企业培训体系的建立重点（通用10篇）
培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升
2.培训的常见误区 培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影 培训是“为人作嫁衣”
培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 3.培训部门在企业中的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept
企业大学：
如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management 4.培训与企业战略
企业高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？ 5.培训的意义
企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： ①
显性知识 Explicit Knowledge ② 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段
美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24% 加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长
培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”
6.培训与企业文化
培训文化是企业文化的重要部分。
淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。6.1.培训文化淡薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动
培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持
无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 没人过问员工对培训的需求
只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容
培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津 6.2.发展中的培训文化
培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径
培训有制度和计划，并强调培训的系统性
培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训 6.3.成熟的培训文化
培训与组织目标和战略相结合
培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径
培训计划更加强调系统性和成长性
培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作
进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化
培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 7.培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设 开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升 提高组织竞争力 8.培训模式 系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模
式 8.1.系统型模式
企业中最普遍采用的模式
8.2.CEM 关键因素模式(Critical Events Model
8.3.顾问型模式
培训部门是企业“内部市场供应商”
8.4.所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。
8.5.持续发展型模式
提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域
1、企业管理政策
2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工
3、培训机会及需求的分析和确定
4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫
5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容
6、培训收益
7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征 8.6.学习型组织模式
由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》中倡导(1.系统思考 Systems Thinking ①
注重全局、局部之间互动(2.自我超越 Personal Mastery ① 学习型组织的精神基础 ② 第一步是建立个人愿景 ③
不断突破愿景，实现新的愿景(3.改善心智模式 Mental Models ① 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 ② 对自己心智模式的反思 ③
对他人心智模式的探询(4.建立共同愿景 Shared Vision ①
共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景 ②
共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力(5.团队学习Team Learning ①
团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 ② 团队学习要求开放型的交流形式 8.7.学习型组织的特点
强调分权与授权，而不是集权
领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师
个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习
鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感 8.8.学习型组织实例--知识企业
知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管 ：
企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。
8.9.知识企业的网络—层次型组织结构
最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务
中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构 最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果
8.10.知识库系统 知识库
(1.有关企业各种信息的电子数据库(2.人力资源情况索引(3.企业内外学习资源索引(4.员工相互学习、交流工具 传输网络 运用系统
单元二.系统型培训体系的构成概述 培训体系的构成
1.培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部 2.培训需求管理
需求提出和申报 需求分析 需求确认 编制培训计划
3.培训实施、反馈管理 课程设置
讲师培训与选择 培训教材的选用、编写 评估、反馈的方法及实施
4.培训后勤保证
通常由行政办公或后勤部门负责 场所确定和布置 设备、器材准备 资料购买、印刷和装订 交通保障 食宿保障
休息场所保障，等 单元三.培训需求分析
需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认
1.培训需求分析的任务 回答如下问题: 为什么要采用培训方式? 谁需要培训? 需要什么培训? 培训的时机与长度? 培训的成本? 培训的方式? 培训的地点? 2.需求分析的四个层次
个人层次、职务层次、组织层次、战略层次(1.个人层次需求分析
部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划 共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求
培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求(2.职务层次需求分析
“岗位(职位 说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求
(3.组织层次需求分析
通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法
(4.战略层次需求分析 对培训需求的未来分析
组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪
4.了解需求的方法 面谈、访问 问卷
数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析 观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）
5.需求确认 通过主题会议确认 ①
普遍培训需求 ② 个别培训需求 ③ 短期培训需求 ④ 长期培训需求 ⑤
目前培训需求 ⑥ 未来培训需求 单元四.培训计划的制定 1.计划的分类与内容 供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划 1.1.供应为先计划
由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为计划 培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源 培训费用分摊方式 目标学员及理想人数 1.2.部门培训计划
部门根据自身情况制定的培训计划，常为计划 1.3.培训支援计划
由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施 具有灵活机动性 2.计划制定的原则 以培训需求为依据 以企业发展计划为依据 以各部门的工作计划为依据 以可以掌控的资源为依据 3.计划制定的步骤 需求调查 分析数据
制定培训解决方案 培训计划的沟通与确认 4.计划确定的常用方式 培训计划会议 部门经理沟通 领导决策
5.计划的实施控制 时间调整
培训需求偏差纠正
在预算范围内增加新培训项目 培训部门与各部门的沟通 员工培训记录 6.员工培训记录
培训记录可作为职员升迁的参考资料之一
员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课 培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理
员工将自己参加外部培训通知培训部门备案 单元五.培训课程的设置 1.培训内容的五个层次 初级层面
1、知识培训（产品、业务）
2、技能培训（沟通、管理）
3、心态培训（应对压力）深度层面
4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）
5、潜能开发培训（NLP、户外拓展训练）2.培训分类 岗前（导向）培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划 2.1.岗前（导向）培训
企业历史、文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观 组织结构 产品/服务、市场 竞争优势
企业政策与行为规范 人力资源政策与法律文件 日常事务流程 本部门业务知识 职务说明 绩效协议签定 3.培训方式 课堂培训、现场培训、自学、在线（远程）培训、拓展训练课程的设计
制定培训目标
选择课程设计者或提供者 规划教学和培训形式 设计、制作培训教材
4.培训
准备其它培训资料 5.培训目标
一个明确的培训目标应包括：
1、行动：培训后学员能做到什么
2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制
3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现 6.培训设计者或提供者的选择
企业自己设计还是外购培训，应考虑： 预算
培训的重要与紧迫程度 将接受培训的人员数量 培训的频繁程度 现成培训材料的适用性 设计资源
7.培训外购的注意事项 看培训计划内容 培训内容 培训重点
每项内容的培训形式
讲师资质
专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度 沟通、启发、综合、控制能力 培训前给抽样沟通的学员的印象 评估与跟踪方法 培训机构/讲师口碑 8.培训教程一般格式
培训课题：_________________________ 培训长度： 目标学员： 培训目标： 培训前准备：
9.培训形式 讲授 讨论 问答 案例
视听内容 角色扮演 操作实践
游戏及户内外活动 10.培训课程的维护与改善
由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究
定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式 修改后记录在案
单元六.培训实施与后勤
培训培训师、试点培训、培训资源落实、培训实施要点、后勤准备工作清单 1.培训培训师 1.1.培训师应具备的理论知识 成人学习的特点 培训与教育的关系和区别 对培训师的基本要求 不同学习方式的效果比较 培训可采取的不同方式
1.2.培训课程的设计思路和方法 开放式与封闭式设计思路 培训课程设计方法
1.3.培训师应具备的意识和技能 不同的沟通风格倾向 培训师的自我定位 培训师仪表 培训场地及设施 商务讲演技巧 提问技巧
答疑、处理异议技巧 鼓励参与技巧 活动指引技巧 培训过程控制技巧 培训设备使用技巧 倾听与观察 反馈技巧 2.试点培训
如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：
发现问题和弱点 调整时间分配 发现学员的接受情况 积累经验 3.培训资源落实 培训计划
--学员、培训设施、讲师 培训辅助设备、用具及教学材料 财务预算与费用分摊 4.培训实施要点 目标学员的选择 培训通知 培训的环境准备 培训师培训技巧 培训结束与评估 5.后勤准备工作清单 培训地点
房间和座位的安排 茶点和膳食
旅行
教材印刷与保管 参加人员需用物品 视听教具和其它设备 单元七.培训评估与反馈
评估反馈的意义、培训效果体现、培训前评估、培训中评估、培训后评估、四层面评估模式、评估信息的收集、培训跟进
1.评估反馈的意义
有助于管理者对培训项目的有效性作出决策 对影响培训有效性的方方面面加以完善
对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享 对培训进行全程控制，及时纠偏改善 2.培训效果体现 促进商业目标的实现 成本减少 质量提高
达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高
员工适应变化的能力更强 工作效率提高 3.培训前评估 培训需求整体评估
培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 4.培训中评估 组织准备工作评估 学员参与情况评估 内容和形式评估 对讲师的评估 后勤管理评估 5.培训后评估 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训部门绩效评估 培训综合评估 6.四层面评估模式
柯克帕特里克四层面评估模式(Kirkpatrick Model 反映层面、习得层面、行为层面、绩效层面 6.1.一级评估—反映
培训后的即时评估：培训评估表
学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应
反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强 6.2.二级评估—习得
适用理论及硬性技能培训：考试测评 不反映学员对该培训的态度 在一定程度上反映培训实际效果 二级评估方法示例
方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。6.3.三级评估—行为表现
反映学员在工作表现上有何积极变化 对培训内容的改善有帮助 三级评估方法示例
方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。
6.4.四级评估—绩效
反映培训为组织带来的效益及影响 最能体现培训效果
需要业务部门及财务部门的积极配合 7.评估信息的收集
资料收集：有关部门培训的档案材料 观察收集 面谈收集 问卷收集 8.培训跟进
是三级和四级评估的体现 意义： 完善培训评估 评价培训综合效益 增强培训效果 保持员工培训积极性
保障培训良性发展循环 单元八.培训管理与案例
企业培训政策和制度、培训预算、培训沟通、培训管理的其它方面、典型案例 1.企业培训政策和制度
培训参与制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、奖惩制度
1.1.员工参与制度 员工参与制度示例
每人每年规定不少于若干小时学习
（2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字（3）可按公司业务发展速度每年调整（4）可制定每人每年培训最高资助费用
（5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用
（6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。
1.2.经理参与制度 经理参与制度示例
（1）每一位经理都有责任当导师
（2）指定当导师的时间每年不超过若干小时
（3）被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程
（4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏 1.3.培训服务制度
适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目 由两部分组成：(1.培训服务制度条款
员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续
服务协约签定后方可参加培训(2.培训服务协约条款
参加培训的时间、地点、费用和形式等 参加申请人
参加培训的项目和目的
参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后若出现违约的补偿 部门经理人员的意见
参加人与培训批准人的有效法律签署 1.4.岗前职前培训制度的内容
岗前职前培训制度的意义和目的 需要参加人员的界定
特殊情况不能参加培训的解决措施 主要责任人：部门经理或是培训部门 培训基本要求和标准：内容、时间、考核等 培训方法
1.5.培训考核评估制度(1.目的
检验培训的最终效果
为培训奖惩制度的确立提供依据 规范培训相关人员行为
(2.培训考核评估制度的内容 考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它 考核的项目范围 考核的标准区分 考核的主要方式 考核的评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果的使用（奖惩制度）1.6.培训奖惩制度 制度制定的目的 制度的执行组织及程序 奖惩对象说明 奖惩标准 奖惩的执行方式和方法(1.培训奖惩制度的内容(2.培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而 放宽其它相关的条件要求 2.培训预算 确定方法 比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算 比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数 人均法 推算法：根据企业培训的历史数据 需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和 3.培训沟通 培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加 培
训需求 培训评估 培训信息发布 培训效果交流 4.培训管理的其它方面 培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合
5.典型案例 通用电气(GE的培训、摩托罗拉的培训、惠普的培训、西门子的五级管理培训、松下的培 训组织、BP 的导向培训、海尔的培训 5.1.通用电气(GE的培训 的培训 通用电气 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国 GE 管理者的沟通论坛 参考
/career/training 5.2.摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少 40 小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 5.3.惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习5.4.西门子的五级管理培训 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调(1.第五级别：管理理论教程(2.第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化(3.第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文
9月30日, 国家质检总局、国家认监委组织实施的“十二五”国家科技支撑计划项目“国际背景下我国重点行业碳排放核查及低碳产品认证认可关键技术研究与示范”课题在京启动。科技部发展计划司、质检总局科技司、国家发展改革委应对气候变化司的相关负责人, 以及项目咨询专家组、各课题组的成员共60余人出席了课题启动会。
该项目着眼于进一步发挥认证认可对国民经济和社会发展的基础性支撑作用, 为国家实施节能减排相关政策以及应对气候变化提供技术支撑。项目研究将围绕我国碳排放领域的规划目标和政策需求, 聚焦于电力、钢铁、建材、化工和水上运输5个重点行业, 重点攻克国际行业减排制度及方法学的分析和评价技术、企业碳排放核查方法学及核查技术、基于企业核查的行业抽样及统计分析技术等一批关键技术, 构建基于国际背景的国内行业碳排放核查技术体系, 制定碳排放核查相关标准、规范和实施指南。同时, 以建筑陶瓷、轮胎、热轧钢带、板材、纺织品5类产品低碳认证技术规范或标准和实施规则研制为切入点, 分析研究生命周期评价理论在我国低碳产品认证中的适用原则, 制定适合我国国情的低碳产品认证技术规范、认证规则和认可规则, 并围绕提升我国低碳产品认证的国际采信度, 构建既与国际接轨、又符合国情特点的低碳产品认证认可技术支撑体系。
该项目实施周期3年, 预计于2016年完成。通过该项目研究, 将建立我国行业碳排放和碳减排核查技术体系, 推动低碳产品认证制度的实施, 从而促进相关行业和企业在能源构成、工艺技术、资源综合利用等方面加强管理, 采用先进适用的技术, 有效减少重点行业碳排放量, 促进行业节能减排技术水平提升, 同时为国家实行碳排放量整体控制等政策提供技术支撑, 进一步发挥认证认可在生态文明建设中的基础保障作用。
摘 要 本文以中国大连固特异轮胎有限公司的工厂培训中心-固特异大学的建立为例，结合该企业建立科学的、有效的培训体系的实际情况，讨论培训作为人力资源管理中的一项重要工作，对提升企业绩效、增强企业竞争实力起到重要作用。
关键词 培训 培训管理 培训体系 固特异大学
一、企业培训的发展情况及存在问题
（一）发展情况
美国固特异集团于1928年设立橡胶行业中第一所企业大学。1994年与大连橡胶厂合资成立了大连固特异轮胎有限公司。2003年，大连固特异扩建，由原来日产7000条轮胎扩大为日产15000条轮胎；员工也由2003年的不到400人增加到现在800多人。为保证产后的产品质量，公司加大了员工培训的力度，在大连分公司设立了培训中心，并将培训中心从人力资源部脱离出来，成为一个独立的CIS（持续发展）部门。
2004年6月，美国总公司决定将亚太区总部搬到上海。2006年7月，固特异亚太区总部拨款700万美金，对大连工廠培训中心进行重新整合、升级。2007年5月底，亚太区最完善的企业培训中心——固特异亚太区大学成立。
（二）存在问题
要建成固特异亚太区最完善的企业培训中心，首先要明确企业培训中存在的问题。以公司管理人员的英语口语培训为例，最初有60多名员工报名，经过笔试和口试的选拔后，人力资源部从中筛选了二十名。由于考试结果不公开，没能选上的员工对此表示不满。究其原因主要有：1．培训资格的确定不透明。2．培训方法比较单调，缺乏互动性。3．培训组织工作不到位。
二、影响企业培训效果的主要因素分析
影响企业培训效果的综合因素主要来自三方面：企业文化、员工素质、培训课程。具体体现：
（一）管理高层的支持和重视
2006年大连固特异员工培训的总预算不到员工工资总额的1%。他们没有充分认识到，如果员工培训的总预算能达到员工工资总额的2%，不仅会提高企业员工的业务水平，还会提高公司总体利润，增强公司长期持续发展。
（二）课程研发能力和课程选择能力
多数企业没有自己的研发机构和人员，主要依赖外部培训机构供给培训课程。这样往往人云亦云，盲目跟风。
（三）优秀的培训师
培训活动成功与否，关键在于培训师是否合格。现在企业最主要的问题是培训师大多是从企业内部提拔，虽然实战经验丰富，熟悉企业情况，但缺少培训的理论知识，这是目前企业培训发展的最大瓶颈。
（四）知识管理意识和有效机制
知识管理已经为众多企业了解和认可，一些企业也设立了相关的正式职位。然而，却并没有真正树立起知识管理意识，也没有建立相应的将隐性知识转化为显性知识的知识管理机制，一直处于“知识经验随人走”的风险中。
三、企业培训体系的建立
（一）企业培训体系建设“三步曲”
1．确定培训工作的业务流程体系
（1）培训需求分析
培训需求分析是培训工作的首要环节，也是确保培训有效性的核心环节。培训需求分析通过一定的方法或工具来收集相关信息，然后对所收集的信息进行分析，从而解决员工在某些知识和技能上的不足，提升员工工作能力，提高其工作绩效。
（2）培训课程的开发
由于固特异是美资企业，其课程设计的工作，大部分由公司阿克隆总部大学的课程设计部门来承担，大连固特异公司的大学，在课程设计方面只是设计、开发小部分结合本土文化、适合中国情况的课程，大部分工作侧重于公司全球课程的本地化改编和翻译上。另外，为减少培训成本，总部的内部网站“固特异大学”将公司内部的培训资料做成了DVD或Powerpoint格式，并翻译成了多种语言，固特异的基层员工可以随时登录固特异内部网站找到想要的培训资料。
（3）培训实施
公司培训管理的实施主要分三部分，职前培训、在职培训和脱产培训。
（4）培训的评估
在培训结束之后，一般要对培训效果进行一次总结性的评估或检查，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，找出受训者有哪些收获或提高，检查和评定培训的效果。固特异采用的是问卷评估法。
2．建立培训工作的组织支撑体系
在确定企业培训工作流程后，要相应地设计组织支撑体系、配置相应人员来执行该业务流程。一个完善、有效的培训组织体系，应明确各类人员在培训工作中的角色分工和职责。以固特异公司的企业大学组织图为例进行说明（如图）。
3．制定培训工作的管理制度
培训流程、培训组织构架和培训管理制度这三个层面的体系相互联系、相互支持、相互保证，构成了完整培训体系建设的“三步曲”。这样的培训体系使得固特异培训中心可以真正服务于企业，提升企业绩效，推动企业的可持续发展，让固特异大连公司成为固特异集团亚太区的最佳分公司。
（二）培训记录的保管
公司所有员工的培训记录，包括培训需求调查表，培训计划表，培训签到表，工作技能核查表，国内培训申请单，出国培训申请单，各种考核培训答卷，以及各种培训合格证件等，要以电子和纸张形式保存，保存期限为该员工离开公司为止。以培训需求调查表为例，简单介绍一下公司培训记录的保管。
四、总结
通过以上培训体系的建立，大连固特异公司的培训工作取得了一定的成绩。通过培训，公司在保证质量的同时，达到了计划日产15000条的目标；员工也提升了个人价值，更有工作激情。通过内部培训顾问的培养及领导人的培养，最大限度地减少了因人员流动给公司带来的损失。今年企业关键岗位管理人员的离职率也比去年同期下降30%。今年还有部分已离职的员工申请再次回到固特异服务。
培训本身就是一种投资，固特异的员工培训体系及对培训后的员工给予报酬与升迁等方面的激励，就是把培训作为了一种长期投资，效果显著，因此我们也要用长远的眼光来看待培训问题，努力达到企业与员工双赢的目的。
参考文献：
[1]李春苗.企业员工培训现状.中国企业人力资源管理调查报告.2004(40).
各县（市、区）人事劳动社会保障局：
为了实施更加积极的就业政策，确保就业局势基本稳定，根据《就业促进法》、《浙江省人民政府关于做好就业工作促进社会和谐的实施意见》（浙政发„2008‟59号）和《关于开展建立失业动态重点监测报告制度试点工作的通知》（人社部发„2008‟53号）等有关精神，现决定，在全市建立健全失业动态重点监测制度和企业用工需求分析制度（以下简称“两项”制度），并就有关事项通知如下：
一、主要内容
（一）组织深入重点行业、重点企业开展用工状况调查工作
1、全市支柱行业（汽摩配件、家用电器、缝制设备、塑料模具、医药化工以及船舶制造）和服务业，特别是劳动密集型企业的生产经营、用工情况、职工待岗情况、裁员及计划裁员情况等（详见附件1、2、3）；
2、在经济严峻形势下，当前企业存在的主要困难和问题以及就业岗位的增减状况；
3、用人单位招工工种情况，通过对企业岗位主要招用工种人数统计反映前15种当前需求人数较大的工种（详见附件5、6、7）；
4、各县（市、区）政府采取保发展、保就业、保民生、保稳定的措施，以及今后一段时期帮助企业化解难题、调控失业率的思路和对策。
（二）确定重点企业进行失业动态重点监测工作（详见附件8）
二、具体方式
根据点面结合、统分结合、内外结合、准确掌握的工作原则，采取表式调查、点上剖析和座谈会等多种形式，要求调查面要广、剖析问题要深、建议措施要实，客观准确反映当前经济发展形势下我市就业的现状，并制定出切实有效扶持企业发展、稳定就业岗位的建议对策。
（一）定点企业的调查和监测
1、重点行业、重点企业就业供求状况的调查。各县（市、区）选取辖区内支柱行业和占有较大比重的重点行业及重点服务业作为调查剖析对象，每一支柱行业的抽样调查数需占辖区内该行业重点企业（员工数超过100人）数1%以上，通过上门了解情况，进行针对性调查，摸清受国际金融危机影响企业的经营、人员增减情况及今后发展的打算、需要政府帮助协调解决的就业问题。
2、重点企业失业动态监测制度的设立。根据人力资源和社会保障部要求，各县（市、区）要在以上抽样调查中，全市确定30家重点企业（人员规模不少于200人）作为浙江省失业动态重点监测和用工需求情况调查对象进行跟踪监测，其中：椒江、黄岩、路桥、温岭、临海、玉环各4家，仙居、天台、三门各2家（详见附表4）。各县（市、区）在1月4日前要确定重点监测企业名单上报市局，并明确专人负责（名单同时上报），还要建立监测月报制度。
（二）行业剖析
剖析内容。在国际金融危机和我市当前经济形势下，企业就业岗位的变化、各类就业人员的变化（用工情况、劳动报酬等），重点分析行业半停产、关闭停产和用工需求及裁员等情况，调查内容要数据化、体现真实性。对监测企业要形成一定的综合数据分析。
（三）座谈
定时选取10家以上企业（以劳动密集型企业为主）参加座谈，参加对象为企业的法人或经营负责人或财务负责人。按照调研提纲内容，请企业介绍情况，提出建议，综合分析，商讨对策。
请各县（市、区）人事劳动保障局要组织专人负责向各自责任县（市、区）召开相关企业座谈和综合填报相关报表及撰写调查报告。
三、时间安排
（一）前期准备阶段（12月30日）
12月30日前准备调查表格设计、制定调查方案等。
（二）调研实施阶段（1月1日-1月15日）
根据调查主要内容和具体分析要求，召开会议，广泛发动，明确任务和要求，有计划、有步骤开展实施。
（三）分析总结阶段（1月15日-1月20日）
1月18日前由各县（市、区）汇总，完成调查表式汇总、剖析情况综合分析报告和调查材料上报市局。
1月20日前市局汇总各县（市、区）材料，编写调查报告。
四、工作要求
1、进一步提高思想认识。2009年可能是近十年来就业形势最严峻的一年。为认真贯彻中央经济工作会议精神，积极应对国际金融危机对我市经济实体的严重影响，准确把握当前我市趋缓的经济发展形势对就业供需状况的影响因素，客观反映企业特别是劳动密集型企业在发展过程中遇到的困难和问题，各级劳动保障部门必须在思想引起高度重视，充分认识“两项”制度实施的极端重要性，强化与企业共度忧患、共克时艰、共渡难关的意识，切实加强组织领导，按照统一部署和要求，认真做好“两项”制度的实施工作。
2、切实加强组织和管理工作。各县（市、区）劳动保障部门要认真负责实施本行政区域内“两项”制度的实施工作，一把手负总责，分管领导亲自抓，就业服务机构和劳动力管理职能科室具体实施，共同做好总体部署和组织协调工作，落实“两项”制度的统计和分析工作人员，确保“两项”制度工作的顺利进行。
3、建立失业动态监测月报告制度。进一步加大失业动态重点监测工作力度，各县（市、区）要根据工作要求，按时、如实地填报报表，不得虚报、瞒报、拒报、迟报，不得伪造、篡改调查数据，在每月8日之前将重点监测情况（附件8）报市劳动和社会保障局，其他表格和分析材料每季首月8日之前报市劳动和社会保障局。建立完善定点监测机制，扩大定点企业监测范围，重点监测受国际金融危机影响较大的外向型、劳动密集型企业用工情况，定点监测企业可给予适当补助，具体由各县（市、区）劳动保障局与财政局商定。各地要充分发挥街道（乡镇）、社区（村）的基层劳动保障平台作用，建立分片包干、普遍走访和重点联系制度，摸清辖区内企业用工动态，对企业生产订单大幅减少，发生职工工资拖欠，有可能关闭停产的企业要会同当地劳动执法机构重点跟踪，并及时向当地政府和劳动保障部门报告，以便及早介入提供就业服务和岗位信息，有效控制失业规模。
4、健全用工需求分析季报制度。在重点监测调查的基础上，综合市内外经济形势，动态分析辖区内用工需求和就业状况，撰写调查分析报告，于每季度首月8号前报市劳动和社会保障局。
5、实施更加积极的就业工作措施。进一步加强人力资源市场供求分析，特别是当前经济形势对人力资源市场供求变化的影响，及时研判形势，采取更加有效措施，维护我市就业局势稳定。各地要着力做好企业服务工作，组织召开专场招聘会，免费提供政策咨询、职业指导和职业介绍等援助服务，做到失业人员集中在哪里，公共职业介绍服务到哪里。各地对生产经营遇到暂时困难的企业，引导其采取灵活用工、弹性工时、减薪不减员、歇岗不失业等各种措施稳定就业岗位。各地要增加培训投入，扩大培训规模，改进培训方式，注重提高实用技能和就业能力，为我市经济发展储备高超技艺和精湛技能的人才。
附件：
1、企业用工情况抽样（定点）调查表
2、企业用工情况乡镇（街道）汇总表
3、企业用工情况县（市、区）汇总表
4、重点企业失业动态监测行业分布推荐表
5、企业用工需求工种抽样调查表
6、企业用工需求工种抽样调查乡镇（街道）汇总表
7、企业用工需求工种抽样调查县（市、区）汇总表
8、重点企业就业人员变化情况表
9、工种一览表
联系人：赵继光 姚攀 联系电话（传真）：88200367
附件1-9.doc
也有人曾这样问过比尔?盖茨：“比尔?盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样的微软吗?”盖茨回答说：“可以，如果让我现在带走100个人。”
由此我们可以看出，企业真正的发展之源，其实是人才;企业之间的竞争，说到底也就是人力资源的竞争。“人才就是一切，有人才就是赢家”。(杰克?韦尔奇语)所以无论是优秀的管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取的目标。
作为企业人力资源部门的招聘主管，最为头痛的事也许就是如何才能及时的招聘到各用人单位所需要的人才;而当人才进入公司以后，为什么却又总是做不了多久就纷纷地走人，问题到底出在了哪里?人才招不到，留不住，用人部门埋怨，老板责备，这一肚子的苦水只能默默的往肚里咽。
其实，企业里的招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时，却很少有时间来静下心想一想问题的症结所在，而企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业整个招聘系统的不够健全有很大的关系。当企业形成了完善的人才供给系统，建立了属于自身的人力资源网络，相应的来说，人才的需求供给也就变得并不那么困难了。因此在这里，本人想简单的谈一谈企业人力资源管理系统中的招聘环节，希望可以对那些依然每天忙碌的招聘主管可以有些许的帮助。
一般在企业里，用人需求往往是用人单位提交到人力资源部门，报经公司相关领导审批后，方才由人力资源部门开始进行招聘的。因为往往用人单位提出这样的需求都在人员急缺的情况下才开始申报的，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。而从另一个角度来看，人力资源部门在人才供给方面的职责，也并不只是单单的人才招聘，更为重要和关键的其实是思考如何做好企业的人力资源规划。
提到人力资源规划，多数HR管理者并不陌生，那到底什么是人力资源规划呢?人力资源规划，即是通过对企业当前及将来一定时期内人力资源状况的分析，结合企业在这段时期内的发展战略，通过人员岗位调配、招聘等手段，满足企业在发展对人员质量及数量的需求，保证人力资源在企业内的合理配置，推动企业发展。说简单点就是将企业的发展战略具体分解转换成人力资源的发展战略。
纵观多数企业内的人力资源部门工作，往往是等到用人部门提出人员需求时，才匆匆忙忙急着招聘，却很少去思考用人部门需求是否合理，在公司内部能否通过合理的岗位调配来满足用人部门的需求。这就造成了企业人力资源管理工作往往是被动地进行，失去了其作为人力资源部门存在的真正意义。而我们所要做的，正是要转变这种被动的工作方式，适时地开展人力资源状况分析，相应地做出企业人力资源需求预测及建立人力资源预警机制，从而把握人力资源工作的主动权。
当企业用人部门提出用人需求时，人力资源部门所应想到的，并不仅是单纯地考虑如何从外部招聘人员去满足用人部门的需求，而更应该结合企业目前的发展情况及整体的人力资源状况，对用人单位所提出的用人需求进行分析核定，以确定其人员需求的合理性。而国内许多企业的HR管理者，却总是认为，只要公司管理高层批准了用人单位的用人需求申请，人力资源部门就应该及时地进行招聘。可以说，这样的HR管理者，不是一个合格的HR管理者，至少是不负责任的。这么一来，其实等于是把企业的人力资源需求分析直接推给了公司高层，让公司高层去完成本该是人力资源部门专业范畴内应该完成的工作。
从用人需求分析的角度来看，人力资源部主要应该从以下三个方面对用人单位的人才需求进行分析核定。其一，用人单位所提出的人才需求的数量是否符合公司整体的岗位定员定编范畴;其二，人员的到岗时间究竟应该在什么时机最为恰当;其三，便是用人单位所提出的人员任职条件是否与该岗位的工作职能相匹配。做为用人单位来说，当其提出用人需求时，由于受其专业知识的限制，他们无法从人力资源专业的角度准确地把握人员需求数量与工作量之间的合理比例，而在用人条件方面，又因为各种各样的思考而提出过高的用人标准，这些地方，都需要人力资源部门从专业的角度与用人单位一起去分析，从而双方达成一致的用人标准，以便于人力资源部门所供给的人才是真正符合用人单位实际需求状况的。
当这种用人标准得到校准后，人力资源部门就可以开始思考通过何种途径去满足用人单位的需求，
其实，任何的人才供给所应优先考虑的，便是通过内部人员合理调配达到满足用人需求的目的。但这种人员的内部门调配通常来说，是在企业内部有相当的人才储备的状况下才可以得到最佳的发挥。在一些企业里，会适时地向外部招聘一批高素质，有发展潜质的人员来到企业从事类似于储备干部一类的岗位工作，通过让他们在企业内不同部门间的轮岗实习及有针对性的教育培训，而逐步将其打造成为企业发展的后备力量，从而建立起企业自己的人才梯队。这样一来，既让新入职的员工感到在企业中有很良好的发展平台和上升通道，又可以确保企业在未来的战略发展中，能够始终保证有充足的人才供给，而不至于出现我们如上所谈到的用人“临时抱佛脚”的情况出现。其实话说回来，如果一个企业的人力资源部门能够将人才储备工作做得科学合理的话，对于疲于奔命的招聘工作来说，无疑将会是巨大的解脱。但是从另一方面来说在一些在发展初期的中小型IT企业或项目公司中，由于各岗位划分十分明确，专业差异性较大，本人倒觉得，对于人才的需求去内部门调配就可能并不是一种太好的选择。
当我们经过分析，将招聘的方向指向企业外部人才市场时，选择何种招聘渠道，也许就应该是值得我们认真思考的问题。从力资源招聘的专业角度来讲，对于不同岗位、不同性质的人才，所选择的招聘渠道也应该是不同的。目前企业常用的招聘渠道有以下几类：
现场招聘对于现场招聘的不同形式来看，又可以分为三种：第一，一般的人才市场，即每一地区都会有一些人才服务机构在服务场所内定期举行现场招聘会，就是我们通常所称的各类各地区人才市场;第二，大型综合性人才招聘会，一般由一家或数家人才服务机构联合举办，具有一定区域影响力，能够吸引举办地周边城市企业单位和人才前来的大型人才交流会;第三，专场招聘，即某一专业或行业类别企业单位和人才参加，以及由某一企业独立开展的仅针对本企业岗位需求的招聘会。
网络招聘这也是随着信息技术的发展应运而生的一种全新的基于互联网络的招聘形式，由于其具备招聘成本的低廉，不受区域的限制及招、应聘的便捷等优势，目前越来越多地被各个企业所采用，正逐步成为企业中最常用的招聘渠道。据有关数据统计显示，，约有29万家企业在网上发布过招聘广告，上升到48万家，增至80万家，达到130万家，超过200万家，年平均增长率达到62.12%。目前国内知名的大型招聘网站包括中华英才网、前程无忧、智联招聘等，以及各行(专)业招聘网站，企业的招聘主管可根据自己企业的实际状况及人求需求特点来选择。
媒体招聘即分为平面媒体，也就是通常在一些发行量较大或行业性的招纸、杂志上发布企业招聘信息;以及电视媒体，即在广播电视、移动传媒等渠道发布招聘信息。媒体招聘形式通常来说花费成本较高，时效性短，如果企业不属于大规模集中性人才招聘需求的话，应该慎重考虑。
猎头服务由专门的人才猎头公司针对企业中某些岗位推荐人选，并在人选上岗后收取一定的服务佣金的招聘方式。猎头一般用于企业高端及稀缺岗位的人才招聘，成本较高，招聘周期长，服务费用通常为到岗人选年薪的25%-30%。
人才推荐由企业内部在职员工及外部行业内人员针对企业招聘岗位需求而推荐适合的人选。应该来说这种形式的招聘效果往往较好，成本又很低，又因为推荐人通常对被推荐人较为熟悉了解，因此也大大降低了用人风险，是值得推荐给各位招聘主管的一种招聘渠道。但是，如果想要利用好这样一个渠道，对于从事招聘工作的负责人来说，在平时就应该注重自身行业内人脉关系网络的建立，让自己成为“spider-man”。只有在平时做好了这种关系网络的建立，在需要的时候，才可能会用的得心应手。与此同时，本人也建议企业在可能的情况下倒不妨设立某类奖项，以表示对推荐人的鼓励和公司对于人才的重视。
竞争行业“挖角”即通过对行业竞争对手的人力资源状况进行充分的调查了解，通过与对方公司的目标对象联系，发出招聘邀请。通常这类招聘方式也会与猎头公司合作来开展，但作为企业的招聘方面的负责人来说，也可以通过自身所拥有的渠道，主动出击，积极寻找目标对象以满足企业的人员需求。但这类方式一般情况下多用于市场相对紧缺的人才，而且通常都会费时费力，招聘成功率相对会比较低。
当然，招聘的渠道应该远远不止以上所提到的六类，而且在平时的人力资源招聘工作中也并不只是单一的选择其中的某一类，通常会根据企业的招聘需求选择两到三种渠道并用地来开展招聘工作，以求取得最佳的招聘效果。
本文对企业在建立质量管理体系与NSM安全管理体系过程中,如何对两个管理体系进行整合,形成质量与安全一体化的管理体系进行了认真的探讨,对企业建立一体化管理体系,有较强的.指导意义.
作 者：张述义 李汉川 Zhang Shuyi Li Hanchuan 作者单位：长航集团长江交科船务公司 刊 名：中国水运（理论版） 英文刊名：CHINA WATER TRANSPORT 年，卷(期)：2004 2(4) 分类号：F270.7 关键词：质量 安全 一体化 模式★ 烟草企业质量管理体系建设
★ 信息安全管理体系建设论文
★ X街建设节约型城市工作总结
★ 浅谈施工企业项目成本管理体系
★ 安全环境与健康HSE管理体系
★ 环境管理体系培训的测试练习题
★ 市直机关建设节约型机关活动经验交流会发言材料
★ 谈HSE管理体系建立中的培训工作
★ 环境企业颁奖词
十年树木,百年育人!员工培训和人才培养是长期的工程,必须持续不断地有目标、有计划地去实施,目的是让员工养成良好的工作习惯,在员工自身发展的同时,也为企业的发展作出贡献,真正体现企业和员工之间合作关系。
随着企业对培训重要性认识的提高,很多企业上至老总,下到基层员工都开始知道企业培训的重要,但是从开始重视企业培训,然后开始实施企业培训,到最后对企业培训又开始失望,现在的状况是员工不愿意参加培训,内部的讲师也不愿意出来给大家培训,人力资源部门没有积极性组织培训,实施的培训更多是走形式,那么,如何使培训更有效?建立完善的培训体系是关键。
1 培训需要做充分的调查走访,以确定培训需求
我们企业的培训,很多时候是为培训而培训,只是简单安排人员参加,而且自己内部的培训也往往因为企业出现一些问题,或者某个领导觉得员工要在某方面工作要加强,就会临时组织培训,这样的培训更多是自上而下的,往往很难调动参训人员的积极性,曾经有员工抱怨自己先后三次参加同样的培训,而员工经常关心的问题却很少组织培训。由此看来,培训更重要的工作是在培训之前,这是培训得以继续的前提,确定培训需求,后面的培训才可以有的放矢,培训才可能收到预期的效果,而我们忽视这样一个重要的环节,而且在以前觉得这是人力资源的事情,其实培训师也需要明白参训人员的状况。
2 制定合理的培训计划
我们企业培训也会制定一些计划,但是大部分是短期的,而且基本是闭门造车,部分领导在一起商量合计,甚至很多计划还是临时性的,所以企业培训也在这方面出现问题,主要是培训的随意性、随机性很大,而且很多时候还是领导意志,这样尽管培训记录中,我们提供了很多培训,而且很多人也参加了培训,但是最后就是我们组织培训的人,都说不清楚我们到底要给员工的是怎样的培训,让员工提高和加强的技能有哪些,而且很多培训内容也不是一次二次培训可以做好的,培训的延续性也没有,这样导致一些开的好的培训,很多员工还在期待,但是没有下文。那么培训的计划就显得尤其重要,我们也有我们自己的培训计划,现在看来是有一些不合理的地方,比如培训计划按照人员的分层次进行,而且培训计划也不能因为要完成培训的任务,而安排一些没有多少意思的计划和课程,同时计划也需要根据培训的效果进行灵活的安排,这样才能保证计划的实施,并收到良好的效果。在进行培训的计划制定时,需根据公司的整体发展战略制定长期的规划和单项计划。只有将长期的规划、年度计划、单项计划有机的结合起来,才能保证培训的效果的长期性及持久性。
3 重视企业培训的评估,并持续改进
培训前的确认需求,培训中的认真实施,培训后的客观评估,我觉得这样企业培训就是一个完整的体系,而不是我们经常关注最多的培训课堂本身,特别是对企业培训的全方位的评估,包括参训人员、讲师、课程内容、课堂气氛、后勤安排、培训的组织协调等,让参与培训的人员都参与到评估中来,一是可以让所有人员意识到培训是重要和严肃的,二是最重要的是在评估中发现问题,总结经验。我们企业培训就存在部分培训不评估,参训人员来与不来一样,是否学到知识也不知道,讲师的水平也无从认定,而且培训课堂散漫,这些都是忽视了最后的培训评估导致的结果。学员接受培训后,是否对工作有帮助?是否达到预期的培训目标?一项培训课程完成后要注意哪些问题?这就需我们对培训展开评估及跟踪。正确的衡量培训效果对我们培训工作具有重要的意义。
4 建立企业内部培训师队伍
现行企业内部培训的开展模式,主要有“请进来”、“送出去”和“自行解决”三种。简单而言,“请进来”是从外部培训机构聘请专家、顾问到企业开展培训;“送出去”是企业安排特定的员工到外部培训机构参加各种公开课或学习班进行学习、交流或研讨;“自行解决”则是企业运用内部资源,自行组织和开展培训。随着企业培训工作的不断成熟,越来越多的企业在建设企业培训体系的过程中,都会根据培训对象和培训内容的分类,结合上述三种不同的模式,有针对性地开展培训工作。根据企业的不同状况,每种模式均有各自的优缺点。但“自行解决”这一模式,无疑是最能减低企业培训成本、帮助实现内部培训资源优化、使培训管理工作向系统化发展的有效方式,因而也越来越为企业所重视。而企业内部培训师体系的建立和内部培训师队伍的建设,正是企业充分利用内部资源,从而满足企业长期发展需求的重要工作之一。培训师不仅是演讲员、教导员,同时也是企业培训和企业学习的推动者。培训师更重要的工作是带动和推动整个企业的培训学习,培训师学习力要求是最强的,培训师自己的学习积极性也应该是最高的,这种对学习的态度和激情应该分享和影响更多的员工,让企业向着学习型组织转变,包括学习的氛围,学习的意识,学习的态度,这样将对企业的培训工作起到极大的推动作用,培训师的角色也显得十分重要,从而对企业的各方面发展起到重要作用。
企业培训师不是简简单单的培训前准备课件,培训中完成任务的讲完内容,培训后随便填填表格,这是企业培训师的工作,但不是企业培训师的全部工作,企业培训师重要的是要认识到培训是一个系统的工作,而且培训师作用不是简单将自己知道的传授,而是去推动企业整体的学习进步,当这些作用发挥出来的时候,企业的培训工作也将会迈上一个新台阶,培训工作在企业发展中占有重要的地位。
5 结语
企业建立有效而完善的培训体系,可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果;可以改善企业为了培训而培训的现象。避免培训的盲目性和临时性;可以让培训做得更系统更长久,它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。培训体系不是固定不变的,而是一个动态的、开放的系统,要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整,否则培训体系就失去了实际的意义。
摘要：企业培训作为人力资源开发的重要组成部分,如何为企业发展保驾护航,让企业更成功,本文对如何建立完善的培训体系,提高企业培训的效果进行了阐述。
【关键词】工业企业；会计；内控体系；基本要求；具体方法
会计的基本职能是会计核算和监督，作为会计大家族中的重要一员，工业企业会计也不例外。在工业企业的发展过程中，工业企业会计一直发挥着基础性的作用。工业企业会计对本企业的资产进行核算和监督，使工业企业的生产经营活动能够有充足的资金保障。随着我国经济的发展，工业化进程的推进，工业企业会计能够发挥的作用也越来越大。工业企业会计内控体系的建立就是对企业生产经营过程中的资金、资产、收入、利润、费用、所有者权益等六大会计要素进行核算和监督，从而促进工业企业实现全面、协调、可持续的发展，获得经济效益和社会效益的最大化。
一、建立工业企业会计内控体系的基本要求
1.内控管理制度的概念
通常情况下，内部控制管理制度的概念可以理解为：通过有效性的组织和经营，以防止错误和非法行为的产生的一种管理流程设计。内部控制管理制度的特点是：在这种制度的管理下，企业的任何一项经营业务都不能被单一的个人或部门完成，而是需要不同的个人或部门通力合作，并进行管理、控制、监督。随着我国工业企业之间的竞争日趋激烈，建立工业企业会计内控体系可以提高工业企业的资产管理状况，减少经营错误和徇私舞弊现象的发生，促进经营成果的不断提高。
2.建立工业企业会计内控体系的基本要求
首先，要想建立行之有效的工业企业内控体系，必须确保工业企业具备清晰的内部产权关系。随着现代企业的发展，许多企业发展成拥有众多子公司或分公司的大型企业或集团。因此，企业内部产权界限不明、投资关系不清等问题极大地阻碍了内控管理体系的建立和完善。所以，在确立工业企业会计内控体系之前，首先应该确保产权关系清晰化、法律化，为内控体系的建立和完善奠定坚实的基础。
其次，要想建立完善的工业企业会计内控体系，还应该确保工业企业具备完备的组织结构。企业组织结构中的基础性分工是确保内控体系能够分项实施企业业务和监督的重要保证。所以在建立工业企业会计内控体系时，要保证工业企业的组织结构与企业本身特性、规模以及发展战略环境相一致，从而提高会计内控体系的可操作性强。
再次，要想建立切实可行的工业企业会计内控体系，离不开具备一定专业素养和职业道德修养的高素质人才的支持。为此，企业管理人员应该不仅掌握必备的财务专业知识、财务管理知识，同时还应该掌握与工业企业会计内控体系相关的专业管理知识。此外，工作人员还应该不断加强职业道德修养，提高责任意识和风险意识。只有每一位工作人员都具备过硬的专业素质和道德修养，才能为维护工业企业会计内控体系的顺利运行提供保障。
二、建立工业企业会计内控体系的具体方法
为保证企业会计内部控制管理遵循企业整体财务战略、财务政策与财务目标；企业要通过加强集团财务控制、推进财务绩效管理、财务业务一体化信息管理、全面预算管理等手段，优化配置企业内部资源，建立完善的工业企业会计内控体系。具体需要做到：
第一，实施授权控制，明确总公司与下属公司核决权限。在保证下属企业拥有足够自主权的同时，还要发挥总公司财务在制定核决权限时的主导作用，避免总公司对这些下属企业管理失去控制。
第二，对财务人员实施垂直管理。建立完善的财务组织结构体系，例如：财务体系人事任免、定薪权要放在总公司；各级财务人员绩效考核需报经总公司财务总监审阅及平衡；子公司或者第二级的企业财务负责人的费用到集团财务报支，从而确保企业做到对财务人员的垂直管理。
第三，建立统一的会计核算体系。企业财务工作应该采用统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，并且对企业战略业务进行集中核算，建立集中的财务报告体系。
第四，推行全面预算管理。集团财务要通过建立自上而下、自下而上、上下结合的预算编制审批方式，将集团战略落实到核心企业经营活动中。从而确保企业能够对内部财务工作进行有效管理。
第五，推进企业财务分析工作。企业财务中心应进行财务分析工作，建立相应的财务分析流程，对各工业生产层面每月、每季度、每年度的财务状况进行分析，及时、准确、全面地分析与反映总公司及下属企业的经营情况、存在的问题及因素等，从而便于决策层随时了解企业的经营状况。
第六，建立企业绩效考核和评价系统。企业财务应帮助建立各级部门的业绩评价体系，按评价结果确定各单位负责人的奖惩，以引导战略目标执行。同时根据BSC（平衡记分卡）的理念，将战略目标转化为包括财务、顾客、流程和学习等维度的关键业绩指标，建立评价体系，从而真正确保战略目标的执行。
三、结语
总而言之，建立科学、完善的工业企业会计内控管理体系，对于完善工业企业财务管理、提高工业企业管理水平、增强工业企业综合实力有着重要作用。建立工业企业会计内控管理体系，需要工业人员的重视，需要建立完善的内控机制以及审计监督机制，建立信息辅助系统，并给会计内控工作营造良好的环境，以此来保证工业企业会计内控体系能够顺利运行。
参考文献：
[1]梁永忠.工业企业会计内控体系建立的分析[J].中外企业家，2013（12）
作为中小企业的管理者，尤其是民营企业的管理者们，如何建立属于自己企业的内部培训体系，如何保证培训效果，准确传递经营管理信息，如何让培训为企业经营管理服务，采取何种方式培训，请什么样的培训师以及培训那些内容都是我们必须面对和解决的实际问题。
一、培训是必要的，也是必须的现代企业经营模式趋于多样化，企业的用人亦是多渠道，再则企业必须适应的快速发展与变化，必须了解竞争对手，必须清楚新技术与新产品，必须遵守市场新规则。校园招聘的人要通过培训把学生转变为员工，招聘的人要通过培训把“他们”转变为“我们”。
企业内部培训就是从多角度、多层面强化公司自我的经营管理模式和市场发展思路，统一步调，统一认识，统一形式。内部培训才能建立起学习型企业，培训才能化解管理中的问题，培训才能启动员工的自驱力，让员工自动自发的跑起来。培训是企业永续发展的基础，培训是企业革故鼎新的有效方式，培训是企业积攒人才的途径。
二、内部培训是学习式的管理
在现代的很多管理着作论述中都很强调管理的重要性，管理对企业发展来讲固然很重要，但是管理是多象性的，是渗透在企业各个活动中的，是每时每刻都会涉及而非随时都会强调的。培训是管理决策中的一部分，是中小企业的管理者们拟定制度，确立组织架构，寻求发展平衡的必备参考。
在我们实际的经营管理中，恐怕认识上的差异是所有问题中最大的难题。在完成一项任务时，如果意见不统一，就很难顺心如愿的达成。同时，分歧也是人才流失的罪魁祸首。内部培训解决的是决策前有很多声音、很多意见，执行时只有一个声音、一个目标。培训可以以温柔的方式变分歧为不同角度思考问题，进而转化为学习改变认识，认识改变决定。
三、内部培训是企业良性经营的保证
企业的生命力来自于对变化市场环境的适应与应对。内部培训是对未来的判断与投入，是赚取未来的钱。如果我们不对未来投入，钮伟彤——实战派公文写作专家。1.专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士。2.工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。3.主讲课程：
1、《公文写作与处理》；
2、《行政文秘精英训练》；
3、《机关公文写作》；
4、《档案管理实务》；
5、《演讲与口才》。4.培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。5.标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。6.恪守的格言：努力、进取、负责的地对待每一件事。目前职务：北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，行政文秘学院副院长。那么就很难保证未来稳定的回报，或者将加大未来的投入成本。企业要发展，必须先生存，要生存就必须使自己强大，要强大就必须不断的加强企业自
身的锻炼与企业员工学习能力培养的投入。
我们也必须清楚的认识培训肯定需要投入，人力、物力、财力。其实投入也可大可小，可以根据企业的实际情况，长远规划，一步一步扎扎实实的推进，一点一点的投入积累。在经营管理的过程中我们要做到有意识，有规划，有实施，有修正。
四、内部培训也是企业责任的体现
说到责任，肯定是大企业，国有企业承担的比例要大一些。中小企业也应有自己远大的抱负和理想。要成功就得先把自己成功的样子画出来。承担发展的责任就是检验成功企业的一个标准。从国际来看，就业问题和人才的培养问题都是一个国家发展的重大事情。中小企业发展的好，发展的稳定，肯定会缓解就业压力。中小企业要成长为大企业，要参与国际经济环境的竞争，肯定会为国家培养出一大批人才。中小企业不要只看着自身的利益，而忽略进步和进步对人才培育的需求。
五、建立立体式内部培训系统
从纵面培训来看，我们可以设计入职培训（包括企业文化、行为规范、管理制度、薪酬福利等。），岗位培训（包括岗位技能、具体工作、与各职能部门的衔接、工作流程等），晋升培训。从横面培训来看，我们可以设计知识、技能、态度培训，轮岗培训，团队协作培训，通用能力培训。
培训形式上要灵活不拘形式，普通员工以趣味性、互动性、动作性为主，管理层以时间性、纲领性、实操性为主，高层领导要传递给员工积极的信息，多参与商务交流和大型展览活动。
1.前言
目前从企业安全管理状况和发生的事故来看，既有由于技术、工艺、设备的原因，也有操作者的精神状态不佳，劳动纪律松弛，规章制度不严和管理不善的原因。因此，对事故致因的三要素，即人、物、环境要进行综合管理，才能保证生产的整体安全；安全组织管理体系也须建立起涉及企业管理生产管理全过程、全部门、全体成员的纵横交错、多层次、多渠道的安全组织管理体系，由开放型的纵向单科型转向封闭型的纵横综合型的管理。即企业的行政、党群、技术设备、运输、生产、经营等各方面，都要参与安全管理，协调作战；建立起与生产车间、班组、个人岗位紧密联系的宝塔式的安全管理网络，将安全管理渗透到生产组织的过程，使企业的各职能部门、生产的各层次都在管生产的同时履行其安全职责。
2.建立安全保证体系
为了统一步调，协同作战，通过长期实践安全管理网络较好的形式之一，是在厂长负责制的基础上，建立安全生产委员会。它是企业安全管理的最高组织，由企业主要量到人负责，组织行政、党委、工会，青年团、总工程师担任正副领导，安全、设备、技术、财务等有关部门和员工代表参加，对安全生产进行统一领导，组织协调，监督检查。在安全生产委员会的领导下，沿着生产管理系统，逐级建立相应的安全生产领导小组和专兼职安全员，构成保证体系。
3.安全管理中充分发挥技术部门的作用
建立总工程师和技术、设备工程师为主体的安全评价小组，从技术的角度出发对企业的设备、设施和物品的潜在危险因素和操作技术，以及对新建、改建、扩建的项目，进行安全性评价、辨识、鉴定，以保证生产的整体安全。
4.强化安全技术部门的综合管理功能
建立一个技术精、理论通、业务硬、善管理、工作认真负责的具有综合领导功能的安全技术部门，对安全工作进行全过程、全方位的管理，监督检查各职能部门对安全生产责任制的落实，传达安全指令，抓好日常的安全管理工作。它是企业管理安全生产的综合部门，必须加强。
5.强化基层安全管理
发挥工段（车间）、班组第一监督者的作用。班组是企业最基础的细胞，班组长是生产管理的基础骨干，是安全管理的中坚力量，是安全管理网的重要组成人员。他们每时每刻都在监视着每个岗位、每个操作者直接担负着生产和安全的指挥和监督任务，发挥它们对安全生产的监督作用是在最基础的安全管理手段。
总之，建立一个严格的安全目标管理体系，是贯彻落实“安全第一，预防为主”方针，执行劳动保护法规，强化安全管理的有效手段。安全目标的展开，要沿着安全管理体系，做到网络化。
6.安全管理体系的运作及考核
安全目标的措施要纳入企业的整体目标体系中。一要纳入企业的指令性计划中，做到生产、安全两个指令同时下，两项工作同时抓。
二、要纳入生产调度会的内容中，在调度生产时，调度安全生产情况。三要纳入厂长（经理）任期目标责任制，在签订任期目标的同时要签订全员目标责任书，而且要逐级签订到每个员工。四要纳入企业绩效考核内容中，凡超过规定指标的单位，达不到安全生产目标要求的，由安全部门提出警告，进行经济考核。并作为年终评选先进的重要内容中。如发生责任事故，视情节轻重追究有关领导的责任。
7.转变观念，增强信心 在安全管理中，还要冲破思想上的禁锢，做到两点。一是敢字当头，坚持一个“零”的奋斗目标。长期以来，在不少人头脑中形成“事故难免”的传统观念，对消灭死亡、火灾、设备事故不敢想，不敢提。但许多系统和企业，甚至危险程度较大的行业，在一年甚至几年或几十年内实现了事故为“零”。这些事故不仅提出了一个“零”的根据，也是实现一个“零”的基础。二是增强信心和决心，坚持从“零”做起，却能做出可喜的成绩。许多事故单位由后进变先进，一连几年实现了事故为零就是实例。
8.建立有力的信息反馈系统一个灵敏、准确的安全信息反馈体系，是安全管理是否有效的关键，也是安全管理计划、决策的依据。在企业的生产过程中，有两种东西在流动，一种是物质流，一种是信息流，两者伴随在一起进行。要保证安全生产，就要掌握物质流的流动规律，信息流的交换要及时、准确。信息流对物质起着控制作用，安全管理体系中的大系统、分系统和子系统都是安全信息把它们有机地联系起来的。通过安全信息反馈，使企业对安全生产计划、目标、措施进行对比，发现偏差，从而通过人或装置及时进行调节和纠正。传统的安全管理忽视信息反馈，主要是静态开放式的管理，侧重于抓执行职能，对安全本身的动态过程注意不够，这就容易出现同生产、管理、技术、班组基础脱节。为了把安全管理落到实处，必须变静态管理为动态管理，推行反馈原则指导下的封闭式循环管理。因此，安全信息反馈体系是对安全生产动态进行有效控制的工具，它对帮助企业领导者正确判断、预测生产过程的安全状态，保证安全目标的实现，起着很大的作用。
9.安全管理实行重奖重罚
运用经济杠杆，将安全管理引入竞争机制，纳入企业经营管理的内涵，可提高安全管理的后劲。有五个方法：一是安全管理与职工工资挂钩，企业根据安全生产目标实现的情况和管理的优劣，在工资含量中增提或扣减一定的比例，由主管部门和企业的安全部门负责提取，用于安全生产的奖励和活动。二是与企业的经营者收入挂钩。视安全生产的情况奖罚企业经营者的工资或奖金。三是与企业财产保险挂钩。投保单位完成投资历的安全目标，可以从无赔偿款优待费中提取一定比例，用于奖励安全生产的有关人员。为了奖惩安全生产而增提减扣的各种金额，都是专门鼓励安全生产而定的，应单提单奖，不能与综合奖金合并使用。
10.结语
【企业培训体系的建立重点】推荐阅读：
建立完善的培训体系及其意义12-14
企业培训体系的重要性01-20
从国足体系看企业培训体系搭建的重要性05-24
企业培训内部培训体系11-03
企业培训体系建设方案05-30
怎样建设企业培训体系01-25
如何构建企业培训体系 答案01-27
企业内训：培训体系优化与培训效果提升11-16
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建立执行力的企业文化11-11
