中国十大金融公司

中国十大金融公司（精选9篇）

中国十大金融公司 篇1

2015年已然来临，让我们再来回顾一下过去一年对于中国金融界有着广泛影响的十大事件。铭刻这一年中国金融的发展历程，希望能与广大读者一道，在2015年迈步从头，绘出中国经济金融发展新的篇章！

一、沪港通——资本市场国际化的里程碑

2014年4月11日，中国证监会和香港证监会发布《联合公告》，将在6个月内推出“沪港股票市场交易互联互通机制”试点（以下简称为“沪港通”），沪港通从此成为中国资本市场与世界接轨的一个里程碑事件。作为资本市场一项重要的创新机制，沪港通将加速中国资本市场国际化的步伐：一方面，既不改变现行法律法规和监管体系，也不改变证券市场的组织架构；另一方面，沪港通在短时间内打通了通向境外股票市场的道路。

二、优先股放开 商业银行资本补充渠道拓宽

2014年4月18日，中国银监会、证监会联合发布《关于商业银行发行优先股补充一级资本的指导意见》（以下简称为《指导意见》）。这是继2013年11月30日国务院发布《关于开展优先股试点的指导意见》和2014年3月21日证监会发布《优先股试点管理办法》之后，有关监管部门发布的商业银行开展优先股试点工作的配套性政策文件，旨在规范商业银行优先股发行申请审批程序，提升商业银行资本质量，保护利益相关方的合法权益。

三、央行定向降准 资金导向“三农”与小微

为了进一步鼓励金融机构提高配置到“三农”和小微企业等需要支持领域的贷款比例，增强金融服务实体经济的能力，中国人民银行于2014年4月25日和6月16日两次实施“定向降准”。

四、同业监管新规出台 规范银行同业业务

2014年5月，中国人民银行联合五部门发布《关于规范金融机构同业业务的通知》（127号文)，随后银监会发布《规范商业银行同业业务治理的通知》（140号文），两个同业监管新规文件均旨在规范同业业务发展。

五、存款偏离度管理 打破商业银行存款“冲时点”怪现象

2014年9月12日，为贯彻落实《国务院办公厅关于多措并举着力缓解企业融资成本高问题的指导意见》（国办发〔2014〕39号）有关要求，指导商业银行改进绩效考评制度，设立存款偏离度指标，约束存款“冲时点”行为，有效防范和控制风险，促进相关业务规范健康发展，中国银监会办公厅、财政部办公厅、人民银行办公厅发布《关于加强商业银行存款偏离度管理有关事项的通知》。

六、央行非对称降息 银行利润受侵蚀

自2014年11月22日起，央行下调金融机构人民币贷款和存款基准利率。金融机构一年期贷款基准利率下调0.4个百分点至5.6%；一年期存款基准利率下调0.25个百分点至2.75%，同时结合推进利率市场化改革，将金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.1倍调整为1.2倍。

七、存款保险制度终破题 金融安全网织就

11月30日，国务院法制办公室就《存款保险条例（征求意见稿）》公开向社会征求意见。至此，一直以来广为社会各界关注的存款保险制度正式进入社会公众视野，我国的存款保险制度历经21年后终于破题。两周后的12月13日，银监会、财政部联合公布《信托业保障基金管理办法》，信托业终于穿上了“重铠”。加之此前成立的证券投资者保护基金、期货投资者保障基金、保险保障基金等，中国完整的金融安全网终于织就。

八、银监会力促民资入股农村中小金融机构

2014年12月3日至10日，在不到十天的时间内，银监会一口气连发《中国银监会关于进一步促进村镇银行健康发展的指导意见》、《中国银监会办公厅关于印发加强农村商业银行三农金融服务机制建设监管指引的通知》、《中国银监会办公厅关于推进农村商业银行组建工作的通知》等三个文件，对农商行、农信社以及村镇银行等农村中小金融机构的改革发展工作作出部署。

九、中国股市大涨：破旧？立新？

中国经济在2014年继续遭遇快速发展阻力，制造业普遍面临融资压力，金融业尤其是银行业同样增速遇阻，甚至不良压力陡升。在整体宏观经济环境不甚乐观形势下，进入2014年12月，在甲午马年的最后一月短时间内，股市却逆势大涨，指数接连几日以几十至上百点的速度猛升，借此表现，国内上证指数2014年涨幅截至目前达到37%，一举而超过印度股市2014年截至同期涨幅，成为2014年截至目前全球主要股市中涨幅第一。

中国十大金融公司 篇2

由江苏省人民政府与工业与信息化部、科学技术部、国家新闻出版总署 (国家版权局) 、中国国际贸易促进委员会共同举办的“第六届中国 (南京) 国际软件产品博览会”于2010年9月3日至5日在南京国际博览中心举行。博览会期间中国软件行业协会颁发了“2010年中国十大创新软件企业”奖牌和证书, 南京南瑞集团公司榜上有名。这是南瑞集团自2006年首次入榜后, 连续第5次入榜“中国十大创新软件企业”, 南瑞集团在行业软件研发推广中的创新精神和突出业绩在行业内得到持续认同。

中国十大金融公司 篇3

曾经非常著名的中国商业第一股——郑州百文股份有限公司是中国很早的整体上市企业，没有母公司，没有绝对控股的股东。50%以上是流通股，第一大股东郑州国资局只有12%的股份，甚至早于有关部门规定引入了独立董事，但却出现了严重的公司治理问题。整体上市和全流通，以及股权多元化、股权分散和设置独董之后，依旧存在公司治理问题：在于董事会没真正到位。

中国公司的董事会要真正到位还任重道远。一方面是因为中国没有组织高层以委员会制进行决策的历史传统，另一方面是从法律规则、行为习惯到思想认识都没有对现代公司中的董事会有个正确的对待。在董事会构建和运作方面的流行性谬误可以说是数不胜数。

谬误之七：董事会中要有各个方面的代表，各利益相关方要在董事会中形成制衡关系

董事会构建上，一个主要的流行性谬误就是把“代表性董事会”当作正确和规范的董事会来追求。董事会中要有各个方面的代表，各利益相关方要在董事会中形成制衡关系。这种对董事会代表性的追求，贯穿着从公司法、监管规则到实际运作的各个层面。公司法中是董事会要有职工代表，监管规则上是安排独董代表中小股东利益，实际运作中是大股东们按股权比例分配董事会席位。

这种代表性的董事会制度安排，先天地削弱了董事会的整体性，其必然结果就是董事会战略决策职能的缺失。董事会更多的是一个各方面进行谈判和利益博弈的场所。在股权集中度很高、股东人数不多的非上市公司里，这种代表性董事会的负面影响也许不是很大，因为这种公司的主要战略决策职能还是由股东来承担的。在上市公司中，即使股权集中度很高、大股东持股50%以上，但是股东人数已经很多，公司性质上已经完全属于公众公司，代表性董事会的负面影响就很大了。缺乏董事会作为一个整体承担对全体股东及整个公司（其他利害相关者）的受托责任的概念，导致上市公司的独立性和独立发展空间都受到限制。往往上市公司只是被其母公司作为融资工具而已。

上市公司必须按照规范的董事提名程序进行董事候选人提名，由股东会选举。一旦当选，权力和义务就应该都是一样的。无论是中小股东、员工还是债权人，哪个方面的利益受到侵犯，都是所有董事共同承担法律责任。要通过严格和强力的对所有董事的法律责任追究，来阻吓董事权利行使中的偏袒行为。尽管这是一种事后性的追究，但却是我们唯一可以选择的方式。企图通过代表性的董事会构成安排来事前制衡董事权力行使中的偏袒行为，实际是得不偿失的。一方面这些“代表”很容易被收买，未必真能“代表”。另一方面，这样做导致了董事会制度功能上的本末倒置，失去了董事会作为公司制企业实现“集中管理”的工具价值，得到了一个吵架而不是理性地讨论、分析问题和战略决策的董事会。

谬误之八：监事会、独立董事及董事长和总经理分任等等，内部制衡多多益善，必定可以改进公司治理

这一谬误的出现，跟代表性董事会谬误的出现有共同的基本原因：在缺乏外部的法律救济措施的情况下，过于强调现代公司组织内部的制衡关系。

中国公司组织的内部制衡机制是世界上最多的。中国已经把主要发达国家所有的各种各样的公司内部制衡机制全部都搬过来了，同时还保留着我们自身所特有的一套内部制衡体系。

德国的公司内部制衡就是上层的监督董事会和下层的管理董事会分开，监督董事会中有股东和工会及员工两方面的代表。日本传统的公司形式中有一套与董事会平行的监事制度。中国搬来了，设置与董事会平行的监事会，董事会（国有必须，非国有不必须）和监事会（国有和非国有均必须）中都有员工代表。

美国的主流模式是董事长兼任CEO，但是强调董事会的独立性和独董任职的董事会审计、薪酬和提名等委员会。中国学来了，独董制度和独董任职的董事会委员会，并且额外给独董赋予了更多的职责。

英国和日本的普遍情况是董事长和CEO分任，中国也学来了，非常强调董事长和总经理要分任。

公司组织内部制衡机制上，世界上有的我们全有了，我们还有自己独特的一套党组织的纪检系统，以及企业内部工会制度和职工代表大会制度。

可是结果呢，我们这么多的内部制衡机制是不是有效地防止了公司的不良行为？答案是明显的，否。世界主要国家中，中国公司内部人控制的泛滥，董事和高管的忠实和勤勉义务的缺乏，是位居前列的。

企业还是要以发展为主要目标，企业内部制衡机制不仅不是越多越好，反而可能是越多越乱，甚至是制衡变成了掣肘。内部制衡要以精良和有效为目的，真正管用的方法一种就好。同时，我们更不能企图以内部的制衡机制替代外部的法律上的责任追究体系。

谬误之九：董事长负责战略性职责，总经理负责执行性职责

这是中国公司治理中一个经典性的、流行时间最长的谬误。谬误的起源大概是我们引进董事会、设置了董事长之后，实在不知道董事长到底该做些什么事情。

中国企业的体制演变中，总经理是清楚的。20世纪80年代开始企业改革之后，原来是书记、厂长说了算的状态逐渐演变为总经理说了算。而进入20世纪90年代中后期，根据公司法改制为公司制企业之后，法律要求设立董事会、董事长，修改后的公司法2006年生效之前，还必须董事长是公司的法定代表人。这回不像厂长改为经理那样，同样一个管事的人换了个叫法，而是新生成了一个职务。如果是董事长兼总经理事情还相对好办一些，可偏偏又是普遍要求董事长和总经理分任，两个职务之间“谁大谁小”、“谁是一把手”就有点糊涂了。这种糊涂甚至搞得一些董事长兼总经理的人也时常自问：“我应该算是董事长兼总经理还是总经理兼董事长呢？”

导致这种现象的原因是，我们从公司法开始，就过于强调“董事长”的角色了。规定董事长是公司法定代表人，把董事长当作一种公司机关来设置，而对董事会作为一个整体的角色重视不够。以至我们有些公司里没有董事会，但是有董事长。现代公司中作为董事会主席的“董事长”，只是董事会运作上的一个需要，是公司内部的事情，根本就与公司法无关。同时，我们又在公司法上规定了公司设经理，并且明确列举了经理的职权，这就更是干涉“公司内政”了。公司归董事会管理或在董事会指导之下管理，在董事会之下设置哪些执行性职务，多与少，兼任与分任等等，完全是每一个公司根据自己的股东和股权结构以及企业规模和业务状态而定的事情。

董事会没有真正到位，董事长和总经理“超前到位”，这就产生了中国特殊和特色的董事长与总经理职责分工难题。董事长负责战略性职责、总经理负责执行性职责，便是对这一中国特殊和特色难题的一个似是而非的解答。这是绕过董事会真正到位这一实质性问题，而从表象上解决问题。现代公司中是董事会整体负责公司的战略性职责，董事长和总经理都是董事会设置的高层管理职务而已。董事长作为董事，与其他董事一样，是由股东选举，受股东之聘的；而担任“董事长”这一职务则是由全体董事选举，受全体董事之聘的。董事长负责董事会的组织性工作，总经理负责公司日常业务的管理工作，都是受聘于董事会，为董事会打工的。

谬误之十：搞了一大堆的董事会制度和董事会专门委员会，却忽略了如何从根本上让董事会自身真正到位的问题

这是我们这组文章所列举的十大流行性谬误之最后一个，但不会是中国实际公司治理中流行性谬误的最后一个：还有很多已经流行而没有列入的谬误，并且还会不断产生一些新的流行性谬误。

这最后一个可能是最严重的一个，因为它的流行性和误导性都最大。这一谬误流行和误导的范围至少是全部上市公司和全部国企改制而来的非上市公司。

我们的上市公司和进行董事会建设的国企几乎全部设立了外部董事任职的董事会的审计、薪酬、提名、战略以及风险等委员会，也几乎都有成文的董事会会议规则和各个委员会会议规则等等。这些董事会结构和形式上的向国际领先水平靠齐甚至是领先于国际水平，本身也许并没有什么错，无非就是多做几篇表面文章，额外支出一点成本而已。但是，如果认为“这就是现代公司治理”，会贻误我们对现代公司治理的真正掌握，致使我们的董事会永远无法真正到位。

董事会的真正到位，首先需要法律上董事义务和责任追究体系的到位，然后是全体董事管理公司权力的到位（职责的落实，董事选举董事长和董事会选聘CEO），再后才是董事会本身如何更好地运作的问题（行为上的到位）。只有这义务、权力和行为的三个到位，董事会才算真正到位。而且，董事会到位之后，还要“随时在位”。为了保证董事会职能上的“随时在位”，需要设置执行委员会在董事会闭会期间代行董事会的权力，还需要通过紧急状态下的管理规则，设置“紧急状态下的董事会会议”机制。就是在极其特殊的紧急状态下，正式的董事会成员构不成董事会会议的法定人数时，公司在场的哪些人按什么顺序，补足董事会会议需要的法定人数，召开紧急状态下的董事会会议，行使董事会的权力。

2018中国十大管理咨询公司 篇4

1.和君咨询

和君咨询于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。2011年，和君集团正式成立，注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。2.正略钧策

创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。3.北大纵横

北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。4.华夏基石

华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。5.中天华溥

中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。6.同心动力

同心动力管理咨询是一家以企业文化管理、全系统管理提升、战略执行、绩效管理、转型与变革、品牌管理而著称的国际化管理咨询公司。公司成立于1999年,十余年来，同心动力肩负“提供最佳解决方案，提升客户价值，成就优秀人才”的使命，以“成就卓越组织”为品牌主张，坚持“前瞻性、实效性、系统性”的咨询原则，与客户携手，解析企业成长基因，确立核心价值，整合企业资源，辨识发展机会，应对未来挑战，定制系统解决方案。并通过系列过程咨询，使组织各项活动得以有机整合并高效运行，实现组织管理升级、战略转型和业务增长，最终成长为更具持续竞争优势的卓越组织。7.理实国际

理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理功能咨询，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖”、以及“管理变革最佳咨询公司”和“中国咨询业十大领导品牌”等奖项。8.太和顾问

北京太和睿信企业管理顾问有限公司是中国领先的人力资源服务供应商，专注于人力资源管理领域的数据信息和咨询服务。太和顾问自成立以来，始终遵循专业化的发展方向。随着业务的高速发展，经营规模的不断扩大，太和顾问已拥有近二百余名具有各行业丰富实战经验的专业咨询顾问，设立北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、杭州和武汉八地分支机构，业务辐射全国。9.AMT AMT创立于1998年，是中国本土领先的“管理+IT”综合服务机构，提供管理咨询、信息化服务、IT技术、服务外包四大领域的专业服务。面向客户战略落地难的问题，AMT提供“企业战略执行保障体系(SISS)”的全面服务;面向快速成长型企业可持续发展难的问题，AMT提供从战略梳理、机制优化、管理体系构建、IT支撑到业务突破的五步加速成长法(5A)的全面服务;我们面对客户的不同问题，始终坚持“专业实用，为您着想”的服务理念，提供独特、简单易行、可落实、可见效的解决方案。10.中大咨询

中国十大保险公司榜中榜情况 篇5

中国人(我国最大的商业保险集团之一,中国500最具价值品牌之一,中国保寿

险业的中流砥柱,中国人寿保险(集团)公司)中国平(成立于1988年,股份制保险企业,多元金融业务为一体的综合金融安

服务集团,中国平安保险(集团)股份有限公司)太平洋(总部设在上海,世界500强企业,中国品牌价值500强,中国上市公保险

司百强,中国太平洋保险(集团)股份有限公司)

中国人(成立于1949年,综合性保险公司,世界500强企业,有深远影响力的保PICC 保险集团,中国人民保险集团股份有限公司)

新华保(成立于1996年,中国企业500强行业领先的、具有较大品牌影响力险的寿险公司之一,新华人寿保险股份有限公司)泰康保(中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司,中国险

企业500强,泰康人寿保险股份有限公司)友邦保(全球最大的亚太区上市人寿保险集团之一,世界500强企业,中国十险

大保险公司,美国友邦保险有限公司上海分公司)中国太(创于1929年上海,中国保险市场上经营时间最长和品牌历史最悠久平的中资寿险公司之一,中国太平保险集团公司)阳光保(国内数家大型集团公司合资组建,亚洲500最具价值品牌,国内七大险

保险集团之一,阳光保险集团股份有限公司)

1富德生(全国性的专业寿险公司,国内资本实力最强的寿险公司之一,最具0 命人寿

成长性的保险公司,富德生命人寿保险股份有限公司)

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中国十大金融公司 篇6

金融控股公司是指在同一控制权下,完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模提供服务的金融集团公司。(1)

金融控股公司因为其日益庞大的规模,复杂的内部结构及大量存在的利益冲突等问题,其风险越来越与一个国家乃至全球经济、金融的安全与稳定息息相关,其破产会对本国其他经济部门乃至整个全球经济产生巨大的冲击,次贷危机中雷曼兄弟控股公司的破产引发全球的金融海啸就是一个现实的例子。而公司治理作为一项经营和控制公司的制度安排,对于企业的经营效率起着决定作用。对于金融控股公司来说,有效的公司治理更是风险管理和风险控制的第一道防线。

公司治理包括内部治理和外部治理。内部治理指股东及其他参与者利用公司内部的机构和程序参与公司治理的一系列法律、制度安排(周道许,2007)。外部治理指市场、政府、社会公众等公司外部因素对企业的约束。金融控股公司的内部治理虽然与一般企业的公司治理在原理方面是相同的,都是要解决出资人与管理人之间的代理问题,但是还存在着一些特有的情况。

1. 风险管理和控制是金融控股公司内部治理的重要内容。

金融控股公司首先是金融机构,有异于一般的企业,担当着风险配置的职能。于是,其公司治理与风险管理和风险控制密不可分,它不仅表现为通常意义上的治理结构安排,而且在于一种企业文化。其用非正式规范,对包括董事长、首席执行官和普通员工在内的所有人形成激励和约束,把治理文化转变为金融机构所有成员的自觉行为(康华平,2006)。因此,有效的治理机制应该是有形的制度安排和无形的企业文化两者并重。

2.“内部人控制”现象在金融控股公司内部治理中变得更严重。

金融控股公司内部治理结构的复杂性延长了委托代理链,产品的复杂性以及子公司间的关联交易加剧了利益相关者和经理人之间的信息不对称,金融资产风险暴露的滞后性以及外部经理人市场的强流动性,使得金融控股公司中经理人的道德风险更大。这为经理人追求个人利益的行为创造了环境,造成“内部人控制”的现象,导致经营行为短期化、重大问题独裁化,这无疑是与控制金融风险以及保障利益相关者利益的目标相背离的。

3. 协调各利益相关者的利益在金融控股公司的内部治理中显得更为重要,更适合利益相关者治理模式。

金融控股公司的相关利益主体众多。与一般企业的公司治理相比,金融控股公司利益主体之间的利益冲突除了表现在股东之间、股东与经理人之间,股东与债权人之间以外,还表现在股东与政府监管部门之间,股东与客户之间及股东与社会公众之间。金融控股公司经营除了要满足股东利益最大化的目标之外,还要协调与债权人、客户、代表政府利益的监管部门、社会公众的关系。一旦经营不善不但危害到股东的利益,而且危害到非股东利益相关者的利益,引发跨行业、跨市场的风险传递与系统性风险,造成风险外溢,危害到社会公众的利益,甚至国家金融安全,这些对金融控股公司的发展来说也是不利的。这就要求金融控股公司在经营的同时不得不履行维护非股东利益相关者的利益、保证金融稳定的社会责任。

二、次贷危机暴露的公司内部治理问题

透过次贷危机所带来的金融动荡可以发现,破产的金融控股公司在监管风控、经营战略方面存在极大的隐忧。然而破产真正本质上的推动力,无疑是其早已名存实亡的公司内部治理功能。

仅以原全球第四大投资银行——雷曼兄弟控股公司为例。通过对其内部治理结构的分析,我们可以看到,其破产的根源并不是次贷危机中受到的损失,而是内部治理并不能满足金融控股公司内部治理的要求。次贷危机造成的经济损失只是其破产的直接原因,如果不是其内部治理结构不合理,次贷的经济损失也不会出现。具体来说,其内部治理的不合理主要表现在以下几方面:

1. 风险管理委员会的失职致使全公司风险管理与控制职能的“瘫痪”。

首先,雷曼对其风险管理委员会的定位不科学。根据其官方网站(2)的描述,雷曼所设立的与风险管理相关的委员会全称叫财务与风险管理委员会,主要负责对公司的财务政策及实务,包括风险管理,进行审核和提议,定期审核预算、投资和融资、股息政策等计划。由此可见,其主要职能是对财务政策的审核,风险管理只是其中的附属职能。也就是说,雷曼并没有把风险管理放在公司治理中的突出位置,这就注定这个委员会在风险控制上并不会发挥出多大的作用。其次,风险管理委员会的成员并不具备金融控股公司所要求的风险管理能力。雷曼的财务与风险管理委员会共由5名成员组成(3),除了主席Henry Kaufman担任过一个投资和财务咨询公司的主席,算是有过金融服务相关的工作经验之外,另外的4名成员一个是退役的美国海军少将兼美国红十字会CEO,一个是美国第二大西班牙语电视台的退任CEO,一个是国际商务机械公司的退任主席,还有一个是电影制片人,均没从事过金融风险管理的工作。而且尽管Kaufman有过相关经验,但他的工作经验所形成的年代离大规模证券化,信贷违约掉期,衍生产品交易出现以及这些产品产生风险的时代相隔甚远。其工作经验明显不能符合当前风险管理的需求。再次,在美国监督和政府改革委员会对雷曼兄弟破产的听证会上,企业图书馆的编辑Nell Minow(2008)在证词中指出,在次贷危机爆发和蔓延的2006-2007年间,雷曼的财务与风险管理委员会每年只召开了两次会议。这根本不能应对迅速蔓延的次贷危机带来的风险问题。作为公司内部风险管理层级最高级的风险管理委员会已经是定位不明确,没有风险治理能力,在雷曼面临高风险的次贷危机中,不能履行风险管理职责,其下属的相关风险管理部门也不可能有什么大作为。于是全公司风险管理的失败,直接导致了雷曼最后的破产。

2.“内部人控制”现象非常严重,直接导致了次贷投资的决策失误。

一方面,其公司治理准则(4)规定,董事会可以根据公司的具体情况来选择CEO是否兼任董事长。这一条规定为Richard S.Fuld,Jr.同时兼任CEO和董事长创造了可能性。而Chandra S.Mishra和James F.Nielsen(2000)用全球67家商业银行控股公司和40家非金融公司1990年的数据实证分析表明,当CEO兼任董事长时,董事会的独立性会受挫,直接加剧了在金融控股公司中本已严重的“内部人控制”现象的严重性。另一方面,董事会的构成不合理,加重了“内部人控制”的现象。在其构成董事会的11名董事中,6名已经在雷曼的董事会中服务了12年以上,Roger Berlind甚至服务了23年,其中有9位是退休人员,有4人已经超过75岁,仅有4位有直接的金融业服务经验。董事会成员年纪太大、任期太长、流动性低、知识结构与行业的巨大变化脱节,造成董事会的判断独立性和独立监督能力低下。再加上董事长Fuld在雷曼工作40多年,人脉好、能力强、经验丰富,整个董事会更依赖董事长Fuld。集CEO和董事长为一身本已使Fuld在公司的经营管理中具有绝对的控制权,加上董事会的充分信任及独立监督职能的缺失,“内部人治理”现象变得更为严重。结果助长了他的专断和自负,在危机早期应该撇账的时候没有及时处理,等风险全面暴露时,又舍不得将公司廉价出售(杨明生,2008)。

3. 制度的设置不利于协调各利益相关者的利益。

雷曼并没有建立起一个经理人报酬与各利益相关者利益相关的激励制度。雷曼公司破产前的治理准则(5)规定,报酬和福利委员会应制定针对首席执行官业绩的评价原则、程序和政策。而这些评价标准必须包括企业的业绩、长期战略目标的实现、管理的发展等指标在内。根据评价结果确定和核准执行官的年薪、奖金、股票和期权奖励,其他长期奖励以及额外补贴和其他福利。同时,报酬和福利委员会应审核董事成员的额外报酬,以保证这跟同类企业相比是合理的、惯常的、有竞争性的。并且为了更好地实现董事利益与股东利益的结合,准则还规定,董事成员在其任期内必须保持至少6 000股的普通股或限制性股票单位的持有。可见,这种经理激励方案,并没有把政府和社会公众等其他利益相关者所关注的企业社会责任感问题,譬如满足政府风险监管的要求、保持金融秩序安全稳定列入业绩考核标准。而是更侧重于经理人利益与股东利益相挂钩,用经济利益激励经理人创造更好的业绩。这也就为经理人在次贷危机前为追求庞大的经济利益而疯狂倒卖次贷,却忽略了风险控制等利益相关者的利益创造了可能性。

综合以上三点可以看出,次贷危机的发生,从根本上来说是雷曼兄弟控股等金融控股公司并没有针对金融控股公司的特有特征,做好公司内部治理而引起的。其教训对中国刚起步的金融控股公司内部治理具有警示作用。

三、中国金融控股公司内部治理的借鉴与完善

中国的金融控股公司是在规避1998年出台的《证券法》等法规对金融分业经营限制的背景下产生,随着外部法律环境和相关金融制度的放开而发展起来的。国家“十一五”规划所提到的“稳步推进金融业综合经营试点”对中国目前金融控股公司的发展实践作出了肯定,并将设立金融控股公司上升到一项长期政策主张的高度。可以预见,中国的金融控股公司将会随着中国的金融改革而得到更规范更健康的发展。然而,就当前来说,由于处在发展初期以及金融改革的过程中,本文所谈到的金融控股公司内部治理问题在中国的金融控股公司内部治理中体现得尤为突出。这些问题不及时解决,有可能导致“中国雷曼”的出现。要解决这些问题,可从以下几方面入手:

1. 把风险管理和控制能力放在经营管理的重要地位,建立全方位的风险管理和控制机制。

中国金融控股公司建立的时间短,虽然已经逐渐建立起一些风险管理机制,但其组织体系不完善,风险管理职能分散,并且功能完善的步伐落后于其业务创新的步伐,再加上其执行效率低,风险管理和控制依然是中国金融机构内部管理的弱点。就拿光大银行来说,尽管在2004年就已经建立了号称是当时国内银行业首例遵循国际最新标准并覆盖业务全流程的信贷风险管理系统,而且2005年就已经开始全方位推进经营管理体制改革,加强风险的集中统一管理和全过程管理,建立风险管理的长效机制,但国家审计署对其2006年的资产负债损益审计结果却表明其经营管理中存在贷款“三查”(贷前调查、贷中审查、贷后检查)制度执行不到位、超授信额度发放贷款等违背风险管理原则的现象。光大集团作为中国最早的一批金融控股公司之一尚且存在如此严重的风险管理缺陷,可想而知,中国其他后起的金融控股公司的情况也并不太乐观。

要解决这个问题,首先应当将风险管理部门摆在金融控股公司企业规划和发展的首要位置,充分发挥其职能。其次,以合规、合法为首要原则进行业务拓展。第三,风险管理部门须加强行业及其信贷投放的跟踪分析,特别是应准确把握贷款投放行业的发展前景、市场空间及市场容量,强化行业信贷授信的总量研究与控制。第四,在风险管理方面,要更多地注重操作风险的管控,尤其是相关人员的素质和配置。在风险管理的执行层面,要改变行政管理模式,逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理,在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化,从而将风险降低在较低的限度,做好源头控制。

2. 引入多元的投资主体,完善对经营者的监督制度,杜绝“内部人控制”现象。

目前中国大多数的金融控股公司多为国有股占主导地位的国有控股公司。其国家股东只是一个虚化的概念,国有股权实际上是由政府有关部门,如中华人民共和国财政部、中国人民银行等众多部门代为履行出资人角色。但这些部门同时又是金融控股公司的监管者,在对待金融控股公司时面临明显的角色冲突。而且,由于多个部门同时行使所有者权利,造成了每一个部门都负责,但任何一个部门又不能负全部责任,于是出现股权高度集中但所有者缺位的问题。这个问题不解决,其根据《公司法》等相关法规的要求建立的股东大会、董事会和监事会的组织结构也只是形同虚设,并不能真正执行其基本功能。再加上中国的国企高管任命存在着政府指派的现象,造成董事会、监事会、经理层、分党委基本上是四套班子,同一伙人。于是在现实的经营中就出现了由政府部门派出的高层管理人员说了算的情况,“内部人控制”现象非常严重。

要杜绝此现象,一方面必须发展资本市场,为引入多元的投资主体提供良好的市场环境,同时适当地引入海外和民营战略投资者,培养稳定的机构投资者,实现股权结构的多元化和分散化,让股东变成真正的相互制衡的所有者。另一方面,要完善对经营者的监督制度。就内部监督制度而言,要让董事会、监事会、股东大会真正发挥出监督的职能,就要实现其判断的独立性以及代表性。这就要求这些机构必须由代表各类型股东利益的,并有相关金融管理经验的,而且独立于经理层的人员组成。另外,中国2006年1月1日起实施的《公司法》第一百二十三条只提到“上市公司设独立董事,具体办法由国务院规定”。鉴于金融控股公司的安全在整个经济稳定中的重要作用,国家应该加快《独立董事条例》的出台,并立法把独立董事制度作为金融控股公司必须实行的制度,对具体的运作细则作详细规定,提高董事会判断和监管的独立性。

3. 建立与各利益相关者利益挂钩的高管激励制度。

一方面,从高管的任命和晋升机制来看,目前中国大多数金融控股公司采用国家部门非透明的任命公司高级管理人员的做法。管理人员与行政级别挂钩,业绩与行政级别晋升挂钩,直接导致了高管政治化的管理行为。这与美国市场为主导的高管任命和晋升机制相比,虽然能够避免高管与政府主管部门以及由政府部门代表的社会公众的利益冲突,但政治化的管理行为明显不是金融公司的盈利性最需要的,也在一定程度上损害了小股东的利益。另一方面,从高管的薪酬制度来看,中国的金融结构还缺乏一个全面的、科学的业绩评价体系以及与其相挂钩的薪酬激励制度。由于缺乏有效的经济性激励,高管大多考虑其政治前途和收益,进一步强化了其政治化的管理行为。在经营过程中很容易只重视当期财务指标,却忽视企业的长期可持续发展,这也明显与除只关注短期股价的小股东之外的其他利益相关者的利益背离。

要妥善协调好各利益相关者的利益,就必须建立与其利益相挂钩的高管激励制度。首先,要设计全方位的、科学的绩效考评体系。把牵涉到各利益相关者利益的一些重要指标,如与大股东利益相关的长期经营业绩,与小股东利益相关的投资收益率,与债权人利益相关的偿债能力,与政府管理部门和社会公众利益相关的经营安全和合法性等等,列入绩效考评范围。其次,还要建立与绩效考评体系相挂钩的激励制度,同时开辟多元的、有效的激励方式。这就要求一方面逐渐改革原有的政治导向性强的任命和晋升机制,在政府的指导下,充分发挥股东会和董事会自主选任高管的职责,防止高管管理行为政治化的出现。另一方面,可以适当采用股票、期权等激励方式,把经理人的经济利益直接与股东利益绑定在一起,提高激励的效率。

摘要：金融控股公司的内部治理有着与一般公司内部治理不一样的特殊要求,次贷危机中以雷曼兄弟控股公司为代表的金融控股公司的倒闭,从根本上来说,正是缺乏针对金融控股公司的特有特征而设定公司内部治理而引起的。为促进中国金融控股公司的发展,完善内部治理,迫切需要把风险管理和控制能力放在经营管理的重要地位,建立全方位的风险管理和控制机制,引入多元的投资主体,完善对经营者的监督制度,杜绝“内部人控制”现象,同时建立与各利益相关者利益挂钩的高管激励制度。

关键词：公司治理,次贷危机,金融控股公司

参考文献

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[2]Nell Minow.Committee on Oversight and Government Reform Hearing on the Bankruptcy of Lehman Brothers,Testimony from Nell Minow.http://oversight.house.gov/documents/20081006103421.pdf.October 6,2008.

[3]康华平.金融控股公司风险控制研究[M].北京:中国经济出版社,2006.

[4]周道许.现代金融机构公司治理简论[M].北京:中国金融出版社,2007.

中国十大金融公司 篇7

两年前,深圳龙波手机行总经理张超足遇到捷信时,他与建设银行信用卡业务的合作刚刚告吹。面对一家自己从未听说过的捷克公司,面对一种从未接触过的消费金融模式,张超足犹豫了一如果跟这家公司合作,第二天款是不是能准时到账?下个月台作还能否继续?

龙波手机行的7家连锁店大多分布在工厂区,消费群体多为打工族,所以尽管建设银行信用卡中心给了他免息的优惠,张超足还是不感兴趣,“没有多少人使用信用卡”。而捷信提出的小额消费信贷模式,看上去可以尝试。他仔细衡量了风险,“作为零售合作伙伴,我们需要做的只是让他们进驻到店里,然后让我们的销售人员给他们介绍业务,对我们来说,并不存在很大的风险。而且理论上可以留住一部分平日会因价格因素流失的顾客。”另外一个让他下定决心的原因则是,看到捷信已经建立的合作伙伴名单中有“苏宁电器”的名字。

通过这次谨慎的冒险,这家小手机行成为了捷信最早争取到的一批零售合作伙伴之一。

今年3月,由中东欧地区最大国际投资集团PPF投资的捷信公司,成为首个获批在中国建立消费金融公司的跨国公司,同期获得牌照的还有北银、中银、四川锦城等消费金融公司。与这些具有国资背景的消费金融公司不同,捷信在获牌照前已经开始了实战,目前它在国内已有超过800个零售合作伙伴和2000多个POS消费点。

2004g以后,PPF的拥有者《福布斯》全球百位富豪榜上有名的捷克人彼得·凯尔纳,便开始频繁飞往中国。他在中国的电器卖场、超市里四处逛,观察着这里人们的消费习惯,尤其使他最感兴趣的是中国人喜欢什么样的支付方式。因为这关系到他十几年前在布拉格建立的消费信贷模式是否能在这里成功复制。

2004年8月,PPF集团在中国北京设立了代表处。它的业务已经遍及整个中东欧,涵盖了包括银行、保险和消费金融在内的完整金融服务、私人股本投资,以及不动产投资等领域,管理着超过100亿欧元的资产——是时候把版图向隔壁的亚洲延伸了。

此时的中国市场尚未出现消费信贷模式。于是,PPF决意让它旗下的消费金融公司捷信来打头阵。“那些希望买下一个手机的流动劳力或者需要一辆摩托车的农民,每个国家都有。”PPF集团中国代表处首席代表米乐·科雷沙不止一次这样告诉人们。他们希望借此吸引那些被传统银行忽略的消费者,给他们第一笔消费贷款去实现他们的消费需求,等他们的财富与国家经济同步增长后,再一步步地让他们拥有PPF的信用卡、第一辆车的贷款和抵押贷款以及保险等。

在PPF高层的眼中,捷信的这一套完全可以移植到中国来,因为不论在社会制度、金融市场的发展程度上,中国都与东欧有诸多相似,甚至连缺陷也一样——它们同样缺少完善的公民信用记录。但即使共同点很多,中国政府对金融市场的严厉监管和公民的高储蓄率仍然令他们焦虑。

2007年7月,PPF与麦肯锡展开合作,一方面针对重庆、天津、深圳、上海四城居民的年龄、职业、收入和消费习惯等进行调研,在原始资料的基础上作了这几个城市消费能力的对比以及国内消费能力與其他国家的整体对比,并测算中国居民消费潜力预测;另一方面组成专家团分析中国的金融架构,甚至还不辞辛苦地组织了人户访谈和小规模试点。

与刻板印象中的保守情况相反,他们发现30岁左右的那些经济条件还可以的中国人并不难打开钱袋。事实上,房贷和车贷的流行带动了人们对信贷消费的认识,而且,即便坏账率偏高,愈发普及的信用卡起码还是让日常耐用消费品的信贷消费慢慢为人所接受。

“我们看到了好的变化,它让我们相信,即便没有非常详实的信用记录,依然可以开始消费信贷业务。”科雷沙说,“而且,尽管缺乏信用记录,但中国政府在公民信息的监控上却干得很漂亮,这对将来的催款是绝对重要的保障。”2008年4月,捷信(中国)的第一个分支在深圳正式开业。几个月后成都、天津、广州等地的业务也开始运作。

这家公司没有想到自己认为最难突破的一关却轻松解决。地方政府主动找上门请他们吃饭,了解东欧在消费信贷上的经验。而尽管它的业务听上去很新,但放贷完全靠自有资金而不涉及公民储蓄,并且依照中国法律还要通过信托公司中转才能发放贷款,官员们普遍对这么一个风险完全自己承担同时又能带来投资、刺激消费的外国公司持“为什么不”的态度。尽管地方政府并未给捷信带来实质性的优惠,但还是让科雷沙松了口气。

按照在东欧的模式,为了保证每笔贷款都被用来消费而不是被套现或者进入其他用途,捷信的模式是与零售商合作,在他们的商店里设POS点。看中了店中某种商品并且有贷款需求的客户在店里完成一个申请流程,录入个人基本信息并且与这个点的销售人员简单面谈,之后该客户的所有信息,包括捷信销售人员对他/她的直观判断就会进入后台的评估系统。30到60分钟内,就能得到明确的审核批复结果。客户支付了最低10%的首付金额后,就可以直接从商家处提货,商家则会在次日收到捷信的全额付款。接下来的关系就仅存在于信贷客户与捷信之间了。

在中国市场,这个模式也被沿用了下来。争取更多合作零售商成为捷信发展客户的关键。

张超足说,在他的龙波手机行与捷信合作1个多月后,捷信贡献的销售额就占到月销售额的6%,他还发现,这些贷款带来的几乎都是购买高端机型的顾客。

龙波与捷信的合作很快从1家门店试点扩散到其他6家分店,张开始给努力向顾客推荐信贷的龙波手机销售人员现金奖励。2010年2月,位于深圳保安区的龙波手机分店销售量约2000部,其中有180单使用了捷信的消费贷款,“这不到10%的业务,贡献了当月利润的30%”。

与商业银行贷款不同,消费金融公司贷款不需要抵押和担保,而且授信额度比信用卡要高,消费金融公司不能吸收公众存款,主要靠自主资金经营,如果大量借款人逾期不还款。它就将面临严重的经营问题。

捷信提供的贷款额度并不高(一般从540元到10000元),但每笔贷款的使用成本占比高达23%到33%。有人算过一笔账,以一台8000元的笔记本电脑为例,个人需首付30%即2400元给商家,捷信提供5600元贷款,若分为12期还则每月应还款为647元,12个月累计还款7764元。也就是说。需累计支付2164元的“利息+担保费+客户服务费”,贷款使用成本占比为38.6%。另外,若产生滞纳金,则是从当月还款日算起逾期的第11天,收取本金的6‰。有“记性不好”的人一年还下来还要多交两三百。有些人消费的满足感一过,还款时便患上了“大头症”。很快,网上便有人四处拉伙欲抵制还款。

风险控制成了捷信在中国发展下去的关键。

“对那些抵制还款的客户,我们会用法律的手段来处理。”捷信(中国)总裁托马斯·柯卡告诉记者,捷信认为绝大部分人还是值得信任的。他们也常常只用不到30分钟就把一笔钱借给这些人,依靠的是一套自

认为成熟的风险控制体系。

“这是捷信开发的,我们全球的消费信贷业务共同使用的一套东西。”科雷沙说,“它将人的主观判断跟机器的数据分析结合起来,为我们筛选真正合适的客户。”除了机器以外,在捷信中国总部的風险控制组也需要对客户不同方面的条件进行评估。最后这些数据都会汇总到一个叫做HOMER的系统里面,通过各种公式、加权计算得出一个客户的信用分数。它决定了该客户能否获得贷款。

捷信对零售伙伴的选择也小心翼翼。在同一个零售商达成合作协议之前,他们会让对方提供公司的店名、执照、注册地、法人等信息,然后再派人去实地考察、拍照片,在确认了真有此店之后还要观察该门店的商品价位、主要客户群体、区位特征是不是跟捷信的服务对象契合,还要看这个店的销售额怎么样、质量、商誉如何。

谨慎还表现在商品的选择上。目前捷信的合作对象仅限于家用电器连锁、手机行以及成都、佛山等地的一些摩托车行,比起几何级增长的客户数,产品线的发展速度多少显得有些迟缓。对此,科雷沙表示,捷信选择的商品“对借贷者来说是一种必需品”。目前,捷信(中国)正准备推出针对家具的消费贷款。

从今年3月起,捷信唱独角戏的日子一去不复返了。尽管在获得正式牌照后,捷信不再需要南中国对外经济贸易信托公司负责募集资金、发放信托贷款,而能够自主提供全额担保。这将使它们的运营费用大大节省,不用再同信托公司分利。但目前竞争对手们已各据一方,它们的国资背景似乎更能吸引那些大型零售商。

而对于借出去的贷款,捷信也必须千方百计去杜绝坏账的发生。托马斯·柯卡告诉记者,与拥有储蓄的银行不同。它们在一定程度上能够容忍相当比率的坏账发生,但对于捷信来说则不可能忍受。“不管逾期多久,我们都会坚持催收,不希望去定义什么是‘坏账’。”

账单、短信、电话一系列人们熟悉的催款手段之外。面对极难收回的贷款,捷信还不惜派人上门。对于那些流动性很强的劳动力,它也防了一手一早在登记资料的时候就要提供家乡亲友的联系方式。总之不论到哪里,都要找到这个人。

这样做的成本并不低,目前捷信的催收组共100多人,约占中国总员工人数的10%,另外还有法务部门以及第三方公司协作处理催收中发生的各类问题。

中国十大金融公司 篇8

随着我国民俗旅游资源的逐渐开发，也带动了各地的经济发展。民俗旅游是利用本地区、本民族所特有的优势，如民族建筑、民俗风俗、民间歌舞、风味食品等加以开发利用，吸引游客的。可以说，这种旅游的投入相对较少，而回报也快。近年来，不少地区开展了多种多样的民俗旅游活动，为经济贸易、商业发展开辟了市场，带动了当地的区域经济的发展。2012年3月，文化部艺术服务中心研究正式成立“中国传统文化产业发展中心”。该中心的主要工作职责是：开展国家优秀传统文化产业的课题研究，提出调研报告，承担成果立项、发展规划、论证评估、品牌设计、实施指导；以及与中国传统文化艺术产业化发展有关的各类业务工作。

根据“2006-2011年中国文化产业市场规模及增长率”，利用多项式回归进行预测分析，2012-2017年中国文化产业市场规模年增长率将保持在10%以上，2017年产业市场规模将达到29032亿元。同时，预计到“十二五”期末，国内旅游人数将达33亿人次，旅游总收入达到2.3万亿元。每年新增旅游直接就业70万人，到2015年直接就业人数达到1525万人。

前瞻产业研究院《2014-2018年中国民俗文化产业发展进程与投资战略规划分析报告》统计数据显示，2014年中国十大民俗文化旅游企业排行榜如下：

深圳锦绣中华发展有限公司

成都武侯祠锦里旅游文化经营管理公司

甘什岭槟榔谷原生态黎苗文化旅游区

淄博周村古镇旅游开发管理有限公司

蓬莱八仙过海旅游有限公司

张家界魅力湘西旅游开发有限责任公司

肇庆市端砚文化旅游村开发有限公司

中国十大金融公司 篇9

来源：中国航天报

日期：2011/12/23

近年来，中国航天科技集团公司广大青年以创先争优活动为契机，继承发扬航天精神、“两弹一星”精神和载人航天精神，坚定不移地走“与祖国共奋进、与航天同发展”的成长道路，一批优秀青年脱颖而出，在各自的领域中创造出骄人的工作业绩。在以天宫一号与神舟八号交会对接为代表的型号科研生产任务中，广大青年脚踏实地、刻苦钻研、勇攀高峰；在航天技术应用产业和航天服务业重大项目中，广大青年不畏艰难、刻苦攻关、开拓创新，用实际行动演绎出新时期航天青年的良好精神风貌，用不懈努力谱写出一曲催人奋进的青春之歌。

近日，中国航天科技集团公司第二届十大杰出青年评选活动揭晓，来自集团公司各个领域的10名杰出青年光荣当选。现将评选结果及获奖青年基本情况和先进事迹予以刊登(按照姓氏笔画顺序)，希望广大青年读者以他们为榜样，立足岗位，成长成才，在高强密度发射任务中，在构建航天科技工业新体系、建设国际一流大型航天企业集团的征程中作出更大贡献。

一、马晓兵

男，汉族，32岁，中共党员，硕士研究生，现任五院载人航天总体部总师助理，系统工程研究室副主任、党支部书记。

主要从事我国神舟六号、神舟七号、神舟八号飞船的研制工作。完成了神舟六号飞船发射窗口、飞船发射故障预案等系统安全性问题研究和设计。负责神舟七号飞船应急救生分系统和飞船总体研制工作，解决了3人状态所带来的自主应急安全返回问题；独立完成了出舱活动故障模式与对策的制定，确定了4个阶段31种故障模式，全新设计了4种应急出舱程序，提高了完成出舱活动任务的可靠性；共同完成了神舟七号飞船总体方案的设计工作，设计了正常出舱飞行程序，确定了出舱活动相关的7个关键事件点；解决了快速泄复压和航天员舱外活动对飞船的干扰力矩，出舱活动时段光照条件的约束等出舱活动相关关键技术，提高了出舱活动的安全性。目前，主要负责交会对接总体设计工作，设计完成了载人飞船与目标飞行器交会对接系统方案、交会对接飞行方案，开展并完成了大量方案仿真工作，为突破交会对接技术奠定了基础。

期间，先后荣获军队科技进步一等奖、二等奖、三等奖各1次，被人力资源和社会保障部等三部委授予中国载人航天工程突出贡献者奖，荣获五院神舟六号飞船研制贡献奖、五院总体部先进个人、青年质量放心岗等荣誉称号。

二、艾邦成

男，汉族，38岁，中共党员，博士研究生，现任集团公司科技委常委、十一院空气动力学理论与应用研究所所长、总装备部863专家、国家重大专项执行专家、中国复合材料学会测试与评估专委会委员和国际宇航联大会材料与结构专业组委员、国内知名气动专家。曾任十一院空气动力学理论与应用研究所副所长。

长期从事空气动力学理论与应用研究工作，在高超声速飞行器气动特性与热防护等领域成绩突出。负责实施国防某课题，取得多项重大突破和进展，基本形成了我国新一代防热系统的理论框架和标志性成果，引领了国内非烧蚀热防护研究方向，成为国内该领域技术带头人。针对高超飞行器，开展多项气动关键技术研究，突破了力热耦合气动外形设计的关键技术，解决了国际上数值热环境预测不准的难题，形成了系列化飞行器气动热性能预测与评估软件平台。参加高温热透波机理与理论研究，负责烧蚀透波性能预测方法和地面试验考核平台研究，拓展了热电多学科耦合研究在新材料与新防热机理的应用，分获国家科技进步二等奖和国防科技工业技术进步一等奖。

期间，还获得国防科技工业技术进步二等奖、三等奖各1项，航天部科技情报优秀奖，集团公司科技论文二等奖1项。曾荣获航天部硕士生优秀学习奖、吴镇远奖学金、航空航天科学教育科研奖励优秀者，中国航天工业总公司701所优秀团干部，国防科技工业优秀博士和硕士学位获得者，集团公司2006优秀研究生奖、优秀团员青年2次、航天优秀科技工作者二等奖，十一院优秀共产党员、青年之星等荣誉称号。

三、司德亮

男，汉族，39岁，中共党员，硕士研究生，现任八院内蒙古神舟光伏电力有限公司总经理，曾任航天机电投资部高级投资经理、上海神舟新能源发展有限公司总经理助理、副总经理。

组织建设航天及内蒙古首个兆瓦级并网光伏示范电站，该项目核准时间短、各项支持性文件办理耗时少、项目验收并网刷新行业记录。科研领域成绩突出，共申请科研经费820万元、授权专利4项、起草国家与行业标准4项。成功组织申报国家金太阳项目7项，争取到中央财政补贴超过1.4亿元，项目覆盖上海、深圳、浙江、广东四省市。

担任国家光伏并网发电标准工作组成员期间，所著《太阳影子倍率》填补了国内外学界在低太阳高度角条件下空气折射率研究的空白，并在发展新能源和节约土地资源方面具有重大技术经济意义，在2010年八院光伏类论文竞赛中获得第一名。

四、罗传光

男，汉族，27岁，中共党员，大学本科，现任七院7102厂第一事业部质量技术处处长，曾任7102厂5车间焊接工艺员、主任助理，7102厂第一事业部质量技术处副处长。

主动要求进入大巴山区工作，扎根三线，强军报国。创造性采用钻孔补焊方法解决了某型号单轨道缺陷难题，为工厂挽回损失近50万元。解决某型号法兰试验渗漏问题，为发射成功作出突出贡献。起草1项中国航天工业行业标准并顺利通过终审发布。完成某新型号缩比贮箱研制，获四川省优秀成果奖。完成2A14铝合金单面焊项目，成功解决单面焊延伸率偏低的难题。完成某型号贮箱同轴度控制攻关，解决了弹体轴线偏差过大的难题。申报并参与集团公司重大工艺项目1项，解决了大型铝合金薄壁件自动焊接等关键技术，成功突破了工厂沿用30多年的手工焊工艺。承担院创新基金和厂预先研究项目各1项，参与了重点型号总装测试、某型号生产试制、高密度发射能力建设与某型号研保条件建设项目等。

期间，获国防科技报告B级奖2项、C级奖2项，四川省优秀科技成果奖1项，院QC发表奖1项，厂工艺攻关三等奖1项。曾荣获中央企业先进职工，院质量管理先进个人，厂优秀共产党员、创先争优明星共产党员、劳动模范、型号产品质量先进个人、精益六西格玛推行突出贡献者等荣誉称号。

五、赵孝彬

男，汉族，38岁，中共党员，博士研究生，现任四院42所安全与贮存评估中心主任、院硕士研究生导师、院学位评定委员会委员、主任研究师，曾任42所课题组长、研究室副主任、主任兼党支部书记等职务。

作为技术负责人，先后在42所从事固体推进剂燃烧性能、低特征信号技术、相分离行为、安全技术研究。主持固体推进剂安全技术研究工作，1项课题在总装“十一五”总结验收中被评为优秀，4项课题通过总装“十二五”立项，再创历史新高。主持1项973课题，以优异的成绩通过总装科技委的中期评估及总结验收。相关研究项目多次获技术创新二等奖、三等奖。制定国家军用标准2项、行业标准8项，申报国防专利10项，在国内外科技期刊及学术会议发表论文40余篇。培养硕士研究生6名，培养多名青年技术骨干。2011年被聘为湖北省国防科技工业安全生产专家，四院第四届、第五届、第六届中青年学术技术带头人。

期间，荣获中央企业青年岗位能手，集团公司航天奖、人才培养先进个人，湖北省国防工会系统和谐家庭，四院优秀共产党员、先进工作者、金牌员工，湖北省襄阳市青年岗位能手，42所优秀共产党员、优秀经营管理干部、优秀党务工作者、青年岗位能手等荣誉。

六、徐浩海

男，汉族，38岁，群众，硕士研究生，现任六院11所八室副主任兼副主任设计师，曾任六院11所八室副主任设计师。

主要从事我国新一代120吨级液氧煤油发动机和18吨级液氧煤油高空发动机研制工作。“十五”期间参加国家863课题“液氧煤油补燃发动机大范围变工况调节技术”预研工作；“十一五”期间担任国家863课题“液氧煤油补燃发动机重复使用关键技术研究”课题组长。在补燃发动机系统设计、发动机动力学、静力学数值模拟、发动机冷热试方案设计等领域取得了丰硕的成果。先后完成了120吨级液氧煤油补燃发动机非线性静特性仿真、发动机自身起动动力学特性数值模拟、发动机关机动力学研究、发动机氧泵动特性试验研究、18吨级液氧煤油发动机强迫起动动力学特性研究及强迫起动程序设计等工作，解决了发动机起动爆燃、喷注器起动变形、自身起动边界条件控制等一系列工程技术难点，为我国新一代液体火箭发动机的研制作出了突出贡献。

期间，负责完成了两项国家863计划预研项目，先后在国际、国内学术会议和期刊上发表论文7篇，荣获国防科学进步奖三等奖；六院科技进步一等奖、三等奖各1次。曾被陕西省国防工业系统授予优秀青年称号，并多次荣获11所青年岗位能手、先进工作者、学术与技术带头人、优秀职工等荣誉称号。

七、黄希

女，汉族，29岁，中共党员，硕士研究生，现任中国航天报社采编一部副主任，曾任航天报社记者部副主任(主持工作)。

在参加工作后的短短5年时间里，身体力行，深入一线、冲锋前线，以深入的采访、生动的文笔宣传了航天事业近年来所取得的辉煌成就和航天科技工作者勇攀科技高峰的精神风貌。先后对孙家栋、姜杰、尚志等先进航天人物进行了采写工作，广泛宣传了他们的生动典型事迹，扩大了航天人的社会知名度和社会影响力。在近年重大航天发射活动与重大社会活动中，该同志触角广泛、思想深邃，将航天事业发展与社会发展相结合，撰写了大量新闻报道，反映了航天人在社会中不同的角色与承担的社会责任。此外，该同志默默无闻、甘做嫁衣，为社会媒体提供了大量的航天新闻素材。

期间，获得中国新闻奖三等奖、中国人大新闻三等奖、中国产经新闻二等奖等奖项，被国防科工局授予军工企业优秀宣传个人荣誉称号。

八、董利强

男，汉族，36岁，中共党员，硕士研究生，现任一院一部型号副总设计师，曾任一院一部12室、10室工程组组长，10室副主任。

作为国家重点工程的型号副总师，带领型号队伍完成了关键系统的研制，在该型号中首次应用主动先进技术，取得了显著效果，技术攻关取得重大突破。完成了弹体结构的设计改进，进行了全面的有限元仿真分析，并通过了地面静力试验考核，设计一次成功，弹体结构承载能力得到提高，为继续推进重点工程建设打下了坚实基础。

期间，获得国防科学技术进步三等奖，荣获集团公司优秀共产党员，一院长征奖、先进工作者，一院一部先进工作者等荣誉称号。

九、程胜

男，汉族，36岁，中共党员，博士研究生，现任神舟软件公司嵌入式产品事业部总经理，曾任神舟软件公司数据库事业部副总经理、嵌入式产品事业部总经理。

主要负责嵌入式业务拓展、团队建设、新产品研发和事业部的管理，在航天软件与信息服务业领域作出了突出贡献。作为技术骨干参加了神舟AVIDM系统的研发，作为项目负责人组织完成了神舟OA系统的研发，两个系统均已成为集团公司信息化工作重要支撑平台，并在航天系统内外得到广泛应用。作为核心人员参与组织了神舟OSCAR国产数据库的研发，神舟OSCAR现已跻身国产数据库的前列。负责组建公司嵌入式业务团队，负责航天嵌入式操作系统等嵌入式基础软件产品的研制，组织“十一五”多个重大专项的实施，承担总装921工程有关项目，开创了公司在嵌入式领域的新业务。目前，嵌入式产品深入型号，已被载人航天、大运载等重大型号工程正式采用，对航天型号研制中关键基础软件的自主保障发挥了重要作用。同时，嵌入式业务迅速发展成为公司的核心业务，并为公司及航天软件业务的快速发展作出重要支撑。

期间，荣获集团公司重大专项工作突出贡献先进个人、优秀团员，神舟软件公司总裁嘉奖等荣誉。其领导的团队2次荣获神舟软件公司优秀团队奖。

十、薛涛

男，汉族，36岁，中共党员，大学本科，现任九院200厂14车间无线电装接一组组长，九院技能类核心骨干人才。

在工作的19年中，承担了数十个重点型号产品生产任务。针对某重点型号电路箱扎线困难，采用扎线模板，使单台生产周期缩短3/5，创造经济效益600万元。利用设备和手工焊接BGA、QFP、PLCC等大型表面贴装芯片，圆满完成了14种型号产品的生产任务。采用多种生产模式并存管理法，在502所专项工作中，全组完成定额工时9.5万余小时，超额290%。自行设计制作模块通路检测装置，解决某关键模块引出线线号不易留存的难题，产品一次交检合格率达100%。组成电源模块批量生产QC小组，创新采取分工序流水、多人协作、改进生产工装、统一分发物料、设立重点检验点等多种方法，使生产效率提高6倍，创造经济效益109万元。坚持生产前技术状态准备制度，定期召开质量分析会，保证全组每月人均工时420小时以上，一级品率达到100%。负责厂表面贴装专项组的组建，6次承担紧急任务，保证生产周期，产品一次交检合格率达到99.5%。

期间，获得第二届IPC热模杯手工焊接比赛(华北区)季军，组建的电源模块QC小组获中国质量协会二等奖，在集团公司第二届职业技能竞赛中取得第六名。同时，还荣获北京市高级操作能手、高级技术能手、国防技术标兵、北京市工业高级技术能手和无线电装接工最佳操作能手，集团公司优秀共产党员、航天技术能手，一院技术能手、航天时代电子公司航天时代技能大奖等荣誉称号。