卓越领导力心得（精选8篇）
第三天的学习中我首先学到了沟通，拉近彼此距离最好的方法就是沟通，而这正是我所欠缺的，沟通不是你说了多少，而是对方听进去多少，所以沟通一定要是直接的，专注的，看着对方的眼睛真诚的和他沟通，沟通时一定要平等，不要给对方距离感，在日常生活中一定要学会微笑，学会说是的，当你的朋友穿了件漂亮的裙子，你要告诉他“哦！天哪，你今天真漂亮”当你的队员第一次出业绩你要告诉他“哦！天哪，你真的很优秀”但这一定时真诚的，发自内心的，当别人否定你时，要学会说是的，当有人说你笨，你可以说“是的，你希望我更聪明，对吗？”还要学会用积极正面的词语，比如“我比你高一点”而不是“你比我低一点”，这样可以营造很好的气氛，形成积极正面的心态。在培训的最后我们玩了跳绳，在这个过程中，我明白了团队的重要性，这需要每个人的配合，在整个团队中每个人都很重要，缺一不可，这需要每个人都有超强的团队荣誉感，能真的为团队付出，真正的做到“团队是我，我是团队”在游戏的我体验到了什么叫“标准决定水准”真的，你的标准定的多高，那么你的水准就有多高，作为润达人，我们宁可高目标失败，也不要低目标满足
通过这次培训，感触真的很多，但真的写出来，却是很混乱，我想这是学在脑子里的东西，以后要运用才能发挥价值，说多少，不如用行动去实践，人生最大的学习来自亲身体验，你体验到了，运用到了，那么这将是你一辈子的财富
卓越领导力工作坊培训心得— — 信念、坚持、承担、感恩
非常有幸参加了此次卓越领导力工作坊的培训，它使我个人在此期间有了新的改变，无论待人接物，还是外在和内涵，都有了全新的改观。它将是我工作和生活中的一颗启明星，更加明确的指引了我快速地迈向成功的道路，及实现目标的方法。
此次培训经历了不同的环节，同时也给了我不同的心得和感悟，在此做一简单的概括：
一、舒适空间的享受
在日常生活和工作中，我往往会出现一时的不快或遭受挫折和打击，此时就会开始指责他人或给自己找理由，这些看似不平常的举措，却在心中根深蒂固。接下来就是埋怨，怨
天尤人，好像大家都欠着我什么。现在看来，自己完全可以有另外一种心态去解决。在经常被老板指出问题的时候，消极的员工会想：怎么整天找我的事，给我安排这么多的事，烦死了；积极地员工会这样想：老板器重我，所以才不断的指出我的缺点，从而在工作中锻炼自己，我应该努力工作。我已经享受了太多的舒适空间，殊不知自己却在原地踏步，毫无进步......所以，心态不一，造就的结果势必不同。从此刻开始，我必须改变自己，在生活和工作中锻炼自己形成具有良好的心态，为以后更好的快速发展奠定坚实的基础！
二、„共好‟
松鼠的价值精神、海狸的互尊互重、野雁的鼓励和支持，留给了我长久的思考。不管是个人还是团队，每个人的思想、思路和目标只要明确，那么有行动必有结果。没有完美的个人，只有完美的团队！只有相互鼓励，相互扶持，给对方已肯定，给他人以价值，那么最终自己也会得到相同德回敬和支持。只有„共好‟，才会更好！相信自己，同时也要相信他人！
三、鹰的故事——信念
鹰的故事，让我有了新的体会。那就是：信念。
同样是翱翔在蓝天的雄鹰，但生存年龄却有着近30年的差别：当鹰活到40岁时，它的生命就将告一段落，若想在以后的30年里继续生存，就将在40岁之后的150天里完成它的蜕变。鹰将在150天里无法进食，其蜕变的过程就是用老去的钝喙不断地在岩石上击打，直至老喙脱落长出新的喙为止，接下来再用新喙去把已经不再锋利的爪给啄掉，使之逐渐长出锋利的新的鹰爪，此时150天已经过去，它将得到的是新生，生命也将由于它不断的坚持信念而再次延续30年。所以，坚持信念，就是给自己一次重生的机会！
四、„五桩牌‟游戏
每个人都有自己理性地处事论事的方法和原则。但当自己的见解和方法与发生冲突时，那么平时的我会做出一些错误的举措，譬如一味的争论是非或是服从于对方的“政策”等等。通过„五庄牌‟的游戏让我认识到，以上的解决方法看似平常但现在看来根本不可取。合理的解决方法，也是游戏带给我的启发：双方应在为对方考虑的前提下交换意见和建议，达成共识并商量出一个合理的方案，然后投入实施，便可“和气生财”，以避免不必要的伤害和误解。
五、回应
回应的方法：站在客观角度，明确的指出对方的缺点和不足之处，以及平时在以他自己性格办事中不顾别人感受而给别人带来的不快，这些都可以给本人指出来。让我清楚了的了解自己在他人眼里的地位和分量，从而给自己以弥补过错的机会同时给自己提升的空间。不断给我敲响警钟，在这个回应环节中，我才真正的了解到，在现实社会中什么是知心的朋友、贴心的死党！
六、佛的感悟——坚持
提到佛，我们都会想起寺庙里的佛像。其实，每个人心里都有一尊佛，但为何人与人不一样，原因就在于故事的寓意：每个人心中的那尊佛，到底是一个普通的石像，还是一尊完美无缺的佛像。佛像源于不断地雕刻和修饰，雕刻家雕刻手法的全程，就是人生感悟的过程，千万次的敲打，将会去掉全部的石块，这每一个石块，就代表了一个人的缺点。每一次的经历，都会让我刻骨铭心，多少次风吹雨打，多少次磕磕绊绊，多少次泪如雨下，我一直在坚持，一直在坚持，因为在内心深处我有我的信念！佛的故事告诉我：无论过程如何艰辛困难，这些因素都会使我得到改变，得到新的重生。每个人都想成„佛‟，而佛的灵性，同样也源于信念的坚持。
七、沟通的方式
假如你和一个人背对背在交谈，会是什么样的感觉？假如你和朋友面对面地在沟通，但是距离却相隔三米、五米甚至十米之远，又会是什么样的感受？沟通的方式都很多种，有主观意愿也有客观因素，每个人的方法也都各不相同，但最重要的不是你讲了多少，而是对方听进去了多少。换句话说，沟通不是单一的讲话，一个人的沟通结果，可能会使对方感觉昏昏欲睡也会使其激情高涨，同样它也是一门学问，更多的是要学会察言观色，学会换位思考。在沟通的同时，要站在对方的角度考虑其感受，不断地进行换位思考，沟通效率才会最高！
八、活动的体验
1、走向天堂的方式
每个人用不同的方式走向前方的舞台，也就是人生的天堂。每个学员都必须想到独一无二的方式通过，从中打开自己的心境，拓展自己的创新方法从而得到锻炼和体验。86名参训人员，86种不同的方式，无一重复，最终圆满的走向了属于自己的天堂。
2、团队跳绳
完美的团队，必须有统一的声音、动作和目标。我的稍有失误，就将给团队带来一时的麻烦和问题，良好的团队，源于良好的队员组成，只有我全力以赴、全身心的投入，把团队的事当做是自己的事，把团队的困难当做是自己的困难，无形之中我就融入了团队。完美的团队，它将迎难而上，不惧艰难，夺取最终的胜利！
九、领袖风采——承担
报数，从小到大无处不在，同样在团队里也是如此，每个人都会做得很好，所以团队也应做得很完美，但结果证明并不是想象的那么简单，总归有出现失误的时候。„兵熊熊一个，将熊熊一窝‟，用到此处是有些言重。但没有个人的失误，只有领导的无方！这就是领袖！无论过程是怎样的，最终的责任是要由领袖来承担，每次的失误，“换来”的是领袖用几十甚至几百个俯卧撑来弥补，但为何领袖却没有任何怨言？因为，他是领袖，他有自己的责任，就是必须为团队去承担责任，无论是谁的失误都将无怨无悔的由领袖来承担并非他自己的失误！在此之间，我再次的流下了眼泪，但不是酸楚的眼泪，而是坚强的眼泪！所有的团队也都如此，所以我会积极的做好自己，同时为团队为领袖去做出自己更多的努力和贡献。因为：团队是我，我是团队！
十、感恩的心——感恩
感恩的心，感谢有你，伴我一生，让我有勇气作我自己！在培训临近尾声的时候，我们各自怀着一颗感恩的心，给烛光里相片中的自己写了一封信：感谢有你的陪伴，在我孤寂、失落和无奈的时候，是你给了我鼓励与支持，使我建立了自信，重新的站了起来......最后，一首《感恩的心》把86位学员的心紧紧的链接在了一起，大家默默地祝福，与习总进行了心与心的沟通！感谢习总给我这次培训的机会，使我在这三天里找到了原本的我，那个藏在内心深处同样具有影响力具有爆发力的自己！感谢习总、感谢润达给了我这个机会与平台，我会以热诚、激情的心态和行动去证明自己的价值，同时带动身边的每位队员，去实现整个
团队的价值！
信念、坚持、承担、感恩，我会从中带动自己，带动团队，带领男士护肤走的更远、飞得更高！豁出去了，反正死不了！
每个领导者都应不断提升这三种注意力并从中找到平衡,因为缺乏对自身的关注会让你丧失方向感,缺乏对他人的关注会让你变得迟钝,缺乏对外部世界的关注会让你产生盲区。
专注于自己
情商始于自我意识,即倾听来自你内心的声音。关注内在声音的领导者能更好地做出决策,更深刻地认识自己。但是如何才能做到这点呢?通过探究如何关注自己,我们可以将这个抽象概念变得具体化。
自我意识。倾听内在声音是指留意身体所发出的生理信号。监控这些细微信号的是大脑岛叶,其位于大脑前额叶皮质的后部。当你将注意力集中于身体的某个部位时,岛叶对该部位的敏感度就会增强。如果你把注意力转移到你的心跳上,岛叶会激活对应神经回路中的神经元。实际上,一个人对自身心跳的意识程度已经成为衡量自我意识的标准指标。
自我控制。人们努力把注意力放在希望聚焦的事物上,并尽量排除干扰的行为,在学术上被称为“认知控制”。通俗地说,就是“意志力”。它是大脑的执行功能之一,由前额叶皮质负责。
认知控制能够帮助高管在追逐目标的过程中,克服各种干扰与挫折。这种神经回路不仅能帮助你聚精会神地追逐目标,也能驾驭你出现的各种乱七八糟的情绪。认知控制能力良好的人,既能带领团队在危机中保持冷静,也能在遭遇失败时迅速重振旗鼓。
专注于他人
专注于他人是产生同理心和建立人际关系的基石,也是情商概念的要素。
善于关注他人的高管很容易在人群中被辨认出来——他们能够发现共通点,其意见在团队中举足轻重,人们希望与他们共事。无论在组织或社会中的实际头衔如何,他们都是天生的领导者。
同理心三要素。我们常常把同理心视为一种单一的要素,但领导者在运用同理心时,其实同时展现了三种同理心,每种类型都对高效领导力发挥着至关重要的作用:认知同理心,即理解他人处境的能力;情绪同理心,即感受他人情感的能力;同理心关怀,即明白他人需求的能力。
建立人际关系。一个业务能力很强,但动辄欺凌他人、打冷战和厚此薄彼的首席财务官并不真想做傻瓜,他只是看不到自身的缺点。
专注于更广的外部世界
充分关注外部世界的领导者,不仅是极佳的聆听者,也是很好的提问者。他们眼光长远,能够意识到当下决策的远期后果,及今天的选择对未来可能产生的影响。
专注于战略。说到战略,所有商学院都会讲授两种要素:根据现有优势设计的“开发战略”和用以发现新方法的“探索战略”。我们研究了63位经验丰富的商业决策者,对他们在转换开发战略和探索战略时的脑部活动进行扫描,以寻找具体的神经回路。结果在我们的意料之中:“开发战略”要求决策者把注意力放在眼前的任务上,而“探索战略”则要求决策者运用开放意识发现新的可能。值得注意的是,当人们使用“开发战略”时,他们脑部的神经回路期待和奖赏有关。换言之,行动时轻车熟路能让人产生良好的感觉。但当我们转而使用“探索战略”时,需要刻意回避惯常的路线,让思维自由地徜徉并由此发现新的路径。
创新的源泉。在这个年代,每个人都被同样的信息包围,只有通过不同寻常的方式发现新点子并通过提问发掘潜在的可能,才可能产生新价值:在我们灵光一现以前,脑部会出现长约0.3秒的电波,这意味着我们脑部的其他区域正在产生同步的神经元活动。越多的神经元同时放电,电波的浮动幅度就越大。在这段时间内,大脑可能正在形成新的神经网络,这些网络通常能创造新的神经元联络。
但是,关于创造力的一个经典模型认为,很多类型的注意力都对创造力起着关键作用。首先,我们会尽可能多地收集相关信息以做好思想准备,然后,我们会让大脑在解决问题和自由畅想之间进行随意转换。换言之,我们正保持着一定程度的警觉状态:我们需要在信息的海洋中找出所有与问题相关的信息;运用选择性注意力来处理新挑战;保持开放意识,让大脑自由地畅想并顺其自然地找到解决方案。人们常会在沐浴或散步时与新点子不期而遇,原因就在这里。
可疑的系统思维天赋。拿一张布满圆点的照片,来测试人们能否准确猜出圆点的数量,你会发现,擅长系统思维的人往往能最准确地猜出圆点的数目。这一技能常见于擅长软件设计、线路铺设、设计矩阵组织或进行生态系统干预措施的人员。系统性思维的威力确实巨大。毕竟,我们生活在很多复杂的系统当中。但是,正如剑桥大学心理学家西蒙对部分人群的观察,完善的系统性思维会使人缺乏同理心。换言之,你在理解他人的想法、情绪和社交语境上将存在盲点。因此,虽然说擅长系统思维的人是组织的重要资产,但是他们未必都能成为高效的领导者。
约翰·肯尼迪、莫汉达斯·甘地、温斯顿·丘吉尔是领导者的典范。什么是优秀领导力?对这个复杂的哲学问题,不少管理学派和理论都给出了相反的答案。更有用的是这样的问题:好领导取决于什么?这个问题拨云见日,理出了如今领导者的重要意义和重要性所在。
麦肯锡最近的一项调查表明:在被问及为了应对这场世界经济危机,哪些能力对于企业家来说是最重要的时,受访的企业家表示有两种能力是最重要的:一个是领导力,即能够鼓动他人并影响和决定他人行动的领导者;另一个是方向,即明确企业的发展方向,并让大家了解如何团结一致朝着该方向共同努力,最终达到目标。受访者还表示,自从危机爆发以来,这两种能力都变得更加重要了。当受访的企业家展望危机后的工作时,领导力和明确方向继续成为对提升业绩最为重要的能力(选择二者的受访者分别占到了42%和39%)。那么,究竟应该如何塑造卓越的领导力呢?
优秀的性格
欧洲著名企业管理学家凯茨·弗里斯认为,领导者的领导风格是由其内在能力决定的。优秀的领导者的能力体现在三个方面:首先是个人能力,其次是社会能力,第三是理解能力。他认为,以下性格是作为优秀领导者绝对不可缺少的。
果敢:领导者应有自己清醒的头脑,不仅知道达到什么样的目标,而且知道如何达到目标。果敢的人善于占据主动,富有活力,追求最大程度的成功。他们是行动家,同时善于感染别人,让别人也敢于创造,敢于成功。
成功的领导者乐于助人。
乐于接受:优秀的领导者总是欢迎新点子和经验。
平易近人:有效率的领导者对人和善,人际关系和谐、灵活、受人拥戴。他们是优秀的团队成员,在各种情况下都能取得积极的效果。
可靠:人们可完全信任一位优秀的领导者,他谦虚,而且信守承诺。
分析能力:大多数优秀的领导者都具备超常的分析能力,具有战略眼光。
超级武器——激励
一般认为,能够激发出他人的积极性是当今对领导者的首要要求。是的,“激励他人的人”已经成为领导者的同义词,激励通常指的是上级具有使下级产生,维持并提高工作热情的能力。激励指的是领导者懂得通过拉和推的办法,从员工那得到最好的工作状态。
大多数领导者之所以有这样的出发点,是因为他们认为员工在内心当中是不愿意工作的,他们本质上懒惰,宁愿把时间精力放在休息时间的娱乐安排上,也不愿提供好主意,不想取得什么成就。
领导者现在只有通过更好的激励方法,才能消除员工内心希望解约的想法,才能制止这种想法在公司内如同传染病般的不可阻挡的蔓延。在所有员工中有令人吃惊的人数希望提前解约,这使得公司不得不很尴尬地一直寻求更好的激励机制。
市场调研机构盖洛普在2004年曾经进行过一次调查,内容是关于德国雇员对自己公司的内心参与程度。调查结果与前一年的结果相比没有丝毫好转:87%的雇员对自己所从事的工作根本没有责任感、69%雇员平时工作只是按照公司的相关规定在完成义务、18%的雇员早就已经在内心希望解约。这种对公司的“低参与水平”在德国主要表现在较低的工作效率和较多的浪费工作时间,引起的总损失达到约2450亿欧元。盖洛普的结果令人思考的是,引起这种情况责任者不在雇员,而在于他们的上级领导者没有合适的领导,另外领导者对赞扬和认可也过于吝啬。
营造信任
营造出信任的气氛不仅仅是理性的有意识的行为,而且在很大程度上基于无意识的信息传递和信号接受,其表达的内容是“我相信你”。这种信号的传递和接受是一种情感的联结,只有发自内心,不能强迫。信任不是使命和榜样能达到的,并非经过宣传就能获得他人的信任。如果真的这么做了,那结果可能恰恰相反,令他人更加不信任。要求别人相信自己是一种操控的交流方式。
要想建立真正的信任,只有一条途径:就是矛盾发生时人的具体做法。或者简单概括为“除了行动之外,没有什么更好的做法。”但这种直接积极的做法带有每个人都无法摆脱的担忧:领导者只有在确认他人愿意与他建立起信任的情况下,他才能按照自己的想法开始行动。
在日常的领导实践中,有很多可能性可以构建信任:
一、放心地把一项工作交给员工,而不是经常在其背后监督。
二、在艰难时刻不是把所有的事情揽到自己身上一个人承担,而是宣布所有的人都有决定的义务和权力。
三、并不独吞最重要的市场和客户信息,而是将它与别人共享。
四、将某个可能造成误用的信息告知他人。
五、将自己的领导看成是选举得来的,给员工以权力,在他们不满意自己的领导的时候可以把他选下去。
自我责任
领导者越少,职责领域被分配的越大,越是需要员工们有自我责任意识。但是可惜许多领导者认为告诉手下该干什么或不该干什么是自己的义务。这些上司严重的“义务”和“责任”被比喻为驯兽行为和不断强调自己优越性的行为。这种对领导工作错误理解的结果是养成了一群只会按上级指示行事的员工,对有效工作毫无帮助。
我们对领导者的要求是:“我们需要的是以自我主动性为中心的自知框架。这个员工有自己的想法吗?他有什么倡议吗?他有什么特别之处?他能独立工作吗?他是等着分配任务呢还是会自己找事情干?在他的工作领域内他会寻求变化吗?那些像守门人一样只听着下班铃声的员工不是企业的未来。所以:请鼓励新的想法、倡议和民主勇气,并有奖励将之公布于众。”
将自我责任变成领导者和被领导者关系基础和企业构建的思想永远是可能的,只需要领导者选择承担自我责任。(作者任德国领导力学院院长,是“系统领导力”模式发明者)
链接:重心平衡式领导力
一、我的大学
8月21日下午，研修班动员会在市委召开，市委组织部张荣明部长、曾令衡副部长，市妇联陆玉珍主席、郭跃红常务副主席作了动员讲话。几位领导的讲话让我心潮澎湃、浮想连翩……清华大学，这个中国最高学府，她到底会是个什么样子的呢？以前，在各种媒体和资料里，也对清华大学有一些认识，但那是平面的、遥远的。“走进清华门，就是清华人”，当市委领导对我们讲这句话时，我非常激动，明天的此时，自己就将走进清华，真正成为清华大学的一名学员……。虽然现在我已经是在读研究生，但没有上过全日制大学，仍是我人生最大的一个遗憾，也是我今生无法圆的一个梦！在错过了上大学的年龄十八、九年以后，我竟然有机会在清华大学的校园里学习，我怎能不激动呢？《清华继教》上的一段话引起了我的共鸣：“你也许错过了清华大学的学历教育，但你却不可以错过清华大学的继续教育，它是你步入新境界的理想通道。”我心里暗暗想，参加清华大学的继续教育，是我得到的一份厚爱，我一定要好好珍惜这次难得的学习机会。
是啊，我虽然错过了上全日制大学的机会，但我可以在很年轻的时候走入“社会”这所大学，我可以学到工作的方法，品味工作的乐趣，感受“工作着、快乐着”的美好；我可以追寻生活的幸福，品尝爱与被爱的甘甜，播下“情种”，收获亲情、友情和爱情的硕果；我可以终生学习，因为我每时每刻都身处在我的大学里，山水草木，人事物情，都是我学习的教材，可以信手拈来，取之不完，学无止境。
二、现代女性领导干部的多面性
针对基层女性领导干部的特点，结合清华大学教育培训优势，清华大学为我们安排了女性领导科学与艺术、女性干部形象礼仪、亲子教育、领导力提升、组织能力与沟通素质提升、孙子兵法与中国妇女、卓越管理者成功f模式及其演练等专题。通过学习，使我对当前作为一名女性领导干部，应如何提高卓越领导力有了一个全新的理解，也更清楚地认识到自己作为一名县级计划生育管理部门的女性领导干部来说，更需要补充能量、创新思维、丰富管理实践经验，掌握基层管理的知识和技能，从而走出传统观念和思维模式的束缚，积极适应变化了的社会环境，应用领导科学与艺术，提高自己的综合素质、提升人格魅力，执着地追求每一个工作目标的实现。下面我就粗浅地谈谈通过这次学习，我对现代女性领导干部应具备素质的认识和理解：
（一）端庄优雅的形象是现代女性领导干部应展现给社会的一面
一个人的形象是诸多因素的综合，是内在素质的外在反映。作为一名女性领导干部其自身的形象不仅代表着本单位的形象，还能反映出她的工作方式和心态，以及周围人对她的认同。传统观念上对于女性领导干部固有的认识，要么就是“女强人”，她们不拘小节、大大咧咧、不会修饰打扮，声如洪钟，爱与人争执，形象既不受男人喜欢，也得不到女同胞肯定；要么穿着打扮花枝招展、妖冶妩媚，工作上漂浮、浅薄，没有自己的思想和建树，在领导班子中仅仅充当一个“花瓶”的角色。因此，很多女性领导干部既怕别人把自己归入“女强人”一列，也怕别人把自己看成“花瓶”。实践证明，这两种现象都是传统观念对女性能力认识上的偏见以及社会对女性角色期待与女性领导干部角色冲突的影响结果。
而我认为，现代女性领导干部应该是一个情感丰富、追求品位、追求效率、追求知识和智慧的女性。因为，即使我们不能拥有漂亮的脸庞，但可以塑造端庄优雅的形象，我们不可以改变容貌，但可以改变微笑。
（二）善于学习，用智慧和才干诠释现代女性领导干部的内涵。
对于学习，权威人士做了多项调查，结论是：女性领导干部倾向于制定前瞻性和未来性战略；组织结构上，善于在团队中授权；在试验性学习中有更多的尝试；能够持续改善的实践能力更强；对创新能力和变革能力的认知度更高。女性身上还有很多被埋没掉的闪光点。
今天这个时代是一个从体力转向智力的时代，一方面，有才能、有智慧的人会脱颖而出。而不管他是男性还是女性，社会才智会更重要。另一方面，个人发展趋向平衡。即这个社会更加趋向多元化，女性的选择也会更加多元化，可能选择成为白领、骨干、精英女性，也可能选择成为一个操持家务的女性。我们既然选择了做一名女性领导干部，就要抓住时代的脉搏，终身学习、善于学习，不断开阔眼界、创新思维、勇于实践，用自己的才干逐渐改变女性不如男性的传统观念，在处理某些特殊工作时善于充分发挥女性特有的优势，应用“七情管理”（即：柔情、激情、热情、亲情、友情、恩情、真情）处理一些棘手的问题，同时，将自己的魄力、能力、潜力恰当地发挥出来，在工作中不断探索、总结，提升自己的综合素质和人格魅力，将会收到事半功倍的效果。我工作中的一次亲身经历与几位教授的讲解分析不谋而和。
四年前，我参与解决了一起我县农村育龄妇女集体上访事件。那天上午，散旦乡的30多名妇女到省计生委上访，反映乡政府安排她们生育二孩的妇女年龄偏大。而且两天前已经去过一次。当我赶到省计生委时，妇女们正围着散旦乡的党政领导和市计生委的两位处长争吵，房间里充满了响亮的争吵声、解释劝导声和小孩子们的哭闹声，乱哄哄地听不清谁在说什么？就这样僵持了一个多小时，事态越来越糟。我从角落里走到中间，提高嗓门说：“姐妹们，可以听我说几句吗？也许我能和你们一起想出些办法来。我是咱们县计划生育局的副局长，姓杨……”刚开了个头，就遭到妇女们的质问、辱骂和轰赶，她们骂我是冒牌货，叫我滚开。我不顾她们不友好的目光和过激的语言，大声且真诚地说到：“是的，你们看我不像个副局长，是不是因为你们看着我年青？其实，我比你们中的好几位年龄还大，你们有几位看上去之所以显老，是因为你们平时太辛苦了。”上访妇女们的声音一下子变小了许多，我发现，一个“苦”字打动了她们的心，我降低声调，微笑着环视她们每一个人，因势利导地和她们说开了，这次妇女们的声音越来越小，在我说的过程中，她们渐渐拥挤到我身边，有的站、有的坐、有的蹲，有的哭、有的笑，有人给我让了座，还有人仍用不信任的目光瞟着我，但她们都认真地在听我说。首先，我对她们4天之内两次上访的行为表示理解，并分析她们上访的原因是心里积压着太多的话没有说处，想解决的问题没有得到解决，是无奈之举，责任是我们县计生局工作没做细、没做好，我向她们道了歉。接着，我满怀激情地给她们描述了她们来上访后对自己家生产生活造成的影响。最后，我耐心地听她们反映情况，向她们讲解计划生育法律法规、安排生育二孩子的工作过程和方法，告诉她们今年县计生局对安排生育二孩这项工作的初步打算，并把我办公室的电话号码及我的手机号告诉了她们，还巧妙地让她们验证了号码的真实性。至此，妇女们反而纷纷对她们刚才过激的语言和耽搁了我的时间向我道歉。妇女们说笑着走了，之后她们给我打过好多电话，但再也没有上访过。我为妇女们的纯朴、善良而感动，同时也坚信了一个道理：在工作中难免会有矛盾和问题出现，只要我们用热情、真诚、方法、责任去对待它，也是能解决好的。当清华大学的教授为我们讲解“七情管理”时，我想到了此事，由衷地笑了。
（三）“入得厅堂，下得厨房”是现代女性领导干部的多重角色
在卓越管理者成功f模式演练中，有一位学员的题目是：现代女性领导干部的角色是什么？当时，她点名叫我第一个谈谈看法，我说：我认为作为一名现代女性领导干部应该是“入得厅堂，下得厨房”的女性，在工作中，是上级领导的得力助手，是下属的榜样，是他（她）们的“战友”加朋友；在生活中，是父母贴心的 “小棉袄”，是丈夫心灵的港湾，是孩子精神的支柱，是兄弟姐妹的“手足”，是朋友的兄弟姐妹。
这就是我对现代女性领导干部的角色定位，也是我追求的目标，因为我们选择了女性领导干部这个饱含了使命与责任的多重角色，我们就要去演好她的方方面面。让工作中和生活中的多个角色互相认同，互相促进，在这个可以施展我们智慧和才干的大舞台上，使我们更多的女性从平凡走向优秀，从优秀走向卓越，使我们的人生丰富而精彩。
三、帮帮孩子们
“你的孩子快乐吗？”当知心姐姐杂志社的朱虹老师要求我们扪心自问时，我们这些做母亲的几乎异口同声地回答：“不快乐！”是的，我们的孩子不快乐，因为他们面临着前所未有的压力与困惑。据某市的一次调查，近视眼学生的比例：小学占4/10，初中占7/10，高中占9/10。另据报导，去年福建籍一位清华大学毕业的研究生因找不到满意的工作而跳楼自杀；当震惊全国的云南大学马加爵案件产生的阴影还笼罩着家长们的心时，又不断传来青少年犯罪的消息：某中学初二年级的一名男生长期被另一个男同学凌辱，在忍无可忍的时候，当着几个同学的面在大街上杀死了长期凌辱他的男同学；某中学初三年级的两名男生为赢得一个女生的青睐而打斗，致其中一个死亡；某中学初二年级一女生被父母责骂后服毒身亡；全国有5000万孩子被划到坏孩子的行列……这些触目惊心的数字和事件，无不震憾着家长们的心灵，我们不禁要问：孩子们怎么了？我们的教育怎么了？
有人曾做过一个著名的跳蚤试验，就是把跳蚤关进又窄又高的管子里，跳蚤都能跳到管子的顶部，等它适应了，再关进矮一点的管子里，依次进行。一轮进行完后，再由低到高地进行，结果，跳蚤们都无法再跳到管子的顶部了。这个试验给了我们一个启示：人也一样，当他受到的束缚成了一种习惯后，他的某些能力也就减弱了。
有一个男孩的故事让我们深思。男孩的母亲曾是很优秀的小学语文教师，当男孩刚上小学时，母亲自信地认为儿子会成为各门功课的尖子生，于是对男孩的要求既严格又很有个性化。比如，母亲鼓励儿子用最少的时间做作业，用最多的时间做自己感兴趣的事。男孩学得轻松、快乐，认为上学和做作业也是自己感兴趣的事。一年级，男孩勇敢地参加了全县中小学生硬笔书法大赛，获得第二名。男孩初尝成功的喜悦，对学习充满了渴望。但好景不长，在学校教育的一系列束缚下，男孩产生了很深的挫折感，渐渐失去了上学的兴趣，仅把上学当作一项无可奈何的任务，勉强上到了七年级，大部份功课都跌到了全班倒数几名。母亲对儿子的态度也经历了一系列的改变：满怀希望、同情理解、失望愤怒、绝望放弃、深思觉醒、帮助……母亲决定用自己的智慧、爱心和责任来帮助儿子！母亲请了当地几位优秀的老师为儿子补课，自己也认真地学习儿子的各门功课，想引导儿子创立一套适合自己的学习方法。两年过去了，有一天，男孩深情地说：“妈妈，我越来越知道该怎么学习了，您不用再这样辛苦，去做做您喜欢的事情吧！”母亲收获着喜悦，热泪盈眶。以后，男孩以优秀的成绩上了他喜欢的高中、大学，有了他喜爱的工作，干出了一番事业。
男孩成长的道路是曲折的、艰难的。一至七年级，他承受着巨大的心理压力与困惑，使他付出七年精力和时间的同时，失去了自信心和创造力。但男孩又是幸运的、成功的，因为他在母亲的帮助下，调整自己，使自己在适应学校教育的同时，仍能发挥出自身的优势，以点带面，得到全面发展。但现实生活中，又有多少人能像这位男孩一样幸运？有多少孩子被僵化的应试教育折断了想到蓝天翱翔的翅膀？有多少孩子在描绘人类五彩斑斓的梦时，被老师和家长大喝一声：不务正业，胡思乱想。孩子们翱翔蓝天的翅膀断了，梦醒了，他们被束缚在“考试”这个矮矮的窄管子里，无奈地让自己以生俱来的优势和能力退化、消失。
作为一个母亲，我要向全社会呼吁：帮帮孩子们！不要再让马加爵那样恐怖而悲哀的案件发生，不要再逼善良软弱的孩子去拔刀自卫，不能让孩子们认为解决问题的最好办法是付出生命的代价，不要折断孩子们理想的翅膀，也不要惊醒他们憧憬未来的梦！
四、关于学习
一、前 言：
在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容与模式都发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造科学而又先进领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，因为常常缺乏系统性和完整性，要么无从下手不知道如何开展人才培养、要么就是方法欠佳劳民伤财高投入后却收效甚微。
“领导梯队模型”则有效地解决了上述问题，在当今世界人才争夺战愈演愈烈的大环境下，领导梯队模型提供了一种在人才竞争胜出的方式，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的最佳实践，对于企业制定领导人才继任计划和培训各级领导人才具有重要的指导作用。领导梯队在讨论领导力发展以新的角度、采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式，《卓越领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，基于领导梯队模型的人才发展体系构建正成为实现“全面打造领导力驱动型公司”的最佳路径“领导梯队模型”，通过准确定义六个领导力层级所需的不同领导技能、时间管理和工作理念，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升领导能力。也正因如此《卓越领导梯队》被誉为“领导力开发圣经”。
以《领导梯队》为主框架，充分吸收和整合了《德鲁克管理思想精要》、《业绩梯队》、《高管路径》、《高绩效教练》、《行动学习—重塑企业领导力》等诸多世界领导力大师经在世界优秀的企业近二十年领导力发展的成功经验与落地工具方法的实践案例成果，形成了系统的领导力发展模型框架而极大的提升了课程的理论高度和深度，通过结合大量的小组案例分析与思考唤醒管理者从心智模式转换到管理技能及课程知识收获课程实用性目标达成。
二、课程价值：
1、学习并掌握一套行之有效的世界领先的领导梯队建设的体系模式：最具价值领导梯队六个阶段解析；
2、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系构建的系统方法： LAD人才发展模型；
3、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系的应用落地工具：人才测评、教练技巧、行动学习。
4、满足需要提升自我领导力及发展下属领导力的企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员
领导梯队模型的认知篇
一、组织持续发展之痛
1、组织发展最大的挑战?
2、驱动企业持续成长三个阶段
案例分析：“一起的回忆……”
3、组织持续发展之痛
4、中国企业在领导梯队建设方面的问题
5、传统领导力发展陷入“沼泽”之境
6、跨越从优秀到卓越的天堑
测评解析：组织领导力成熟度Q12评估表
二、基于领导梯队模型的人才发展体系
1、领导力发展的新趋势
2、领导力发展的六个阶段
案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”
3、领导梯队转型的三角模型
4、领导梯队模型的关键转型总览
5、领导梯队模型的价值
4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比
4.2领导梯队模型的价值
6、基于领导梯队模型的人才发展体系
5.1基于领导梯队模型的人才发展体系
5.2领导梯队构建的卓越绩效模式
7、新晋管理者领导力发展的首要目标
8、应用导向的领导力发展关键成功“页”
7.1基于领导梯队的业绩梯队模型 7.2建立新晋管理者工作行为标准 7.3对关键成长经历的梳理管理
9、常用领导力发展方式的影响分析
9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式
9.2领导梯队构建的实施策略步骤 案例分析: TCL鹰系人才发展
项目
10、领导梯队构建的实施策略
三、领导梯队模型的详解
1、从管理自我到管理他人
案例分析: 两个在转型中遇
到困难的例子 本结问题研讨
2、从管理他人到管理经理人员
案例分析：授权的失误 案例分析：一位优秀的部门总
监 本结问题研讨
3、从管理经理人员到管理职能部门
案例分析：新任事业部副总经
理的常见缺点 案例分析：罗恩的故事 本结问题研讨
4、从管理职能部门到事业部总经理
案例分析：并非只有超人才能
做出超凡业绩 案例分析：思维模式的成功转
型 本结问题研讨
5、从事业部总经理到集团高管
案例分析：知行不一的集团高
管 案例分析：一位集团高管的典
范 本结问题研讨
6、从集团高管到首席执行官
本结问题研讨
领导梯队模型的应用篇
四、基于领导梯队模型的人
才测评
1、人才测评常用方法及工具应用分析
2、基于领导梯队模型的人才测评六步法
3、基于领导梯队模型的领导层级诊断
案例分析：玛丽和查理的故事 5.1影响倾听的因素
5.2如何提升有效倾听能力
6、提问——方向性思考
心理测验：选择性注意
4、基于领导梯队模型的业绩梯队对标
5、基于领导梯队模型的管理风格测评
6、基于领导梯队模型的工作行为测评
测评解析：管理者Q12工作行为指标评估表（领导重心）
7、基于领导梯队模型的领导技能测评
8、基于领导梯队模型的人才盘点
8.1基于领导梯队模型的人才盘点步骤
8.2界定绩效级别 8.3判断潜能级别
8.4绩效/潜能矩阵(人才九宫格）8.5领导力发展反馈
五、基于领导梯队模型的教练辅导
1、教练辅导的定义及作用
案例分享: 大师对韦尔奇的回答
2、教练辅导的GROW模式
案例分析：一个独裁老板的”GROW”失败应用 情境测试：“下一步如何回答？”
3、教练辅导“取”出员工的智慧
3.1传统管理与管理教练的区别
3.2教练辅导“取”出员工智慧的程序
3.3“取”的问题架构 案例分享: 成功的”取”出员工智慧
4、有效对话
4.1有效对话的两个重点
4.2有效对话的三个方面
5、倾听——员工的智慧
案例分析：“下一步如何回
答？”
6.1提问的关键技巧
6.2教练辅导有效提问的架构 教练辅导的GROW模式提问模
板
7、领导梯队模型在教练辅导的应用
8、教练辅导的最大障碍
教练辅导演练
六、基于领导梯队模型的行动学习
1、行动学习认知
1.1行动学习的概述 1.2行动学习的二大价值 1.3行动学习的三大阶段 1.4行动学习的四大特征 1.5行动学习的五大应用 1.6行动学习的六大因素
2、行动学习实施步骤
2.1第一步：问题选择
2.2第二步：成立行动学习小组 2.3第三步：行动学习启动会 2.4第四步：催化过程——澄清问题并制定解决方案
2.5第五步：执行行动学习方案 2.6第六步：总结与评估 2.7第七步：固化与分享
2.8行动学习实施中的八类角色 2.9行动学习实施中的“焦点九问”
3、行动学习工具箱
3.1系统性问题解决五步法 3.2世界咖啡 3.3头脑风暴 3.4六顶思考帽 3.5 5W2H1R（问题澄清与计划制定）
3.6鱼骨图 3.7思维导图 3.8决策矩阵 3.9多重投票 3.10行动计划表
3.11工具应用的正确理念
4、行动学习企业案例
4.1 GE公司行动学习案例
4.2 IBM通过行动学习发展战略领导力
4.3华润公司行动学习案例
4.4用友企业大学领导力发展实践 4.5 JZ公司行动学习项目案例分享 4.6行动学习成功案例经验总结
5、行动学习实践
5.1领导力世界咖啡
第一部分 卓越领导力修炼 当你遇到，你就会知道
一、“众所周知，一个领导者会经常受到考验，当你遇到，就会知道。”——华伦.班尼士
二、所有的领导者都面临领导能力的挑战，所有古老的方法与典范已失效，而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式，不论是现在或未来，在每个企业中都是一个决定性的成功因素。——史蒂芬.柯维 对领导的在认识
? 1927年学者摩尔对领导的定义：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加于领导者的一种能力。
? 1947年，韦伯给领导下了一个非常简单的定义：领导是一种影响他人的力量的源泉。
? 1965年，孔兹和欧唐奈尔有提出了一个很好的定义：领导是说服人们的合作以达到一个共同目标的行为。? 1978年，伯克给领导下了一个很简单的定义：领导是使组织朝向目标前进的影响行为。对领导的再认识
? 1993年，豪斯把领导定义为：激励别人在团队利益的框架之内去实现个人利益的过程。
? 莫雷W.纽尔密博士（芬兰）在《国际管理与领导》：“经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作树立。领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力；简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。” 对领导的在认识——什么是领导？
一、什么是领导
应该是拥有一定权力地位或者影响力的个人或集团，通过自身的影响作用，带领下属去完成组织的目标，然后去实现个人的一种行为过程。对领导的再认识
二、领导的定义本身包括两层意思：
一层意思是：致力于实现这个目标的个人或集团，称为领导者或领导集团；
另一层意思是：领导本身是一个动态的过程，这个过程是由领导者被领导者共同完成的。
明明白白做领导
习惯上，人们给领导下的定义包含如下要点：
设定组织的价值观和目标，并以这些价值观和目标去引导组织成员； 具有获取和组织资源的能力 具有反馈能力；
能够通过分派任务显示出对下属的支持和信任； 在遇到暂时困难时，能显示出实现组织目标的决心；
在困难和批评面前敢于承担责任；善于支持组织中的其他成员； 具有解决冲突的能力；
能保持父亲（或母亲）般的形象； 能缓冲打击和失望。
领导的权利和技能——领导的三重含义 领导的三个层次：
1、决策层领导（董事会）
2、执行层领导（经营层团队）
3、职能部门型的团队领导
投资商业：第一是选址 第二还是选址 第三还是选址 领导的权利和技能——权利的定义 二.权利的定义
权利就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事物的一种能力。职业经理人待遇国际通行原则：收入：价值=（5-10）：100 领导的权利和技能——领导权利的三种主要来源 1.人格的力量 2.角色的力量 3.知识的力量
领导的权利和技能
?——是什么因素使领导者具有影响部署的能力？ 1.榜样（人格）力量
他取决于下属人员认同、仰视、愿意模仿领导者行为的程度 2.专家（知识）力量 这是指由于领导的知识和专长而拥有的力量 3.法律权利
这是由于领导者在组织中的特定地位而拥有的权利 4.奖赏权利 这是指领导奖赏其下属人员的权利
5.惩罚权利 与奖赏相反，这是指领导者强制或惩罚下属人员的权利 卓越领导力的修炼
一、领导力的作用：
领导力必须发自内心，激发下属发自内心的情愿追随的力量。
领导力的定义：是指领导者有效影响另一人的能力（影响他的思想，观点，态度，行为改变的能力）尤其是要激励别人达成那些极其挑战高目标的能力。
我相信领导力本质上就是自我学习、自我修养、自我觉醒的一个过程。在这个过程中你了解自己怎样才能提高效能。领导力最重要的一点是反映人的本质，它发自内心。卓越领导力的修炼
——领导力涵养的主要内容 1.人格魅力
2.职务（权利）影响力 3.感召力（激情）4.激励组织的能力 5.洞察力（直觉力）6.决策力 7.高效沟通能力 8.公众演说力 9.应变力 10.学习创新力 主线：
1.领导可以有情 2.管理要无情 3.制度面前要绝情 领导力的三大核心能力： 1.影响力 2.激励 3.决策力
领导的行为类型与领导方式
学会领导，停止管控、以魂而治
领导者的自我发现与自我觉醒
卓越领导者的八大有效性元素
承诺、决断、冒险精神、自我表达、百分百参与、创造合作伙伴、诚实、负责任
承诺：是以自己的实际能力为前提经过认真思考和评估可能的结果之后，所作出的一种负责的许诺和履行责任的过程。
负责任：敢于为自己的一切言行及承诺并对其所发生的一切后果主动承担所有责任的一种积极态度。冒险精神：对未来不确定的具有一定风险的目标，经过充分地明确和评估审慎地分析与判断，进而果断地决策并勇于探索的行为过程。
决断：再有小的时间范围内对既定目标和方向，经过正确的评估及预测的基础上，采取果断的选择并付诸实施的行为过程。
诚实：客观地、公正地、实事求是的对待人或事物的一种态度
自我表达：通过语言、行为方式、充分有效地表达自己的思想、观点及情感、并且实现最大限度的让受众认同，理解与接受。
创造合作伙伴：为实现工共同目标，本着互惠互利的原则意双赢合作意愿为基础去整合寻求能够实现共同目标的个人和群体
领导最高境界（学会）妥协与平衡
百分百参与：指忘我的全身心投入工作及生活偶的一种态度 强有力的说服力：1.以理服人 2.强有力的数据说话 卓越领导者的“六气”修炼
1．正气：①拥有正确的人生观和价值观 ②为人正直、豁达 ③有原则性和道德底线 2．大气：①思维格局够高远 ②胸怀要够博大 ③舍得付出和吃的起亏
3．霸气：①是一种超强的自信，勇于担当②君临天下，舍我其谁的特质 ③具有必胜的信念 4.侠气：①有血有肉，有情有义，仁爱 ②要侠肝义胆 ③侠骨柔肠
5.勇气：①勇于冒险，勇于担当，勇于决断 ②很强社会适应生存力你呢敢于形形色色的人相处 ③具备变相思维的特质
6.静气：①静心静气，气态宁静，宁静致远 ②临危不乱，处变不惊，心有定力 ③懂得自我控制情绪和驾驭心性的强者 第三部分
组织高效沟通与执行力的提升 企业经营中最大的两个成本是什么？ 1.沟通成本 2.决策成本 什么是沟通？
沟通是为了设定的目标把信息思想和情感在个人或群体间传递并且达成共同协议的过程。沟通的原则是什么？
当您作为输出者时（尤其是在总结对方的话时）要做到：简单、扼要、明了、重点、重复 ①语言沟通：指以语言符号为载体实现的沟通，主要分为口头沟通和书面沟通
②非语言沟通：（肢体，表情，眼神，语音等）指通过身体动作体态语气语调眼神，脸部表情，空间距离等方式交流信息进行沟通的过程a.目光 b.衣着 c.体式 d.声调e.事物 f.时间 g.微笑 人际沟通大饼图
为什么要建设企业文化？ 1.形成统一的核心价值观 2.形成统一的思维方式 3.形成统一的行为规范 4.形成组织的官方语言频道 沟通的流程
沟通的流程步骤有哪些？
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 观察 聆听 聆听：没有沉默就没有沟通
聆听的三个层次：
1、假装聆听
2、主要聆听字调和内容
3、不急于做出判断和辩解感同生受，并作出是适当的沟通 如何提高聆听的层次 1.感情式聆听
2.对说话者的需要表示出兴趣
3.以关心的态度专注聆听（使对方有相见恨晚的感觉）4.表现的象一面镜子 5.避免先入为主 6.使用口语
5W2H咨询模式
1.WHY事情的原因和目的 2.WHAT事情具体过程 3.WHEN发生的时间 4.WHERE发生的地点 5.WHO参与涉及的人 6.HOW方法与途径
7.HOWMUCH花费与影响的程度 多问开放式的问题，少问封闭式的问题 沟通的流程
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 咨询 求证 1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 咨询 求证模仿 1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 模仿 认同
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 模仿 认同 换位思考 同理心又叫共情，共同被人的情绪和情感，简单的说同理心就是：感同身受 换位思考（同理心的基础）+信息的核对+验证+感同身受 站在对方的立场上了解他的感受来看世界，尽而找到心里的共鸣 沟通的本质：
1.充分有效的表达自己（思想、观点、态度及情感）2.充分了解被需要沟通的（想法、需要、渴望）
有效沟通的真谛：用心倾听、换位思考、煽情到位、真情流露 从两个企业案例开始 案例一：国有企业扭亏为盈
东北有一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里面的人都在翘首盼望日本人你能带来先进什么的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人过来，出了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没变，人员没变，机器设备没变。日本只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去。结果怎样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？
对您对方的了解表达出来，让对方知道您对他的感觉，想法，和行为有所了解和领悟。案例二：到底问题出在哪里？
某上市公司企业总裁王强一连几天都很晚回家，每天下半年后他都坐在办公司里思考。
作为企业的新任总裁，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中短期的，其中很大一部分当时被认为是很有战略目光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。中国企业缺什么？
从以上两个案例，可以证实这么一个观点：
中国的企业不缺乏思想，不缺乏严谨制度，也不缺乏可行的发展策略。而是缺乏执行力。问题一：执行力到底是什么？
三大核心流程的总结，战略等于做正确的事
运营等于把事做正确
人员等于用正确的人 对于“执行力”的理解
1.执行力就是指组织执行战略、实现组织经营战略目标的能力 2.执行是以结果（业绩）为导向的；
3.执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程； 4.一门要求对企业、行业环境及员工心理有着综合理解的学问；
5.执行是将商业的三个主要流程——人员、战略与运营计划，结合起来的一种途径。执行的三环结构：
人员流程（定人）：1.谁来做 2.要孰人 3.人才梯队
运营流程（定计划）：1.怎样做 2.完成目标的人、财、物预算 3.达成目标的流程、方法、步骤 战略流程（定方向）：1.做什么，不能做什么 2.为什么要做 3.目标是什么 执行力不足的表现：
1.工作效率低下、没有按规定的进度完成任务 2.实际行动与预先计划存在差距
3.阳奉阴违流于形式，不能按标准由始由始至终贯彻 执行力通常存在的四个问题： 1.对执行过程的偏差缺乏敏感性 2.不注重细节不追求完美
3.不会再自己职责范围内处理一切问题 4.不能也不想坚持公司的制度与标准 执行力不利的八大原因
1.管理制度本身不合理，不严谨，朝令夕改 2.不能坚持常抓不懈 3.执行过程过于繁琐
4.缺乏有效沟通，特别是跨部门沟通协作
5.缺乏工作目标的清晰及目标的有效分解与汇总的好办法 6.责权利不清晰，缺乏有效文化的监督 7.工作流程不清晰，不能有效执行
8.大量的培训浪费，缺乏形成凝聚力的执行文化 造钟还是报时？（2-1）
詹姆斯.柯林斯《基业长青》一书中，描述了卓越企业的CEO与平庸企业的CEO的重要区别在于——伟大的CEO致力于建立一种良好的组织运作机制与企业的核心价值观，使公司在任何一位领袖身后很久、经历多次产品生命周期仍然欣欣向荣；而非仅仅靠某位拥有伟大构想或力挽狂澜的魅力型领导来承载着公司的心衰存亡。这就是“造钟型”CEO与“报时型”CEO的区别。造钟还是报时？（2-2）
“最重要的，是有能力不断地建立制度——从不停止、从不回头、从无约束……最后分析来看，沃尔特。迪士尼先生最伟大的创造是创造了迪士尼公司”
——《迪士尼之梦》作者 理查德.席克尔
同样的，一个致力于建立强制执行组织的领导人也必须通过创建企业的执行文化，建立系统的执行流程，从而引导、鼓励广大的员工行为，而非将执行的愿望停留在战略构想或少数管理人员的头脑中。如何获取执行力？
执行力是一个系统的概念，它涉及到组织管理的各个层面。从最基本的意义上说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化流程。
但它并不是一门高深的学问，他的核心是管理者从利于实现组织目标的角度来考虑问题、设计方案并加以实施。
尽管如此，执行力的培养非常需要扎扎实实的基础管理工作，特别是领导请自参与和以身作则。如何提升执行力力？ 1.企业领导者必须亲自参加 2.建立高绩效的企业文化 3.一流的业务流程
4.战略从上到下的一致性与透明性 如何提升组织执行力
1.组织执行力就是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过整合而形成的成功，实现组织战略综合能力
2.影响组织执行力的关键因素 1）.战略产生的过程 2）.工作计划系统 3）.信息沟通系统 4）.培训发展系统 5.）组织结构设置 6）.决策系统 7.）奖励系统
3.提升组织执行力的重点
1.提升员工的士气（关爱、鼓励、打造氛围、公平公正）2.充分利用推动执行的因素 3.重视执行之中的创造性 领导的角色定位观念变革： 1.领导必须具有执行力
2.领导需要严抓战略、严抓执行力 3.领导是战略执行力最重要的文件 4.领导须重视下属执行力的培养 5.领导须从细节切入，营造组织执行文化 执行型领导要做的七件事 1.了解你的组织和员工
2.坚持以事实为基础，以结果为导向 3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4.跟进
5.对执行者进行互动 6.提高员工的能力和素质 7.了解你自己 执行力靠什么？ 1.切入靠用心 2.实现要靠意志 3.保障要靠流程 4.持久要靠创新 总结：
一、执行的八字方针：认真第一、聪明第二
不认真与太过于聪明，是一个问题的两面。聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是通过认真做事超过对手。
二、执行的十六字原则：结果提前、自我退后/锁定目标、专注重复
什么是不简单？能够把简单的事千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。
三、执行的二十四字战略 ：
决心第一、成败第二； 速度第一、完美第二； 结果第一、理由第二。
当前, 军队院校围绕部队战斗力生成探索院校优秀军事指挥人才培养的新模式和新途径。军校本科学员领导能力主要依靠学校的培养, 目前军校对于本科学员领导管理能力的培养并不到位。很多军校毕业生走上第一任职岗位后, 不能很快进入角色, 工作难以展开。很多在校期间的学习成绩、科研能力都很优秀的学员到了基层部队之后这些能力都很难发挥作用。2010年6月, 教育部发布《关于批准“卓越工程师教育培养计划”高校的通知》, 揭开了我国工程教育历史的新篇章。在军事指挥人才培养领域, 军队院校适时提出开办“卓越指挥人才创新拓展班”。
在军队领导管理能力研究方面, 早在春秋战国时期, 《孙子兵法》就论述到领导管理能力的问题。“将者, 智、信、仁、勇、严也”, 将领导管理能力概括为体力、智力、道德、行为、管理等诸多要素的集合体。海军大连舰艇学院研究员徐喜全、康治中将军校学员领导管理能力总结为四方面:自我教育能力、组织管理能力、领导决策能力、开拓创新能力。上述研究多局限于军校本身, 对于现阶段军校学员初到基层工作岗位难以迅速展开工作这一现状的分析并不深入。并且这些研究得出的领导管理能力组成成分, 并未与军校学员基层工作第一任职所切实需要的领导能力建立密切联系。因此, 探索卓越指挥人才的领导力模型, 可以为军校卓越指挥人才领导力培养提供一个有效的参考标准, 毕业后将能更好地融入基层, 发挥其用武之地。
二、卓越指挥人才领导力影响因素初始指标的构建
(一) 理论依据
1973年, 麦克利兰提出了著名的素质冰山模型, 冰山模型按照冰山的特点将人的素质分为冰山之上的能看到的素质和冰山之下看不到的素质。冰山之上的素质包括知识、技能等, 这些素质比较容易测量和后期培养, 冰山之下的素质包括性格、价值观和社会动机等, 这些素质不容易考核和测量。冰山模型的研究始于20世纪60年代, 最初的应用是在美国对外交官的选拔上, 由心理学家麦克利兰提出。麦克利兰认为, 通过对优秀绩效者的访谈, 找出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征, 就可以构成素质模型。
(二) 实践经验
1. 卓越工程师计划
美国是目前世界上工程领导力研究最为发达的国家, 许多高校的工程领导力发展计划都已经有长足的发展并取得了不错的成果, 其毕业生也有很多已经成为工业界和产业界的领导型人才。
美国的“培养2020年的工程师”计划的制定小组于2004底发表了《2020的工程师:新世纪工程的愿景》, 其中就对工程师的领导能力提出了明确的要求。“培养2020年的工程师”计划的制定小组于2005年又发表了《培养2020的工程师:为新世纪变革工程教育》, 该篇文章在2004年《愿景报告》的基础之上, 列举出了现代工程师所应该具备的各项能力:“分析问题的能力、动手能力、交流与沟通的能力、创新能力、管理能力、领导能力和终身学习的能力。”麻省理工学院 (MIT) 作为美国最顶尖的理工类院校, 在卓越工程师计划方面开始了新的改革, 2007年开始实施的Gordon工程领导力计划是其中之一。该计划的目标是通过培养工程发明、创新和实践 (Engineering in-vention, innovation and implementation, EIII) 的领袖, 提高工程教育的质量, 最终增强美国工程领域的国家实力。
2. 西点军校学员领导力构成要素分析
西点军校从以下12个方面对学员进行领导能力的培养和评估:职业动机;军人举止;团队精神;影响他人;关心他人;组织能力;委派能力;监督能力;培养下级;决策能力;表达能力;职业道德。这些培养方向上的素质要求适用于学员在所有三个培养项目 (文化、军事、体育) 中的活动。
(三) 初始指标的确定
基于冰山模型对素质的分析, 并根据美国高校卓越工程师计划以及西点军校领导力培养的12个维度, 论文构建的卓越指挥人才领导力影响因素的初始指标见下表所示, 该表包括影响卓越指挥人才领导力形成的12个指标。
三、基于因子分析的卓越指挥人才领导管理能力影响因素分析
根据初始指标设计调查问卷, 问卷表1卓越指挥人才领导力初始指标体系共包括12个题项, 以学校机关参谋、本科生学员队队干部和领导学管理专家作为调查对象。本问卷采用Likert5点计分法 (非常不重要, 不重要, 无法确定, 重要, 非常重要) , 1分是非常不重要, 5分是非常重要。使用SPSS16.0采用主成分法———正交旋转对12个题目进行探索性因素分析。
(一) KMO与巴特利球形检验
根据KMO检验与巴特利球形检验结果, 得到KMO值为0.815, 巴特利球形检验给出的相伴概率是0.000。根据学者Kaiser的观点, 如果KMO的值低于0.5, 就不适宜做因子分析, 进行因子分析的普通准则至少在0.6以上。本研究的KMO为0.815, 表示变量间具有共同因子存在, 适合做因子分析。
(二) 因子提取
一般来说, 如果所选取的共同因子累积解释变异量能在60%以上就表示共同因子是具有代表性的, 是可靠的。各因子的特征值及百分比见表2所示, 因子负荷及各指标的从属关系见表3所示。
从表2可以看出本研究选取的三个因子能够解释的方差变异量为61.324%, 达到了规定值, 说明这三个因子能够解释初始的12个指标。
根据每个因素所包含题目的含义并参考有关文献资料, 对各因子分别进行命名。第一个因子反应的人的关系处理能力, 具体包括沟通协调能力、合作意识、人际交往和影响他人能力;第二个因子反应的是人的任务处理能力, 具体包括执行力、学习能力、统筹规划能力以及决策能力等;第三个因子反应的是人的自我情绪管理能力, 包括自制力、抗压能力、情绪调控能力等。
四、结语
论文得到影响卓越指挥人才领导力的关键因子包括关系处理能力、任务处理能力和自我情绪管理能力。因此, 军队院校应该构建以领导学为核心的课程体系, 譬如“团体领导”、“组织行为与个人行为”和“领导艺术”等课程, 通过课内教学, 帮助学员掌握管理和领导部队的基本知识和技能。另一方面, 以知行统一为目的建立完整的领导力实践培养体系, 并以影响因素为测评重点建立学员领导管理能力测试体系。通过因子分析, 我们得到了影响领导能力的关键因素是关系处理能力、任务处理能力和自我情绪管理能力。可以综合采用心理测评、行为测试、无领导小组讨论以及情景模拟等方法对卓越军事指挥人才, 不仅对冰山之上的能力进行测评, 重点对冰山之下的能力进行测评。
参考文献
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[5]National Academy of Engineering, “Engineering of 2020:Visions of Engineering in the New Century”, Washington DC:the national Academies Press, 2004.
[6]National Academy of Engineering, “Educating the Engineer of 2020:Adapting Engineering Education to the New Century”, Washington DC:The National Academies Press, 2005.
现在，中国经济展现出来的一枝独秀，使得我们对中国的领导力尤其是企业的领导力充满信心，在应对金融危机中获得的消费更加剧了这种自信。然而，如果我们要真正评估中国企业的领导力，还需依靠时间的验证以及基于全球视野的智慧碰撞。而现在，与德鲁克齐名的领导力发展大师约翰·麦克斯韦尔受卓越领导力学院的邀请，将于7月中旬来到中国，将给中国企业家提供一次学习的机会。一切兴衰成败皆系于领导力。你的领导能力——不管好坏，都决定你的办事效率，以及你的组织机构可能发挥的影响力。虽说每一个人都可能获得成功，但是一个没有领导能力的人，他的办事成效必定十分有限。因此，想取得更大的成功，就必须发挥出更多的领导力。
社会学家告诉我们，即使是最内向的人，在他的一生中，也能影响一万个人。我们可以得出一个结论：我们每一个人都在影响他人，同时也被他人影响。你如果没有影响力。绝对无法领导别人。要发挥卓有成效的领导力，你只需要不断地去影响别人。同样，如果不断扩大你的影响力，你的领导力就会跟着得到提升。
领导力不是神秘而遥不可及的东西，也不是单凭职位、头衔就能获得(很多人都会犯这种错误，他们认为只有身居要职或者头衔显赫的人才是领导者)。振奋人心的是。领导力不是天生的，而是后天造就的。确实，有些人天生就有很强的领导力，但任何人都可以通过修炼一些基本法则，增强影响力和提升领导力潜能，成为一个优秀的领导者。
领导力的价值
领导力的价值有多大?一个经典的例子可以给你答案。
1997年夏末，人们为相隔不到一星期的两个事件——戴安娜王妃及特蕾莎修女的相继去世而大受震撼。表面上，两位女士似乎截然不同：戴安娜身材高挑，是芳华绝代的英国王妃，周旋于皇室权贵中；而特蕾莎则是诺贝尔和平奖获得者，是个个子矮小、年纪老迈的天主教修女，大半生都在印度加尔各答照顾那里最困苦的贫民。
然而不可思议的是，她们对社会的影响却是类似的。伦敦《每日邮报》于1996年所发布的民意调查显示：戴妃与特蕾莎修女被评选为世界上最有爱心的第一、第二名人物：她们在人们心中深具影响力。或许你会问，像戴安娜这样的人，在世人眼中怎会与特蕾莎修女的声望并驾齐驱呢?答案是：她展示了“影响力”所带来的力量。戴安娜的领袖特质帮助她带动许多事情。
1997年，时任可口可乐董事长和总裁的罗伯特·古兹维塔被诊断为肺癌。然而，消息在华尔街传出后，公司股票几乎没有受到任何动摇。而当这位总裁的死讯在6个星期后宣布时，也未引起可口可乐股东的恐慌。潘恩伟柏公司的分析师艾曼纽·古德曼表示，“古兹维塔是我所见过的、能让公司在他不在的状态下正常运作的最佳总裁”。因为，他在尽其所能让公司不断壮大的同时，不忘一件非常重要的事情：预备总裁继任者。
事实上，早在1989年，古兹维塔就开始着力培养道格拉斯·艾维斯特作为公司领导者，之所以如此有信心地在90年代遴选、培育一位继任者，是由于他在70年代接受了可口可乐元老罗伯特·伍德鲁夫同样的德泽。
因此，领导力不是一个头衔或者地位，而是影响力。一个懂得培养其他领导者的领导者，其影响力会倍增。《领导力21条法则》中提到过“爆炸性增长法则”：领导力的扩展是有几何递增效果的，培养一个追随者，可以得到相加的效果；培养一个领导者，将得到相乘倍增的效果。领导能力并非与生俱来，连最原始的领导素质都可以通过一些基本原则后天习得。只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。你所培养的领袖越优秀，他所带进来的追随者与领袖的素质就越优秀，数量也越多。
寻找潜在领导者
如果要完成跳高，你会怎么做?找一个7英尺高的人，还是7个能跳1英尺高的人?有些工作，仅仅增加人手是不能完成的。
传承领导力的关键就在于寻找潜在的领导者并加以培养。虽然领导力可以后天习得，但你得保证你选的人愿意成长为一位领导者、不仅能够积极影响别人、还能够培养其他领导人。有一些条件很重要，洛杉矶道奇队的星探说，在寻找新的球员时，“我们要看他具备多少领导人的成分”。他的意思是，他们寻找一个人内在的某些东西，有了这些成分，一个人才能有成为好球手的潜力。
当我在准备提升一个领导人的时候，我希望看看他内在的东西。你要知道他们内在的品质，你必须保证你培养的领导者拥有的领导力是正向的，一个具有破坏倾向的人如果拥有强大的领导力，很可能会造成毁灭性的后果，比如二战时期的希特勒。
首先，一个好的领导者必须要有高尚的品格。很多时候，人们无法短时间从表面去评价一个人，但时间久了，总会有结论。这好比冰山的一角。我们看到的是在海面上的一小块浮冰，但更大的冰山被隐藏在海底。我们关切的正是基于这海底的巨大冰山——品格。
其次，继任者渴望成为一个领导者。你和我都知道，要提升领导人，他们需要有燃烧的热情和渴望。这件事是你不可能替他们做的，他们内心要有沸腾的热情。
第三是纪律。懂得如何领导仅仅是完成了事情的一半，懂得如何领导和实际上怎样领导完全是两码事。如果没有纪律去约束自己每天做正确的事情，那些你挑选的人仍然不会成长为～个合格的领导者。
然后是态度。我在上海做过一次培训，中国企业家的认真态度让我印象深刻，他们知道态度的宝贵和重要。
最后是虚心程度。就像中国企业家认真的态度一样，他们的虚心程度也让我吃惊，每个人都很认真地做笔记。我在全世界做过无数次讲座、培训，没有见过这样的企业家群体，而且他们的提问也非常聪明。
打造一支梦之队
卓有成效的领袖知道，在你要别人伸手支持之前，得先感动他们的心。所有伟大的演说家都知道这个道理，而且几乎是本能的表现出来。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动。要先争取人心，而后才能诉诸理智。
杰出的演说家道格拉斯是19世纪的美国黑人领袖。据说，他有与群众打成一片的本领，一开口演说，就能打动他们的心。事实上，亲和力的重要不仅见于领袖对群众的演说中，就算在日常的人际关系中，它也不可或缺。当彼此间有了更强的人际关系和亲和感，跟随者就愿意帮助他们的领袖。当领导者愿意真正帮助他们时，自然就建立了彼此间的互信。
最伟大的领袖能够与一群听众，也能够对个人展现出亲和力。与人亲善的秘诀在于他认识到：即使在一个团体里，你也必须把人当成个体看待。斯瓦茨科普夫将军曾说：“能干的领袖站在一排士兵面前，他所看到的就是一排士兵。但伟大的领袖站在一排士兵面前，看到的是44个个体，他们每一个人都有抱负，都想好好地活下去，都想有所作为。”
如果要想人跟随你，就不能低估与人建立关系所产生的力量。当一个领袖能主动发挥亲和力的时候，你就可以从机构的运作中看出效果。在你的员工当中，会产生出一种令人难以理解的忠心与殷勤的气氛，领袖的目标成了所有人的驱动力与抱负，这样的动量是没法想象的。因此。千万不要低估与部署建立亲和关系的重要性。一句古老的谚语说：“带领自己用头脑就足够了；带领他人，要用心才行。”在你要人伸手帮助你之前，先要赢得他的心。
管理学家克里斯·摩斯葛夫说的：“成功不是以你离开什么来衡量的，而是你留下什么。当一切尘埃落定，你的领导者能力，将不是由你个人的成就，甚至你的团队在你任期内所完成的一切来判断的，而是由在你离开后，你的成员和组织的表现如何来评判你。你长久的价值，将会由延续性来衡量。”
当然，你永远也不用担心为时过晚，我记得在加拿大一处森林苗圃墙上看到一句话：“种下一棵大树的最好时机是25年前，第二个好时机就是今天。”
麦克斯韦尔
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