开滦集团改革发展

开滦集团改革发展（推荐8篇）

开滦集团改革发展篇1

造辉煌》

集团改革发展之路总结《在创新中铸造辉煌》2007-02-06 09:52:17

齐齐哈尔阳光热力集团有限责任公司是黑龙江省西部地区较大规模的供热企业之一，其前身是齐齐哈尔市热力公司，组建于年，是企业化管理的事业单位，年转为企业，年整体改制为国有控股企业齐齐哈尔新阳热力有限公司。年组建了新阳热力集团，××年月，根据齐齐哈尔市政府关于进一步深化国有企业产权制度改革的规定精神，企业实现了国有资本的全部退出，成功改制为民营企业集团。通过几年来不断地深化产权制度，实现了企业经营机制和管理机制的根本转变，使企业真正成为自主经

营、自负盈亏、自我约束和自我发展的法人实体和市场竞争实体。

齐齐哈尔阳光热力集团有限责任公司现有员工，人，其中管理人员人，各类专业技术人员人。集团公司内设个职能部门，下辖个分公司，个子公司和个附属单位。拥有供热站座，锅炉台，总装机容量⒈兆瓦，供热面积已达到万平方米，占全市应供热面积的，成为齐市地区供热行业的骨干企业和中心城区热电联产开发项目的业主单位。在努力作好供热服务工作的同时，积极培育新的经济增长点，广泛涉足煤炭经销、房地产开发、物流运输、保温材料制造、园艺花卉、型煤加工、粮油经贸等相关产业。使企业向良性化、多元化方向发展。

几年来，公司以实现“阳光让您屋暖心更暖”的承诺为目标，坚持“优质、高效、低耗”的供热方针，面对市场经济中出现的经济困难，不等不靠，大胆改革，使企业的面貌和员工的精神风貌发

生了深刻的变化，企业的经济效益不断提高，主要经济指标一年一个新台阶，××年实现销售收入，万元，利润万元，上缴税金万元。连续多年企业各项经济技术指标名列同行前茅，赢得了社会各界和广大热用户的赞誉。公司先后被授予国家档案管理二级企业、省建设系统先进单位、思想政治工作先进单位、市届劳模大会先进单位、市级文明单位标兵、市党风廉政建设先进集体、市特级安全生产先进单位“五连冠”，市企业文化建设先进单位、市城建服务热线先进单位标兵、公司经济民警分队被省公安厅荣记三等功，公司团委被团市委授予市级红旗团委、思想政治工作先进集体，公司计生工作连续多年被龙沙区授予先进单位。

这一串串数字的变化，一项项荣誉的获得，凝结了社会各界的帮助，凝结鹤城老百姓对阳光的挚爱，更浸透了阳光创业者们的辛勤汗水和无私奉献。

阳光热力集团在短短十几年时间

里创造了卓越的业绩，综合实力和供热面积及供热服务质量在全市同行业中名列前茅，“阳光热力”这一供热品牌在××年被评为“我信赖、我喜欢”的唯一供热品牌。是什么使阳光集团能取得如此骄人的业绩？用阳光集团董事长、总经理李长筑的话说：“不怕做一到，就怕想不到”。就是坚持不断创新，创新是企业发展之魂。

创新体制、增强活力。

年前，市委市政府为了解决城市集中供热问题成立了齐齐哈尔市热力公司，是企业化管理的事业单位，供热面积万平方米，固定资产也有万元，年销售收入为，多万元。在计划经济向市场经济转轨的过程中，受政策、价格和经济环境等诸多因素的影响，公司困难重重，员工士气低落，感到前途渺茫，企业走入了低谷。为改变城市供热现状，市政府选派了能力强、素质高的李长筑同志到热力公司重新组建了新一届的领导集体。在新一届领导班子带领下，经

过全体职工的努力，于年成功地实现了由事业单位向企业的转变。供热面积扩大为万平方米，企业拥有固定资产已达⒈亿元，创年销售收入，万元。

为迅速把企业做大做强，公司在短短的几年内迈出了具有决定意义的三大步。年整体改制为国有控股企业—齐齐哈尔新阳热力有限公司。年组建了新阳热力集团，拥有固定资产，亿元，当年创销售收入多万元，集中供热面积也增加为多万平方米。企业从此走出了困境。××年月，根椐齐齐哈尔市政府关于进一步深化国有企业产权制度改革的规定精神，企业不等不靠，抢抓机遇，努力创造外部条件，多方争取政策支持，实现了国有资本的全部退出，成功改制为民营企业集团—齐齐哈尔阳光热力集团有限责任公司。经过一年多努力，集团公司的供热面积猛增至多万平方米，是组建时的倍多，固定资产也由组建时的多万元增加到，万元，增长了倍多。企业的销售收入也由组建时的，多万元增加

到，亿元，增长了倍多。

正是依靠企业产权制度改革，阳光集团在短短年间，由当初一个名不见经传的市供热公司，一跃成为黑龙江省西部地区规模最大的、现代化的大型供热企业集团。这不能不说是一个奇迹，一种辉煌！

在不断发展状大的过程中，阳光集团的决策者们深深懂得：一个活的机制就是企业活力的化身，就是企业持续发展的动力，因此阳光集团在产权制度改革的同时，把不断深化人事、用工、分配三项制度改革做为企业实现创新创效的源动力。坚持竞争、择优和“人尽其才，人尽其用”的用人思想。通过深化人事制度改革，改变干部终身制，管理人员实行聘任聘用制，采取逐级竞聘上岗，真正实现能者上，平者让、庸者下。集团公司所属各单位和机关部门一级聘一级，自主组阁，权益一体，使每个团队真正形成合力。

在用工机制方面，实行全员劳动合

同制，用工形式采取竞争上岗，优化组合，末位淘汰，能进能出。通过改革，彻底打破了旧有的“铁饭碗”，澄清了“员工只有能进，不能出的这潭死水”，人力资源得到了合理配置，企业有了自身活力，全体员工的工作积极性和主动性空前高涨。

本着“以岗定薪岗变薪变，按劳取酬，效益第一”的原则，充分激活分配制度，实行管理人员岗位工资制，工人岗位技能工资制，集团各单位、部门在工资计划指标额内可以进行充分的活化和细化，合理拉开员工收入差距，形成了工资能升能降的崭新的薪酬管理体制。通过深化企业改革，强化企业管理，企业的三个效益稳步提高。正是这种创新的机制，给企业的发展注入了新的活力，企业的各项指标也因此得到显著提高，热费收缴由年上到增长个百分点，供热消耗大幅度下降，与—采暖期相比，煤、水、电等经济技术指标由公年／平方米、吨／平方米、度／平方米分别下降至公

斤／平方米、吨／平方米、度／平方米同时服务质量明显提高用户室温合格率达用户报修处理及时率达到供热工作提到了市委、市政府、社会各界和广大热用户的普遍认可。

创新管理、提高效益。

提高企业三个效益关键在强化企业的内部管理。“打铁先得自身便”、“基层班子向分公司班子看齐，公司班子向一把手看齐”，这就是阳光集团领导集体对自身提出要求。管理就是要先管人，思路决定出路。公司成立初期，面对管理混乱的局面，以李长筑为首的新一届领导班子，首先确定了“抓班子，带队伍”的工作思路。同时为了加强管理人员的责任意识，拉近干群距离，新班子力排众议，成立了督察处，上可监督经理，下可考核每名员工。为了培养优秀的管理人才队伍，集团广泛实施了“素质教育工程”加大了教育培训资金的投入，多次聘请大学知名导师为各级管理人员讲授企业经营管理知识。今年初，组织人参

加了由《细节决定成败》、《水煮三国》的作者主讲的报告会。开拓了视野，为进一步提高管理水平奠定了基础。

经过长期的摸索与实践，如今，阳光集团按照“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的原则建立了一套适合企业实际，具有阳光特色的科学制度管理体系。

狠抓了企业内部管理。在宏观管理上，制定了“团结拼搏求生存，务实奉献图发展”的企业精神，树立了“辛苦我一人，温暖千万家”的服务宗旨。制定了“优质、高效、低耗”的供热方针，确定了“创造温暖，至诚服务、和衷共济、开拓未来”的企业经营理念。在微观管理上，加强了各项目标管理，建立了以生产、经营、制约三条线，集团公司、分（子）公司、供暖所（站）三个层次，以集团公司为投资决策中心，分（子）公司为经营管理和利润中心，供暖所（站）为成本核算中心，三个中心为主体的经营管理体系。集团公司下属的个分公司全

部模拟一级法人运作，各分（子）公司享有充分自主权，实行“自主经营，自负盈亏、自我约束、自我发展”的经营管理机制。集团公司，分（子）公司，供暖所（站）逐级实行自我责任考核，加强过程控制，确保总体经营目标顺利完成。为此集团公司今年将花大量人力重新修订了《企业管理制度汇编》、《管理人员岗位工作标准》，《人事劳资管理制度汇编》、《工作程序汇编》等。

为进一步提高经济效益，集团公司积极开展科技创新，与北京博达新创网络公司联手开发了办公自动软件和收费管理软件，创建了集团公司网站，实现了办公自动化和管理网络化。几年来，集团公司投入资金，余万元。不断把变频技术等智能化控制手段应用到设备技术改造中，完成技术改造工程项，设备更新项，外网改造项。随着企业实力的不断增强，集团公司先后接收了第一机床厂、第二机床厂、市政系统，教委系统等十几处热源，新建了南苑开发区，东市场小区为典范的高科技、高效率的现代化热源。同时，集团公司领导班子高瞻远瞩，主动出击，抢滩外县区供热市场，先后在昂昂溪、龙江、梅里斯投资建设热源，实现了集团公司的跨地域发展。此外，集团公司充分利用品牌优势，积极开展资产运营，与中国华电集团签约共同开发中心城区热电联产项目。该项目投产以后，阳光集团的供热管网可覆盖整个中心城区，彻底解决齐齐哈尔集中供热的难题，既节约了能源，减少了损耗，也将改善齐齐哈尔中心城区的大气质量。

如今，阳光热力集团在努力做好供热服务主业工作的同时，积极培育新的经济增长点，大力发展多元化经济，煤炭经销，型煤加工，园材工程，物业管理，热工设计，保温材料制造，房地产开发等第三产业迅速发展壮大。

创新服务，促进发展

阳光集团自成立以来，一直奉行“创造温暖、至诚服务、和衷共济、开拓

未来”的企业经营理念，找准自己生存和发展的位置，努力给社会给热用户以虞诚的回报。企业不断强化服务意识，创新服务方式，把社会效益、热用户的利益当作自己事业的第一选择。

自年开始，阳光集团从热用户的切身利益和企业发展的需要出发，借助自身的供热优势，在全社会大力提倡“辛苦我一人、温暖千万家”的服务宗旨，制定了“优质、高效、低耗”的供热方针，并通过新闻媒体向社会公开承诺，保证用户室温达到℃以上，如果达不到规定的回水温度要求，每降低℃罚款元，在连续高寒的供热期间，集团公司为了保证用户的室温，把回水温度提高℃，这样全集团多耗煤万多吨，支出多万元。几年来，集团公司积极主动为用户服务，转变服务作风。通过“双评”“正行风、促发展”、“双十佳、双百优”，“做用户贴心人”等活动来提高服务水平。阳光集团的党员服务队不辞辛劳，走街串户，足迹遍布了供热辖区的大街小巷，义务为热

用户排优解难，所到之处，受到了热用户的一至好评。

为进一步创新服务理念，提高服务质量，自××年开始，阳光集团又提出了“向管理要效益，靠服务促发展”的经营理念。为配合全市开展的“共铸诚信鹤城”活动，集团公司开展“共铸诚信鹤城、塑造阳光品牌”优质服务活动。通过新闻媒体向社会做出了“阳光让您屋暖心更暖”的承诺。在热费收缴上，提出了“以热心换热费”、“视用户为亲人”的口号，坚持以法收费，以情收费，主动帮助热用户解决实际困难，有效地促进了热费的收缴。两年来热费的收缴始终在以上。在供热服务上，切实转变服务作风，变被动服务为主动服务，在优质服务活动中，阳光集团在所辖供热范围内每栋楼房设置一块“共铸诚信鹤城、塑造阳光品牌”公示板，共设置了块，向热用户发放供热服务联系卡近万张。今年供热以来，居住在物质号楼的居民通过联系卡上的电话陆续向集团公司第三分公司湖四供

暖所反映，⒋⒌单元到楼的室温只有℃左右，这引起了集团公司领导的高度重视，公司派主管领导和相关的技术人员经过一周的排查，终于找到了不热的原因是一块砖头堵塞了管道，经过了几天的抢修，使用户享受到了正常的温度，这件事情受到了黑龙江省电视台的关注，《新闻夜航》栏目给予了肯定性报道。

阳光集团始终坚持把提高服务质量、争创阳光品牌作为大事来抓，要求全体员工牢固树立“一切为了用户，视用户为亲人”的观念，时刻做到以优质的服务诠集团的经营理念，真正使“阳光”品牌深入人心。为此还实施了三大举措：一是建成立了服务考核体系，层层落实用户服务维修责任制，实行首问负责制。二是小时开通“”服务热线，面向社会公开供热方式，供热参数，供热责任人和投诉电话，安排专人接待处理用户的来信、来访，为用户排忧解难。三是定期召开用户座谈会，听取用户的意见，聘请行风监督员，主动接受群众的监督，实行经理接持日，为热用户解决实际问题。由于措施过硬，服务到位，阳光集团的社会信誉度越来越高，供热面积越来越大，社会效益和经济效益越来越好。在今年煤、水、电涨价，造成企业增加了，多万元成本的不利条件下，圆满完成了今冬的供暖任务，既为政府分忧，也为百姓解难。为此。阳光集团被评为市消费者信得过的知名企业，“阳光热力”也被评为供热行业中唯一的“我信赖、我喜欢”的知名品牌。

创新未来、再造辉煌

阳光人永远不会满足于昨天的成功，今日的辉煌，今后的路还很长。面对瞬息万变的市场竞争，阳光人信守“事业无涯、创新无限、守成失去一切，创新赢得未来”，“靠事业吸引人，靠情感凝聚人、靠机制激励人，靠发展留住人”，“要把企业建设成为施展才华的舞台，增长才干的学校，过好日子的家园”等一系列具有鲜明个性的企业文化理念，给自己的未来之路编织了一个富有挑战性的

战略构想，这就是形成条块清晰，责任明确的三大全新的经营板块。一是形成以七大供暖分（子）公司为经营主业的第一大经营板块；二是形成了以热电联产项目建设，中心城区供热资源整合，旧有楼房改造保温工程。三大职能为核心的第二大经营板块。三是形成了以煤炭经销、物流运输、园林工程、型煤加工、热力工程设计、保温材料制造成、房地产开发物业管理等为主要经营项目的多元化发展的第三大经营板块。通过壮大供热主体产业，拓展相关产业，开发高新技术产业三条途径，实现着每年新增热负荷万平方米的目标，到年，中心城区热电联产投产时，实现对全市中心城区热源的科学整合，供热总面积将达到万平方米，真正成为黑龙江省西部地区供热企业中的巨型航母。

我们完全有理由相信，阳光集团的明天会更好。在不久的将来，一个更加充满生机与活力的，具有集约化、产业化、高科技化的全新阳光将展现在世人

面前！

你听那充满朝气，活力的阳光热力之歌在环宇回荡：

开滦集团改革发展篇2

1 统一思想, 提高认识, 增强改革的责任感和紧迫感

公立医院存在的诸多问题, 究其根里还是管理体制机制的问题。其中, 现有的干部人事制度就是一个重要的方面。深化干部人事制度改革, 事关公立医院改革的成败。

1.1 深化干部人事制度改革就是要打破现有的“铁饭碗”。

人是生产力的第一要素。提高职工的积极性, 必须解决干好干坏一个样、干多干少一个样的问题。深化干部人事制度改革, 就是要打破“铁饭碗”, 捧好“瓷饭碗”, 争取“金饭碗”, 解决长期事业单位职工的思想意识问题。打破“铁饭碗”, 就是破除职工长期形成的不会下岗的思想认识;捧好“瓷饭碗”, 就是促使职工珍惜现有的工作岗位;争取“金饭碗”, 就是提供机会均等的人的发展平台, 让优秀人才脱颖而出, 充分调动职工干事创业、创优服务的积极性。

1.2 深化干部人事制度改革就是要促进人的全面发展。

促进人的全面发展是这次改革的指导思想。深化干部人事制度改革, 就是要解决职工中长期存在的人浮于事、不思进取的思想问题和服务不强、作风不严谨、“大错不犯、小错不断”的行为问题, 就是要通过科学的制度安排, 引导和促进职工思想观念和服务行为的进一步转变, 不断适应广大群众日益增长的医疗服务需求, 强化在为病人提供满意服务的过程中实现职工个人的全面发展, 推动和促进科室、医院、集团的全面发展。

1.3 深化干部人事制度改革就是要提高患者的满意度。

长期以来, 患者和社会对公立医院的满意度不高, 这与公立医院管理体制和运行机制有很大关系。由于现行的医院管理制度已经成为一种障碍和框框, 束缚了医院的科学发展与发展方式的转变, 导致单位和个人主动去提高满意度的内在动力不足。深化干部人事制度改革, 就是改变现有的用人和管理制度, 完善现有的医院管理体制和运行机制, 建立现代医院管理制度, 通过提高医院的运行效率效益, 提高患者和社会的满意度。

2 突出重点, 狠抓关键, 增强改革的有效性和成效性

本着立足实际求实效的原则, 集团在反复调研论证和抓好思想教育的基础上, 制定实施改革方案, 从核心医院抓起, 从职能科室抓起, 从管理干部抓起, 规范有序推进改革。

2.1建立组织, 调研论证, 制定方案。集团成立了由党政领导班子成员和成员医院党政主要负责人组成的改革工作领导小组, 并成立了工作机构。经过深入调研、多方考察、反复论证和广泛征求意见, 研究制定了集团《“实行全员聘用制”试点工作方案》和《关于转发〈市一院党委工作机构和行政职能机构改革工作方案〉的通知》, 明确了在集团内全面深化全员聘用制、院科二级负责制, 推行职能科室“大部制”改革的总体思路和工作要求, 为改革的顺利实施做好了充分准备。

2.2突出重点, 稳步实施, 有序推进。 (1) 分步实施全员聘用工作。首先, 在政府主导下取消管理干部的行政级别, 根据集团章程, 理事长提名、理事会聘任集团院长, 集团院长提名、理事会聘任集团副院长和成员医院院长, 成员医院院长提名、集团院长聘任成员医院副院长;其次, 成员医院对现科室负责人进行综合考核测评, 由院长对照聘任条件进行首次聘任;第三, 医院各科室成立聘任小组, 对工作人员在考核的基础上, 实行双向选择、择优聘用。所有人员最终聘任与否均按管理权限进行集体研究, 并进行公示。全集团未聘或缓聘、诫勉谈话、低职调整的科主任19名、工作人员9名, 分别占其总数的8%和0.3%。 (2) 全面实行院科二级负责制。集团各医院同步实行院长领导下的科主任负责制, 科主任享有本科室的行政管理权、业务决策权、人事聘用权和绩效工资再分配等权力。 (3) 推行“一办八部”。总结推广市一院“大部制”改革经验, 集团所有医院将职能相同、相近或交叉的部门进行撤并, 统一了事权、精简了人员、减少了扯皮、提高了效率。

2.3统筹兼顾, 同步配套, 善后管理。 (1) 完善管理体系。把科室作为一级管理责任主体和经济责任中心加强建设, 成立由科负责人、学科带头人等人员组成的科室管理班子, 实行分工负责制。明确科主任是科室建设发展的第一责任人, 同时明确有关科室重大事项要集体研究, 既调动了科室的积极性, 又保证了管理决策的安全性。 (2) 加强管理考核。建立科主任任期制、任期目标管理制和年度综合目标考核制度, 实行动态管理, 做到权责对等。修订完善科主任、护士长、行政管理人员和医生等工作人员考核规定。对岗位共性成分占主体的护理人员, 实行业绩量化考核, 解决忙闲不均和分配不合理的现象。 (3) 抓好善后事宜。首先是为职工争取“金饭碗”, 设立“终身教授、住房、购车补贴、出国进修深造”等激励措施;其次是制定落聘人员和卸任管理人员的工作安排及职级待遇规定, 并对落聘人员提供进修培训等必要的帮助, 为其重新上岗创造机会, 做到制度上人人平等, 组织上对人人关心。

3 经验体会

深化干部人事制度改革不仅调动了职工的积极性, 促进了集团的发展, 而且提高了患者和社会的满意度, 推动了镇江医改成效的加速显现。与此同时, 改革也遇到了一些困难和问题, 需要统筹协调解决。

3.1 职工的积极性是实现改革目标的保证。

通过改革, 职工的思想认识有了较大的转变, 这是改革最大的成效。同时, 打破现有的“铁饭碗”, 实现了职工在集团内的良性流动, 一方面给职工创造了机会均等的发展平台, 另一方面为职工“适者有其岗”提供了保障, 有效激发了职工的积极性和创造活力, 为实现人、科室、医院、集团的大发展提供了动力支持。改革以来, 集团的效率效益稳步增长。其中, 门急诊人次、住院人次和业务收入同比分别增长了17.94%、13.44%和41.76%。

3.2 患者的满意度是衡量改革成效的标准。

通过改革, 特别是全员分级聘用以及细化、量化了聘用条件, 并将医德医风、医疗安全等列入聘用工作“一票否决”的内容, 使职工更加注重全面、协调发展。改革以来, 医疗服务质量得到进一步提高, 医疗纠纷得到有效遏制, 患者的投诉人次、频率明显下降。在上级组织的各次出院病人问卷函调中, 集团各医院的综合满意度均保持在90%以上;其中, 在卫生厅对全省60所医院出院病人问卷函调中, 市一院综合满意度达到92.7%, 列全省第9位, 上升了10位。

3.3 只有深化改革, 才能提高管理的科学性。

开滦集团改革发展篇3

在青岛小白帆艺术团小演员美妙的童声中，演出开场。首先华通集团董事长、总经理姜培生发表致辞。姜培生表示，2015是革故鼎新的一年，是融合汇聚的一年，是创新发展的一年，是华通的改革元年。华通集团按照十八届三中、四中、五中全会关于国企改革的新要求，以“市场化”为导向，以“产品理论”为基础，创立了华通集团“新母子”架构，确立了“华通发展之道”，谋划了华通未来的发展蓝图。集团领导一班人将实现“华通梦”化为思想的力量、资本的力量、团结的力量，带领并激励着华通人迈向新的征程。

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华通集团董事长、总经理姜培生在致辞中说，2015年，锐意创新的华通人，以科技发展为核心，激发企业活力，积蓄内生动力。围绕科技金融服务、科技资本运营、科技创客孵化三大板块，组建了九大专业公司，这是华通大家庭的“九条巨龙”。九大公司紧紧围绕集团创新驱动发展战略，用科技创新带动全面创新，激发了全集团的创新活力和创造潜能，取得了骄人的成绩。

华通集团全力打造“绿色铸造”品牌，为中国传统铸造行业改头换面；潜心研发出了第一条全橡胶分段式装甲履带；深入农村不畏艰辛，生物质天然气项目落地平度，破解了秸秆焚烧的难题；围绕城市停车难问题，组织调研，组建团队研发出第一代矩阵式智慧停车装备和管控平台；完成了青食股份国有股权的置换，勾画了上市路线，这将成为华通集团改革后打造的第一个进入资本市场的产品；成功举办了“华通资本·创业家”大型路演，借华通集团的资本之力，帮助本土企业实现创新的梦想。

华通金融中心顺利竣工；安顺青岛产业中心拔地而起；青岛科技馆项目破土开工。华通集团建立了集团的资金池、资产池和股票池，实现了资产统管、统贷统还，突出了主业，盘活了资源，“大资管”的业务模式初步显现。华通集团整合信访力量，成立纪监信访、托管中心横向联合的大信访工作模式，成功化解了多起重大信访历史积案。

在科技创新力量的带领下，华通集团开启了全面创新的新格局，创新的力量正魅力绽放。

2015年，勇毅笃行的华通人，用“三严三实”转作风、赢民心，倡导正能量，创造了干事创业的好环境，维护了员工的切身利益。大家明显的感觉是：开的会更务实了，聚在一起说工作更多了，各部门间配合更积极了，干部们思考问题更主动了，员工们干活更有激情了……集团上下，“三严三实”之风吹拂，万象更新，风清气正。

2015，这个在公元纪年里并不特殊的年份，却在华通集团发展的纪元中具有特殊意义。七年，企发、弘信、经开投、科投、益青、机械、联社、纺织、海珊，历史地走到了一起。一端是三家携手，一端是九龙比肩。

华通集团董事长、总经理姜培生豪情满怀地说：“成功，属于积极进取的人们；命运，掌握在我们自己手中；未来，要靠我们自己赢得。我们，比任何时候都更接近梦想，因为思想在闪耀光芒；我们，比任何时候都更接近梦想，因为公平公正在流淌；我们，比任何时候都更接近梦想，因为我们有勇气和担当！我们携手奋进，面对惊涛骇浪；我们坚定信仰，长风破浪！我们承载着一万六千名华通人的梦想重新启航，未来风雨无阻，梦想正放手翱翔……”

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汇报演出历时2个小时，华通集团旗下华通创投、华通金控、华通商旅、华通科工、纺织总公司等多家子公司选送的16个节目轮番上演。节目种类丰富，包括歌舞、服装表演、情景剧、舞台剧、小品等等，来自各个单位的演员倾情演绎。其中由华通科技表演的舞台剧《老品牌新科技》创新采用沙画形式，在沙画师巧手挥沙中讲述国有企业青食、孚德的改革发展历史；华通能源表演的《大圣归来》，既契合了猴年的主题，演员表演又非常具有活力，赢得观众的热烈掌声；而由龚鲁阳、张永峰和李梦媛表演的小品《军工情怀》，讲述了一家三代的浓浓情感，演员情感真挚，极具感染力，不少观众被深深打动；歌舞《我的华通梦》通过员工自己的视角，精彩诠释了在集团深化改革的大环境下、在“40字方针”的指导下，为圆华通梦，铆足劲儿向前冲的无限激情；军训队列表演《时刻准备着》展示了华通集团重视对年轻员工的培养，展示了青年员工经过军训增强了团队意识，众志成城、凝心聚力时刻准备着为实现华通梦而不懈奉献的闪亮风采；配乐朗诵《让绿色铸造唱响中国》展现了华通人积极探索、寻标世界水平、立足行业标准的敬业精神。

现场从服装、音效、舞台效果到演员表演，无不体现出华通集团的创造力、执行力和凝聚力。华通集团秉承“大赢在德，长胜在道”的企业文化理念，以“为国有经济做出不可替代的贡献”为使命，用“三严三实”精神和“四个自觉”要求为指导，在青岛市国企改革的道路上积极发挥引领和先锋作用，为青岛市经济健康发展贡献力量。

另外，由“华通资本”微信公众平台发起的“中国梦·华通梦·我的梦”华通集团2015年度改革发展汇报演出我最喜爱的节目投票活动结果揭晓，共有13706人参与了投票活动，“华通资本”微信公众平台粉丝数量也飙升至12800人。

根据微信投票结果，华通科技的舞台剧《老品牌新科技》获一等奖，华通能源的舞蹈《大圣归来》、华通教育的鼓韵旗舞《众人划桨开大船》获二等奖，小白帆的歌舞《56个民族56支花》、《春天在哪里》和华通金控的歌曲联唱+舞蹈《再唱山歌给党听》分获三等奖。本次评选还评出了最佳视觉奖、最快进步奖、最佳风貌奖、最具创新奖、最佳组织奖和最佳表演奖六个单项奖。

开滦集团改革发展篇4

对一汽集团征收副食品价格调节基金问题的复函

发改办价格„2010‟2702号

吉林省物价局：

你局《关于对一汽集团征收价格调节基金问题的请示》（吉省价调„2010‟54号）收悉。经研究，现函复如下：

一、充分认识在当前形势下进一步做好价格调节基金工作的重要意义

今年1-9月，全国居民消费价格总水平上涨2.9%，处于温和上涨的区间。但是，作为居民生活必需品的粮食上涨了10.9%（其中大米15.2%、面粉6.9%）、蔬菜上涨了20.2%、房租价格上涨了4.3%，水价上涨了8.4%、液化石油汽价格上涨了25.7%。今年上半年价格平稳或下降较多的猪肉、食糖、食用油价格明显回升。今年9月份，猪肉、食用植物油、食糖价格同比分别上涨5.4%、5.7%、7.5%。今年的价格波动呈现明显的结构性变动特点，表现为价格总水平涨幅不高，但群众生活，特别是低收入群众的生活影响较大。

价格调节基金是各地在改革开放过程中探索放开条件下加强市场调控，稳定价格，保障低收入群众生活的一个重要手段。《价格法》第27条关于“政府可以建立重要商品储备制度，设立价格调节基金，调控价格，稳定市场”的规定，已明确价格调节基金的法律地位。国家多次强调实行“米袋子”省长负责制、“菜篮子”市长负责制，保障供应、稳定价格的责任主要在地方。因此，要高度重视价格总水平基本稳定情况下，食品价格上涨对群众生活，特别是困难群众生活的影响，积极运用价格调节基金对困难群众进行扶助。

二、积极保障价格调节基金来源

据我委了解，各地在设立价格调节基金时，个别地方（如上海）采取的是财政预算安排的形式，大多数地方则采取了向社会经营者征收的方式。我委认为，不管采取哪种形式，只要是按照《价格法》的规定，由当地人民政府依法设立，有关经营者应当按照当地人民政府的有关规定，按时缴纳价格调节基金。

三、统筹使用价格调节基金

请你省统筹使用价格调节基金，积极配合有关部门，在元旦、春节、“两会”等重要时段、敏感时期，重点针对社会救助对象（低保、失业对象和流浪无着人员），大中专院校家庭经济困难学生，采取支持粮油肉等重要物资储备、支持蔬菜流通、发放临时价格补贴等手段，努力安定困难群众生活，安定人心，避免因生活必需品价格上涨诱发社会不稳定因素。

特此复函。

二〇一〇年十一月四日

主题词：价格

基金

函

如何打破利益集团对改革的阻碍篇5

文：邓聿文

既得利益已成为中国深化改革的严重障碍，这已成为常识。但要打破利益集团对改革的阻碍，从目前来看，却非常困难，连李克强总理都感叹“现在触动利益往往比触及灵魂还难”。这就需要我们对利益集团有一个客观的分析和判断。

与西方的利益集团不同，中国的利益集团具有(1)发展的不平衡性，(2)形态的模糊性和过渡性，(3)获利的非正常性和行为的表面合法性，(4)利益的排他性，(5)权力的至上性，及(6)缺乏法理的正当性等特点。我们可以简单地把中国的利益集团界定为对公共权力和资源享有支配权的部分人或社会阶层，为了维护自己共有的特殊利益而结成的利益共同体，或者利益联盟。

中国的七类利益集团

奥尔森在《国家的兴衰》一书中指出，任何一个国家，只要有足够长时间的政治稳定，就会出现特殊利益集团，而且，它们会变得越来越明白、成熟、有技巧。然后它们就会对这个国家最重要的公共政策，国家的经济发展、社会发展、政治机器，尤其是行政和法律，会越来越知道该怎样操纵，懂得在操纵时怎样找到好的理由。由于他们的技巧越来越娴熟，因而获得的利益也就越来越持续、越多。最终慢慢导致这个国家的经济、社会、行政、法律等方面的体制、政策、组织，变成最符合特殊利益集团的安排，使得该国发展的新动力越来越被抑制，各个部门越来越僵化，最终，导致国家的衰落。这就是《国家的兴衰》所阐述的内容。

从中国来看，利益集团自改革以来尤其是近十多年来一直在发展壮大，既得利益者的身影处处可见，可以随便举几个例子。例如，水电系统，这是中国一个重要的利益集团，它强大到了不仅把中国的大江大河，而且连中等的江河，都圈过去，建电站大坝，每个项目都有几亿、几十亿、几百亿元的资金。计生系统，这也是一个特殊利益集团。按照目前的人口发展规律，中国早就应该对实行了几十年的计生政策进行重大调整，可计生政策就是废除不了，原因不外乎在过去几十年中，计生系统已经造成了一个特殊利益集团——全国至少有几十万人员，靠着“计划生育”当官、掌控钱权的。证券系统，也是一个既得利益深厚的集团。证监会的发审制度是三高(高发行价格、高市盈率和高超募额)、内幕交易等乱象的根源，但也就是改变不了，原因在于中国股市上有强大的利益集团，政府、交易所、监管机构、中介机构各方利益介入太深，涉及市场的方方面面。房地产系统，在房地产中，最大的利益集团是各级地方政府。地方政府通过高房价获得了大量的财政收入、GDP政绩、形象工程、政绩工程和寻租腐败机会。其次是银行等金融机构，通过房地产贷款等手段，从高房价中获得了高额利润。最后才是房地产开发商，它们通过与政府公权的结合，从高房价中获得了超额利润。

从学理上看，在中国，划分利益集团的标准至少应该涉及与权力的结合程度、占有资源的程度、代言人、规模与影响力、诉求及隔阂与差异等因素。因此，笔者提出判断既得利益者的三个标准。一是他们攫取了来自改革开放的大部分收益，并且将继续从改革开放中攫取更多收益;二是进一步的社会改革尤其是政治改革会损害其利益，因而他们对限权的政治改革持消极态度;三是他们也有很大的能量阻扰改革的进行，或者将改革从有形化为无形，或者将改革带来的危机和不利转嫁出去。假如一个集团如果同时符合这三条标准，可以称之既得利益者。以此衡量，大致可把中国的既得利益者划分为七大类：第一类：强力政府部门及其官

员;第二类：地方政府及其相关官员;第三类：国有垄断企业特别是央企和地方重要国企及其高管;第四类：跨国资本及其国内代理人，即俗称的“洋买办”;第五类是房地产开发商;第六类：大的民营企业和民营资本，包括民营房产商、煤老板等实业资本家和金融资本家;第七类：依附于上述各类利益集团之上的部分专家学者和专业人士。上述七类利益集团还可进一步把他们归类，分为权贵资本利益集团，包括前述的一、二、三类，其组成人员是政府官员和国企高官;金融资本利益集团，包括前述的第四类和第六类一部分，其组成人员是“洋买办”、民营金融资本家;实业资本利益集团，包括前述的第五类一部分和第六类一部分，其组成人员是从事实业的民营企业家;知识资本利益集团，包括前述的第七类，其组成人员是专家学者和专业人士。他们基本囊括了中国的既得利益者，是中国改革最大的受益者。

那么，利益集团是如何形成的?正如一些学者所说，有些既得利益集团是计划经济时期遗留下来的变种;有些新的既得利益集团是在改革开放过程中形成的过渡体制中产生的;有些私人部门，包括部分外企，也是一种既得利益集团;有些投机主体则利用不健全的过渡体制形成了自己的既得利益。

利益集团形成后，其最基本的维护利益的方式，是通过集体行动的力量，借助制度安排，来影响或左右政府决策，从而达到所追求的目标。但和一般的以权谋私不同，既得利益集团谋取利益和好处，虽然形式隐秘，却是通过合法的途径，其理由是上得了台面的。因此，即使事后被察觉其意图，然因是合法的制度安排，无论是具体制定政策的官员还是背后的主张者，都可以不承担责任，没有政治风险。这是既得利益集团同贪污受贿的最大不同。

以央企和地方政府为例，央企拥有的各方面特权对民众生产的经济价值进行有利于自身的收入再分配，它是通过三种作用方式实现的：一是免费或低成本使用国有资源，如土地、矿产等;二是利用行政权力阻碍非国有经济的竞争，形成事实的垄断，制定垄断产品价格，获取垄断租金;三是以行政权力保证低成本的融资，如国有银行体制和对利率的管制保证央企能以低成本获取银行贷款，央企的资本市场特权能够保证其低成本的直接融资能力。地方政府则以中国的快速城市化进程为契机，利用其相当程度的地方经济发展自主权和国有土地制度，通过土地财政模式获取收益。它的具体作用方式又有两种：一是掌控城市化进程中的土地供应，收取高额土地出让金和各类型房地产开发税收，进行城市基础设施建设，刺激地方经济发展，获得政治升迁，获取政治收益;二是在政府掌控的房地产开发和基础设施建设中，通过合法或者非法的方式获取经济利益，从而实现有利于其自身的收入再分配活动。这就是既得利益者的作用机理。

分利联盟

从利益集团的本质看，奥尔森认为，各种社会组织采取集体行动的目标机会，无例外地都是争取重新分配财富，而不是为了增加总的产出，因此，利益集体的分利活动不但降低了社会的经济效率和人均收入，而且降低了经济增长率，还给社会带来许多负面影响。正鉴于此，奥尔森在阐述“分利联盟”的影响时，指出其危害有三：一是降低社会效率和总收入;二是加剧政治分歧;三是造成“制度僵化”。具体到中国，既得利益集团对中国社会和改革造成的危害如下：

一是既得利益者使有利于社会整体和长远利益的改革举措出不了台或延宕出台，或者使已经实施的改革措施发生变异，成为维护其既得利益的工具。无论哪种情况，结果都会导致严重

社会不公。这在收入分配改革、公车改革、高速公路的收费改革等方面，表露无遗。

二是既得利益者侵蚀公共权力，阻断国家与人民的联系，严重侵蚀执政党的执政基础。伴随国家形式出现的公权力，本是维护社会公平及社会和谐有效运转的保证。但现在既得利益集团以特殊的权力身份，合法的政治决策参与，以巨大的政策影响力来达到和实现将公权力私有化之目的，侵蚀了每一个公民的权益。既得利益者还渗透执政党内，借助执政党的执政权威，将党从全民利益出发制定的改革发展决策实际导向有利于其自身，使民众享受不到改革和发展的收益，党实际只代表某个或某几个阶层的利益，从而孤立党、政府和民众之间的联系，造成民众与国家政权处于对立状态，从根本上有损执政的合法性基础。

三是既得利益者还损害经济体制的整体有效性，导致经济发展的不可持续。既得利益集团在经济发展、经济改革及经济治理方面，也损害了经济体制的效率。比如，既得利益集团在机构改革、国企改革、垄断行业改革、价格改革、金融体制改革、要素改革、教育改革、住房分配制度改革等一系列改革上对改革措施的扭曲，影响了资源配置的效率，使得中国目前的发展只靠透支未来、透支资源、透支人口红利来维持增长，严重陷入依赖投资与出口的经济增长模式，经济发展从而变得不可持续。

四是既得利益者把持公共政策的制定和执行过程，将弱势群体排斥在国家的政策和公共参与之外，使得人数庞大的后者只能被动接受加之于自身的不利影响，日益对既得利益集团形成一种依附型关系，这种依附关系实际是封建社会人身依附关系的回归，有违历史的进步。

如何治理

既如此，对既得利益集团的治理，成为中国当前改革和发展最重要的政治议题之一。不过，有一点需要指出，治理不等于消除，要想完全消除利益集团对政策、立法及政治过程的影响乃至利益集体本身，是不可能的，但可以控制。控制的方法就是美国政治学家麦迪逊所说的“遏制与平衡”，即一靠政府的遏制，二靠不同利益集团之间的平衡。法国启蒙学者卢梭也曾指出，控制利益集团最好的办法之一，就是通过增加利益集团的数量来控制利益集团的野心。

然而，要靠政府力量和增加利益集团的数量来遏制和平衡既得利益集团的膨胀，就必须要求政府的决策、立法和施政过程公开和透明，发育和壮大不同的社会群体及其力量，这就要解除对社会组织一些不必要的管制，放松对社会的控制，允许独立工会、农会和其他社会组织的发展，或者将现有的政府色彩浓厚的利益集团社会化，成为它所联系和反映的行业和部门群体的组织。政府并且还要出台一套法律和制度来规制利益集团的发展，使他们竞争利益的行为公开和合法化。做到这一点，社会就必须民主化。

因为民主的本质是竞争、开放和透明。民主的社会对公民没有秘密(这里的秘密不是指外交意义上的秘密)，政府乃至一切公共权力的运作是透明的，其规则是明确的，政府权力向每个公民开放，也即每个公民都有进入权力体系里的机会，而且这种概率是非常大的。在一系列规则的制约和社会监督下，虽然不能保证每个利益集团的力量一样大，获取的利益一样多——因为总有些利益集团基于行业特点或某种因素在某个行业或领域要比其他利益集团的力量大;但某个利益集团要想取得超出其他集团更大的利益，尤其是不当利益，很困难，即使一时通过某种手段可以取得，也不至于走得太远，造成利益的偏差或失衡——因为在民主国家，制度本身有一种自我纠偏的力量。所以，民主体制会带来不同利益的竞争，而竞争的结果是社会不同利益的大体均衡，利益集团大致发育正常。

因此，要有效遏制既得利益的泛滥，迫使既得利益者站在社会的整体和长远角度考虑自身利益问题，最根本的还是要进行政治体制改革，建立民主政治，向社会开放权力，使执政党和政府的决策和运作公开和透明化，将权力置于广大民众的监督之下。当前而言，则应该做好以下几项改革：

一是从制度上切断政府官员和商业活动的联系。为此，要界定好政府与企业的边界，哪些是企业的权利，哪些是政府可以干预或调节的，以减少政府对市场对社会不必要的干预;加快行政审批体制改革，弱化政府对投资的主导和配置资源的权力;明确规定政府官员不得参与任何商业活动，任职期间不能获取额外的经济利益，并严格限制官员子女配偶从事商业活动。

二是深化国有企业改革，破除国企垄断。现在国企已经演变成为国家代理人的企业，和社会、公众无关。国企内部变相私有化已非常严重，隐性福利大大超越所有其他企业，而其垄断地位又意味着可以免于许多市场风险。即便国企发生亏损，最后政府还会动用纳税人的钱来救济。所以，政府必须建立各种制度机制，让社会监督国企，包括为国企划定市场边界，不能进入非垄断领域;改革国企的治理结构，国企高管可以获得高薪，但必须实行市场化招聘，且永远不能回去担任政府官员;改造目前的国资委，强化对国企的监管。

三是建立公众参与的决策机制。政府的运作过程必须公开化和透明化，在政策法规、工作制度、监管工作、人事管理、财务开支、决策信息方面要做到公开透明，给民众更多的知情权。同时，允许公民及其他社会团体参与政府决策过程;拓宽政务信息公开渠道，充分利用现代网络信息技术，实现政府公开化办公;建立民众对政府工作的评议机制。

四是加强法治建设。上述制度建设，都必须从法律上规定下来，任何个人、企业和政府都必须受法治的规制，法治建设还包括实行严格的官员财产申报制度。

具体策略

除此外，针对利益集团本身，还可实行如下一些策略：

策略之一，是对社会的公共利益、公共决策包括改革措施的出台进行公开辩论，在辩论中明辨是非，以此遏制目前少数人参与决策、主张权力和利益的事情。过去的改革不主张争论，现在应该变过来，这是因为，人们的权益意识已经大大提高，而且也学会了在争论中维护自己的利益;与此同时，互联网的发展，特别是微博、论坛等新媒体的出现，为人们的辩论和主张权利以及对公共事务和公共政策制定的参与提供了极大的技术支持和便利。公共利益只有在辩论中才能达成最大共识，从而使过去谋于密室，少数人决策的公共政策很难出台，既得利益者也难从中谋利，因为它想得到更大利益，就必须在辩论中说服其他利益集团和广大人民，只有它获得的利益更多，社会才能进步，其他群体才能得利，显然，这是很难办到的。

另一方面，在公开辩论中也易形成明确的规则和规则意识。如果有了规则，各利益集团都按规则来博弈，事情就变得相对简单。这其实是利益表达、博弈、调控的制度化、程序化。当前，我们在这方面有所进步，各种听证会和意见征集等开始运用于公共决策中，缺陷是还不普及，听证或或意见征集的结果还不能完全反映民意，议题本身还掌握在政府和相关机构手

中。这都是今后要加以改进的。

策略之二，是对某些影响较大的利益集团的行为进行规范，重建商业游戏规则，迫使其从经济寻租、政治寻租，转变为依靠技术创新、高质量服务、良好信誉等，谋求利润最大化。目前一些影响较大的既得利益集团，主要是以地区、部门为依托，以行业利益为纽带，借助公权力、行政性垄断手段等，来获取特殊的经济性利益。对于这些已经形成的、客观存在的既得利益集团，在承认其历史形成的既得利益的同时，必须限制其特权，将其由“贵族”降为“平民”，从“经济人”与“政治人”的双重身份，变为纯粹的“经济人”，并规范其垄断行为，重新建立商业游戏规则，同时把市场准入政策和产业组织政策，面向所有经济主体开放，尽可能引入有效的竞争机制，打破既得利益集团的垄断地位。

策略之三，是对各既得利益集团分而治之。既得利益也并非铁板一块，它们之间也存在竞争和冲突，甚至比既得利益与普通公众的冲突更严重，因此，在治理既得利益的过程中，应善于利用它们的矛盾和冲突，以达到各个击破的目的，最不好的办法就是使它们感觉到“危险”从而串谋在一起。当前要有效动员全社会的力量，先将那些民愤大而缺乏民意“正当性”的既得利益边缘化，这样，打破利益集团对改革的阻挠就相对容易。

策略之四，是要在现行的既得利益之外，培养出新的利益来，同时对既得利益者逐步改革，改变他们追逐利益的方式。等到新的利益培养出来之后，再动既得利益，效果就好很多。新利益一方面对既得利益构成了压力，另一方面也能消化改革既得利益所产生的成本。

最后，需要强调的是，对既得利益的治理涉及改革的总体规划，所以，要重视对改革的整体设计，制定全方位改革的具体规划。就像制定经济社会发展规划一样，制定各个层次的改革规划，通过规划明确改革的指导思想、基本原则、发展目标、主要路径、具体措施和行动步骤，并将这些规划落到实处。

开滦集团改革发展篇6

某集团车辆改革及费用补贴管理办法

车辆改革及费用补贴管理办法

（1）公司将拍卖车辆在二手车市场进行综合估价，在估价的基础上，公司采用竞标的方式，竞价出售给符合条件的人员。

（2）竞得车辆的人员若一次性付款，公司按估价的结算车款，并将车辆的所有权转给购车人，转户费用由公司承担，自转户之日起，购车人永久拥有该车辆的所有权。若购车人自购车日起未满12个月便离开公司（辞职或辞退），购车人需向公司再支付二手车市场估价的20%的购车款，例如：购车时，二手机市场估价为10万元人民币，购车人实际支付了8万的购车款便取得了车辆的所有权，但因故购车人自购车日起未满12个月便离开公司（辞职或辞退），则购车人应再支付给公司：100000×20%＝20000元人民币。

（3）若购车人按24个月（或36个月）等额支付购车款，并在每月的工资收入中扣减，满24月（或36月）后，车辆的所有权过户到配车使用者个人名下。若购车人自购车日起未满24个月（或36个月）便离开公司（辞职或辞退），则该车收归公司使用，购车者已支付给公司的购车款，按已支付部分的90%退回给购车者。例如：购车时配车人个人应承担总费用为8万元人民币，但该车使用了18个月配车人便离职，实际支付了18个月的购车款，则公司应退回该配车人的金额为：（80000÷24（或36））×18×90%＝54000元（或36000元）人民币。

（4）所有分期付款车辆的所有权暂时归公司所有，购车人为所购车辆的使用人和保管人。自购车之日起，若购车人在公司服务满两年（或三年）后，公司将该车辆的所有权转给购车者，转户费用由公司承担，自转户之日起，购车者永久拥有该车辆的所有权。

（5）采用按月支付方式的车辆竞得人员须与集团签定《车辆使用管理合同》。

4、车辆的管理及费用标准

车辆改革及费用补贴管理办法

（1）董事长特批人员使用的车辆，相应的车辆使用费用按照现行的《员工费用报销管理制度》的相关规定予以报销，同时不再享受车辆费用定额补助。

（2）符合条件的高级管理人员，公司按总经理、副总经理级别每月分别给予相应的车辆费用补贴（董事会特批人员除外）。费用包含油费、维修保养费、年审/检费、路桥费、保险、停车费、洗车费、违章罚款等汽车使用过程中发生的所有相关费用，补贴标准结合公司实际按照职务级别、居住地到公司的距离、车辆排量、车辆标准油耗等因素，车辆补贴费用分别为：公司级的总裁/总经理：2500-3000元/月，公司级的副总裁/副总经理/中心总经理：1500-2000元/月。该车辆费用补贴标准为定额补助，公司不再以其他形式报销车辆的其它费用。

（3）车辆费用补贴在当月工资福利补贴中以交通费列支。

车辆改革及费用补贴管理办法

施办法竞购得公司车辆的购车者应按以下方式一次补足余款：补交金额=当时车辆评估价款-（保险公司理赔款+已支付款项），若理赔款加上已支付款项金额大于当时车辆评估价款，差额部分公司不再将退还购车者。如自费重新购买，车辆权归属购车者，用车要求及费用补贴依原享受标准正常有效。

4、按月分期支付的购车人员外出不属公务范围的情形，如发生交通事故（因违章被扣分或抄牌罚款、发生碰撞等交通事故造成人员伤亡的等）而产生的一切费用及责任由驾车者承担，公司不承担该事故的任何费用及责任；若属上班公务活动外出，发生以上情况，则视其责任归属，如责任属驾驶人，公司亦不承担交通事故的责任及费用。

5、严禁按月分期支付的购车人员将所购车辆交由他人驾驶，一经发现将在当月扣减其车辆补贴费用500元，若交由他人驾驶发交通事故，将按当年缴纳保险金额的20%追加处罚（即处罚总金额为：500+保险金额×20%）。

6、享受公司车辆补贴的人员必须为所驾驶车辆购买盗抢险、综合保险、车辆改革及费用补贴管理办法

开滦集团改革发展篇7

2005年,是湖北民族建设集团发展过程中具有历史性转折的一年。这个成立于1995年,直属湖北省民宗委的国企,实行了全面改制。

由旱涝保收进入到自负盈亏,企业今后如何发展,又将走向何方?转型阵痛中的一系列棘手问题,现实地摆在了公司决策者面前。是随遇而安,维持现状?还是迎接挑战,奋勇争先?

公司董事长叶佳斌在思索:必须解放思想,做大做强品牌,才能实现再次跃升。

品牌是企业的生命,也是企业腾飞的翅膀。“湖北民族建设”坚定不移地走“品牌立业、品牌拓业、品牌兴业”之路,在大浪淘沙中不断崛起。如今,“湖北民建”的品牌效应也越来越明显。

改制之初,公司为建筑施工总承包二级,注册资本金为5018万元。2008年,公司获得房屋建筑工程施工总承包壹级资质,同时获得建筑装饰、消防施工、钢结构、金属门窗工程专业承包叁级资质,2009年获得市政公用工程总承包叁级资质,注册资本金为8018万元,同时钢结构工程、建筑装修工程专业承包均升级为贰级资质,市政公用工程总承包升级为贰级资质;2010年公司注册资本金增资为12018万元,获得地基与基础专业承包叁级资质、地基与基础工程、消防设施工程专业承包升级为贰级资质;2012年公司申报集团公司获得成功,更名为湖北民族建设集团,同时获得建筑装修装饰工程专业承包壹级资质。

从2005年公司改制至今,公司从一个小微企业迅速成长为一个大中型企业。集团的注册资本为12048万元,拥有资产总额2.5亿元、固定资产一亿四千多万元。2009年施工总产值达15亿多元,2011年集团建筑业总产值达到21亿元。业务范围立足武汉,辐射全省,走向全国,并拥有黄石分公司、海南分公司、安徽淮南分公司、云南分公司等几家大型分公司。

质量,放心工程筑牢品牌之基

“要打造一个优秀品牌,质量是根本,也是基础。”这在“湖北民建”已成为一种共识。“宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来。”正是基于这样的共识,“湖北民族建设”才能在短短几年时间里由建筑承包三级发展到房屋建筑工程施工总承包壹级等多项资质。

为了树立品牌,湖北民族建设集团始终坚持质量为本、用户满意的经营宗旨,他们层层签订目标责任书,建立施工保障体系,把责任落实到岗位、落实到人头。主管领导和质检人员对施工现场逐一把关。公司董事长叶佳斌还经常深入施工现场,对在建工程的质量、安全、文明施工等逐一督导检查,发现问题,及时纠正。

“以质量求生存”,是湖北民建人恪守不变的经营方针。他们实施创精品工程战略,以精品工程树企业品牌,闯建筑市场,同时还引进了科学、完备的质量、环境、职业健康安全“三位一体”管理体系认证。尤其是企业改制以来,“创造精品”已经成为湖北民族建设集团员工的共同信念,他们秉承“严格管理,精雕细刻”的工作作风,下大力气解决制约工程质量提高的施工通病,努力为业主建造高质量、高满意度的放心工程。公司改制以来,集团竣工工程一次交验合格率达到百分之百。

集团还牢固树立“安全就是效益”的观念,坚持预防为主,强化安全教育培训,增强全员安全意识,牢牢绷紧安全生产这根弦。他们在安全工作中舍得投入,杜绝假冒防护用品流入工地,切实保护了员工的生命财产安全。

集团把施工现场的文明施工视为企业树品牌、创声誉的重要保障,统一现场门头样式,对场区布置、道路、绿化、临时设施等项目高标准、严要求,施工现场呈现出整洁、安全、标准、有序的景象。

2011年,集团所承建的工程合格率达100%,优质率达85%以上。公司每年坚持创楚天杯至少4项、黄鹤杯或同类奖项至少8项,安全生产和文明施工一次性验收合格率100%,优良率90%以上。

人才,留住企业常青的根本

“我们把企业当成一个大家庭,追求的是家的和谐与温暖,要善待历史人,保持稳定和谐;激励现在人,促进快速发展;吸引未来人,确保基业常青。”董事长叶佳斌说。

企业要发展,人才是关键。一流的人才打造一流的企业,一流的企业需要一流的人才。十几年的艰辛历程让公司重视人才的重要性。正是按照这一原则和要求,公司积极进行人才战略调整,积极的开展引进来,送出去。从社会上吸收一批专业知识好,综合素质高的人才,直接进入公司各个岗位;同时还送出一批具有可培养性的人员去学习、深造后为公司发挥更大的作用。

作为企业发展的一个长久规划,是对企业历史的一次承接,是一次新的飞跃的开始。民族建设集团始终继承着“求是,进取,合作,创新”的企业精神,向业内全国知名企业学习先进的企业管理及企业文化建设。公司领导宁愿自己办公条件简陋些、办公用车低档些,对员工冷暖却时刻挂在心头,在特困员工子女上学等方面,都及时伸出热情的援助之手。公司还举办各种形式的娱乐活动,活跃和丰富了职工文化生活,陶冶了员工情操,增强了企业的凝聚力和向心力。全面推行“阳光企务”,设立了厂务公开栏,将员工最关心、最直接、最现实的人事任免、职工分房、财务收支等热点、难点问题予以公开,并注重不断扩大公开范围,丰富公开形式,自觉接受企业内外监督,取得了明显成效。

自改制至今,不但未出现人才流失的现象,而且各类专业技术人才纷纷要求加盟公司,企业的凝聚力进一步增强,为企业的持续发展提供了智力支持和人才保证。公司目前拥有各类工程技术和经济管理人员450多人,其中高级工程师29人,工程师175人;一级建造师18人,各类二级建造师32人,持证上岗率100%。

市场,思路拓展天地宽

公司改制之初,面临最大的困难就是缺少施工任务。公司要有所发展,就得义无反顾地走向社会参与市场竞争。对此,他们抱着初出道交点学费也在情理之中的正常心态,即使条件苛刻,本着让利、低利的无奈与建设单位签订了施工合同。向市场要工程,向市场要资金,以用户扩大用户,以市场拓展市场的工作思路。他们从小至几十万元的小项目干起,逐渐做到几百万、上千万元的工程。

随着公司的发展,公司没有满足现状,将视角瞄准了发展“大建筑”上,不管是社会影响力大的社会民生建筑工程,还是技术难度高的建筑工程。在市场开拓过程中,公司还不断提升企业的诚信度,在社会上树立起良好地信誉品牌和企业价值观,形成了一套具有民族特色的市场开拓机制和发展模式,从而使得公司在市场竞争中处于优势地位。

2007年以来,公司先后承建了一系列具有“大建筑”特色的项目,如武汉楚天都市金园、武汉星悦城项目、武汉中部信息安全产业基地、黄冈化工园基础建设、淮南新家园小区、淮南煤矿棚户区改造工程A、B区、海南四季康城、三亚迎宾路地下工程、海南临城一号、海南洋浦大型炼油乙烯综合项目、内蒙古万力时代广场等。

一项项工程,凝聚着湖北民建人顽强拼搏的心血和汗水;一座座建筑,就是矗立于荆楚大地上的一座座丰碑,折射出湖北民族建设集团改革创新、跨越发展的闪光足迹。

集团上市,是湖北民族建设集团未来几年发展的目标,为实现这一宏伟目标,要求公司在做大、做强武汉市场的基础上,更进一步大力拓展周边城市及省外的市场份额,并相应扩大其他产业的发展,从而形成一种规模化的集团发展效应。为此,公司先后成立了湖北省中杰房地产开发有限公司、湖北民博矿业有限公司、武汉市民兴劳务公司。另外,2011年公司还在鄂州、襄樊、咸宁、黄冈、宜昌、广州、深圳等地相继设立分公司。与此同时,不断扩大在市政工程、基础工程、道桥工程、装饰工程、钢结构工程等行业多元化发展。2011年,公司产值突破20亿元,并进入湖北省建筑行业前20强。