人力资源部年度kpi

人力资源部年度kpi（共8篇）

人力资源部年度kpi 篇1

序指标类号 型 内部营6 运类

考核目标 具体指标 指标说明

书面化的制度和流程所占的百分比

数据来源 指标定义/计算公式(已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程)*100%

考核周期

范围 权重

制度建设

制度和流程的书面化比率

需要书面化的制度和流程数量

员工工资7

薪酬管理

出错次数

员工绩效

8绩效管理计划的按

时完成率

员工绩效

9考核申诉

处理及时性

招聘空缺

招聘管理职位所需的平均天数

1人员编制

控制率

员工四险

福利保险一金办理1

2管理的及时性

和计算出错率

公司员工

3培训管理 培训完成率

4员工对培

训的满意

(错误发放的工资次数/发员工工资发放

放的工资次数)*100%的出错人次数

工资发放记

/发放的录

(错误发放的人数工资人数)*100%

及时完成的业绩计划数量占绩效考核的应完成的业绩

记录及绩考(按时完成的绩效考核数/

计划总数的比核计划

绩效考核总数)*100%

例

及时处理的绩效考核申述占申述记录(按时完成的考核申诉/考

申述总数

核申诉的总数)*100%

当年所有空缺职位招聘平均招聘记录

空缺职位总数/招聘空缺职

时间

位所用的总天数

公司人员编制工作记录及的控制适度

实际人数/计划编制人

人员计划

（数)*100%

(错误办理的福利次数/办

员工四险一金员工福利记理的福利次数)*100% 办理的及时性录和福利保(错误办理的人数/办理的和计算出错率 险缴纳记录

工资人数)*100%

(按时完成的人数/应办理的总人数)*100%

公司员工培训

计划的按时完培训记录

成情况

(按时完成的培训数量/培训计划总量)*100%

员工对培训的培训评估记对员工进行培训满意度调

满意度 录 查的算术平均值

度

员工劳动合同

员工劳动合同签订时间－按规定签订时间

劳动合同

5员工管理

签订、变更、续订和终止的工作记录及时性的管理(未签订劳动合同的员工/

应签订劳动合同的员工)*100%

员工入、离

职手续的员工入、离职

员工实际办理入/离职时间

－员工应按规定办理入/离

办理

公司内部

日常基础档案的完

工作

整性及数据更新的及时性

学习发

员工流失展类

员工流失

率

劳动生产人均运营

率

收入

部门内部部门内部20

管理

员工的满

意度

21员工培训 部门培训完成率

部门员工

培训参加

率

手续办理的及工作记录

时性

职时间

公司内部档案工作记录、的完整性及数档案记录及(已归档人数/应归档人

据更新的及时内部资料记数)*100%

性

录

自动离职员工人员流动报(离职人数/平均人的数量

表

数)*100%

当年公司的全

部运营收入与财务报表及全年员工平均人员统计表(全年运营收入/全年平均

人数之比

人数)*100%

员工对该部门的工作氛围、下属员工用对员工进行满意度调查的领导风格等的满意度评价

算术平均值

满意程度

部门的培训完培训记录

(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%

成情况

部门内部员工参加培训的情培训记录/培(实际参加培训数量/应参

况

人力资源部年度kpi 篇2

C企业是一个以农业与食品及风险管理领域经营为主业的大型跨国企业，其南通分公司的经营业务主要涉及大豆的压榨、精炼和淀粉产品的加工及销售。C企业对其战略目标的描述为：“到2015年，本公司将成为业界首选合作伙伴，并以拥有最优秀的人才而著称”，并进一步将这一目标分解为五个重点：以客户为重、创新、人才管理、合作和责任。可见，C企业不仅将员工的学习和发展看作实现公司战略目标的途径和手段，而是作为目标本身。自然，C企业南通分公司(为简洁起见，下文简称“公司”)年度培训计划编制的目标应该设定为满足组织运营及发展的需求，以及员工发展和成长的需求。在明确了上述目标之后，则应次第展开以下流程：(1)培训需求调查及分析;(2)培训方案设计;(3)培训效果评估及总结。

2 培训需求分析

培训需求分析是指通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

2.1 需求调查

调查分两方面进行，一方面根据公司的政策、战略目标、相关规章制度及各部门工作安排，理清公司方面各种例行及额外的培训需求，并直接列入计划。另一方面是员工的培训需求调查、鉴别、分析及确认，这一工作面广量大，相对复杂，下文将主要针对这一方面的需求分析进行讨论。据统计报表显示，公司所有职位中的83.4%为管理或技术岗位，对员工知识及技能的更新有一定要求;其余事务型岗位也对员工的责任、安全或创新意识有一定要求。同时，受企业文化氛围影响，多数员工都有视学习成长为工作组成部分的习惯。因此，员工乐于展现和讨论其培训需求，并懂得有效表达自身的培训需求，员工培训需求的调查方式是通过收集员工的年度《个人发展计划》报表中的相关信息来完成的。

针对调查的统计显示(公司的财政年度以5月为年底，因此通常于当年5月收集相关报表，作为下一财年的计划依据),2010-2011年度，所有员工均已填写《个人发展计划》报表，98.4%的人员对下一年度的培训需求有所规划，人均培训需求为1.97项(多数员工的培训需求超过一项)，经简单分类处理后大致归结为以下几类：岗位相关资格证书获取(占比10%)，岗位技能培训(占比37%)，英语技能提升(占比23%)，管理通识培训(占比30%)等4类。

2.2 需求鉴别

需求的鉴别工作一般由员工的部门领导采用座谈形式完成，所涉及内容包括确定其需求的准确表达、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部门领导而非人力资源工作人员主持该项工作，其原因有三：

1)人事行政部门人手有限，约谈所有员工将牵制过多精力，影响其它工作的开展，并且需求鉴别工作本身的进度也将变得缓慢，由各部门领导分别进行，效率更高;

2)由部门领导和员工直接探讨培训需求，可以增进彼此之间的沟通，使部门领导更深入地了解下属工作中的疑难、技能上的欠缺或者发展的志趣与方向，以便日后针对性地进行指导和协助;

3)部门领导对本部门业务需求更为熟悉，在培训需求的适用性和可行性方面，其鉴别更为准确，所提改进意见也更为中肯。

经过座谈讨论之后，培训需求鉴别基本完成，部门领导收集经修改的报表，与人事行政部进行交接。

2.3 需求确认

经过鉴别的需求应该通过员工与公司以书面形式进行确认，其过程为员工向公司递交经部门领导签署意见的培训申请，人事行政部对照公司规章制度及各部门预算额度予以审批。总部对于员工培训政策规定，普通员工每人每年预算为人均3000元，主管及以上为人均8000元，预算额度的审核以部门为单位，即单个员工可以突破其平均额度,只要其所在部门总培训额度低于所有员工的额度之和即可。经员工与公司双方确认的需求，即成为编制培训计划的依据及员工个人的年度培训目标。

3 培训方案设计

培训方案的设计主要遵循以下原则：

1)系统性，即将培训看作全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

2)制度化，建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

3)主动性，强调员工参与和互动，充分发挥员工的主动性。

4)多样化，即充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

5)效益性，培训是价值增值的过程，应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

3.1 培训方式选择

基于上述原则，在培训方式上可以根据公司内外部条件，进行灵活的选择，可供选择的形式有：在职培训、内部培训、外部培训、继续教育等。

岗位技能提升培训，因其与员工的本职工作关系密切，可以选用在职培训或内部培训的方式，培训讲师通常由业务娴熟的内部员工或部门领导担任。英语能力的提升及以资格证书获取为目标的培训，一般由员工本人或人力资源工作人员寻找相关社会培训的供给信息，选择合适的课程，进行外部培训。管理通识的教育，在所有从事管理类岗位的员工中拥有广泛的需求，因此采用内部培训的方式。少量以获取学历为目标的培训需求，一般由公司资助部分学费，采取继续教育的形式，此类需求在本年度并无出现，故不单独列出。管理进阶的培训，通常采用外聘外部咨询公司专业讲师至公司进行培训。对于专业技能提升方面的培训需求，一般为需求者寻找外部专业培训咨询公司的公开课。

3.2 培训内容及实施流程设计

对于外部培训及继续教育，人事行政部对培训时间、期限及结果等相关信息进行跟踪即可;在职培训的内容及进程通常由部门领导制定和掌握，人事行政部所作的主要是与部门领导进行必要的沟通。显然，对于以上各种培训方式的内容和流程，人力资源工作人员的职责在于关注与跟踪而非设计，因而在此不作赘述。人力资源工作人员的主要设计任务在于内部培训。

内部培训设计遵循5W1H准则：

What——根据需求分析的结果，确定需要组织何种内部培训。按照内容区分，内部培训一般分为两类：标准培训和非标准培训。标准培训通常包括内容相对固定、历年来需求人数众多的培训，或者公司规章制度所规定的例行培训，如管理基础培训、沟通技巧培训、安全教育等。非标准培训的内容相对冷僻，或者年度需求数量较少，一般根据历年累积需求，不定期开设。

Why———论证开展该内部培训的必要性、可行性与经济性，如果论证通过，则列入培训计划，否则考虑其它培训形式或递延到下一年度。

Who———获准开设的内部培训必须确定培训组织人员、受训人员、联络人员与培训讲师。

Where———培训的地点或场所，由培训组织人员根据培训的参与人数、课程所需的教学设施、场所租用价格、交通条件等因素，依据性价比最优的原则统筹确定。

When———这里的时间包括培训之前确定所有相关事项的系列日程、培训通知的时间点、培训的开始时间、培训中的各种时间点、培训结束时间以及培训效果总结评估时间等。

How———在各种准备工作完成后，培训实施过程中，培训组织人员的主要任务，包括培训过程的互动、跟进、考勤、相关服务的落实与安排、意外情况的处理等。为保证培训平稳有序进行，并取得预期效果，培训组织人员须对培训过程中可能出现的各种困难有所估计，并制定相应的应急处理方案。

4 培训效果评估

培训效果评估分以下两个方面：(一)对培训本身，即其组织状况及课程内容的评估;(二)关于员工对受训知识、技能接受程度的评估。准确及时的评估，有利于总结培训的得失，找出相应的原因，作为改进的依据。

4.1 对培训本身的评估

对培训本身的评估通常采用问卷调查的形式，即在培训完成后，向受训者发放问卷，调查关于课程及培训组织的满意程度。问卷因具体培训而有所不同，但大致包括如下方面：

1)对课程难易、深浅程度的评价;

2)对培训讲师教学能力、教学方法的评价;

3)对培训场地、设施及其它配套服务的评价;

4)对培训组织者协调、沟通能力的评价;

5)对类似培训的建议。

人事行政部在收集问卷后，尽快统计各方面信息，并将信息反馈给有关方面，例如向培训讲师或其所属机构反馈关于教学方法的意见或建议;向场地出租方提供关于场地布置、设施供给及其它服务的意见或建议等;各种评价也可用作今后对相应事项作选择时的决策依据。

4.2 对接受程度的评估

关于受训员工对培训知识或技能接受程度的评估方法较为多样，常用的有座谈、测试等。

对于某些全员参与的例行性内部培训，通常采用测试的方法来评估培训效果。根据测试时间及测试对象的不同，测试分为以下几类：

1)全员正规测试。即在培训结束后立即或者某个预先通知的时间对全体受训者进行测试，以检测受训者的接受效果，这种测试方法可以检查并促进受训员工在培训中的学习态度;

2)随机测试。在事先不作通知的前提下，对随机抽取的部分受训者进行测试，该方法更有利于检查普通受训者对于培训知识或技能的实际掌握状况;

3)志愿测试。在不作事先通知的情况下，对测试对象不作指定，采用现场志愿报名的形式，对志愿者进行即时性的测试，此类测试通常对参与者或成绩优良者有一定物质奖励，可以调动员工在日常工作之余自觉复习相关知识或技能的积极性;

以上3类测试可以结合所培训内容的特点，因地、因时、因人选择。

对于部分接受程度不适宜量化考核的培训，可以采用部门领导与受训员工座谈的形式进行评估。座谈的内容或问题通常是开放性的，多数涉及受训员工通过培训所获得的技能或素质提升，对于培训的心得体会或感受等方面。相关部门领导可以通过谈话，了解员工的成长及收获，以增进彼此的沟通，并对员工的技能状况或发展方向有更深入的了解。

5 总结

凡事预则立，不预则废。要做好人力资源的培训开发工作，收取良好效益，使企业的培训成本获得预期的产出，就必须设计一份完善、合理的培训计划。在制定培训计划的过程中，需求分析、方案设计、效果评估是其中的关键环节，牢牢把握这些环节，才能使培训得以平稳、和谐、有的放矢地开展与运行。

参考文献

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[4]郭维维.企业培训的组织形式及发展趋势[J].企业经济,2002(9).

人力资源部2012年度工作计划 篇3

为加强公司人力资源部工作的计划性及制度执行性，人力资源部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司2011年相关能收集到的资料为基础，制订出人事行政部2012年工作目标及计划。

一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等

建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册 规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，员工从进入公司到岗位变动，从日常考评到离职，人事行政部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性。

二、劳动合同管理

做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度工作计划的重点是

1、劳动合同签订，续签、终止及时性；

2、员工转正及时性；

3、劳资关系（劳动纠纷次数、原因等）；

4、档案管理完整性等描述。

三、员工评价的收集

为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前经营状况，每月收集个门店人事评价表，对每个人进行考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。

四、人力资源人力需求计划。

（一）、人力资源人力需求计划目的1．根据公司现状，结合先进企业的管理经验，了解企业人力资源状况及需求情况，灵活选择聘用方式: ⑴.参加吴江地区的周六大型人才交流洽谈会，⑵.在吴

江人才招聘网上发布招聘信息，⑶.与劳务市场的中介合作把招聘信息放到中介那里请其代为招聘，⑷.内部培养，⑸.引进企业事业单位成熟的管理人才。并充分利用企业现有人力资源，吸引并储备一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的专业人才。

2.为人力资源管理提供重要信息及决策依据。

（二）、影响因素分析

影响本公司人力资源需求的因素主要包括以下两个方面。

1.公司的战略

企业的发展战略目标、发展方向、发展规模等是影响企业人力资源需求的重要因素，人力资源需求计划的制订应服从于企业的发展战略需要。

2.预期的员工流动

企业以往员工流动情况数据和当前员工状况对企业人力资源需求预测会产生重要影响，员工流动率是制订人力资源需求计划的参照依据。

（三）、数据收集与需求预测

1.数据收集

人力资源部组织开展2011年度人力资源需求调查，各门店应积极配合人力资源部，提供有关数据及资料。

⑴．人力资源部统计、汇总格门店人员数量、工作岗位情况以及人员培训、人员流动、人员变动情况等数据资料，为人力资源需求预测提供数据支持。⑵需求预测

1．人力资源部根据各门店填报《2011年的招聘计划表》和《2011年度标准配置表》分析，确定各门店人员标准配置。

2．盘点人力资源现状，统计人员的缺少、超多的情况。

3．统计预测短时间内未来可能离职人员，预测企业未来人员流失数据。

4．根据企业发展战略规划，以及各部门工作量的增长情况，预测企业未来人力资源需求量。

5．汇总上述数据，得出企业人力资源的净需求量，制作2011年度人力资源需求计划汇总表。

五、员工培训与开发

1、年度培训方案说明

随着公司发展，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，公司将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本年度培训方案的出发点。

2、培训需求调查与分析

为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，认真进行了培训需求调查，共发放《年度培训需求调查表》至各个门店，并收集至调查结果如下：

（一）对培训课程性质和方式

培训方式

培训性质

1、晋升培训

2、提升培训

3、其他

（二）提高能力培训（排名列前六位）比率 16% 68% 16% 门店自主授课 60% 70% 53% 至公司上课 40% 30% 37%

1.企业文化培训，2.员工手册培训，3.六常法培训4.前厅技能培训，5.厨房技能培训，6.六星级心态培训

通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，制订本年度培训方案。

（三）、培训指导思想

1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。

2、门店经理即培训师。各门店经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各门店经理考核的重要内容之一。

（四）、培训目标

1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。

2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。

3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。

（五）、培训内容

根据参加培训人员不同，分为：晋升培训、普通员工培训和新员工岗前培训。

（1）晋升培训

管理人员的晋升培训培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对企业经营

管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。

培训方式有以下几种：

1、选择内训参加公开课方式，总部中层经理、各门店总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能；

2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态；

3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。

（2）普通员工培训

员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。培训方式有以下几种：

1、全体员工参加公司企业文化和其他方面的培训;

2、充分利用公司图书室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读2本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。

（3）新员工岗前培训

新员工岗前培训主要针对公司新进人员，由公司对新招聘员工进行新员工入职培训，采用课堂学习（4个小时）的方式，使新员工认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。

六、其他人事管理工作：

1、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性；

人力资源部年度kpi 篇4

2010年是收获的一年，是我们飞速发展的一年。今年，本部门在公司领导的正确指导下，在全体员工的共同努力下，紧紧围绕公司创业、创新、创造的“三创”主线，努力学习，积极工作，同心协力，努力完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。

一、积极学习，不断开拓

在思想上，我部同志积极学习了“三个代表”的重要思想，积极参加了

委组织“植树”和中心组织的“两思”教育活动，并结合本职本岗的实际进行讨论，不断提高认识，做好工作；组织参加了“市一年一小变”成果展览，参加了市科委举办的纪念中华人民共和国建国56周年的文艺演出；出版了公司黑板报期；组织公司全体的干部职工参加了全市的普法考试，全部成绩优良。

二、考核工作方面

认真做好公司干部职工的绩效考核工作。在完成2010年的年度考核后，继而进行了2010年第一季度的工作考核，在公司领导的带领下，参加了每个部室的工作小结，了解掌握部门领导对职工的考核意见和对下一季度的工作要求，促进了各部室的工作开展。

三、人力资源的管理和调配方面

1.为了实现中心对服务公司的“减员增效”的目标，先后将摩托车、自行车保管站两幢大楼的清洁卫生工作转向由社会化服务机构承担，使服务公司的临时工大幅减少

人；同时重新调整核定临时岗位的设置，使原来多人的临时工队伍减至

人，并与之签订了劳动合同；为了充实加强公司的综合档案室管理，返聘的一名优秀的退休档案管理员；及时为公司

名同志办理了调入公司一系列的手续；给产业服务公司的名职工签订了劳动合同，保证了公司为进驻科技企业服务的正常工作。

2.草拟公司机构改革和部门调整的方案，制定了各部门和岗位的职责，在公司班子的领导下，组织实施双向选择上岗，一定程序调动职工的积极性和创造性。

3.较好地完成了公司职工 2010年度工资标准的调整和职工正常晋升工资的工作，完成了2010年增加职工生活补贴的调整工作。

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4.制定实施《公司引进奖的管理规定》；

《公司安全防火管理规定》；

《公司劳保卫生用品管理规定》；

《公司具办公用品管理规定》。

5.在实施孵化服务项目逐步社会化中完成了中心摩托车、单车保管部和中心大院清洁卫生工作的对外发包工作，取得初步成效。

6.加强了公司的安全防火工作，除由公司总经理与各部室领导签订领导防火安全责任书外，还与进驻的 多家企业签订了防火安全责任人书。组织实施了节假日的安全值班和定期的安全检查。两个领导干部和一个专职安全员参加管理培训班的培训学习。

7.及时做好了公司和服务公司职工的社会养老保险、住房公积金的年度调整审核工作，职工的社会养老保险金、住房公积金比上年度有所提高，做好职工公费医疗的办证、补证、更改医院等手续。制定实施了《公司公费医疗记账单的管理规定》，协助中心工会组织探访慰问困难、生病、生育的职工（家属）人次。

8.按照规定完成了公司的党务、廉政、干部、工资、财务、职工教育人员变动等一系列的月度、季度、年度统计报表。

9.参加了在上海召开的全国

工作年会，并及时将年会的精神和

部

副部长的重要讲话精神传达到公司每个干部、职工，以推进创新工作。

10.严肃认真过细地做好文书工作，一年来，收文、送办、催办的文件

份。完成公司党务、政务等方面的会议记录、会议纪要共

份。严格执行公司用印批务的规定，为公司把好各种印章使用的关。

四、计划生育工作

建立了公司计生档案，组织育龄夫妇进行了一年一次的计划生育例检工作。办理了一名辞职职工的计生关系转移手续，并主动与街道沟通联系，共同做好计划生育的宣传教育。全年共出了挂图式的计划生育墙报若干期，确保了公司计划生育、晚婚、晚育、节育、独生子女办证率和投保率等 7个指标全部 100%达标。

关键绩效指标 (KPI) 初探 篇5

关键词：绩效考核,绩效指标,关键绩效指标 (KPI)

绩效考核是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一, 也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。近年来, 几乎所有管理者都开始在谈论绩效考核的重要性, 希望可以通过绩效考核的量化管理全面提高企业绩效。而KPI (关键业绩指标) 的建立, 使企业的绩效指标的设置与企业战略挂钩, 企业只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键业绩指标, 这是绩效考核历史上一次有意义的创新发明。

KPI实施目的是为了持续的增强公司的竞争力和取得高效益而建立一种机制, 在企业的内部运行过程中体现企业的战略。KPI的实施不仅是企业对于员工的一个约束工具, 更重要的是有利于企业实施其战略。KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI一般具有如下系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性的特征。传统的绩效考核结果往往并不理想, 主要是由于定性多于定量, 打分随意性很大, 不能正确地体现考核的公平性和客观性, 丧失了考核本来应该发挥的激励作用。用KPI法把考核因素设置成便于考核并与企业的战略管理联系起来的标准指标, 才能使绩效考核发挥它应有的作用。

二八原理是KPI的理论基础, 这个经济学原理出自意大利经济学家帕累托, 意思是在一个公司的运行过程中, 部门和员工20%的关键行为完成了80%的工作任务, 而这20%的关键行为成为高绩效的关键。二八原理清楚向大家指出, 绩效考核的重点应该集中在关键的过程和结果上, 即关键绩效指标才是考核工作最应该关注的重点。比如一家公司财务部的主要工作内容的是编制公司的财务预算, 监督各项目的财务状况和审计工作等, 相对而言, 员工的沟通能力, 领导才能就不是关键行为, 关键指标就该从关键行为中提取, 这样更能反应出员工的工作完成情况和质量。

实施KPI考核可以通过以下三个步骤进行, 第一, KPI考核首先需通过战略目标的解剖来确定企业各机构和员工个人需要完成的工作。在整理规范公司目前的绩效管理体系, 以及对公司的企业文化、绩效管理、管理风格等现状梳理好情况后, 再进行企业战略目标的分解是最行之有效的。了解企业的背景和情况, 有利于找出其目前绩效管理中存在的不足和问题, 这是设计出于企业相匹配的、有针对性的绩效管理系统的先决条件。在整理出整个企业的战略目标后, 根据整体的目标再分解出各个部门科室自己需要完成的目标, 根据部门目标制定出的员工个人目标才是最适合企业发展需要的。此时, 只要每个员工, 每个小环节都能圆满的完成自己的任务, 整个公司的任务就能顺利完成了。第二, 设定KPI考核指标。一般而言, 确定考核指标需要设计问卷调查来了解员工的主要工作和现状, 而问卷的设计可以参考岗位说明书。KPI指标的选择可用鱼骨头法在绩效考核的所有指标中挑选出5-8个最关键最能反应员工主要业绩的评价指标。第三, 关键绩效指标的审核。工作的成果是否是企业需要的、是否可以测量和证明这些关键绩效指标、不同的评价者对同一个指标的评价能否得到一致的结果、是否80%以上的工作内容都被这些指标所涵盖、是否还有可进步和提升的空间等都是审核关键绩效指标需重点考虑的问题。

KPI是一种很有效的设置绩效考核标准的方法, 对企业的人力资源管理的发挥了很重要的作用, 运用它设计出来的考核指标具体, 可观察, 便于考核, 覆盖了员工的大部分主要工作内容, 最关键的是, KPI与企业战略相联系, 支撑了企业目标的实现, 有利于进行科学有效的全面考核。但实际上有些关键因素毕竟还是无法量化的, 我们应该在考核中以量化考核为主, 辅以定性考核, 让考核方案越来越完善, 起到更好的激励效果, 最大限度的发挥绩效考核的作用。

参考文献

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[6]胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施[J].工业技术经济, 2003.

银行人力资源部上半年度工作总结 篇6

一、2011年上半年主要工作回顾

今年以来，人力资源部紧紧围绕省、市联社和农合行总体工作目标，结合当前农村信用社改革发展形势，以学习贯彻落实科学发展观为指导，以提高员工政治理论和业务技能综合水平为重点，以庆祝建党90周年和创先争优活动为载体，力求人力资源配置最优化，促进农合行业务快速发展，主要做了以下十一个方面的工作:

（一）理清工作思路，拟订全年工作方案。

制订了《2011年**行人事工作意见》、《湖北**行2011年员工培训方案》、《**行重要岗位员工轮岗和强制休假实施办法》。

（二）强化队伍建设，切实做好全行干部员工的年度考核工作。

一是今年1月完成了对全行员工和网点班子的年度考核工作。二是积极配合市联社考核小组完成了对本行领导班子的年度考核，本行班子成员均被市联社考核评定为称职或优秀。

（三）围绕合规建设和行风评议不断规范员工行为 全面落实推广市联社网点文明规范服务“4+2”的实地培

训导入模式，今年2月末，全面完成了30家 “网点文明规范服务标准化导入”工作，于3月开始转段，对前期“网点文明规范服务标准化导入”工作进行固化。经过持续开展优质服务导入、培训、考核，全行各网点的服务环境、服务形象明显改观。

（四）做好新员工招录工作。按照省联社的统一部署，4月组织开展了2010年新员工招录工作，通过认真制订方案、规范程序、审核资料、组织报名人员参加笔试和面试，确保了各环节规范、严谨、有序。在本行报名参加招录考试的共有171人，其中有14人被录用。

（五）做好全省养老保险统筹的移交工作。一是按照省、市联社统一部署，通过认真的清理和查证，完成了养老保险统筹支付部分的移交工作。二是2007年以前退休因为工龄有疑问、08年退休人员已一并移交到省社保。三是已经与农合行解除劳动合同的有12人，其养老保险的结转手续已有5人办理完结，其余人员正在陆续办理之中。

（六）落实全年教育培训计划。在广泛征求机关各部室意见后，科学制订了全行教育培训计划，并于3月正式启动。

一是强化对员工的合规意识教育。根据银监局“合规文化与执行力建设年”活动和省联社“合规管理建设年”活动要求，组织培训，提升员工合规意识。二是落实每周例行学习制度，确定每周三晚上为全行各网点集中学习时间，做到有记录、有笔记、有签到。三是重点加强对新员工的学习培训。年初制订了《**行新招入员工学习计划表》，为了检查学习效果，按计划在3月、4月组织进行了2次考试。以考促学。

（七）抓好对高管人员任职资格的申报工作。

根据案防工作的有关要求，1月份总部对13个网点负责人18名进行轮岗交流，通过大量的信息资料收集和整理，向银监部门及时报送了5人高管资格的申报资料。

（八）抓好党建和创先争优工作。一是调整了全行各党支部的设置，对支部的活动进行适时安排和统一组织，目前，全行设立了20个基层党支部；二是在省联社下达的发展计划内做好新党员的发展工作，从把握计划发展、严格程序、确保培养期满三个环节入手，确保了党员的发展质量。2011年全行共吸收发展预备党员3人，为党组织增添了新鲜血液；三是认真抓实创先争优工作：一抓全行基层党组织和党员对社会的公开承诺，全行20个基层党支部、155名在职党员全部签订了公开承诺书。二抓示范点斑竹当支行、章田寺支行及总部机关的创先争优工作，办宣传专刊等。三抓创先争优活动与庆祝建党90周年相结合，于6月22日组织总部机

关和城区网点85名党员上了一次党课；6月23日走访慰问老党员、老干部117人，共送去慰问金2.94万元和图书117册；表彰了先进基层党组织5个、优秀共产党员和优秀党务工作者23名；召开了一次入党积极分子座谈会。四抓创先争优活动与合规文化执行力相结合，开展了一次庆祝建党90周年暨合规管理建设年“我为合规文化建设添光彩”的演讲比赛活动，有35人参加演讲比赛。

（九）认真抓好重要岗位员工的轮岗和强制休假工作。上半年共计轮岗40人，完成率82 %；强制休假102 人，完成率30%。

（十）处理在编不在岗人员。通过反复沟通协调，今年上半年，对在编不在岗人员3人解除了劳动合同。

（十一）开展人事劳资的常规工作。一是按省、市联社要求对2011年退休人员进行申报核定；二是组织对干部员工进行适时调配，并按规定向市联社报备，上半年共调配干部员工21人，备案14人；三是将有关的奖惩、职务任免、学历、职称、年度考核等文件资料及时归档；四是抓好全员考勤管理工作，网点按月报送考勤表，总部机关按周通报考勤；五是做好全行医疗保险相关事务的管理工作；六是对员工因为岗位、工资待遇及劳资政策等方面提出的疑问适时进行调解和处理，并做好耐心的解释工作，并按政策规定为行领导决策提出合理的可行性建议。七是按照劳动监察部门的要求，完成了对2010年度的劳动年检。

人力资源部年度kpi 篇7

我记得之前我写过一篇《HR管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具》，这篇文章是告诉你们HR是可以考虑哪些点的，但是规划又应该如何下手？石榴姐依然喜欢简单粗暴，那就直接开始吧。跟着石榴姐学习必定经常听我说一个词语前了的，HR任何重大事件、战略都会有一个“前传”，在此处依然如此。

一、规划前传

1、了解公司战略并深刻体会

好，有HR小白已经开始询问了，战略高度那么高，我怎么了解。

很简单，石榴姐最喜欢以问问题形式来了解我们的思路，首先先问这几个问题并解答：

1、公司今年重点方向是什么？

2、通过多少年时间实现什么目标？

3、公司会不会有没有重大调整？

4、如果有调整是否和人力资源有关？

5、如果和人力资源有关，HR部门作为战略执行单位，是与哪方面有关？ 用人机制？系统搭建人力资源管理体系？晋升机制？薪酬是否会有调整？绩效考核管理年底是否形成闭环？培训结果的运用是不是已经到了极致？是否有更多运用机会并将培训体系进行完善？还有劳动用工风险方面是不是还有欠缺？是不是需要查漏补缺？

二、思路分解 在有了前传之后，我会建议会XMIND此类的思维导图将这些问题一一进行分解，再去寻找与人力资源有关联的规划与计划。在此处，我拿第一个问题来做一个样式展式

上图是石榴姐原创，只是想要告诉你们，从企业战略出发，简单粗暴的去想想咱们人力资源可以做些什么，这些都只是分解，还没有成体系。

三、考虑时间节点

HR的工作是有强烈的时间节点分布的，1月份的重点工作可能会是如何防止员工在年后离职，如何留住核心岗位人才，3月份核心工作会是招聘与新员工培育，6月份会有半年度总结与分析，10月份要开始进行年会的策划，这些都会是有清晰的节点图。关于这条，我在我的语音中提到了。

四、寻找工具Rk 那么要成体系还要寻找合适工具，有高技能更要有武器！工具可是很重要的一环！我个人比较推荐的百搭款工具有：

1、PDCA管理循环

任何管理工具都可以用PDCA去完成，绩效、培训、招聘等，所以我们在考虑了我们要发散的点以后，要用工具去一一归整自己要做的地事情。

2、九宫格或者波士顿矩阵

在人才盘点过程中需要九宫格，核心岗位梳理有九宫格，职业生涯规划会有九宫格，四象限就不要说了，什么都可以画一个矩阵四象限出来进行考虑与整理。3、5W2H分析法

这个是我经常在公司里和员工们讨论事情会用到的，百试不爽。任何计划、规划都可以去问追这几个问题，如果你在做规划与计划的时候全部把5W2H给标明，那就是一本“行动计划方案”

4、思维导图

我真的超爱思维导图这个工具，因为任何一项工作都可以拿思维导图来画和整理，任何一项！Everything!当你没有思路的时候尝试在思维导图上画出一个点两个点，再顺着思考线，当然鱼骨图也可以，只是鱼骨图只能是单项分解，思维导图可以多方向寻找思路。5、2号人事部

身为2号人事部的代言人，2姐。如何不去推荐这么好的一款工具。最新的版本在薪酬上要推薪酬统计分析功能，对于撰写年度规划的时候需要用到的数据对比，去年与今年，每个月、季度、年度人员离职、入职的各种比率分析，还有现成的劳动用工风险诊断和免费法律咨询。可以帮助你下一年度的规划中如何改进劳动用工风险。

（此处算不算又是硬广告？不过我想说的是，这个工具真心好，试了你就知道。哈哈）

五、HR的思路

1、组织规划团队

我一直强调HR不要闭门造车，要学会搭台子。组织各部门职能，把公司的愿景与实情相结合，提炼出公司级计划、部门级计划，最后细化到岗位计划、月度计划等，这里HR要做的重点是提供工具、组织人员、收集往年经营数据、明确各部门在这个项目中的职能，最好是能成立年度计划工作小组，老板当组长、财务、营销等关键部门第一把手当副组长，HR做执行组长，其他部门一把手当组员;明确各组员职能分工，这样能更好开展年度计划这项工作了。(特别是要把老板拉进小组中)

2、不停反馈与引导

将公司的总计划目标与公司实情结合，业务部门的反馈要与领导商议，平衡公司与各部门、部门与部门、部门与下属等之间的计划目标分解关系，要多交流，甚至做一稿就要交流数次，各种工具用起来。论证法、数据分析法、头脑风暴、行业调研等。HR重点工作是穿针引线，上下左右平衡，同时需要业务层面能够深入进去。

建立反馈与引导机制，别把计划挂墙上，而是从实操考虑，如何从基本上是缺少检查这一环节，是平衡工作没做好，如果计划本身就不合理性，那执行无从谈起)，这里的检查不是单指年度结束后检查成果，应该包括事前检查计划的科学性、合理性、可操作性包括是否有激励性等，公司级计划确定后，分解到部门级后，检查分解的有效性、时间节点、成果产出、责任人、资源配置全部列好就成了计划。

3、要记得计划中必须形成闭环

也就是不能出了就出了，要有按时间节点检查计划的执行情况以及执行反馈与修订。HR要在年度计划中将如何调整，如何检查，如何反馈的流程都一一列明。当然还有配套的考核机制。整个计划要变成一个动态管理过程，每一次检查都是为下一轮计划做总结与改善，这个也是一个绩效考核过程。

好，以上三点就是我说的关于如何制订年度规划与计划，那么，以下我要引入我自己曾经写过的一篇文章，关于人力资源管理工作的几个重要事项： 【 一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

1、人力资源的战略规划、决策系统；

2、人力资源的成本核算与管理系统；

3、力资源的招聘、选拔与录用系统；

4、人力资源的教育培训系统；

5、人力资源的工作绩效考评系统；

6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7、人力资源的职业发展设计系统；

8、人力资源管理的政策、法规系统；

9、人力资源管理体系的诊断系统。

那么上述的9大项系统要考虑如何落实，就要从以下这几个方面落地：

一、工作岗位分析

二、结合企业发展情况优化人力资源的招聘渠道与甄选方式

三、建立培训与人才发展

四、理顺劳资关系，减少用工风险

五、寻找合适的工具进行管理（含考核管理）

六、帮助员工的职业生涯发展

七、优化薪酬与福利保障设计

八、企业文化优化

基于战略地图的KPI指标构建 篇8

战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡, 但是在实践过程中, 平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略, 公司内部各成员之间沟通困难, 难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。基于次, 研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充, 通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系, 达成企业的战略共识。

关键绩效指标 (KPI) , 关注的是对实现企业战略具有关键意义的, 少数关键重要的指标, 这些指标符合SMART原则:具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。KPI的思想是:关注企业少数、关键的指标。这符合管理学中的二八原则, 即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。

战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具, 战略地图关注长期战略, 关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。基于战略地图的关键绩效指标, 能够将平衡计分卡的优点与KPI的优点结合起来, 扬长避短, 充分发挥绩效考核的作用:

(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系, 弥补了KPI各指标间相互独立的问题;

(2) KPI自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解, 有助于企业达成战略共识;

(3) 通过K PI精简平衡计分卡的指标数量, 提取少数关键指标作为绩效考核的指标, 弥补了战略地图体系繁杂, 操作困难的缺点;

(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成, KPI关注近期工作任务的完成, 两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。

2 基于战略地图的KPI指标的构建方法

基于战略地图的KPI指标构建具体步骤主要如下:

2.1 公司战略研究

在进行战略分解之前, 要深入理解公司战略, 特别是公司的战略目标。在进行公司战略研究的时候要结合企业的愿景、企业文化等特点, 明确公司在财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面上的战略目标, 积极思考要达到这些战略目标企业需要做些什么, 做这些的时候需要哪些能力等问题, 为接下来的战略分解打下坚实的基础。

2.2 分解企业战略, 绘制战略地图

利用平衡计分卡将公司战略分解至财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面, 即公司的总战略在财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面的战略主题是什么。

根据公司在平衡计分卡四个层面的战略主题, 在考虑到四个层面之间的逻辑联系, 绘制战略地图, 以实现对这些指标的动态管理。

2.3 以战略地图为基础, 通过平衡计分卡提炼公司关键成功因素

在战略地图的基础上, 根据战略主题分析达到该战略主题的关键成功因素, 并提炼出公司级别的价值驱动指标。在提炼公司关键成功因素的时候要注意“关键”二字, 提炼的是对公司达到目标最重要的因素, 不能“眉毛胡子一把抓”。

2.4 将关键成功因素分解至部门

有了公司级的关键成功因素后, 再将这些关键成功因素分解至部门:即要达到这些战略目标, 各部门需要做什么。将关键成功因素分解至部门时, 需要注意的是:首先, 不能盲目分解, 而是要兼顾到对上一级绩效目标的支持;其次, 要注意结合各部门的职责与分工;此外, 还要考虑到各部门之间的横向联系, 各部门之间的指标要实现相互关联, 保持目标的一致性。

2.5 将关键绩效指标分解到岗位

根据KPI自上而下目标分解的原则, 在确定了部门的KPI后要进一步将这些指标分解至各个岗位。在将关键绩效指标分解至岗位时, 首先要结合各个岗位的工作职责, 从而做到上下贯通、分解不错位。如主管有提高人员技能目标, 就需要业务骨干有相应培训目标及相应的培训支持目标。

3 应用实例——K公司基于战略地图的KPI指标设定

3.1 K公司战略研究

K公司是一家刚创立的, 以制造工业机器人为主的制造型企业。该公司受到本地政府的扶植, 对开拓工业机器人领域充满信心。K公司3~5年内的战略目标为:“围绕机器人技术与装备项目, 3~5年使公司成功上市。”在深入理解了与企业战略相关的内容后, 对这些内容进行相应的提炼, 在此基础上进行战略分解。

3.2 分解战略 (BSC) , 绘制战略地图

根据前面对K公司战略的理解, 把公司战略分解成四个财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的战略目标, 并在四个层面的战略目标基础上进一步分解, 得到四个层面的战略主题。财务层面为:增加收入、提高效率、控制资金风险;客户层面为:提供优质产品、提供优质服务、提升品牌形象;内部运营层面为:提高产品开发效率、提高营销策划能力;学习与成长层面则分解为:建设有竞争力的人才梯队和培植优秀的企业文化两个方面。

由于公司初创, 公司未来3~5年内的战略重点是开拓市场, 回报股东、提升品牌价值、培育核心竞争力。因此战略地图应该围绕这几个方面进行绘制 (如图1) 。在财务层面, 由于要争取3-5年上市, 因此需要增加收入、提高效率和控制资金风险, 这是公司3-5年来的重点;为了达到财务层面的目标, 需要在客户层面满足客户要求, 打造优质产品并树立优质的品牌形象;在内部运营方面则需要培育核心运营能力, 降低运营成本;在学习与成长方面则需要培育和壮大人才队伍。

K公司战略地图可显示精密院如过通过运用人力资本和信息资本等无形资产 (学习与成长) , 创新和建立战略优势和效率 (内部流程) , 进而使公司把特定价值带给市场 (客户) , 从而实现价值, 通过此战略地图, 可以聚焦各部门的工作方向。

3.3 以战略地图为基础, 通过平衡计分卡提炼K公司关键成功因素

以战略地图为基础, 围绕公司战略主题, 确定各维度关键成功因素, 以内部运营这一纬度为例, 该公司战略分解到内部运营层面为:“以市场为导向、以项目为纽带, 不断创新, 追求科技与应用的完美结合, 培育核心运营能力”, 战略主题为以下几个方面:提高产品开发率、提高营销策划能力、加强职能保障服务和加强成本及资金管理。结合战略地图, 可将这四方面的战略主题分解为以下关键成功因素:提高开发程序的标准化程度、控制项目开发周期、提高项目质量、控制项目成本、提高项目前期调研和策划的有效性、加强销售管理、完善客户服务体系、提高职能部门的服务水平、加强流程与制度管理体系建设、加强内部风险管理、推进全面预算管理、统筹资金管理等。

3.4 将关键成功因素分解至各部门

结合各部门职责与工作特点将关键成功因素分解至各部门, 并确定个关键成功因素所对应的绩效指标, 如关键成功因素中的成本控制分解到各部门所对应的指标为部门费用达成率, 而关键成功因素中提供优质的服务分解至各部门, 由于各部门工作职责的不同而指标有所不同, 如:在人力资源部, 指标为高质量的人才供给, 而在营销部指标则为产品服务的客户满意度。

将关键成功因素分解至部门后, 对关键成功因素进行筛选、分解或合并, 并找到各部门关键成功因素所对应的指标, 并给出相应的指标说明。以人力资源部为例, 该公司人力资源部最后分解得到的指标为:部门费用达成率、招聘完成率与招聘效果、高质量的职能服务水平、梳理和完善公司的流程与制度、员工流失率、培训计划完成率、培训效果、员工组织承诺度与组织支持感。但是, 在客户、内部运营和学习与成长四个层面分别都对应有相应的满意度调查, 为了实际的工作效率与可操作性, 将这几个满意度调查合并为一个指标:员工对人力资源部的满意度调查。因此人力资源部的考核指标为:部门预算费用达成率、人均人力总成本的比例、招聘完成率、员工流失率、培训计划完成率、员工组织承诺与组织支持感、满意度等七个指标。这些指标分别对应一个指标说明, 指标说明旨在明确各指标的定量方法。例如:部门预算费用达成率的指标说明为:实际费用/预算费用。

在确定指标以后, 进一步确定各指标的权重。确定权重的方法为德尔菲法, 最终各指标的权重为:部门预算费用达成率为10%, 人均人力成本的比例为10%, 招聘完成率为15%, 员工流失率为15%, 培训计划完成率为15%, 员工组织承诺与组织支持感为10%, 员工满意度为25%。

3.5 将关键绩效指标分解到岗位

在确定了部门级指标后需将部门级关键绩效指标分解到岗位, 其方法与将关键绩效指标分解到部门的方法相似, 主要考虑的是该岗位的工作职责与目的, 在此不再赘述。由于部门主管为整个部门的绩效负责, 因此, 作为部门可以直接控制的目标, 主要由主管承担, 如销售额、生产量、技术开发数等。因此人力资源部部门KPI指标就是人力资源部经理的KPI指标。其他如招聘专员可根据其工作职责分解为符合其工作特点的指标, 如高质量的人才供给可以分解为:招聘及时率、招聘费用达成率等。

4 结语

战略地图与KPI是广泛运用的两种绩效考核方法, 将两种方法结合起来运用可以扬长避短。基于战略地图的KPI指标可以将公司的长期战略与近期目标结合起来, 使企业各部门在达成战略的共识的基础上, 关注少量、关键的指标, 既减少了绩效考核的复杂度, 又达到了绩效考核的效果, 可谓是一举两得。其不足之处在于, 虽然简化了考核指标, 但是构建指标的过程相对复杂;且对于构建指标的人专业要求比较高。但是相比其不足, 其优点对于企业节省成本, 达到绩效目标具有不可估量的作用, 因此对于企业具有重大的意义。

参考文献

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