加盟连锁运营模式（推荐8篇）
一般来说服装品牌主要分为两类，一类是设计师品牌，即其产品风格特点具有强烈的设计师元素和内涵，一般会成为时尚的领导者。如CHANEL、ARMANI、Pierre Cardin、Versace等。还有一类就是“买手制”品牌，即随着时尚趋势和市场需求来推出自己的款式，如ZARA、H&M、GAP、MANGO以及近几年来一直在国内市场上大红大紫的女装品牌ONLY、艾格等。“买手”一词源于英文“Fashion Buyer”，即时尚采购员。
为什么买手模式会出现服装行业内，这是因为服装行业是个性化需求最强、需求变化最快的一个行业，造成为了需求的个性化和变化，形成专业的人员和系统来快速满足的市场。
中国拥有买手模式的“土壤”，但缺乏建立买手模式的“养分”
我们常常会听到一些企业家说，“我们成为中国的ESPRIT”，“我要打造中国的ONLY”，“我要”……中国有这么多人和机构研究ZARA，在中国会产生第二个ZARA吗？
笔者认为中国拥有买手模式的“土壤”，但缺乏建立买手模式的“基因”。为什么这么说呢？
现今中国作为世界工厂，有着最广泛的生产资源，各大品牌服饰公司的生产几乎都会在中国加工，同时中国工厂“抄款”能力又极强，因此造成“轻资产”运营的买手型企业，可以很轻易的在中国价格低廉，款式最新的服装。
一个真正的买手型企业知道，他们在世界的最大的服饰加工工厂――中国制造，世界上最好的、最新的款式都可以在这里快速的出现，他们在中国就可以快速吸取世界最时尚款式的精华，只要好的款式出现，他们就嗅就到了一个新的商机的到来，因为他们手下的猎手、探手是一个很大的网落，这个网落就是他们赖以生存的产品开发中心，
因此也就孕育了ACTREE、热风、三福等中国优秀的买手型企业。
但是，问很多人认为买手型企业的核心竞争力是什么？很多人的回答是“买手”！
其实这是人们对买手模式，只知其形，而不知其神；只知其然，而不知其所以然。
买手制是一种市场化的运营模式，从市场信息的搜集整理、商品企划定位、商品采购、分货调控、物流配送、商品推广六个环节是一个精密的、理性的系统工程，买手只是这个系统的一个环节而已。
因此买手模式的企业的核心竞争力其实是商品的供应链系统，企业也许可以挖角走买手，却很难挖走企业的这套系统。这也就是中国企业学习ZARA总是学不像的根本原因。
与中国现阶段的一些企业找一些所谓的“买手”和版师进行抄款打版，只是把其他品牌销售较好的款式抄袭过来，所以中国现阶段的抄款和买手是风牛马不相及的事情。
买手企业的这套商品供应链系统需要的是精细化的管理科学。中国作为世界工厂，有着买手型企业生长的土壤，但土壤却缺乏买手型企业一些必须的“养分”，那就是管理科学。虽然中国有最先进的管理哲学，诸如儒家、道家等，却没有最先进的管理科学。
生鲜食品的概念源于外资零售企业, 目前生鲜食品较有代表性的是指的“生鲜三品”, 与超市中经营的其他商品相比, 生鲜食品具有与其他商品不同的特殊属性, 保鲜加工是保证生鲜食品质量的关键因素。现阶段我国蔬果年产值达蔬菜3亿吨, 水果6000万吨, 其中每年至少有8000万吨的蔬果腐烂, 就是说采摘、储藏、运输过程中近25%～30%的蔬果腐烂, 价值高达750亿元, 同时因为农产品流通的差异性, 物流过程中的生鲜食品损耗也不同, 如下表所示:
为了积极发展农产品现代流通方式, 推进鲜活农产品“超市+基地”的供应链模式, 引导大型连锁超市与鲜活农产品产地的农民对接 (以下简称“农超对接”) , 培育大型农产品流通企业与自主品牌, 商务部、农业部决定自2008年起开展“农超对接”试点。根据各地推荐企业情况, 确定山东家家悦集团有限公司等列为国家第一批“农超对接”试点企业。
下面以家家悦为例对“农超对接”模式进行分析。
二、家家悦集团“农超对接”模式现状
家家悦集团“农超对接”的好做法是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式, “农超对接”是减少流通环节、降低农产品流通成本的有效手段, 是解决鲜活农产品买难卖难的根本途径。以‘农超对接’方式应对金融危机、拉动内需, 令商家、菜农及消费者三方都受益的经验引起了业界的广泛关注, 经调查研究发现其经营模式如下:
(一) 建设无公害生产基地, 搭建商农对接平台
家家悦集团与当地的农户签订种植协议, 所有的无公害蔬菜产品经过化验合格后, 由企业全部收购, 然后通过冷链运输系统, 直接配送到城市各门店销售;在蔬菜销售上, 又投资80多万元, 在当地大店安装无公害蔬菜检测设备, 把住蔬菜销售的质检关。到目前为止, 家家悦集团建立了农产品基地300多处, 初步建起了商农对接的平台。
(二) 建立生鲜配送中心
家家悦集团分别在威海市和烟台市建立了两座现代化生鲜食品加工配送中心, 中心配备高标准“冷链”系统, 对农产品从加工、仓储、运输到销售实行全过程、全封闭冷链控制, 形成生产基地、批发市场、生鲜配送的一条龙产业链, 确保农产品的最佳品质和消费安全。
(三) 建立门店整理加工后台, 控制损耗, 节约成本, 提升产品价值
为了配合生鲜配送中心库存、成本和损耗的控制, 每一家门店建立门店加工后台, 做到超市经营生鲜食品的自营, 及时控制缺货和损耗, 并保证新鲜与卫生。超市通过信息系统将销售信息及时传至生鲜配送中心保证生鲜运营的高效性与经济性。
三、家家悦集团有限公司生鲜物流SWOT分析
1.优势分析 (Strength)
(1) 规模效应
家家悦集团属于连锁经营, 有自己的生鲜配送中心, 遍布城乡各地的销售网络使农产品快速流通, 利用销售网络形成规模效应, 节约成本提高竞争能力。
(2) 产品优势
建立农产品供应基地, 保证充足的货源和优质的农产品供应链上游, 把住农产品供应的质量关口。
(3) 购物环境
超市的生鲜农产品整洁、干净、卫生, 统一包装, 摆放整齐科学, 并设有现场加工区域, 将加工制作的过程明示给消费者, 这与农贸市场脏、乱、杂的现状形成鲜明的对比。超市舒适的购物环境迎合了消费者的购物心理, 提高了消费者的满意度。
2.劣势分析 (Weakness)
(1) 经营成本过高
配备一个800平方米的生鲜超市, 至少需要配置价值70万元以上的设备设施, 是同等面积农贸市场投入的4倍, 一个600平方米～1200平方米生鲜超市, 至少需要40人 (两班制) 才能维持运转, 这是同等规模农贸市场的5倍。此外, 超市经营生鲜运营成本也明显高于农贸市场, 因此超市经营成本较农贸市场较高。
(2) 运作环节较多
采购生鲜农产品后需要进行质量检测, 流通加工, 包装配送等环节, 较多环节会降低农产品的新鲜度, 导致生鲜食品的质量下降。
3.机会分析 (Opportunity)
(1) 国家政策支持引导
商务部、农业部联合下发通知, 为贯积极发展农产品现代流通方式, 对“农超对接”试点工作进行部署。这样对连锁超市发展生鲜物流提供了良好的政策支持。
(2) 人们消费观念及消费需求转变
随着农业生产过程中农药、化肥和除草剂等化学物质投入的不断增加, 食品安全问题也日益受到消费者的关注。在这一背景下, 农贸市场这一生鲜农产品零售业态所隐藏的各种弊端也日益显现出来, 越来越不能满足消费者对卫生、健康和生活环境质量的要求, 这也为生鲜农产品超市经营带来了发展良机。
4.威胁分析 (Threat)
(1)
由于人们消费观念从传统单一化向多元化, 快捷化转变, 要求食品行业提供质量好、品种全、营养丰富、价格低廉的产品, 企业为保持竞争力必须不断缩短产品开发研制时间, 改进产品质量, 降低生产成本, 缩短提前期。
(2) 来自同行业的竞争
家家悦超市附近的集贸市场和利群, 海悦国际, 大润发等中等规模的超市同样经营生鲜食品, 各个超市不同的促销策略极大影响消费者的购买行为。
(3) 经营风险增大
由于生鲜食品的特殊性, 食品安全性越来越受到人们的高度重视。现阶段各种食品安全事件层出不穷超市能否把握好生鲜食品的质量, 保持供货的及时性和可得性, 才能赢得广大消费者的信任。此外, 生鲜食品中心运营需要庞大的资金支持, 企业如何对资金链进行有效管理, 控制经营风险是一个很大的挑战。
四、连锁超市生鲜物流供应链解决方案
基于上述对家家悦集团SWOT分析, 我们提出在供应链环境下家家悦集团生鲜食品的物流战略的具体实施方案, 通过对物流服务的未来需求预测和对整个供应链的资源进行管理, 提高顾客满意度, 获得较高的经济效益。具体方案如下:
(一) 确定客户满意度
企业客户服务水平与企业的生产成本、库存成本、设施运输成本有直接的关系, 由于生鲜食品的保质期短, 客户对其色泽质量等要求很高, 所以要制定供应链解决方案的首要任务是确定合理的客户服务水平。
(二) 加强信息系统建设
在生鲜食品物流活动过程中, 食品物流信息流动于各个环节之中, 并起着神经系统的作用, 因此对生鲜食品物流信息的有效管理是生鲜行业实现代管理的有效组成部分。
有效的信息管理有助于降低需求的波动性提高预测的准确性, 协调生产和销售系统, 缩短提前期从而更好的为顾客服务。公司为了及时掌握有效的信息, 减少“牛鞭效应”带来的影响, 应建立企业信息化管理系统, 结合超市管理、配送中心、门店、POS、查询分析系统等一系列模块, 模块设计组合面向需求, 满足门店自身成本控制管理需求及总店实现信息共享、物流配送需求。将企业内部信息及时送到相关部门, 有助于关键节点的成本控制。
(三) 供应链风险管理
产品安全是现时企业最需要重视的风险源, 近年来大大小小的食品安全事故频频发生, 此类事件会给企业造成很大的损失。超市应与农户达成风险共担、利益共享的共识, 根据需要为农户提供技术指导从而保证产品的品质及供应;其次设立严格的安全检查措施从源头上控制产品质量;最后超市树立危机管理意识, 在遇到突发事件时能及时应对危机, 保证食品供应赢得客户的信赖。
(四) 配送中心运输方式及配送送线路优化
连锁超市建立配送中心有利于与供应商建立长期战略合作关系, 减少投资, 加强产品品质、加工和标准化管理, 有效控制和减少连锁店的存货及损耗, 强化获利能力。
运输成本构成生鲜商品的价格的一个重要部分, 运输成本的降低可以达到以较低的成本提供优质的客户服务效果提高竞争力。合理的运输安排对提高经济效益, 节约成本至关重要。配送中心根据各门店需要, 制定主班表, 根据主班表进行每日运输排程, 审视各条路线的实际运货量, 然后对配送路线进行再安排, 制定淡季、旺季配送线路及应急配送方案。对运输车载率的合理控制, 达到运输的效率最大化, 降低运输成本, 提高末端物流的经济效率。此外, 加强包装的标准化管理。使用严格消毒的准化的集装箱运输, 既可保证生鲜食品的质量, 减少运输过程造成的损耗, 同时有利于装卸搬运, 节约配送中心和门店的作业时间。
(五) 加强店面管理
连锁业发展的根基是实行系统化、标准化、规范化的管理体系, 只有这样才能在不断扩张的同时也实现良性发展, 同时也使面积大小规模都不一样的门店给顾客同样的感觉, 打造连锁超市的规模化经营。生鲜经营应本着提供新鲜的产品、干净的优良服务、合理的价格、丰富的品种的原则, 最大限度满足顾客的需要, 对各门店的生鲜经营建立统一标准规范经营。
参考文献
[1]农产品“农超对接”试点工作启动.商务部网站, 2008-12-12.
[2]央视“今日说法”栏目探访家家悦“寻找新动力”.新闻频道:http://whnews.cn/news, 2009-3-8.
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[5]王魏栋.家家悦区域为王之道.现代商业, 2007, (5) :40-43.
[6]陶春柳.连锁超市供应链优化对策.中国物流与采购, 2008, (16) .
一、运营的相关理论
运营，或又可称为营运。企业一般由经营、管理、运营三个机能层面所构成。经营机能多与公司整体目标和战略事项的设定和决策有关，属总经理层次上的业务内容;运营则多为在既定目标下,企业通过所掌握的资源而具体落实既定目标的内容。此环节属营运总监的业务范围；而管理机能层面则多与财务、人事、后勤、电脑等具体专业内容有关,多属协助支援性二线业务,在预警性等方面辅助经营与运营,一般多由懂一线运营的人员担任。
营运，可以浅显地理解为经营运作管理。在公司设立营运部门，也就是更集中地提升公司的收入，控制直接用于一线营运的费用，从而搭建一个高效率低费用的营运体系。成功的零售连锁，搭建一个营运体系，按照3S的原则来进行，即Specialization：专业化；Simplification：简单化；Standardization：标准化。
二、组建运营体系的意义
通常，我们会给营运部门设立许多管理指标（KPI），这些部门围绕这些指标开展业务工作。然而随着业务的深入和管理的细致化，指标越来越多，越来越细，最终导致营运线的工作在一系列详细繁多而不成体系的指标中丧失重点和主旨。在实践中，营运即扩大销售提升销售效率。更高的销售可以带来更大的市场话语权，摊薄固定费用，从而带来更低的费用率；而低成本，可以带来单位销售的毛利贡献率，从而实现企业更高的赢利能力。营运对经营的贡献就是快速发展市场，增加收入。
三、组建运营体系的关键
明确营运的经营目标。营运的目标可分为，经营目标和管理目标。经营目标是直接对利润产生影响的，是根本所在。明确达到营运目标所要控制的关键管理点。销售额提升：管理好经营内容；其次要把商品信息通过各项宣传活动传递给消费者；再次通过专业服务帮助消费者高效地选用并组合商品，以获更高的性能满足；最后降低商品成本价，扩大利润空间，增强低价销售的能力；利用商品质量专业服务提高顾客满意度；同时销售额监控还可从客单价和来客数来进行管理。综合毛利率提升：控制商品成本；抓好返点商品的销售；要做好门店终端服务。营运费用控制，关键在变动费用管理。减少不良库存，间接降低损耗，提高资金周转效率，提升投资回报率；关注不动销库存、滞销库存和近效期库存。
对以上管理点必须制定标准和设立控制指标。首先要设计工作报表体系，将各指标按一定的周期定时上报分析，并根据分析结果采取相应的措施进行改善；同时，要制定工作流程和标准，以期提高工作效率，减少工作协调和等待时间，同时在连锁扩张时实现快速管理复制的目的。
找对合适的管理人选。对营运总监的责任和人先条件是做好营运管理的一个前提基础。营运总监的一般要求有：管理类相关专业本科以上学历。受过管理学、财务管理、企业运营管理、领导艺术、生产作业管理等知识培训。5年以上工作经验，4年以上高级管理经验。出众的领导管理才能和良好的商业理念。具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能与政府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力；较强的市场业务经验。办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压力。
四、运营体系搭建的具体步骤
确定营运部门在经营体系中的作用、具体目标要求。设定监运总监任职要求，寻找合适的营运人选。以营运总监为中心组建营运体系。部门设立，包括部门职能，核心业务设计，指标设计及部门人员配备。设计各部门报表体系，并初步制作关键业务流程和关键岗位的工作标准。按初步的报表体系和标准体系开始运行营运系统，并定期检讨，提出原有标准的不合理处，并修改，直到营运系统运行顺畅、营运目的在体系运行过程中能明确达成为止，此时标准方可定案。教育监督各岗位员工严格按标准开展工作，履行岗位责任。当作业条件和营运条件发生改变时，需要对相应的标准再度修改，并按新标准监督实行。
五、打造独特的运营竞争力
1、供应商资源整合。首先是要运用连锁独特的优势，由总部统一采购下订单，以提高议价能力，降低采购成本，必要的时候，可以联合友好且市场不重合的同行，共同组成采购聪盟，进一步扩大规模谈判优势；其次，要利用好供应商的商品专业知识，和消费者教育能力，将其终端产品技术引进，以提高消费者满意度和员工服务技能
2、员工培训。包括员工基本素质和专业服务训练。一个零售卖场最基本的购物软环境，就是由服务人员素质决定的。如果员工能成为消费者的购物顾问，那将是公司最难以模仿的竞争力。
第一章 生鲜连锁超市相关概况
1.2.3.4.5.6.7.8.9.卖菜赚钱吗
为什么要开生鲜连锁超市 什么样的人适合开生鲜连锁超市 投资一家生鲜连锁超市花多少钱 生鲜连锁超市的投资回报期 开办生鲜连锁超市的好处 生鲜连锁超市产生的背景 生鲜连锁超市的运营特点 生鲜连锁超市的发展趋势
10.生鲜连锁超市的市场空间 11.生鲜连锁超市竞争分析 12.生鲜连锁超市商品经营结构 13.经营生鲜连锁超市的难点 14.生鲜连锁超市的客户是谁
15.生鲜连锁超市取什么店名更吸引人 16.生鲜连锁超市什么时段开业最合适 17.中国蔬菜流通现状
18.为什么政府支持生鲜连锁超市发展 19.各地政府对生鲜连锁超市的扶持政策 20.顾客需要什么样的生鲜连锁超市 21.网上生鲜连锁超市的发展状况 22.国内外生鲜连锁超市对比 23.生鲜连锁超市加盟方案 24.生鲜连锁超市合作经营方案 25.生鲜连锁超市开办流程 26.生鲜连锁超市如何农超对接 27.生鲜连锁超市怎样做到平价 28.中国生鲜连锁超市经营现状 附表：
1.杭州蔬比得生鲜连锁超市销售数据 2.郑州市平价生鲜连锁超市销售数据
第二章 店面选址 1.2.3.4.店面选择的重要性 寻找店面方法
什么地方适合开生鲜连锁超市 什么业态与生鲜连锁超市互补 5.6.7.8.9.所在社区或街道党建情况 生鲜连锁超市客流量测算方法 区域内其他商家经营情况 生鲜连锁超市多少租金才合理 生鲜连锁超市的城建规划要求
10.生鲜连锁超市最大辐射半径 11.生鲜连锁超市选择什么样的商圈 12.发展规模和潜力评测方法 13.生鲜连锁超市商圈住户密度 14.目标消费群居住情况 15.潜在顾客的消费习惯 16.人口经济水平与消费能力 17.商圈流动线行人去向 18.顾客到店的方便性 19.生鲜连锁超市送货便利性 20.停车位和交通管制 21.临时卸货车位
22.同行业在本区域的数量及经营状况 23.生鲜连锁超市需要多大面积 24.生鲜连锁超市店面层数限制 25.生鲜连锁超市开门方向 26.门面展开宽度 27.店前空地面积
28.生鲜连锁超市广告位可见度 29.店铺的分割组合性能 30.层高与隔音层 31.门窗结构 32.排水条件 33.超市纵深比 34.电力设置
35.生鲜连锁超市租用年限 36.停车位数量
37.工程物业配套、水电暖能源供应情况 38.生鲜连锁超市租期 39.生鲜连锁超市续约时间 40.前任租赁者评价 41.铺租谈判，缴付房租方式 附表：
生鲜连锁超市选址要求表 生鲜连锁超市店铺租赁合同样本
第二章 装修布局 1.2.3.4.5.6.7.8.9.装修费用预算 装修原则 装修所需物料 装修设备采购渠道 入口规划 吊顶设计 灯光布局 声音设计 墙面规划
10.通道设计 11.电路改造 12.地面处理 13.蔬菜货架定制 14.水果货架定制 15.水产区设计方案 16.墙面广告装修方案 17.天花板装修 18.排水处理 19.消防排风 20.熟食区装修方案 21.特产区装修 22.收银台选择
23.生鲜连锁超市通道宽度 24.收银软件选择 25.计量设备选择 26.生鲜连锁超市门头制作 27.加工间装修方案 28.屠宰间装修方案 29.顾客员工休息区 30.卫生设施 31.消防设施 32.营业设施 33.冷藏设施 附表：
生鲜连锁超市开张备忘录
卖菜哥生鲜连锁超市设备采购明细清单
第四章 产品结构
1.2.3.蔬菜区 水果区 肉蛋区 4.5.6.7.8.9.水产区 熟食区 粮油区 干货区 活禽区 调味品区
10.速冻食品区 11.促销区 12.饮料区 13.百货区 14.南北特产区 15.功能蔬菜区 16.现场加工区 各类产品经营方式 1.2.3.4.5.6.7.8.9.采购形式 订货原则 常规订货 新品订货 订货流程 收货原则 收货流程 收货要求 退货原则
10.退货流程 11.移库原则 12.移库流程 附表
1.必备蔬菜目录 2.功能类蔬菜细分 3.热卖水果品种 4.肉类分割方法 5.活鲜水产品类数据 6.热卖干货数据 7.生鲜销售比例数据 8.容易产生损耗品类 9.生鲜区所需耗材管理 10.蔬菜鲜度管理标准 11.蔬菜整理包装标准
第五章 保鲜方式
1.2.3.各类产品的保鲜条件 冷链管理技术 影响产品保鲜因素 4.5.6.7.8.9.周转期设定 常用保鲜方式 蔬菜保鲜期设定 保鲜库的选择方法 冷库使用时间 叶菜类保鲜方法
10.根茎类蔬菜保鲜方法 11.芽苗菜保鲜方法 12.花菜类保鲜方法 13.果菜类保鲜方法 14.菌菇类保鲜方法 15.水果保鲜方法 16.肉制品保鲜 17.保鲜设备采购目录 18.保鲜剂的使用 19.蔬菜包装材料的选用 20.蔬菜采购运输过程保鲜 21.加工中心保鲜 22.销售过程中保鲜方法 23.库存商品的保鲜处理 24.温度控制 25.湿度控制 26.精细化仓储 附表： 1.2.3.第六章 产品陈列
1.2.3.4.5.6.7.8.9.陈列的定义 陈列为什么重要 生鲜连锁超市陈列的目的 陈列的标准 陈列技巧 陈列原则 常用陈列方式 各类商品陈列位置 畅销区陈列 加工配送中心人事编制表 加工配送中心工作流程 加工配送中心时间安排
陈列内容
1.生鲜连锁超市商品陈列基本原则 2.生鲜连锁超市商品货架陈列规范 3.生鲜连锁超市商品陈列设施选择 4.生鲜连锁超市商品陈列步骤 5.生鲜连锁超市黄金区域设置 6.生鲜连锁超市商品色彩运用 7.生鲜连锁超市空间利用技巧 8.生鲜连锁超市普通商品陈列细节 9.生鲜连锁超市促销类产品陈列 10.生鲜连锁超市商品组合陈列方法 附表：
1.生鲜连锁超市蔬菜类陈列方法 2.生鲜连锁超市粮油类陈列方法 3.生鲜连锁超市活禽类陈列方法 4.生鲜连锁超市豆制品陈列方法 5.生鲜连锁超市肉类陈列方法 6.生鲜连锁超市熟食陈列方法 7.生鲜连锁超市速冻食品陈列方法 8.生鲜连锁超市休闲食品陈列方法 9.生鲜连锁超市调味品陈列方法 10.生鲜连锁超市散货类陈列方法 附表：
1.生鲜连锁超市陈列必备清单
第七章 货源采购
1.2.3.4.5.6.7.8.9.采购原则 采购流程 采购必备设备 采购时间安排 蔬菜采购合同如何拟定 如何选择供应商 供货商的确定 采购单的规范 分析供应商报价的方法
10.采购人员岗位设定 11.采购管理制度 12.采购询价原则 13.降低采购成本的技巧 14.自营配送和第三方配送 15.蔬菜采购谈判技巧 16.蔬菜采购外包
17.如何合理订货，确定采购计划 18.如何确定采购价格 19.采购的品种、数量、质量 20.特价促销产品的采购 21.蔬菜的加工及包装 22.蔬菜的分级 23.进店流程及验收标准 24.比质比价策略 25.仓储管理 26.蔬菜分拣 27.去除农药残留 28.场地及设备需求 29.分拣包装人员 30.蔬菜采购验收标准
附表：
1.生鲜连锁超市供应商考核表 2.生鲜连锁超市大宗产品价格调查表 3.采购经理职责
4.生鲜连锁超市供销协议样本
5.生鲜连锁超市采购人员绩效考核方案 6.生鲜连锁超市必备品采购清单
第八章 定价方式
1.生鲜连锁超市毛利计算方式 2.生鲜连锁超市商品定价方法 3.生鲜连锁超市商品定价技巧 4.生鲜连锁超市定价决策方案 5.生鲜连锁超市顾客心理定价 6.生鲜连锁超市组合商品定价 7.竞争对手对比定价方式 8.生鲜连锁超市价格调整规范 附表：
1.生鲜连锁超市蔬菜类定价参考表 2.生鲜连锁超市粮油类定价参考表 3.生鲜连锁超市活禽类定价参考表 4.生鲜连锁超市肉类定价参考表 5.生鲜连锁超市豆制品定价参考表 6.生鲜连锁超市速冻食品定价参考表 7.生鲜连锁超市熟食定价参考表 8.生鲜连锁超市休闲食品定价参考表 9.生鲜连锁超市调味品定价参考表
第九章 人员配置 1.2.生鲜连锁超市人员设置 生鲜连锁超市各岗位职责 3.4.5.6.7.8.9.生鲜连锁超市人事招聘渠道 如何降低人事成本
生鲜连锁超市员工持股比例 生鲜连锁超市员工提成设置 生鲜连锁超市员工培训方式 加工配送中心人事安排 加工配送中心薪资设定
10.采购人员薪资设定 11.配送人员薪资设定 12.财务人员薪资设定 13.办公室人事安排 14.后勤人员人事安排 15.招商部人员安排 16.市场部人员安排
17.小型生鲜连锁超市最佳人员配置 人事要求 1.店长任职要求 2.店长工作内容 3.收银员任职要求 4.收银员工作内容 5.促销员任职要求 6.促销员工作内容 附表：
1.生鲜连锁超市日常检查表 2.生鲜连锁超市每日例行工作流程 3.生鲜连锁超市人事资料表 4.生鲜连锁超市员工作交接清单 5.生鲜连锁超市员工清洁工作安排表 6.生鲜连锁超市责任区域分配表 7.生鲜连锁超市商品盘点工作表 8.店长巡店流程表 9.促销员工作流程表 10.收银员工作流程表
第十章 促销策略 1.2.3.4.5.6.7.促销方案 促销海报 促销广告语 促销技巧 促销频率 促销员工作职责 促销商品选择 8.9.促销达成目的 促销商品价格的制定
10.促销创意 11.促销执行 12.促销最佳位置 13.促销结果反馈 促销安排
1.生鲜连锁超市促销用品清单
2.生鲜连锁超市促销的流程及工作安排 3.生鲜连锁超市开业促销方案 4.生鲜连锁超市特价促销方案 5.生鲜连锁超市有奖促销方案 6.生鲜连锁超市日常促销方案 7.生鲜连锁超市周末促销方案 8.生鲜连锁超市节假日促销方案 9.生鲜连锁超市促销商品的选择 10.生鲜连锁超市优惠券的促销方案 11.生鲜连锁超市促销单页的使用要点 12.生鲜连锁超市折扣促销的运用 13.生鲜连锁超市会员储值的运用 14.生鲜连锁超市促销的准备要点 15.生鲜连锁超市促销评估方法及数据分析
第十一章 财务管理
1.生鲜连锁超市固定资产投资预算 2.生鲜连锁超市装修投资预算 3.生鲜连锁超市的毛利率计算 4.供应商往来结算管理 5.税金的核算和管理 6.生鲜连锁超市现金管理 7.生鲜连锁超市票据管理 8.生鲜连锁超市人员工资管理 9.生鲜连锁超市日常损耗管理 10.生鲜连锁超市流动资金管理
财务控制 1.2.3.4.5.6.7.工资 办公费 折旧费 招待费 水电费 差旅费 电话费 8.9.招聘费 交通费
10.开办费 11.宣传费 12.印花税 13.无形资产摊销 14.物料消耗 15.维修费 16.员工补助 17.增值税 18.房租摊销 19.冷库租赁费 20.车辆保险 21.工会经费 22.调整项目 23.手续费 24.开户费 25.销户费 26.利息支付 27.应付利息 28.账户管理费 29.调整项目 30.物业管理费 31.促销费 32.奖金发放 33.安防费 34.劳保清洁用品 35.运输费 36.交通费用 37.充值赠送 38.代金券 39.其他费用 附表：
1.生鲜连锁超市运营成本表 2.生鲜连锁超市销售成本表 3.生鲜连锁超市保本费用表 4.生鲜连锁超市销售收入表 5.生鲜连锁超市商品采购表 6.生鲜连锁超市现金流量表 7.生鲜连锁超市财务管理制度 8.生鲜连锁超市现金管理制度 9.生鲜连锁超市银行存款制度 10.生鲜连锁超市借款制度 11.生鲜连锁超市进出帐制度 12.生鲜连锁超市固定资产管理制度
第十二章 日常运营
1.顾客服务与管理 2.日月周会议总结 2.员工管理 3.商品管理 4.库存管理 5.缺货管理 6.损耗管理 7.市场调查 7.信息管理 8.质量控制 4.销售管理
5.超市设备管理与维护 6.资金管理 7.日常事务管理 8.竞争对手动态监控 9.政府菜篮子工程政策谈判 10.员工学习与培训
附表：
1.生鲜连锁超市绩效表 2.营业员工作流程表 3.库存盘点工作表
4.生鲜连锁超市商品管理要点 5.生鲜连锁超市运行状况评估表 6.营业时间安排表 7.店内日常工作流程表
8.生鲜连锁超市员工休息时间安排表 9.生鲜连锁超市交接班制度
第十三章 损耗处理
损耗的定义 1.2.3.4.5.6.生鲜连锁超市损耗形成原因 生鲜连锁超市控制损耗方法 生鲜连锁超市处理损耗措施 生鲜连锁超市合理损耗标准 生鲜连锁超市各品类损耗率 生鲜连锁超市损耗统计方法 7.生鲜连锁超市报损处理流程
附表：
1.生鲜连锁超市订货损耗处理措施 2.生鲜连锁超市收货损耗处理措施 3.生鲜连锁超市搬运损耗处理措施 4.生鲜连锁超市库存损耗处理措施 5.生鲜连锁超市盗窃损耗处理措施 6.生鲜连锁超市加工损耗处理措施
第十四章 增值业务开发
1.酒店、饭店、餐厅配送业务 2.生鲜连锁超市自产优质农产品销售 3.礼品蔬菜的销售开发 4.家庭式订单模式开发 5.生鲜连锁超市会员储值服务 6.现场加工产品选择 7.高毛利产品选择 8.附属商品选择 附表：
1.蔬菜配送可行性商业报告 2.生鲜连锁超市会员卡销售方案 3.礼品蔬菜各地销售情况 4.家庭式团购蔬菜运营方案 5.生鲜连锁超市自产商品种类
第十五章 蔬菜团购电子商务
1.蔬菜电子商务需求分析 2.卖菜网的服务群体分析 3.卖菜网的可行性分析
4.本地化蔬菜电子商务盈利模式 5.生鲜连锁超市电子商务合作方案
第十六章 政策资金申请
概 述……………………………………………………………………3 公司简介……………………………………………………………………5
上篇：制度篇
第一章 组织管理………………………………………………………………6
第一节 组织体系………………………………………………………6
第二章 基本管理…………………………………………………………………7
第一节 工作职责………………………………………………………7
第二节 分店店长工作制度……………………………………………12
第三节 各级员工工作制度……………………………………………13
第四节 收银员工作制度………………………………………………16
第五节 分店人事管理…………………………………………………17
第六节 分店工资管理…………………………………………………24
第七节 分店考核管理…………………………………………………25
第八节 分店财务管理…………………………………………………26
第九节 分店卫生管理…………………………………………………27
第十节 分店值班管理…………………………………………………28
第三章 分店奖惩管理制度……………………………………………………30
第一节 奖励……………………………………………………………30
第二节 处罚……………………………………………………………31
第三节 奖惩流程………………………………………………………33
中 篇：运营篇
第四章 分店工作流程…………………………………………………………36
第一节 分店月工作流程…………………………………………………36
第二节营业前工作流程………………………………………………36
第三节营业中工作流程………………………………………………38
第四节 收银结算管理…………………………………………………41
第五节 营业结束时工作流程…………………………………………44
第六节 分店交接班管理………………………………………………46
第七节 收银员排班管理………………………………………………46
第八节 分店失窃处理…………………………………………………47
第五章 食品进销存管理……………………………………………………48
第一节 分店库存管理…………………………………………………48
第二节 分店进补货管理………………………………………………48
第三节 分店盘点管理…………………………………………………51
第四节 分店退货管理…………………………………………………55
第六章 事故处理及预防……………………………………………………58
第一节 消防预防管理…………………………………………………58
第二节意外事件处理…………………………………………………59
第七章 员工礼节礼貌………………………………………………………60
下 篇：知识篇
第八章 各级员工基本知识…………………………………………………66
第一节各级员工的作用………………………………………………66
第二节 各级员工基本知识……………………………………………66
第三节 各级员工行为规范……………………………………………70
第九章 营业设备基本知识……………………………………………………76
第一节 收银机操作系统知识…………………………………………76
第二节 仓库食品扫描基本知识………………………………………77
第三节仓库食品消磁基本知识………………………………………78
第四节 仓库食品条码基本知识………………………………………79
第十章 摆设食品包装基本知识………………………………………………80
第一节 包装概述………………………………………………………80
第十一章 促销推广…………………………………………………………83
第一节 促销概述………………………………………………………83
第十二章 会议制度…………………………………………………………85
第十三章 公司员工守则…………………………………………………88
第十四章 监督管理制度…………………………………………………92
第十五章 公司工资制度…………………………………………………95
第十六章 公司报销管理制度……………………………………………100
第十七章主菜、菜的基本知识……………………………………………104
第一节 食品概述……………………………………………………104
第二节主菜的知识…………………………………………………106
第三节 搭配技巧……………………………………………………109
第四节凉菜的知识…………………………………………………112
第五节其它菜知识…………………………………………………115
第六节 酒水知识……………………………………………………119
第七节 疑难问题……………………………………………………121
第十八章 附 则…………………………………………………………128
为了使这个活动更加容易，我现在提供一个小企业常用的范本，本来是美国本土的加盟系统使用的，但是，其他的企业，如果要使用的话，只要按照企业的情况，稍加修改就行了。
第一章 手册引言
一、组织(结构)
二、主权
三、目的
四、保密
五、手册更新
六、提出建议方式
七、免责声明
第二章 你的经营系统
一、欢迎词
二、公司历史
三、需要帮助的时候
四、我们给你的服务支撑概况
(一)位置选择
(二)租约批准
(三)初始培训
(四)其他初始支持
(五)开张支持
(六)永久培训与支持
(七)零售建议价格
(八)供应商批准
(九)市场营销
(十)互联网
五、你的责任概况
六、我们来访
七、费用
第三章 开张之前
一、引言
二、公司结构
三、公司性质选择纵览
(一)责任免责考虑
(二)交税考虑
(三)管理考虑
(四)其他因素考虑
(五)最终选择
(六)怎样成立不同性质的公司
(七)获取名字证书
四、选址考虑
(一)选址重点
(二)市场分析
(三)获取批准文件程序
(四)租约考虑
(五)租约批准
五、政府手续规费
(一)引言
(二)商业执照与批文
(三)其他证书
(四)税务登记与完税
(五)省府互联网站信息
(六)其他资源
六、培训
(一)安排第一次培训
(二)第一次培训计划
(三)食品安全培训
七、场所(场地)
(一)场所装修
(二)建筑规格
(三)所需生财器具设备服务单子
(四)电脑销售系统
(五)招牌规格
(六)合格供应商单子
八、初始库存与用料
(一)库存与用料所需
(二)合格供应商单子
九、公众服务(水、电、煤气、电话、电视、互联网宽带)
十、制服(工作服)
十一、银行账户
(一)主要账号
(二)运营账号
十二、保险
(一)一般保险要求
(二)保险最低额要求
(三)对选择保险公司的要求
十三、大开张庆祝
(一)照会
(二)二周 - 直接邮寄
(三)低调开张 - 公共关系
(四)第一周
(五)第二周
(六)第三周
(七)贵宾邀请
十四、公司第一次会议
十五、开张之前工作清单
第四章 员工手册
一、引言
二、劳工法简介
(一)员工权利与雇主责任
(二)国家劳动法
(三)省劳动法
三、国家工作安全局
(一)国家安全标准
(二)省安全法规
四、准备雇用第一个员工
五、工作责任与理想员工
(一)员工责任
(二)理想员工素描
(三)工作说明
六、雇用员工过程
(一)员工来源
(二)招工广告
(三)公平招工-必须广告
七、工作申请
(一)工作申请表格
(二)工作申请保密性
八、面试
(一)面试之前准备工作
(二)成功面试方式
(三)避免询问的问题
九、工作申请背景调查
(一)背景调查须知
(二)特殊档案处理方式
十、雇用前考试
十一、其他雇用方面需要注意重点
十二、新雇员纸张作业
十三、其他雇用手续
十四、新雇员环境熟悉方式
十五、新雇员培训
十六、员工政策
(一)引言
(二)沟通工作规定
十七、员工薪酬
(一)薪资
(二)最低工资
(三)员工福利
十八、员工工作时间安排
十九、员工管理表格
二十、员工士气-激励方式
(一)引言
(二)影响士气因素
(三)士气低下的征兆
(四)鼓励士气、激励员工
二十一、员工考勤
二十二、员工纪律
二十三、辞职、辞退
(一)辞职
(二)辞退
(三)最后步骤
(四)最后薪资
(五)向其他员工解释辞退理由
(六)给与介绍信
二十四、总结：良好的员工管理办法
二十五、寻求法律帮助
第五章 运营程序
一、引言
二、每月运营时间、每天运营时间
三、客户服务程序
(一)客户服务宗旨
(二)客户回馈
(三)客户投诉
(四)投诉政策
(五)退款要求
四、其他客户服务
(一)干洗服务
(二)失物招领
五、服务程序
(一)招呼客户
(二)接听电话
(三)氛围
(四)了解商品(产品)
(五)和客户交往、接触
(六)工作说明
(七)销售(导购)技巧
(八)主动与被动销售之间的差异
六、有的推N程序
(一)视觉上的标准
(二)有计划的`推销商品
(三)招牌使用
七、准备食物程序(适用于餐饮业)
(一)准备程序
(二)设置食物准备工作站
(三)食谱
(四)准备样菜程序
(五)库存管理
(六)洗碗、卫生程序
八、开门、关门清单
(一)开门清单
(二)关门清单
九、销售成交
(一)使用电脑成交系统
(二)接受现金程序
(三)接受个人支票
(四)接受信用卡
(五)指导价格
十、礼卷
(一)发行礼卷
(二)接受礼卷
十一、存货管理
(一)产品下定(买货)程序
(二)从批准供应商进货
(三)改换批准供应商
(四)产品接受(验货)程序
(五)产品储藏程序
(六)标志、循环(轮流)存货
(七)p耗,弄幕蜃成o用之物
十二、运营和财务报告
(一)电脑系统简介
(二)报告的产生
(三)报告的分析
(四)报告范本
十三、从略
十四、防止损失技巧
(一)现金
(二)存货
十五、清洁与维护
(一)每一天需要做的清洁与维护
(二)每一周需要做的清洁与维护
(三)每一月需要做的清洁与维护
十六、安全程序
(一)防止意外和受伤
(二)危机管理程序
(三)报告意外
(四)因公受伤(劳保)须知
(五)防火、消防须知
(六)被抢、被盗
(七)行为难控制的客户
(八)使用预警系统
第六章 销售程序
一、引言
二、销售程序
(一)了解客户的需要
(二)和客户建立良好感情关系
(三)应对客户反对(排斥)
三、了解竞争对手
四、我们的竞争优势
第七章 产品市场与推广
一、在我们的地区推广我们的生意
(一)一般的责任
(二)使用加成的尺度指导
(三)市场推广标准
二、商标标志规格
三、市场推广所需费用
(一)系统费用
(二)本地费用
(三)大地区合作费用
(四)新张费用
四、本地市场推广
(一)引言
(二)邮寄
(三)广播
(四)电视
(五)户外
(六)杂志
(七)报纸
(八)电话簿黄页
(九)互联网
(十)网络化
(十一)人与人之间传递、客户介绍
五、公共关系、社区关系
(一)发表新闻稿
(二)权威商品协会、政府单位
(三)本地商会
(四)赞助队伍
(五)社区服务、慈善活动
六、市场推广活动批准程序
第八章 文件记录管理
一、每日现金表格
二、缺席政策
三、工作申请人信息披露
四、不录用工作申请人书信范本
五、收到工作申请人申请书信范本
六、医疗保险政策
七、催收欠款书信范本
八、上班时间内时间使用
九。客户满意度调查
十、]报告表格
十一、使用药物检测同意书
十二、使用电子汇款授权书
十三、紧急状态指示
十四、应征工作
十五、一般工作规定
十六、假日、假期政策
十七、厕所巡视工作表
十八、性骚扰政策
十九、抽烟政策
二十、辞退员工面谈清单
二十一、员工工作时间记录表
二十二、处理因公受伤员工清单
二十三、工作间安全条例
二十四、员工数据表格
某沙锅餐饮管理公司工资结构及工资表(9个xls).xls
某沙锅餐饮管理公司连锁经营培训报告.ppt
某沙锅餐饮管理公司单店营运管理手册.doc 目 录
第一章 总则 1
第二章 单店的组织结构 2
第三章 单店的日常运作管理 7
第一节 物料管理 7
第二节 工时管理 11
第三节 财务管理 13
第四节 品质管理 18
第五节 服务管理 22
第六节 环境管理 25
第七节 保全管理 28
第八节 设备管理 30
第九节 分析与总结 31
第四章 人员管理 32
第一节 人员招聘 32
第二节 人员培训 37
第三节 薪酬与考核 43
第五章 顾客管理 44
第一节 顾客信息管理办法 44
第二节 顾客投诉管理办法 46
第六章 促销管理 48
第一节 市场信息管理办法 48
第二节 促销管理方法与程序 50
第七章 附则 53
附件 主要表单 54
表一 需求计划 54
表二 入库单 55
表三 退换货申请表 56 表四 领料单 57
表五 收货清单 58
表六 对账调节表 59
表七 出货清单 60
表八 顾客满意度调查表 61 表九 内部招聘公告 63 表十 应聘申请表 65
表十一 应聘人员面试测评表 67 表十二 员工培训需求调查表 68 表十三 单店培训需求表 69
表十四 员工外派培训申请表 70 表十五 培训计划表 71
表十六 员工培训记录表 72 表十七 培训评估表 73 表十八 顾客资料卡 74
规划物流配送业务的运营模式
物流配送中心的业务运营模式确定了该物流配送中心的性质、类型、业务定位以及运营对象和管理的方式、方法，是在充分调查分析企业物流资源和现状的基础上，针对社会环境和企业环境以及自身优势所提出的，是物流配送中心经营管理的指导性文件。
物流配送中心的性质是指该物流配送中心是自建自管、全部外包,还是租用场地但设施自己管理，是独立法人还是非独立法人,独立核算还是非独立核算等；物流配送中心的类型是指带有储存功能的配送中心（DC）、具有加工功能的配送中心(PC),还是直接分拣发货的越库型配送中心(TC)，目前我国许多连锁零售企业的物流配送中心都是具有这些类型的复合型或综合型物流配送中心；业务定位是指所服务的企业范围和区域范围，是为自身企业服务的配送中心还是为本企业和其它哪些相关企业服务的配送中心以及该配送中心的服务范围是哪一个地区、哪一个城市、哪一个区县、哪一些门店等；运营对象是指物流配送的商品是常温商品、冷藏商品、冷冻商品以及指定温度商品；管理的方式是指采用人工管理、计算机信息管理、人机并行管理等；管理的方法是指所采用的管理技术和控制，如先进先出、ABC分析、库存预警等。
还有，物流配送中心所采用的设施、设备以及今后的业务发展、人力资源计划等。
确立物流配送中心的岗位职责
物流配送中心的岗位职责包括物流配送中心的组织架构、各部门的职责、人员职责等。
在岗位说明书中，要明确有关岗位名称、部门名称、直接上级、直接下级、主要工作、职责范围、考核标准、任职要求等。
物流配送中心保管员的岗位说明书的主要内容如下：
主要工作：与收货员办理交接手续，认真清点数量，检查商品质量；商品验收后，合理安排货位、方便提货；商品付出时，认真清点，与发货员办理交接手续；及时登记保管台账，反映商品的验收、付出情况；经常进行库存商品盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。
职责范围：遵守公司各项规章制度和管理要求；参加公司安排的各类培训并通过考核；按照配送中心的流程和程序要求对货物进行保管作业操作；公司仓库运作管理系统要求进行在库货物的清洁卫生和仓库卫生；参与对工作流程的回顾和改进；完成直接领导安排的其他相关任务；负责货位的管理，合理安排货位，使货物出入库方便，容易在仓库内移动，提高仓储效率；对货品进行建档，登记其规格、数量、批次、金额等；经常检查拣货储位货品数量，及时补货或做出缺货报告；商品出库时，认真清点货品，办理交接手续；经常对库存货品进行盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。
考核标准：账货相符率；商品损耗率；收付手续齐全，收付及时、无误；商品摆放科学、堆码合理，提取方便；货位与商品卫生、清洁。
物流配送中心的运营管理规范
物流配送中心的运营管理规范是物流配送中心运营管理过程中所遵守的规则和要求，包括各主要作业环节的运作形式、作业环节的工作原则、工作组织等。
如配货管理规范中，约定了配货形式、配货工作原则和配货工作组织。
配货形式包括：由配送中心向分店、加盟店配货；由一个店铺向另一个店铺调拨；总部配送中心和地区总部配送中心之间调拨。
配货工作原则包括：适度原则；及时原则。
配货工作组织包括：配货；复核。
设计物流配送中心的作业流程
物流配送中心的作业流程包括对物流配送中心的作业规划、作业步骤及描述以及作业的流程、功能、单证和质量保证体系。
商品保管作业的作业流程是：
按照商品的形状、保管条件和拣货、出库方式以及出库频度等合理进行保管处理，使用地址编码管理保管位置，拣选商品时按照地址码的指示查找商品。需要以下步骤并按照所对应流程完成：确认保管形式及位置、商品保管区域、商品保管原则、生成保管指示清单、商品入库保管、保质期管理、商品盘点。
所涉及的单证及数据包括：保管指示清单、保质期提示清单、盘点损益表。
质量控制包括：位置指示准确率、商品放置准确率、商品转移效率、过期商品率、商品损益率以及对各个具体步骤的功能描述和通过流程图表示的作业过程。
制定规章制度及考核标准
涉及到物流配送中心的规章制度有许多，主要的规章制度有：物流配送中心作业管理办法、设备操作维修人员工作标准、配送中心安全管理办法等。
1 我国便利店行业现状分析
1.1 我国便利店行业的发展现状。
1992年10月,随着日本7-11便利店进入我国深圳,我国第一家便利店诞生了。在北京、深圳、广州、武汉等大城市,便利店的发展也十分迅猛,购物中心、便利店、连锁超市在这些地区已形成“三足鼎立”之势。便利店在各种零售业态中增长速度是最快的。表1列举了截止2003年末,全国主要便利店所在地区及店铺数(按店铺数排名)。虽然我国市场上便利店的数量不断增加,但绝大多数的便利店经营不成功。
1.2 我国便利店企业发展中存在的主要问题。
选址过分关注居住区,目前看来,我国便利店的选址基本都集中在居民区,这在激烈的市场竞争条件下,难免会出现客流结构过于单一的局面,大大地降低了其他区域顾客对便利店行业的满意度;商品缺乏特色,我国便利店普遍缺乏有竞争力的商品,结果导致便利店商品结构与超级市场、购物中心雷同,都以杂货和包装食品为主;业态特征不明显,从整体上看,便利店是零售业发展到相对比较成熟的阶段后,从超市分化出来的一种。但目前我国便利店的“便利性”特征并没有很好地体现出来,特别是服务功能不健全,使得其在竞争中不具有优势;连锁程度低,我国便利店连锁化程度低,没能形成规模优势。从经营模式上看,我国便利店主要以直营店为主,加盟店只占很少一部分;信息技术落后,物流系统不完善,目前我国大多数的便利店还处于粗放化管理阶段。
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2 我国便利店市场调研分析
为了研究我国便利店企业的顾客满意度,寻求提高顾客满意度的方法,作者对我国便利店市场进行了调研,本次调研采取定量研究的方法,定量研究包括问卷设计和正式调查。
2.1 问卷设计。
通过文献综述,现场观察访谈和同学讨论,对主要变量条款的选定设计出初始问卷后,本研究形成四个主要的构思变量:超市的主要服务内容,便利店的主要服务内容,便利店的知名度,顾客对便利店服务的改进期望。
2.2 数据收集、统计和分析。
在完成便利店调查问卷之后,便开始发放调查问卷,由于时间、人力、物力等方面条件的限制,本文的样本对象主要是便利店的主要和潜在消费群体———年轻的在校大学生。作者在我国海洋大学鱼山、崂山、浮山三个校区进行随机抽样调查。在受调查人员中,男生的人数相当较多(52%),而女生的人数要稍微少一些(48%),这说明样本的性别比例还是比较符合我国国情的。
在受调查人员中,去便利店购买的商品比较多的是日常零食、小百货和饮料,而购买比较少的商品是生鲜类、书籍影像、家电及其他,这说明日常零食、小百货及饮料才是便利店的主打产品种类。
在受调查人员中,从来没去过便利店的人数相当少(4%),偶尔去便利店的人数所占比重最大(66%),经常光顾便利店的人数并不多,只有30%,这说明便利店行业的发展空间还是十分巨大的。
根据图1可知,在受调查人员中,去便利店的主要原因是应急购物(50%)、24小时服务(22%)、节省购物时间(14%)及购物环境好(9%),而不构成其去便利店的主要因素有为更多新产品代表流行趋势(3%)及其他(2%),这说明便利店行业其购物便利性是其区分其他零售业态的本质特征之一。
根据图2可知,在受调查人员中,去便利店的最希望得到服务主要是各类充值卡IC卡充值(21%)、代缴各种费用(18%)、特快专递邮递(16%)、印刷传真(11%)及代购车船票,而牛奶订购(9%)、彩扩冲印(6%)、体育彩票(4%)、mp3下载(3%)及其他占的比例比较少,这说明了消费者希望能够从便利店得到多层次,全方面的服务。
在受调查人员中,最希望便利店改进的内容主要是调低价格(32%)、改善服务态度(22%)、增加服务和新商品(21%)及改善购物环境(14%),而更强的“一家人邻里文化”(10%)及其他所占的比例比较少,这说明了便利店要想获得更多的消费者满意,就必须降低运营成本和增加服务和商品种类。
3 结论及建议
本文结合我国便利店行业目前面临的问题和本文的调查分析结果,提出提高连锁配送企业的顾客满意度和经营管理水平的一些建议。
首先,多元化选址锁定多元化目标群体。便利店选址首要的考虑因素不是是否在居民区,而是客流量的大小。只有通过多元化的店铺选址布局,企业才能够发掘更多的潜在顾客,提高销售业绩和营业收入,同时还能提高社会对便利店行业的认可度和满意度。具体的企业可以根据自身的实际情况,实施多元化的选址计划,加油站、大中专院校、写字楼、科研院所、地铁站、公园及大型娱乐场所等都可以成为的理想选址。这些地方的消费者的共同点是具备一定的消费能力,容易接受新的消费观念。因此,只要有明确的目标市场,提供便利服务,便利店就可到处开花。
第二,开发独创性商品与服务,体现便利店特色。消费者在便利店购物的主要原因就是应急性和便利性,所以便利店企业应该以这个为核心不断研发独创性新商品和服务,以保持便利店行业这种应急性和便利性的核心优势,从而在与其他零售业态竞争中占据有利形势。便利店要想在与超市的竞争中立足,在商品满足目标顾客的一般需求上,选择速食、预煮食品和一些常用品,这些商品的特点是品质好、保鲜度高、规格适量。同时还应该根据当地居民的需求和消费特点,开发富有特色的专营产品,通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品和服务。
第三,电子商务的应用。消费者十分希望便利店能够提供特快专递邮递和打印传真等服务。随着世界、区域经济一体化和电子网络技术的广泛应用,电子商务的发展前景十分巨大。目前在年轻人当中,网上购物已经十分普及,当消费者对购物的便利性要求越来越高的时候,连锁便利店的零售终端优势就是十分明显,因为其具有强大的分销配送和“最后一公里”传递功能。因此把便利店和电子商务结合起来,可以开发出一个全新的市场空间,给便利店带来无限机会。
最后,建立高效的物流配送系统。要降低价格就意味着要降低运营成本,要想在有限的空间内改善购物环境,只有减少库存,增加送货频率。便利店企业要想实现这些,肯定离不开高效的物流配送系统,因为物流配送是将连锁便利店中各分店和总部连接起来最核心的纽带和环节。需要注意的是,由于我国大多数便利店公司规模不够大,分店数量不够多,独立建立物流配送系统不太经济合算,因此他们可以采取共同配送或者第三方物流来实现,以节省物流配送成本,降低商品价格,提高顾客满意度,赢得市场优势。
参考文献
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[2](美)菲利普.科特勒.营销管理:分析、计划、执行和控制[M].梅汝,梅清豪,等译.上海:上海人民出版社,1999.
[3]彭铁志.我国便利店发展存在的问题及建议[J].消费导刊,2008(3):2.
[4]黄本新,胡芳.我国便利店连锁经营现状及营销模式探析[J].商场现代化,2008(17):147-148.
[5]成加兵.提升我国便利店企业竞争力的对策研究[J].市场论坛,2008(7):38-40.
[6]崔涛.我国连锁便利店业物流配送系统优化研究[J].北方经贸,2008(5):69-70.
任何一个产业价值链都不可能只有组织者，也必须有加盟者。对很多企业来讲，成为价值链加盟者是更现实的选择。
执笔|白刚 文|尚衡知本企业成长研究院
【前情提要】
前面我们阐述了企业成为价值链组织者的4种模式。但是，任何一个产业价值链都不可能只有组织者，也必须有加盟者；另一方面，也不是每一个企业都有机会、能力或资源条件成为价值链组织者。本期，我们将阐述价值链加盟者的模式选择。
前面我们阐述了企业成为价值链组织者的4种模式。但是，任何一个产业价值链都不可能只有组织者，也必须有加盟者；另一方面，也不是每一个企业都有机会、能力或资源条件成为价值链组织者。通常，一个行业只会是有限的几个企业能成为组织者，大部分企业做不到这一点。对很多企业来讲，通过成为价值链加盟者而获得在产业价值链当中的存在价值，是现实而且有意义的选择。我们接下来将会讲到价值链加盟者的两种商业模式，即服务型加盟者和投靠型加盟者。
服务型的价值链加盟者
所谓的服务型价值链加盟者是指围绕价值链主导者而存在的一类企业：他们的战略是根据价值链主导者的战略而制定的，他们去为价值链主导者服务，做主导者不愿意或不必要去做，或者做起来没有效率的事情。但加盟者具有极强的专业性和高效率，并因此而成为主导者不可或缺的合作伙伴。富士康就是一个典型的例子，它为美国苹果公司这样的价值链主导者服务，能够高速、高质、高效地完成苹果公司的战略要求，并因此获得了自身在产业价值链当中的存在地位。以至于当奥巴马问乔布斯能否把苹果的制造基地搬回美国时，乔布斯的回答是在美国无法找到富士康这样的供应链企业。
富士康的机遇和价值提升。国内的企业在改革开放之后的20年间面临同样的结构性机会，即中国劳动力多、勤劳、智慧，但缺乏技术和设备。由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美、日韩、港台纷纷把价值链的末端——加工、制造、组装环节放到国内。代工模式在中国经济发展中占据了重要地位。和富士康一样，我国绝大多数出口企业都面对着这样一个“三来一补”的产业机会。正是利用成本优势，把组装交给富士康比自己建厂还要便宜，富士康自然获得了国际3C产业的很多订单。
但我们不禁要问，做组装的很多，为什么是富士康？因为富士康不仅仅在做成本领先，而且不断做服务升级，超越了多数仅有廉价劳动力的同行。富士康拥有研发、设计制造、全球交货的能力，达到竞争对手难以企及的高度。这主要包括以下几点：
生产配套零部件产品。不能成为核心产品供应商就做配件。在PC领域，配件的生产没有人能超越富士康。据统计，全球10%的PC上，有2/3的配件都是富士康提供的。看似不起眼的机箱、散热板，却成为各大厂商不可或缺的低成本零部件。这是富士康在组装之外做的第一件服务：简单配件的配套提供，并把成本做到极致。之后富士康把这一能力扩展到各个产业，从手机到汽车制造，都能看到富士康提供的配件和组装。
两地研发。指以大中华区与美国为两大重要战略支点，组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，创造全球市场新增长点。也就是说富士康不仅仅在用价格拉订单，而是在不断研究消费电子等领域的热点，不断追踪可能的下游客户。
三区设计制造。其布局重点，是以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地，结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成本高品质的垂直整合制造优势，提供给客户最具竞争力的科技产品。因此富士康做的不是“三来一补”，而是自己能够研发图纸、设计包装，并且同时用大规模的方式导入自己的工厂。富士康提供的不是按照图纸做出来的包装，而是给客户提供了一整套的包装解决方案。可以设想，要苹果这样的公司研究如何组织大规模人力来实现包装效率是不可能的，这极大地提高了客户的附加值。
全球组装交货。即在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。为此，配合客户所需进行全球性物流布局与通路建置，以达成要货有货，不要货时零库存的目标。富士康曾经投入3000万美元建设ERP系统，并在全球建立48小时互动体系。由此，富士康不再仅仅是一个加工商，而是进入了微笑曲线后端，进入了附加值较高的物流配送、仓储订单环节。而这种全球配送能力，是富士康多年来有组织、有目标地提升客户价值的结果。
富士康超越了传统意义上的简单工厂，通过强化零部件配套生产、追踪下游趋势、融合设计理念、实施全球配送等能力，获得了在产业价值链当中的存在价值，成为苹果等公司的紧密型战略合作伙伴。
也许有人会讲，富士康有特殊性。毕竟，富士康是在一个高科技行业，行业特性决定了对加盟者的技术与生产工艺能力、供应链管理能力等方面是有特殊要求的，换句话说，这种能力要求就是一个门槛，并不会有很多企业能够达到价值链主导者的要求。
事实并非如此。即便是在一个更传统、更缺少技术壁垒的行业，企业仍然可以通过服务型加盟者模式来获得存在价值。例如，在技术含量相对很低的服装加工行业，联泰制衣就通过模式转变而获得了更好的产业链地位和发展空间。
联泰制衣的超级供应商模式。联泰制衣是一家香港公司，大陆的制造基地在广东东莞。在2004年以前，它不过是中国大陆众多的服装OEM工厂中的一个，为耐克、阿迪达斯、拉尔夫劳伦、哥伦比亚等全球性品牌做服装代工。这个领域的进入门槛很低，随着大量企业进入，竞争不断加剧，代工的价格不断下降，同时劳动力等各项成本不断上升。这种双重挤压使联泰制衣与同行业其他企业一样，面临无法盈利甚至亏损的局面。
很多企业在这种局面下，开始把工厂转移到越南、印度尼西亚等东南亚国家，以缓解生存压力。联泰制衣也做了类似运作，在东南亚国家新建工厂，但并没有放弃大陆的工厂。很显然，如果只是简单地产地转移，并不能回避竞争压力，一旦新进入国家的劳动力价格等成本上升，企业仍旧会面临生存困难。因此，联泰制衣决定转变模式，以求从根本上解决生存空间的问题。
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在对产业价值链及其主导者进行了深入分析之后，联泰制衣发现，主导者只在产品设计和品牌营销这两个环节上具有更大的附加值空间，其他的从生产到门店的中间环节都是没有必要也不想去做、但又不得不做的事情，而这些环节还有很好的利润空间（见下图），比如简单设计、质量检验、物流等环节。
一件成衣的各项成本的比例大致如下：
显然，品牌商利润的份额占据主要部分，但这里面包含了很多低效工作。联泰制衣决定改变简单的代工厂角色，而变成“从设计到门店”的超级供应商。品牌商做完产品设计之后，把图纸传递给联泰制衣，联泰制衣代为采购面料、服装加工并按照品牌商的要求配送到其全球范围内的指定门店，并在生产基地为品牌商提供办公场地，方便其人员进行二次设计、工艺指导和质量检验等工作。
这些措施大大简化了品牌商的工作，提高了他们的运营效率。例如，在过去，联泰客户的设计师要跑众多工厂去看各种新开发的面料，而现在，他们只要在联泰的“新产品展示中心”，就可以看到并检测这些面料。联泰也能够更方便地参与客户设计过程，尽早地了解工艺要求。联泰制衣通过这种模式，能够快速响应客户的需求，缩短客户的产品开发时间，使客户的一个新服装款式从设计到投放市场的周期从过去的180天缩短为40天。
通过模式的改变，联泰制衣从一个被动的普通代工厂角色转变为主动的产业价值链加盟者角色。它通过业务范围的扩展，替代了价值链主导者不愿从事的工作，增强了对主导者的服务能力和价值贡献度，使主导者对联泰制衣产生了依赖，进而成为产业价值链难以被替代的角色，获得了更大的生存空间和价值空间。
投靠型的价值链加盟者
另一种价值链加盟者是投靠型的。这类企业通常只是简单的代工厂或其他辅助服务提供商，并且没有空间通过延伸服务范围而获得价值链主导者的依赖性，因此非常容易面临过度竞争状态，甚至随时都有被替代的可能性。这类企业的最佳生存方式就是投靠到价值链主导者企业，与其产生股权或资产联系，成为主导者的附属企业，并据此获得在产业价值链当中的生存机会；否则，很容易被过度的同质化竞争，或价值链主导者的价值链延伸而衰退。
A股市场中曾经红极一时的苹果概念股莱宝高科的业绩变化反应了这种模式的价值。莱宝高科曾经是一家老牌的ITO导电玻璃生产商，2000年进入触动传感器领域，并通过生产触控屏模组的台湾TPK公司间接进入苹果供应商名录，并跟随苹果公司的发展而业绩一路高升。实际上，莱宝高科是为TPK公司提供零部件的企业，主要提供小尺寸电容式触动传感器，并没有稳定的价值链地位。2011年5月，TPK公司收购了另一家触动传感器企业达鸿公司19.9%的股权，成为该公司的第一个股东，并借此完成了触动传感器的自给。而莱宝高科也就被挤出了产业价值链。
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