分、调查问卷等方法实施。具体操作，可以组成由高层领导、中层管理人员及一线员工构成的评分小组进行逐项打分，求得加权平均数后得到权重。

四、结论

随着企业规模的扩大和经营环境的变化，企业管理战略化，以战略为导向的业绩评价体系是企业实现战略管理目标的必然选择。以战略为导向的业绩评价是业绩评价在战略层面上的体现，是战略控制的主要手段、关键内容和核心体系；它是按照企业战略目标设计响应的评价指标体系，根据特定的评价标准和方法，对业务战略及职能战略的实施情况及是否达到企业总体战略目标的要求进行的综合判断。

通过对G公司业绩评价体系的个案分析，我们可以得出一些共性的认识：企业运用以战略为导向的业绩评价体系，因其是以企业战略目标为评价目标、将企业的战略目标化为日常行动，而使企业战略控制更具实际可操作性。其主要有以下几方面的优点：

1、以企业战略目标作为评价目标后，将有利于企业努力找出关键成功因素，从而层层分解落实战略目标，建立适合各个评价层面的关键评价指标。

2、以战略为导向的业绩评价体系地有效运行，将有利于企业重塑内外部管理流程，努力构建与之相适应的组织机构和决策机制。

3、通过业绩评价将战略思想灌输到企业的各个层面，将有利于企业打破不同部门和经营单位之间的隔阂，避免个别利益影响整体利益的现象。同时，企业员工不再置身于企业战略目标之外，从而将自己的个人职业生涯与企业紧密联系在一起。

4、以战略为导向的业绩评价运行体系，涵盖了企业预警和反馈机制要求，将有利于企业加强事前、事中及事后等各个阶段的战略控制和调整能力。

5、以战略为导向的业绩评价体系的运行，将有利于促使企业更充分、更有效地运用业绩评价结果，从而带动员工激励等一系列相关机制的及时合理制定。