风云人物—张瑞敏

风云人物—张瑞敏（精选7篇）

风云人物—张瑞敏 篇1

1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。

张瑞敏名言 篇2

2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

5、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

6、管事先管人，管人带作风。

7、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

8、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

9、市场是每个人的上级。

10、管理者要是坐下，部下就躺下了。

11、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

12、流程再造就是先要再造人。

13、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。

14、要给用户意想不到的惊喜。

15、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

16、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

17、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

18、要效果，不要借口。

19、没有思路就没有出路。

20、举一纲而万目张，失一机而万事毁。

21、管理无小事。

22、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

23、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

24、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

25、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

26、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

27、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

28、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

29、员工齐心，管理用心，对用户真心。

30、企业生命之树的土壤是用户。

31、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

32、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

33、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

34、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。

35、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。

36、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

37、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

38、监控就是爱护，委任就是信任。

39、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

40、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

41、不能用职能管理的手推职能管理的山。

42、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

43、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

44、卖信誉，而不是卖产品。

45、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

46、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

47、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

48、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。

49、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

50、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。

51、上下同欲者，胜。

52、在互联网时代，企业生存的关键是速度。

53、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。

54、有缺陷的产品等于废品。

55、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。

56、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。

57、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

58、下棋找高手。

59、生产一代，研制一代，构思一代。

60、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”

61、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

62、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

63、打价值战，而不打价格战。

64、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。

65、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

66、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

67、质量一次就做对。

68、有缺陷的产品就是废品。

69、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

70、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。

71、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。

72、只有淡季的思想，没有淡季的市场。

73、管理的关键不在于知而在于行。

74、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

75、盘活资产首先要盘活人。

76、在别人否定自己之前先自我否定。

77、只有自己才能打倒自己。

78、突破自我，突破思维定势，突破昨天。

79、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

80、永远比对手快一步。

81、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。

82、高标准，精细化，零缺陷。

83、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。

84、求人不如求己。

85、决胜在终端。

86、人无我有，人有我优，人优我奇。

87、顾客的难题，就是我们开发的课题。

88、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

89、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。

90、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。

91、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。

92、领导在与不在，企业照样良性运转。

93、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

94、图难于其易，为大于其细。

95、把不可能变成可能。

96、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

97、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

98、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

99、管理就是行动。

100、管理就是树立榜样。

101、高层管理不等于高高在上。

102、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

103、干部怕的就是不知道自己怕什么。

104、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

105、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

106、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

107、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

108、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

109、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

110、干部是事业成败的关键。

111、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

112、终端的问题就是领导的问题。

113、看不出问题是最大的问题。

114、重复出现的问题是作风上的问题。

115、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

116、观念不变原地转，观念一变天地宽。

117、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。

118、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

119、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

120、先画靶子再打枪。

121、特殊论就是给问题放行。

122、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

123、开发的是市场而不是产品。

124、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

125、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

126、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

127、零增长不等于零需求。

128、有效供给才能创造出市场。

129、海尔人只有创业没有守业。

130、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

131、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

132、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

133、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

134、要以秒为计算单位。

135、客户的要求不等于客户的需求。

136、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

137、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

138、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

139、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

140、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

141、SBU具体的体现就是速度和创新。

142、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

143、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

144、挑战目标首先要挑战自我。

145、工作要简化，不要简单化。

146、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

147、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。

148、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。

149、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

张瑞敏的语句 篇3

监控就是爱护，委任就是信任。

观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

不能用职能管理的手推职能管理的山。

永远战战兢兢，永远如履薄冰。

职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

要效果，不要借口。

没有思路就没有出路。

举一纲而万目张，失一机而万事毁。

物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

图难于其易，为大于其细。

管理者要是坐下，部下就躺下了。

管理就是树立榜样。

高层管理不等于高高在上。

管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

干部怕的就是不知道自己怕什么。

没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

看不出问题是最大的问题。

重复出现的问题是作风上的问题。

部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的.素质是你的责任。

观念不变原地转，观念一变天地宽。

管事先管人，管人带作风。

渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。

干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。

干部怎样对待管理?悟性和韧性。

干部是事业成败的关键。

如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

终端的问题就是领导的问题。

不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

特殊论就是给问题放行。

立刻办是奔着有预算的目标立刻办;想想看是没有预算的闭门造车。

开发的是市场而不是产品。

市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

零增长不等于零需求。

有效供给才能创造出市场。

海尔人只有创业没有守业。

海尔国际化战略能否成功，主要是每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

海尔CEO张瑞敏演讲 篇4

对于海尔的企业文化，应该说从84年一个濒临倒闭的小厂到现在这样的一个国际化的公司，从当时的销售收入300多万到现在的700多亿人民币。海尔的发展有许多因素，但企业文化起着决定性的作用。在企业文化中主要的一点是人，人与创新精神支撑着海尔的发展。

对于企业文化方面我认为企业应该解决三个方面的关系：

一、企业文化与企业发展战略；

二、企业文化与员工创新精神；

三、企业文化和不同文化之间的关系。

第一点，企业文化与企业发展战略。优秀企业文化在企业发展中起推动作用，也就是说企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。去年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要，我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业的战略我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化，如果每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人似的，我的方向没有定下来，位置没有定好，就会不知道我会怎样做。同样的道理，如果我有了战略，非常明确，我就会明白下一步该怎么去做。或者说在某一领域中是世界上最好的，但是没有企业文化，那么这个战略也不可能落实，所以有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木，所以两者之间的相互相成，非常重要的。

对于自己的海尔的定位是根据不同的阶段有不同的定位，在海尔98年定位即战略转移是国际化企业，成为一个世界名牌，在某种意义上说是内圣外王，所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化，所谓外王就是外面市场上一定要成为世界名牌。也就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。海尔就是这样做的。这是企业文化与企业战略的关系。也就是说优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化企业的这个战略也不可能落实。

第二点是企业文化与员工创新之间的关系。企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化象基因一样置入到企业当中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海尔做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。

我们在十几年前做过一些尝试：对我们提出的一些理念，让全体员工根据自己的理解画成一些漫画，把非常复杂的概念，变成一个非常具像、非常简单的东西，来激励大家，非常有效。这个已经被日本的神弗大学做为他们的MBA教材的一个案例。让企业文化一下子全部渗入员工之中。无论什么员工，只要对企业有贡献（如一些小的改革、发明等）我们就进行奖励，因此使每个员工都想办法实现自身价值。我认为在企业里，管理者与被管理者之间的关系只是被管理者需要管理者给予的东西很简单――公平。再简单一些就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得没有好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，我们最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心，最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的的思想那么这个是没有希望的。因此创新是最重要，每个人的创新又是最重要的。

从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破，追溯到亚当斯密的《国富论》的第一篇就是论政工，从劳动分式开始到现在整个的企业的组织都是金字塔型的，一层一层的。所以从98年开始，进行了完全扁平化管理模式，每个人都在市场。这种方式作为瑞士洛桑管理学院的管理案例，编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于我们成功了，在于对原来的管理体制的挑战，原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们人的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，我们做的是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起，而是与市场挂在一起，其实从本质上来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问题的解决方案，如果能够解决方案就可以提供他非常满意的东西，还全给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给他，介但只能有6个月，如果6个月后还没有利润就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

如果每个人与市场不结合一起，也就在今天这个信息化时代，经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，因为原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，需要是通过市场的力量来达到的。每人每时每刻都与市场结合一起，离开市场就没有生存的余地。所以国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化经济，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合一起。

国富论归根结底的观点为市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。如果调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。

美国管理之父德鲁克的一句话：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都象老板一样，都象经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

第三点是优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里，非常有用，离开了这个企业或者离开了国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

比如海尔的文化。从国际来说海尔在美国哈佛大学MBA案例中收了我们兼并青岛一个洗衣机厂，合肥的一个电视机厂。因为当时去哈佛讲课时说对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣？他们说十年前哈佛大学的科特尔教授，当时研究出成果：一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不同，这种的企业文化接受管理模式会产生不同的效果。象海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金等，只是派了三个人去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是一个40多年的国有老企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。但期间发生了很大的冲突，当时，20多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式。认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工资是原来有几倍，为什么干不了呢？他们说，原来工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你的现在紧张、因为你受不了我们要求你严格受不了而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事，他早晚会产生碰撞，要求大家来讨论，如果能够讨论能够统一到一个思想上来，那么我们继续干，如果统一不起来，那么我们会和平撤离。最后结果，大家明白了，还是需要这样做，因此这个厂现在还是不错的。

从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂，在美国两种文化的碰撞，有南哈拉洲建了一个工厂，这个工厂所聘用的的员工、管理人员、技术人员都是当地、本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人去，其实自己的人出去时间长了也会变成外国人的。很多公司都是这自己人时间长了，干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都放在自己的小公司里，赔钱由大公司担着。这样的人比比皆是，我们采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美国的哥伦比亚大学有一成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了1.5亿美元； 1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了1.5亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这是本土化起着重要作用，做到本土化在于理念的沟通，必须能够沟通。海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇到看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下他时，美国时报把这事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。

海尔在美国的贸易公司的经理就是招聘了一位美国人。当时要求海尔的产品通过他进入美国的四大连锁店。当时认为不可能，他给举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入，海尔要求当年进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去，GE会阻拦你。我们提出我们要换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想办法。他想了很多有办法，如沃而玛的总部在美国的阿根塞州，在沃而玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出能够看到，以引起他的重视。

这个广告牌在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔侵犯了美国，说为什么广告牌上有“世界顶级”的字样？我们在树广告牌之前已经与当地的律师咨询，说的?quot;世界顶级之一“，没有说我们”世界顶级“。没有错，你也可以写。这是我们前期做了许多调查后，本土化的运作的一个方面。又如，在美国南卡的工厂，按照海尔的管理员工干得好、干得坏都要公布。而在美国这是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式，最后，他用一个很简单的方法就解决了：有玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，非要以强制的方式要求对方接受是不太可能的。但采取一种方法，做到双方都能够接受。

以上是海尔的发展中的一点体会，但我认为每个企业的领导人要要不断冲刺。为什么呢？因为国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么难的不是第二次不容易成功，难的是每二次做的时候思维方式往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以一变应万变，那么不可能成功，只能是一变再变。

海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰，每一天都认真对待，每一天都是新的。用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。（完）采访记录：

他的创造就是创新，这个就是创新，另外一个人会想，这个我也会做，不是很难的事。所以每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。现在来说，每个人从组织结构解决使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果用户能够满足用户的需求，那么你的就是创新的价值，也就是人人与市场结合起来。这个创新就不是空洞的，是非常具体的。他们会想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？所以得动脑子想一想，而不是被动的你让我干什么我就干什么了。

记者：昨天采访的老总谈到企业文化时说，企业文化就是一种习惯，作用是改掉我们所有人的坏习惯，养成一个好习惯。还有一种说法是企业好比是一座大厦，离不开钢筋、水泥，企业文化就是在建造这座大厦时渗透在其中的水。能不能请您形象地表述一下您所感知的企业文化？

对我们讲所认识的企业文化意味每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我，这个企业文化是正常的。因为不管你怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西。就是对准一个目标，你企业追求的目标是什么，在明确这个目标这后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天。这就是你要达到的，这就非常重要。但是你能把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜他，达到他，没有创新就没法解决。

如果一个企业，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就没有目标了，就象一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会象没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯。或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。

记者：对于一个新建的企业，在创业期是先建立他的企业文化还是先搞企业的经营、建设呢？

这两者是绝对不能分离的，是紧密联系在一起的。对于企业的创业首先是得有一个很明确的目标，企业文化支持他。很简单创业初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目标是什么？我的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化是把每个人的力量拧成一股绳。

如果分割开来，就麻烦了。那是把企业文化当成一个装饰性的东西，形式主义的东西，形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。

企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。不什么呢？他与你企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标。应该天天提高，所以海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高，就是说今天完成的事应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。

记者：海尔当时在什么情况下，特别注重企业文化的提高？

应该从创业开始就非常注重企业文化。当时我订的目标就要求每个人都向着这个目标努力，每个人都为他奋斗。通俗一点讲就是你的目标大家都理解了、都认同了，大家都拧成一股绳。

记者：企业文化与企业战略有什么关系？

应该是企业现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该是成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动。

记者：什么样的企业文化可以称为是优秀的企业文化？

如果从效果来看，应该是那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。

记者：许多人说企业文化看不见、摸不着，但我们在海尔的外部环境就有一种很深的感触，那么企业文化到底应该是什么呢？企业文化包括什么？

有形的东西都是有无形的东西决定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生万物”一样，如果没有无形的就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。

记者：哈佛把海尔的兼并两个企业作为一个案例，收入MBA案例库，为什么哈佛会对海尔的企业文化那么感兴趣？

他收入案例库的、海尔兼并的那两个企业，在案例库里是非常的差的企业，而且曾经有人拯救而没有成功的企业。海尔去了之后，没有注入资金、设备等硬件，而只是渗入了海尔的文化，使其扭亏不赢，所以他们感兴趣。我们不是用资金来喂他，而是用无形的企业文化来促使他发展。

记者：把企业文化象基因一样注入企业之中，具体您是怎样做的？

最具体的是让每个员工感受到市场压力，现在的企业麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。

记者：你说在海尔员工干得好，领导要看得见；干得不好的，领导也要看得见。这是很难做的，海尔是怎样做的？

张瑞敏管理思想的中心要旨 篇5

2013级国贸一班 陈思敏 学号：***

张瑞敏，全球享有盛誉的著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。海尔集团在他的管理带领下，从一个小的电冰箱厂，发展到今天中国第一大家电品牌，并成为全球排名第四的白色电器制造商。

海尔集团会有今日的辉煌，与张瑞敏对海尔的管理思想是离不开的。张瑞敏在管理上不断的创新，他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

张瑞敏的管理思想可概括为以下几点：

1、每天抓好一件事就够了，抓反复，反复抓；

2、搞管理不能一阵风搞运动；

3、管理的本质不在于知而在于行；

4、“日清管理法”：日事日毕，日清日高；

5、“1％工程”：如果每天工作都能提高1％，70天以后，工作就可以提高1倍；

6、“借力论”：你能利用多少资源就等于拥有多少资源；

7、“斜坡球体论”：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身惰性和外部压力，随时可能下滑。为了不让其掉下来，需要一个止动力，这就是基础管理。为了让其不断提升，需要一个提升力，这就是企业创新；

8、实行“人单合一”的创新管理思想；

9、“80/20法则”：关键的少数制约着次要的多数。关键在干部，在管理层。

张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，他认为管理的本质是“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”，在这基础上要始终以人为主体。而这一点，恰恰就是他的管理思想的中心要旨。

张瑞敏在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底是在管理人。因此，张瑞敏发明了一套管理方法叫“OEC”,其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（1%）的提高。OEC管理实际上是围绕着提高人的素质而提出和实施的，因为只有第一流的素质才能造出第一流的产品。管理是什么？说到底就是借力。管理上借力就是要把每个职工的积极性、创造性挖掘出来、调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。

风云人物—张瑞敏 篇6

★人人是人才，赛马不相马

张瑞敏说：“许多企业一直喊缺人才，我想最重要的是缺乏一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都能发挥自己才能的机会，这是非常重要的。”

“相马”作为一种识才、选才、用才的人事制度，很不规范、很不可靠、很不可信。这种以主观意识为主的“相马”模式，常常与客观事实相违背，往往事与愿违。‚相马‛肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。因此，张瑞敏在海尔不搞‚伯乐相马‛，推行的是‚赛马‛机制。海尔提供的是“赛马场”，营造的是一种公平、公正、公开的用人、选才的“赛马”机制。对于员工，“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。”

除总裁外，海尔所有岗位都实行公开竞聘，岗岗是擂台，人人可升职。每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实绩考核、笔试和面试。该赛马机制本着内部优先的原则，招聘新职位时优先在内部赛马。

公司新赛马机制的推出，旨在创造一个公平竞争的平台，给广大员工提供一个实现自我价值的机会，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置，也给有才能的员工提供一个充满生机与活力的竞争天地。让“千里马”充分显示才能，从万马奔腾中脱颖而出，真正体现优者上、劣者下的用人宗旨。张瑞敏认为企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

海尔的赛马机制体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理流动和动态管理的精神。在张瑞敏眼里，员工个个都是千里马。一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗。这就是员工愿意留在海尔，愿意在海尔奋斗、奉献的 原因，也是“赛马”的魅力所在。

★可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处 张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长，这是一个领导者的基本素质。”

扬长避短是用人的基本方略。一个优秀的管理者，应该懂得扬长避短的用人之道，应该学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，使每个人都能发挥专长。

人无完人，各有所长，各有所短。管理者用人，应先看其长，后看其短。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。只要扬长避短，天下便没有不可用之人。

唐代思想家柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，技能极差，连自己的床都修不好，却声称能造屋，柳宗元对此将信将疑。后来，在一个很大的造屋工地上，柳宗元又看到这个人，只见他指挥若定，众多工匠在他的指挥下奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。由此可见，对自己的下属，即使是对毛病很多的人，管理者也要首先看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

★从某种意义上说，企业就是人

在一篇名为《海尔精神长青》的散文中，张瑞敏写道：“从某种意义上说，企业就是人。”“人的素质是海尔成功的根本。企业是什么？企业说到底，就是人。”

重人才，企业就胜，轻人才，企业就败。★用人要疑，疑人要用，敢用疑人 “用人不疑，疑人不用”，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。

张瑞敏却认为：用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使工作的阻力增大，局面难以打开，使企业中的人才越来越少。正确的态度是，用人要疑，疑人也要用。

“疑人要用”，是广开招纳人才大门之举，只要是有用人才，皆可以用。疑人，是主观的东西，人才却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用，那世间还有什么人才可用呢？

张瑞敏曾说：“中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制，最差的机制莫过于‘疑人不用’。”在他看来，人只有才能的大小之分，而无可疑、可信之别，凡海尔员工，人人均有才，才当尽其用。于是，他为全体海尔人营造了一个“人人是人才，赛马比高低，升职靠竞争，在位要受控”的用人机制，使全体海尔人奋发向上，各展其长，终于打造了中国家电的航空母舰。★“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高

张瑞敏立足于从海尔内部选拔人才，具体方法是实时沉浮升职制，让干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长干部才干。它保证了有能力的升职者到基层了解到最基本的东西，“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高，取得更大的成就。

海尔要提拔员工为部门主管，不是直接让他去这个部门走马上任，而是先“下派”他，到最基层的地方接受锻炼和考验，再让他一点一点干上来。如果能干上来，就升职，如果干不上来，则免职。

同样，当一个干部需要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位锻炼一段时间，积累一些经验。虽然有的干部已经做到了很高的职位，但如果缺乏新的岗位领导方面的经验，也要派他下去；也有些干部各方面的经验都有了，但处理事务的综合协调能力较低，也要派他到基层部门去锻炼。

★你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台

“人人是人才”是海尔集团的名言，也是一个激励人才奋进的战略。张瑞敏曾说过：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”

崇尚人才是海尔的管理哲学。所以，海尔的每一位员工都得到了真正的尊重和信任，海尔为所有的员工提供发挥才能的机会。在这样的氛围中，每一位员工都感受到了自己的价值，认为自己被企业需要，所以他们能够焕发出无尽的潜能，使海尔具有源源不断的生机。

企业吸纳人才要具备相应的条件，这不仅指房子、工资等看得见的待遇，更重要的是企业能给他们提供多大发展空间，给他们多大的管理权限，使之得到责任感和成就感。为人才事业发展提供舞台和条件，让经营者和专业人才能够施展才华，是企业不断发展的动力源泉。

★管理就是借力

海尔认为，在人力方面，充分利用国内外研究中心的力量，这样的“借力”做法是必须的。“借力”，即尽所有的力量为你所用，达到目标。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一个目标，这就是成功的管理。

管理者不在于你懂的有多少，能做的有多少，而在于你是否在合适的时间，在合适的岗位，用了合适的人，去完成合适的任务。

“如果你永远只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”这则著名的奥格尔维法则也可以引申为“借力法则”。

卡耐基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，10年之后，我仍然是‘钢铁大王’。”

企业领导人要充分运用各种人力资源，做一个有借力意识、借 力观念、借力思维的人，做一个既有能力又有方法的人。

★企业的成功不在于拥有多少人才，而在于用好多少人才 张瑞敏认为：不在于企业自身拥有多少人才，而在于企业整合人才的能力有多大。能够整合多少人才，才等于拥有了多少人才。

美学家说：生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。同也可以这样说：企业并不是缺少人才，而是缺少让人才发光的机会。

★能者上、平者让、庸者下

企业要永远保持创业状态，而要做到这一点，则需要让“每一个细胞都充满活力”。张瑞敏说：“不论是元老还是年轻人，到底怎么样做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。”

海尔的人力资本管理一反学历主义、裙带关系和情面观念的老路，坚持‚三不‛：一不讲过去，“昨天的奖状，今天的废纸”，海尔人不欣赏昨天的荣誉和脚印，永远只能从零开始；二不讲关系，个人收入和升职，只与效益相关，对每个员工一律用一把尺子——效益衡量；三不看学历和资历，只看业绩，以业绩论英雄，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。

一位教授曾问张瑞敏：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，怎么下得去手？是不是太残酷了？”张瑞敏回答：“第一，我是等距离原则；第二，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈。”张瑞敏常说海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来。

★第一流的素质才能造出第一流的产品

靠数量推进的速度不会持久。必须要抓基础工作，把人员素质推上去，甚至“逼”上去，不这样做，昨天的成绩就会掉下来。张瑞敏的管理哲学就是要集中力量提高人的素质，以保持海尔在中国家电工业中的领先地位。

人是企业生产力中唯一具有能动性、创造性的主要因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。海尔之所以质量不倒，就在于始终抓人不放松。在抓质量、抓人的过程中，海尔形成了全新的管理模式，确保日复一日、年复一年的把质量稳定在高水准上。

海尔CEO张瑞敏的经典创业故事 篇7

在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业人士尤其是年轻人的学习和借鉴。

经典故事一：砸冰箱

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。

经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”

1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

经典故事三：在美国建厂

，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险；但是不到美国建厂是否就没有风险？！”海尔人要在风险中抓机遇。

当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

经典故事四：砸仓库

，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

208月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

张瑞敏是有着长远目光、真知灼见的高手，他对行业动向的掌握敦促使他不得不顶住压力，砸掉仓库以应对随之即来的“金融危机”。他的这种决断力和勇气是常人难以达到的。