商业模式感想
华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，采用了不同的商业模式：国内市场商业模式和国外市场商业模式。
一、国内市场商业模式：
首先，上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益输送迅速抢占及巩固市场。
随着环境的急剧变化，华为的高层管理者对外部环境变化做出准确而又迅速的反应。2000年中国电信一分为７，变为电信、移动、联通、铁通、网通等运营商。华为立即决定成立７个运营商系统管理部，每个省都相应设置分支机构，建立独立的KPI考核指标。中国电信一分为７后，采购决策权从地方收到总部。西方公司以前主要做总部和省公司关系，被华为遍布各地市的市场网络蚕食了很大市场，表面上看这一消息对西方利好。但，华为敢于反弹琵琶，在每个地市建立客户服务中心，以前的销售经理变化客户代表，也就是想方设法提高华为的服务水平。
二、、国外市场商业模式 作为发展中国家品牌，华为要想短时间内被发达国家认可，绝非易事（发达国家占据世界电信市场80％份额，不可忽略的主战场）。因此，华为一开始就确立了“农村包围城市”策略。然而，即便是“农村”，市场开拓难度也是极其艰辛。但华为坚持了下来，2000年后开始开花结果，2003年销售额一举突破３亿美元。目前华为海外市场已占销售收入的75%，其中欧洲市场占到了其总销售收入的10%，成为了全球第二大电信设备商。为了布局海外市场，从国内抽调了大批销售精英奔赴全球，导致国内市场被中兴抢走不少。同时，在海外市场，十年磨一剑，营销费用惊人，而回报却迟迟才来到，如果华为是一家上市企业，每年都紧紧围绕在净利润考核指标上，那么华为很多分公司中途估计早就被砍掉，更不会有今日华为辉煌的海外市场。所以换个角度来讲，不上市反而是华为的某种优势，确保了他可以着眼于未来进行长期布局、精耕细作，而不是计较一城一地的得失。
华为成本领先，有其自身的努力，更多的应该说是得益于中国的国情。之前有介绍，华为是典型的哑铃型结构，研发和市场人员都超过40%，中国每年300万工科大学毕业生源源不断为其输血，研发人员平均工资只有国外竞争对手的30%左右，而中国人上班时间本来就长，且华为奉行加班文化，所以华为的研发成本只有国外的十分之一。因此华为在研发高投入的通信设备行业，具有得天独厚的成本领先优势。
众所周知, 今年, 是宏观经济环境最为严峻的一年。美国次贷危机、汶川大地震、越南经济危机、物价飞涨、人民币升值等, 使中国企业的正常发展遭遇了极大的挑战。也正因为此, 主办方希望通过寻找那些充满“韧性”的商业模式, 给身处“寒冬”的人们带来更多的思考与启迪。
现如今, 几乎所有胸怀大志的中国企业家在创业之初首先要搞清楚的问题就是关于“商业模式”的问题。而其实早在上个世纪50年代就已经有西方经济学家提出了“商业模式”的概念, 但是直到90年代才真正流行开来, 而“商业模式”对于中国的启蒙则更是借了风险投资的东风, 因为要吸引风投, 最关键的一点就是要有清晰的商业模式。
全球化、信息技术的发展, 互联网产业的快速成长和产品生命周期缩短, 使得竞争格局产生了巨变。哈佛商学院教授直指:中国产品在国际市场上的低成本优势是一种构不成商业模式因而无法持续的优势。
《经济学人》情报社的调查显示:超过50%的CEO认为从现在起至今后一段时间, 商业模式的创新比产品或服务的创新更重要。但中国企业对商业模式的实践往往陷入对概念的误读和缺乏章法的泥潭, 无法获得持久的盈利能力。
对于创业企业和寻求转型的成熟企业, 对商业模式的探索是无法回避的议事日程。通过对具体案例的分析, 人们更容易对这个时髦而抽象的名词有具体而全面的感受。这也正是每年的“最佳商业模式评选”活动总能引起许多人关注的原因所在。
在我看来, 它远比那些所谓的“百富榜”评选要有意义得多。
不过, 个人对“商业生态”的关注要更甚于对“商业模式”的关注。
因为脱离了对“商业生态”的思考而只是片面去关注“商业模式”, 所获得的答案只能是片面而有失偏颇的。比如今年的“三鹿奶粉”事件, 虽然它影响的是中国乳业的“商业生态”, 但却使蒙牛这样的“最佳商业模式”也变得黯然失色。
长期以来, 人们形成了一种商场如战场的观念。在这个没有硝烟的战场上, 企业与企业之间、企业的部门之间、乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。
美国学者詹姆士·穆尔 (James F.Moore) 1996年出版的《竞争的衰亡》一书, 标志着竞争战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统, 这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动, 但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为, 在市场经济中, 达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存, 经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念, 打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略理论的限制, 力求“共同进化”。
好一个“共同进化”, 它其实是“韧性”之上的完美升华。
有“韧性”的商业模式如果能建立在“共同进化”的“商业生态”之上, 才会变得更具“韧性”。
用句时下业界最流行的话就是“抱团过冬”。
显然, 它比马云若干年前说的那句“与其站着死, 不如跪着活”的著名“过冬论”, 又更进化了一步!
付新华
拥有丰富的市场营销经验, 拥有平面媒体、广告公司以及企业主等领域的多年工作经验。
狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为，它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂，创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。
有时候，我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说，他们有很好的商业模式，而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候，只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式，则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的，但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分，它的创新也意味着整个企业的变革，也将为企业带来持续的盈利能力。
开创蓝海的商业模式
蓝海战略专家认为，蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海的战略模式。
蓝海业务必须满足的4个主张：
1、价值主张：即，买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。给予客户是惊喜价值，即最大化价值！
2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。
3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？
4、流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到流程以及人员的主张。
从蓝海条件分析看来，一个好的商业计划肯定是以蓝海战略为基准制定，符合蓝海战略要求，但显然，具有蓝海战略特征的企业具有的商业模式并不一定是好的商业模式。
商业模式指标评判
——龚福建20122307成型1202班
商业伦理是一门关于商业与伦理学的交叉学科，是商业与会关系的基础。随着我国经济蓬勃发展，在市场经济领域中商业伦理已经成为是社会讨论的焦点。商业伦理研究的是商业活动中人与人之间的伦理关系及其规律，研究是商业及商业主体及充满生机又有利于全人类和谐发展的合理的商业伦理秩序，进而研究商业主体应该遵守的商业行为原则和规范、应当树立优良商业精神等商业道德问题。对商业企业而言，有良好的商业伦理是赢得信任的金钥匙。
企业的作用应该是创造财富和服务，为此企业必须保持经济健康和活力，但是企业生存并不是企业的唯一目标。企业的另一个作用是与企业顾客、雇员和利益相关分享创造的财富，提高他们的生活水平。企业是地方性、全国性、地区性和全球新社区中勇于负责的成员，影响着所在社区的未来。
当今，随着社会不断发展的同时，社会中的各种问题也越来越突出。现代商业社会中的尔虞我诈、权钱交易、唯利是图等等不良因素已经越来越多地渗透到现代商业交易中的各个领域，现代商业社会正面临着前所未有的道德危机。当越来越多的伪劣产品电视广告进入人们的眼球；越来越多的伪劣药品进入到人们的生活；当知名品牌奶粉被查出有毒物质三聚氰胺，当国家免检产品中被检查出瘦肉精，当越来越多的商业欺诈开始影响人们的正常生活时，我们突然意识到，我们的社会正在遭遇越来越严重的诚信危机；我们突然意识到，我们无论干什么都得小心谨慎，提防上当受骗，就连有时接个陌生电话也要想一想，这是不是骗子打的。仔细想一想，我们就会发现我们正面临着前所未有的诚信危机。
一部普普通通的山寨手机，经过包装和广告宣传，大肆向消费者宣称打电话不要钱，终生免费，其情真意切的广告画面伴随着主持人的咆哮宣传，令不少消费者怦然心动。可是等买回家一试，才发觉上了当，话费不仅一分没少还增加许多；一个普通的下岗职工，经过一群专业人士的打造，摇身一变成为了举国闻名的养生大师，其所宣传的绿豆、茄子养生治病之法令无数国人倾心不已，一时间京城的绿豆价格飞涨，供不应求，甚至有人说笑说这段时期由于爆炒绿豆引起的绿豆价格飞涨正是缘于这位大师的说辞。于是乎，家家户户开始吃绿豆，并且每日要吃一斤才有效；在其坐诊的地方，找其看病咨询，排队挂号要排到一年以后，并且一个号就是几千块。即使是这等昂贵，来求其看病的人还是趋之若鹜，络绎不绝。到后来，有心细的人发现不对劲了，怎么给我开的方子和大家的都一样啊，都是绿豆、茄子、黄瓜之类的，莫非吃这些就能包治百病。紧接着，卫生部的官员跳出来说话，说这些完全不可信，是假的。到最后，经过媒体曝光和权威学论证，证实这是一场骗局，瞬间把这位高人从神坛上给拽了下来。直到此时，人们方才看清此人的真面目，原来又是一个会吹会擂的大骗子；看到这里，我不禁要问，我们的社会是怎么了。为什么原来“大道之行也，天下为公，选贤与(jǔ)能，讲信修睦”的社会会变成现在这样天下为私的局面，为什么原来“谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，外户而不闭”的社会会变成现在这样，这样为了利益不择手段，人人自危，只认同“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的信条。终于，我们发现，我们的社会失去了诚信，商业伦理这一本是最基础的标准变成如此的难达到。
一、打铁必须自身硬。
对技校生而言，由于基础较差，知识面较窄，对老师传授的专业知识接受慢，掌握难度相对较大。这就要求教师必须吃透教材，对所授内容做到心中有数，授课过程中把握轻、重、缓、急，从而达到教学的目的，提高教育教学的效果。如果不能脱离或基本脱离教材而授课，不仅会使学生感到枯燥，无味，还会使学生感觉到老师的知识贫乏，只会照本宣科，从而对授课教师失去信心。
另一方面，技校教师除具备必需的专业知识外，还必须要具有相关学科的知识，以便能根据学生接受的情况，随时进行补充和辅导，这样学生不仅会感觉到教师的知识渊博，增加对老师的信任度，更使自己的知识缺陷得以弥补。
二、因课施教，授课切忌模式化。
多少年来，在应试教育的影响下，传统的“填鸭式”教学使得学生在学习过程中感到枯燥乏味，兴趣淡然。如果我校教师不改变传统的教学模式，教学效果会可想而知。因此教师在熟知每课的内容后，可将演讲法、问题法、练习法、诱导法等适时地运用到教学中去，激发学生的学习激情，培养学生的科学态度，让学生去感受，理解知识产生发展的过程，变教学为导学，以诱导的方式把学生引入知识的殿堂。
三、授课内容“宁精勿滥”。
不想学或不愿学是我校部分学生的表现。老师上课时如果不做适当筛选，照本宣科，既使课程全部讲完，学生也会感觉老师的讲课犹如懒婆娘的裹脚布——又臭又长。因此，教师在教育观点上要遵循“精讲”的原则，即学生易接受的或将来在实践中可能会常用的多讲，重点讲，而纯理论性的概念则不讲或少讲，从而使学生在学习过程中能感受到成功的喜悦，增强其自信心。
四、课堂组织 教学要“严而不死，活而不乱”。
上课时，保持教室的安静，维护良好的教学秩序，既是教师的天职，也是学生的义务。但由于技校生的特殊性，按同一标准统一要求，可能会适得其反。因此教师在授课过程中不仅要以“严”导其行，还要以“爱”温其心灵。要根据每个班级、每个学生的不同特点，提出不同的要求，分层次管理。既让积极努力的学生能感受到教师教育教学的认真，又能使部分基础差，极不愿学的学生也能体会到教师对他们良苦用心，使学生、老师在理解和尊重中达成共识。但切忌对上课纪律极差的学生放任自流和挖苦讽刺，否则课堂纪律则会越变越糟。
2008年1月4日至6日三天时间，在公司的安排下，参加了李践老师在广州举办的第48期《盈利模式培训讲座》，给了我空前的震撼。李践老师用他亲身经历的件件案例激发大家的热情，激荡大家的思维，他那种敬业的精神，不论在企业领导的实践中，还是课堂上，一丝不苟，坚持不懈，一堂课两个小时，侃侃而谈，热情洋溢，思维缜密，连一口水也不去喝，这种企业家的精神深深激励着在场的每一位。李践老师不仅有丰富的管理理论知识，而且有扎实的实践经验，正因为这样，他的话语具有非常强的说服力，他的意见具有非常强的现实指导意义。我参加过很多培训，也上过很多专业知识的课堂，接触过高等教学水平的老师，但与李践老师的课，无与伦比。他把一个企业从创立到生存、成长、竞争、壮大以及辉煌，用他的经历和理论，用他的语言，一气呵成，清清楚楚展现在大家的面前。正因为李践老师伟大的个人魅力，深深感染着大家，也深深陶冶着大家，用具有说服力，可执行的课堂纪律，结合企业的实际，定制度，定措施，使得整个课堂，从始到终，都井然有序，特别在课堂上拟定一条，谁违犯规定就处罚全小组成员，处罚团队比处罚个人更有效，这种切合企业实际的规定，极为有力的约束了大家的不良行为，使整个团队气氛紧张严肃，人人互相监督，互相帮助，大家共同进步，只有团队的胜利，才有个人的成绩，整个培训的过程中，对这一点我感触很深。我们12个人组成了“行动成功队”，大家紧密团结，一切为了团队的成绩而奋斗。正是这种精神，我们团队在销售产品的游戏中，取得了第二名的优异成绩。我们的产品在所有的产品中，毫不起眼，但在销售成绩中能雄居第二，完全依靠团队的精神。为了这个第二，为了整个团队的成绩，每个人两个晚上加起来也就睡了四五个小时的觉，其余时间大家要么在课堂上围在一起听课，要么在一起十分钟赶紧吃完饭，又坐到一起讨论、策划购买和销售产品的方案。总之这三天中，除了几个小时睡觉，大家都在一起形影不离，极大的表现了一个团队的精神。三天来，一直处在一种激情与兴奋当中，浑身有一种莫名其妙的狂热。除了激情与狂热，老师在课堂上实践性极强的演说，给了我许多的感想和启发，下面就谈谈这方面的事情。
感想一：竞争对手调查 启发：老师在市场调研一节讲到，世界500强85%都有情报机构，用来了解竞争对手。知己知彼，百战不殆。杀敌一千，自损八百，不叫成功，规避竞争最好，市场上最好的老师就是竞争对手。收集信息，了解行业专家，树立行业标杆，学习标杆。市场上有一个零和游戏，就是有限的市场，有限的资源。和竞争对手做得不同很容易，做得很好不容易。对于竞争对手的情报，一要专人专职，二要每周一个报告，三要散布小蜜蜂，四是从第三方收集情报。
案例：讲到情报的重要，老师举例红塔集团和云南卷烟，策划一种香烟，销售对象是KTV小姐，最后因为情报泄密，云烟以茶花取胜。
收获：指定送货员为公司的小蜜蜂或情报员，在客户处收集竞争对手的信息，建立档案，一周一更新，以此充分了解我们的竞争对手。
感想二：改善客户关系，了解客户需求。
启发：在市场调研一节，老师讲到要站在客户的市场看市场。领导者要花30%的时间和客户在一起，客户第一。领导者一小时胜过员工100小时在前线。对客户，要形成逆向思维，问题=课题，障碍=最爱，生气=生意。看市场，要四只眼睛，缺一不可。统观全局，统筹思考。站在月球看地球。
收获：每次客户的任何一个部门来人，总经理都要去打声招呼，必要的时候一起吃饭。
感想三：建立企业文化，让竞争对手难以复制，形成企业的核心绝招。启发：老师在SWOT分析中讲到，企业最大的危机是不知道危机，磨砺尖刀，有自己的核心竞争力，拿着尖刀寻找机会，机会主要来自：
1、见识。
2、知识。
3、取长补短，居危思危。比尔盖茨说：他的企业离死亡只差六个月。张瑞敏说：我每天战战兢兢，如履薄冰。任正非说：华为总有一天会塌的。李嘉诚说：无疾而速。在危机中求转机。这些企业骄子们花80%的时间做思考。通过对竞争对手的调查，打造自己的核心竞争力。核心竞争力就是持续持久、业务领先、客户需求、难以复制。核心优势加核心竞争力，就是绝招，简单的事情练到极致就是绝招，绝招=简单+聚焦+重复。之所以是绝招，就是因为持久，持久是难以复制的。案例：讲到绝招，老师举例他学跆拳道的经历，他的老师练了47年的一招，无人复制。
收获：确定几件事情，是对质量有益，或对效率有益，或对流程有益，确定监督者，坚持做下去，每月检讨、总结。
感想四：提高执行力。
启发：老师在产品定位一节讲到了执行力。执行力就是先建立制度，再检查。执行力就是检查力。建立制度，让利益相关者明白并接受。执行力是过程，持续保持，天天检查。执行力=制度+检查+处罚。处罚团队比处罚个人更有效。没执行力的原因是：
一、没检查力，二、很多领导把制度当狼狗，自己破坏。员工不做你期望的事，只做你检查的事。检查是成功之父。领导者就是检查者，要亲临检查。检查重于信任。管理就是管人，管人就是带作风。三大作风：认真、快、坚守承诺。认真=品质，快=效率，坚守承诺=诚信。三大准则：赢利50，保证完成任务、绝不找借口。
收获：完善公司一系列奖罚制度，成立检查小组，持续检查，类似纪检委小组。由此提高全员的执行力。
感想五：对员工进行分类管理。
启发：老师在明确客户这一章节讲到，对客户要分类管理，客户可用金字塔表示。客户分高、中、低。企业利润来自高端客户，高端客户对价格不敏感，对附加价值很敏感。附加价值就是品牌、品质、服务、新技术、商誉。低端客户对价格很敏感。企业的战略定位是：
1、锁定高端。
2、即使低端，也要在低端里找高端。客户来了，统一对待是不对的，因为企业有三大稀缺资源：人力、资金和时间。所以对客户进行分类管理，实行80/20法则。对铂金客户要实行VIP服务，对黄金客户要实行部门经理服务，对铁客户要筛选，对铅客户要坚决砍掉。顶尖的企业一定要做顶尖的客户，对客户进行分类管理，对产品进行分类管理，对员工进行分类管理，要留住20%的核心员工，70%是B类员工要促进学习，10%是C类员工要淘汰。老师还讲了关系学的重要性。
案例：在关系学中老师讲了朗讯贿赂中国电信，贝尔实验室送中国医药方的人学习。收获：既然企业对客户要分类管理，企业对员工同样要分类管理，各部门区隔员工，留住优秀员工，让承载企业文化的脊梁永远发挥作用。
感想六：对预算的重新认识。
启发：预算管理就是盈利目标，就是卫星导航。预算管理，就像开车一样，知道自己要到达的目的地。在全球企业里面，美国93%的企业、英国100%的企业、日本93%的企业都执行绩效和预算管理。预算遵循的原则是：过去的数据、行业的发展变化、投资和市场战略规划、未来投资计划。步骤是：总经理总动员，由下至上做。本年度的预算要在头年10月份做，11月份讨论，12月份公布。然后从年到月分解，从月到周分解，从周到日分解。只有数据的管理才是科学的管理，管理是数据导向、结果导向。在管理指标里，真正的指标只有2个：一是财务指标，二是客户指标。
收获：公司实行彻底的预算管理，目标管理，对产值、成本、毛利层层分解，实行月目标、周目标、日目标，月检讨、周检讨、日检讨的目标管理制度。
感想七：对品质的重新认识。
启发：执行目标管理和绩效管理后，新开发的客户增加30%，流失客户0%。客户的满意度增加，客户的投诉率减少。对待客户的投诉，要认为：意见领袖、稀缺资源，设立总裁电话。设立总裁电话的目的：表示公司的品质决心、一把手工程、人品即产品，品质是第一生命线。对待品质，一要保证结果，二要坚守承诺，三是不找借口。沃尔玛总裁说：
一、客户永远是对的。
二、客户如果有错，请参照第一条。
案例：李践老师的公司，给客户安装广告牌，最后损失14万重新安装。收获：对待客户的任何责难和批评，都要低头认错，保证结果。
感想八：对辅助人员定岗定员是有具体办法的。
启发：老师在绩效管理一节讲了以下的实践。没有绩效管理的管理就不是管理。绩效管理就是赢利管理，越简单的管理越有效。通过绩效管理：奖优罚劣、能上能下、能出能进、员工的自动自发，形成高效的工作环境。好的绩效制度，能使坏人变好，坏的绩效制度，能使好人变坏。绩效管理的方法：
一、设定目标，数字化管理，二、找到方法，三、检查、追踪、评估。
四、奖罚分明。通过这样的方法，周而复始，不停循环，形成被追成功，万众一心的氛围，提高整体绩效。对于绩效指标，千斤重担万人挑，人人头上有指标。每个人都要设定关键指标（SPI），抓重点，结果导向，数字结果。比如总经理就两项绩效指标1、10-8=2中的2，2、客户满意度。杰克。韦尔奇说，对每个人的指标不超过2项。对绩效考核，设奖罚目标，还要时间限制。要定时定责定量。每个人的绩效指标，都可以用数字表示，用金钱表示。公司每天的运作都是用数字表示的，用金钱表示的，房租水电多少钱，员工工资多少钱，材料多少钱，辅料多少钱，等等，任何一个供应商都不会听你的形容词，他关心的就是他能拿到多少钱，所以公司的任何员工的绩效都可以用数字表示，不能用数字表示的，一定要用时间表示，比如后勤，可以用钱考核，比如生产，可以用成本（金钱）考核，比如辅助人员，具体到扫地阿姨，可以用时间考核，用时间圆饼图来管理，把一天划分几个时间段，每个时间段都有他对应的工作，通过这种方法，完全可以了解和掌握辅助人员的工作量，可以定岗定员。
收获：运用时间圆饼图对辅助人员实行量化的工作职责，由此定岗定员。
感想九：建立培训制度，提高团队士气，形成公司的核心竞争力。
启发：在绩效管理里面讲到，绩效管理的方法：
一、设定目标，数字化管理，二、找到方法，三、检查、追踪、评估。
四、奖罚分明。设定目标后，要有具体的方法，方法虽然有，但是员工不懂怎么办？就要培训。建立培训制度，设立专门的培训专员，美国公司统计，对员工的培训投资回报率，5年后会增加25倍。一系列的培训手段，可以选择外训，挑选公司业绩最好的员工外训，回来后要给其他员工再培训，实行1：5的培训手段。每周2小时的专业培训，部门经理负责。传帮带制度，实行师傅带徒弟。教练机制，对额外讲课的，可以额外补助。收获：每个部门建立培训制度，经理实行每周2小时或每月2小时的培训制度，一方面训导下属，另一方面提高自己。
感想十：对新进员工分派师傅，实行传帮带的制度。启发：在绩效管理里面讲到，绩效管理的方法：
一、设定目标，数字化管理，二、找到方法，三、检查、追踪、评估。
四、奖罚分明。设定目标后，要有具体的方法，方法虽然有，但是员工不懂怎么办？就要培训。在感想九中就提到师傅带徒弟，实行传帮带的制度，这是一种培训手段，但最重要的是让新来的员工有了一个依靠，有了一个师傅，就像兄长一样，可以互相沟通，就像家一样，有了家的温暖，不会感到孤单寂寞，会很快的适应环境，识别环境，很快融入到团体当中。对于师徒关系的定位，非常密切，徒弟做出成绩，拿到奖金，30%要归师傅，如果徒弟没有做好，当受到处罚的时候30%的罚金要师傅承担。
收获：公司建立流程，对新来的员工在培训期间就指定师傅，很快传授经验，学习知识，掌握技能，对于一个上进心比较强的员工他是渴望有一个师傅的。用这种方法，形成公司独特的文化，形成凝聚力非常强大的团队。
感想十一：改进绩效制度的检查方法
启发：绩效管理的方法：
一、设定目标，数字化管理，二、找到方法，三、检查、追踪、评估。
四、奖罚分明。在绩效管理的检查、评估中，对新进的员工就要灌输观念，进行心态管理，培养认真的心态。上岗后对所有的员工都要设定目标，做目标管理，时间管理，在一个时间段上做最重要的事。学习力的管理，行动力的管理。部门经理对目标每日检查，三每三对照，三每：每人每天每件事，三对照：对照目标，对照过程，对照结果。部门的绩效管理：就是制度+表格+每天检查。具体方法：
1、对上周预算分析，2、设定本周的目标，3、本周的方法策略。周而复始，持续行动。
收获：把预算由月分解到每天，制定表格，部门每天检查预算，总经理每周检查预算，让绩效最大化。
感想十二：处罚制度要明确。
启发：绩效管理的方法：
一、设定目标，数字化管理，二、找到方法，三、检查、追踪、评估。
四、奖罚分明。绩效管理中的奖，要奖得心花怒放，罚，要罚得胆战心惊。人都是趋利避害的，奖罚一定会见效。团体的绩效一定和个人的利益挂钩，否则会有公司的发展，会和我有什么关系的不和谐想法。绩效奖罚的方法，最好是低底薪加高提成的方法。西方国家有句名言：天才=能力+激励，好的激励，笨蛋变天才。激励=以薪换心。马斯洛把人的需求分为三个层次，第一需求是安全、衣食住行。我们国家的大部分职员还处于第一需求，金钱是他们的第一需求。对于处罚，每一个岗位设定指标，起到警示作用。具体方法比如：
1、新员工考试<90分，离职。
2、3个月<60%业绩的员工，离职。
3、对部门经理竞选上岗，月底全部辞职，再竞选。
4、部门经理3个月达不到60%的业绩，离职。这些制度都是以结果为导向，以绩效为导向，公司上下目标一致，利益一致。案例：红军不但能打农村，还能打城市，就是毛泽东给了他们明确的个人利益。收获一：为了达到目标一致，利益一致。对处罚，罚得心服口服，罚得胆战心惊，有必要把我们的制度重新拿出来晾一晾，同时也是为了应对新《劳动合同法》的导入。
收获二：绩效考核要和团队的利润挂钩，没有利润就没有绩效。
收获三：设定电网，对绩效管理可以进一步做深层次的管理，对绩效分数设定门槛，连续三个月达不到门槛值的，进行必要的处罚。
收获三：对现有员工的岗位职责，用数字量化，用金钱量化，用时间量化。收获四：对于砍成本，先要从花钱部门砍起。具体做法是：对所有采购物品，最少要有三个供应商比价，成立专门的审计部门，公开化、透明化，审核定价。
刘玺
学者们普遍认为商业模式是一个系统, 一个企业通过对产品、价格、信息、资金等生产要素的合理安排, 为客户、股东、员工创造价值。在商业模式研究领域较有影响力的学者盖伊·哈默尔认为商业模式是一种应用于实践的、简单的商业观念。他识别了四种主要的商业模式, 包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。而这些因素两两之间都形成一个界面, 这些界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体。此外, 模式还要达到效率、独特性、一致性, 并在利润助推因素的作用下才能充分发挥效力。
二、横店影视城商业模式分析
自1996年以来, 经过了十多年发展的横店影视集团, 主要形成了旅游休闲、旅游开发、酒店服务、影视管理服务这几个业务。从哈默尔商业模式的组成要素理论角度来分析, 横店影视城的商业模式组成要素主要有以下特点: (1) 核心战略, 2001年, 在对影视城的资源特色、优势劣势分析之后, 经营者提出了“影视为表、旅游为里、文化为魂”的经营理念, 明确了影视是基础性资源, 要利用影视宣传企业, 利用影视为旅游产品开发提供题材、手段等元素, 使影视、旅游、文化三位一体, 互相融合。 (2) 价值网络, 政府的支持是横店影视城得到快速发展强有力的保障。浙江省委领导明确表态, 要举全省之力, 把浙江横店影视产业实验区建好, 使之成为中国影视产业的要素平台。横店发展影视产业, 不仅能够享受国务院支持文化产业发展的有关优惠政策, 还有浙江省人民政府和东阳市人民政府的多项优惠措施。旅游代理商是横店影视城扩大市场的利器。横店影视城始终坚持“三赢理念”, 让代理商、公司及游客三者共赢的市场开发思路, 通过反利大会及活动奖励, 达成与各代理商的诚信合作。横店影视城还在人才储备、培训和教育上狠下功夫, 主动与高校合作, 如浙江传媒学院、浙江大学、金华职业技术学院等省内外高校, 共同创办了横店影视科技学院, 培养影视表演、影视工程技术及影视制作现场管理等应用人才。 (3) 战略资源, 横店影视城以市场需求为导向, 以影视资源为基础, 开发与影视结合的梦幻、快乐的旅游产品, 形成了具有“中国的、影视的、原创的、高科技的、充满魅力的、轻松愉悦的”产品特色。清明上河图, 一派繁华媚俗的大宋市井图;秦王宫, 气势恢弘;广州街·香港街, 可让游客感受粤港风情;明清宫苑, 再现堂皇的京都风貌。梦幻谷, 堪称国内规模第一的大型夜间影视体验主题公园, 其中有《暴雨山洪》、火山实景演出《梦幻太极》。为了维护影视基地良好的环境和旅游秩序, 横店影视城制订了详细的《影视拍摄管理规定》, 针对影视拍摄的各个环节, 从制度上规范了管理和服务行为, 健全了事前审批、事中监督、事后控制制度, 使横店的影视拍摄与旅游走上了规范、良性循环的发展之路。 (4) 客户界面, 横店影视城的客户有两大类, 一类是影视摄制组, 另一类是大众游客。为了更好地维护客户, 横店影视城在客户界面主要有以下亮点:拍摄免场租。从2000年开始对所有前来拍摄的剧组免收场租。这一政策降低了影视剧组的成本, 提高了他们前来横店影视城拍摄的积极性。“一城一策”。“一城一策”就是要分析不同的市场客源地的人的经济水平、旅游意识、旅游习惯和适时发展, 结合横店影视城的资源特点, 提出不同的旅游概念, 进行不同的旅游策划, 组合不同的线路, 制订不同的旅游价格, 提高客源地对横店影视城的认知, 激起人们的旅游兴趣。
三、横店影视城商业模式提升对策
(1) 实现横店影视城的国际化, 要有全球化的意识, 把握经济和政治的宏观形势, 在影视发展上准确把握全球最新的影视文化动向、影视技术发展方向。主动与全球上先进的影视城合作, 借鉴他人的先进管理经验。寻求国际合作, 与国际上影视巨头合作, 为他们来横店影视城拍摄提供优惠条件, 通过更多国际化影片的制作, 达到让国外影视界认识横店的宣传效果。加强海外营销, 吸引更多海外游客来横店旅游, 体验中国特有的影视文化。 (2) 延长产业链, 增加创收点, “影视+旅游+文化”依然作为横店影视城的核心战略, 但为了增加创收点, 使横店影视产业集聚效应加强, 实现影视城的良性循环和可持续发展, 要在延长产业链上狠下功夫, 将多个产业链环节当中的交易费用转化公司的利润。在产业链的上游, 集中影视策划与创作的优秀人才, 编写高质量的影视作品;完善影视制作的统筹安排服务。在产业链的下游, 加强影视后期制作和发行宣传, 与更多的网上在线影院和大中小城市的电影院加强合作, 在新电影作品的发行上分享到利润。纵向一体化不仅增加创收点, 也使影视城拥有更多的影视核心技术, 减少对产业中其他合作伙伴的依赖, 提升影视城的竞争力。 (3) 持续不断地进行影视旅游产品创新, 任何一项旅游产品都有其生命周期, 从生产, 成长, 成熟再到衰退, 短则一个月之内, 长则数十年。横店影视城的小型影视旅游产品基本依托于经典的影视片段, 如的《英雄比剑》、《秦军剑雨》, 但随着观众对电影热情的消退, 此类影视旅游产品难以再引起他们的兴趣。横店旅游产品开发部门要根据最新的、火爆的电影, 开发出经典的影视旅游产品, 不断对影视旅游产品进行创新。 (4) 丰富旅游产品文化内涵, 横店影视店所展现的中华历史文化, 如秦王宫的秦文化, 明清宫苑的明清文化, 清明上河图的宋文化以及大智禅寺的佛教文化、屏岩洞府的道家文化, 但大都以建筑为依托, 少有重现历史生活原态, 更是缺少浙江当地文化、越文化的挖掘与开发。因此有必要深入挖掘浙江的古越文化, 以“建筑+演艺”的形式表达出来, 使游客不仅在横店可以感受影视文化, 还可以感受浙江本土文化。 (5) 提高旅游产品的游客参与度, 横店的影视旅游产品都以静态为主, 游客只能从视觉和听觉来感受节目的精彩, 身心上的共鸣有限, 有必要开发一些能让群众充当主角的影视片段表演节目;在影视旅游中运用高科技的声、光、电手段, 充分调动游客的感观;将表演中使用的道具以记念品的形式送给游客等等。 (6) 注重网络营销。网络营销就是以国际互联网络为基础, 利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。随着国家信息建设的发展, 网民已成数量级增长, 运用信息化技术, 加强网络营销将是营销的利器。网上营销还要借助其它网络平台, 如携程、驴妈妈、途牛网等, 与它们合作, 利用它们的渠道向更大的受众提供横店的信息, 共享营销收益。
参考文献
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什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。
首先是产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考。公司不可能做大，走不了多远。所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你的产品能不能把贵的变成便宜的。甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在回答商业模式的时候，首先要去考虑的问题。
第二，在产品模式之上，还要讲用户模式，这就是说。作为创业公司，你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，这说明你没有经过认真的思考。
举个例子，最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战。要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打--字。而且，游戏对战中的沟通不是—对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。
第三是推广模式，这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好，但是没有钱去推广，你可能就逼着自己想出很多方法，很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资，钱多了，公司往往会直接砸钱做推广，这个时候即使换头猪来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡出来。但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群，根据你的产品，去设计相应的推广方法。
另外一个问题是，砸钱式推广，其实这是最危险的。判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。这个时候你就需要对产品进行调整。
最后一步才是收入模式，就是通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎么样来获取收入。其实，商业计划书里的收入模式基本不靠谱，如果一个创业公司真正做起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中，收入模式往往不断调整，有时候真的也是依靠运气。比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么？它是搜索引擎付赞点击模式的鼻祖，Overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体，那么Overture就是精细化广告代理公司。随后，雅虎收购了Overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了Overture的付执点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以，对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。
所以，在互联网里，创业者如果志向远大，不是满脑子想着赚几个小钱，那他一定得知道商业模式的本质到底是什么，也需要从Google的故事里学会一个道理：没有用户价值，就没有商业价值。
保险是一种社会互助性质的经济补偿制度，它集合多数投保人参加，向投保人收取保险费建立保险资金池，向特定风险事件所致被保险人损失、或对约定事件的发生给予经济补偿和给付，使集中于少数人的风险损失由广大的保险参加者以负担保费的形式予以分摊。
从经营特点上看，保险行业特别是寿险行业，保费收入与对应的支出有十年以上甚至几十年的时间差。保险公司当年的财务报表利润是当年的实际支出加上按照一定的精算规则估算出来的，而企业最终的真正盈利要在经过若干年实际支出发生后才能真实的体现出来。
结合上述分析，保险业的商业模式可以概括为：以经营风险为特征，一边向投保人收取保费，形成“浮存金”，另一边根据约定对风险事故进行赔付，由于保费收入与赔付之间存在较长的时间差，利用“浮存金”产生投资收益成为主要利润来源。
不过，这里的定位，必须从客户群的价值主张出发(customer value proposition,简称 CVP )，正是因为这个价值主张，形成了这个客户群构勒的平台，注意，平台，一定是由一组客户组合形成了平台，有了平台，便可以展开商业模式中最为核心的复制!但是，如何形成平台的支撑，便成为了关键;现实许多企业的经营中，已经形成了平台，只是缺少发现的眼光，从而不能利用多年经营的成果，放大平台的价值。
案例：某跨国公司经销商经营平台的转化
欧洲一家在中国的跨国公司S，经营高端的助听设备，产品单品从几千元到几万元，经过多年的经营，该家公司在全国已经有800多家专卖店!
北京A公司是该跨国公司的一家经销商，该经销商已经有了100多家店，并且随着S公司的支持，大多店都成为了客户群的体验中心，由于S公司的产品，需要经常更换电池以及进行设备的更新、软件升级、产品保养，所以专卖店也就成为了老人们的活动中心，在这里，公司定期为老人们做一些健康知识讲座，以吸引老人们口碑相传，介绍更多老人过来。
经过多年的经营，A公司积累了相当的客户群体资源，并且通过专卖店活动中心为载体保持着与客户群的沟通互动。A公司的经营做得相当的不错，利润也相当的可观!在我们做顾问前，这个公司就是这样继续扩大着自己的店面，把店已经开到了北京区域以外的地方。
公司的老板是一位相当有抱负的人，总有更进一步做大的野心!这位老板在京城有着相当的人脉资源。
我们帮这个老板重新认识了自己的企业，也就是按照西奥多•莱维特所讲的，让这个老板重新定义自己的企业，重新认识自己所在的行业。
事实上，通过助听设备这样的战略性产品，A公司的老板，已经积累了相当的客户群，这些客户群通过助听设备的支撑，支起了A公司经营的平台。只是他从来没有发现这个平台，因此也看不到这个平台的价值，从而放大它!
A公司的老板一直认为他就是卖助听设备的，他一直认为他就是一个经销商，做贸易服务的，他从来没有换一个角度来重新思考公司的价值，
“他们想要的不是四分之一英寸粗的钻头;他们想要的是四分之一英寸大的孔。”因此，他不是卖助听设备的，而是帮助老人解决健康麻烦的，这才是这个客户群的真正价值主张，而且通过这样的思考，他才发现自己是在健康产业，是一个大的行业。
思维变了，定位马上就变，为了解决老人的健康麻烦，只需围绕新的客户需求麻烦，在平台复制相应的产品和服务就行了。关于解决老人健康麻烦的产品和服务，这个老板也不用去再开发更多的产品和服务。坦率讲，这个世界上不缺少研发的产品和服务，缺少的是整合和这些产品和服务的再利用。最值钱的是平台，更进一步讲，是客户群，谁掌握了客户群，谁就是老大!
于是，这家公司的供应链重新整合!安利、爱康国宾、天狮、完美、专家会诊……等等服务和产品被整合进来。
哦，对了，新的组织定位，对原有的组织能力提出了新的要求，需要有供应链管理的专业团队，需要新的服务设计产品规划团队，需要新的管理挑战等等，这就需要更多高端的职业经理人!哎呀，更多高端职业经理人的身价可是很高呀，他们可能委身于这家小公司吗?
来自于跨国公司专业的供应链管理经理人，服务营销专业经理人，来自于某跨国咨询公司的会员关系管理职业经理人，已经任职于这家公司，来自于某跨国公司的职业经理人近期也来到这家公司出任总经理，年薪近百万!
不过这些都用担心，因为这个老板根本没有用自己的钱来支付这些薪水，因为，有了好的商业模式，已经有VC早已经嗅到味道，投了一大笔钱进来!
A公司的发展因为有了优秀人才的进来，一日千里，他们已经规划了明确的资本运营和上市的路线图!
A公司的老板发现自己公司有人打理了，自己也不像以前那么累了，赚的钱更多了，偷着乐呢!
商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步，可以说正是由新的商业模式所推动。企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素，当首推商业模式。
商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，其所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。因此，对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视，尤其是中国在经历了30年市场经济的短暂繁荣之后。时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然，失败归于模式者比比皆是。
在过去几年里，“商业模式”（businessmodel）一词被滥用，也被误解了。商业模式到底是个什么东西？商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在《科学投资》看来，这些都不是严格意义上的商业模式。当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：商业模式的组成部分，比方说收入模式（包括广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现，在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”，叫作商业模式了。
毋庸置疑, 美国次贷危机也影响到了中国塑窗行业, 从2008年8月开始, 河北胜达智通新型建材有限公司决定由规模外延型向品牌效益型转变。于是我们启动了“特百特项目”, 即系统开发并整合行业优势生产要素:包括配备优势特百特塑窗组装设备、开发优势特百特塑窗型材、选定优势特百特专用五金配件、选择优势特百特标识中空玻璃、创新优势特百特家具式包装、组建专业特百特优势方案团队、业务团队、服务团队、生产团队和安装团队, 以期跳出行业多年来的固有商业模式, 创建以品牌店连锁经营, 直接面向客户提供实物商品样窗来承接订单的全新商业模式, 打造和成就中国塑窗行业第一品牌———“特百特精彩门窗”, 为行业取得突破性健康发展进行有益的尝试。
我们抛开塑窗行业诸多的其他现状不谈, 仅就塑窗行业的技术现状和商业模式来做一简要概述。
一、塑窗行业技术现状
1. 型材生产技术方面
在中国塑窗行业中, 型材产业无疑具有绝对性的话语权, 似乎是型材产业代表了一切, 因此谈中国塑窗行业, 首先必谈型材产业。所以产生强大影响力的型材品牌和以型材品牌替代塑窗品牌也就不足为奇了。我们的行业就是这么发展过来的!那么中国的型材生产技术怎样呢?或者说有哪些特征呢?生产研发技术:原辅料配方和生产工艺很强也有突破, 但多重视如何降低成本而轻视性能, 即便近年研发的值得我们欣喜的彩色型材也是如此, 在质量性能方面突破不多。虽然断面研究能力很强也有突破, 但缺乏系统研究, 顾此失彼的事情常有发生。设备工艺技术能力基本成熟也有突破, 但多是满足国内市场认可和国家行业标准, 只限于和过去的国内这一技术状况相比性能, 而非比国际先进水平。还有就是整个产业链出于成本考虑稳定性比较差, 再加上市场很大的低端需求。这些技术现状, 决定了我国型材产业的诸多特征:如质量特征、性能特征、品牌特征和市场特征等。
2. 五金配件、玻璃配套生产技术方面
这些配套产品除了具有以上类似特征外, 还表现为生产很分散, 规模小、品牌杂、工艺水平落后的特点。
3. 在塑窗生产技术方面
鉴于上述两方面特征, 加之中国门窗市场所独有的复杂需求和供应特点, 如:由于各类城市开发商间的认识差异导致塑窗质量差异巨大;由于农村市场对塑窗认识的局限性导致的需求差异;由于地域辽阔、气候差异导致的对塑窗市场的需求差异, 甚至在开启方式、彩色选择方面也明显存在很大差异;由于运输成本问题和利润空间狭窄而导致的塑窗加工厂规模小散乱、低价竞争、市场无序、寄生关系等。同时, 不仅这种需求特征决定了相应供给的特征, 国内铝窗、木窗、玻璃钢窗、铝木塑各类组合窗不同比例的大量供给国内门窗市场, 这一现实也必然严重影响着中国塑窗市场的供求关系。这一现实也必然会反映在国内塑窗行业的生产技术方面, 即:组装设备质量水平参差不齐、组装规模大小参差不齐、组装工艺水准参差不齐、组装材料质量参差不齐、组装工人技术能力参差不齐……最终导致的必然现象就是:中国塑窗生产技术能力的参差不齐和供给中国塑窗市场上的塑窗质量参差不齐。
当然, 也有生产技术能力较高和质量较好的塑窗产品, 但这个比例不会很高。这是目前中国塑窗行业的最根本特征, 也是发展阶段不可逾越的必然现象。
二、塑窗行业的现行商业模式
通过上述分析介绍, 中国塑窗行业的现行经营模式具有以下基本特征:一是门窗组装窗厂直接找门窗用户销售门窗;二是门窗组装厂直接销售给对门窗有需求的企业或单位;三是店铺式组装厂守株待兔式地被动承接散户订单。总之:国内塑窗行业的总体商业模式特征体现为:塑窗组装厂 (生产厂家) 与终端用户 (或建筑公司团购) 之间的价值转移, 中间基本不存在商业环节。
三、河北胜达“特百特”的产品水平和商业模式
1. 特百特的产品现状
我们前文概要介绍了河北胜达“特百特项目”情况, 这一项目的总体特征是系统集成行业优势生产要素, 全力打造卓越品质的塑料门窗产品, 并使之商品化, 即创建“以品牌店连锁经营, 由店面直接面向客户提供实物商品样窗来承接订单的全新商业模式”, 跳出行业多年来的固有商业模式, 打造和成就中国塑窗行业第一品牌———“特百特精彩门窗”, 为行业取得突破性健康发展做有益的尝试。
那么特百特产品卓越在哪里呢?首先特百特产品是塑窗行业优势要素的集成, 它包括配备优势特百特塑窗组装设备、开发优势特百特塑窗型材、选定优势特百特专用五金配件、选择优势特百特标识中空玻璃、创新优势特百特家具式包装等。其次我们把特百特产品概念进行了外延, 在理念上就含入了服务生产要素, 它包括组建专业特百特优势方案团队、业务团队、服务团队、生产团队和安装团队等活的要素。最为重要的是:为了实现优势服务要素与优势生产要素的对接, 为了实现这些优势要素与市场与客户的商业化对接, 我们创造性地搭建了可充分展示特百特产品并可使之与客户进行商业化见面的平台———“胜达特百特精彩门窗品牌店”。目前已在保定市20多个城市初步形成网络化的特百特品牌店商业化运作平台。
2. 特百特项目的商业模式
(1) 实施“特百特项目”的初衷
胜达公司历经十年不懈努力, 终于在业内赢得口碑, 取得骄人业绩。但必须看到, 国内塑料门窗行业不仅竞争日益激烈, 产品同质化严重, 而且商业模式的同质化现象也十分明显。值得我们深思的是:谁在产品研发上领导市场, 谁在商业模式上取得突破, 谁发展得就越顺畅、越有后劲。那么胜达公司发展到今天, 无论是生产能力、研发能力, 还是产品种类、市场规模, 乃至资金实力、人才储备等主要发展要素, 都为公司突破现有商业模式提供了有利条件。于是一种早已构思于胜达公司领导层的战略设想便决意付诸实践, 即创建“特百特项目商业模式”。
(2) “特百特项目”的若干理念定位
(1) 使命定位———以“胜达特百特门窗”和创建“胜达特百特门窗品牌店”为标志性起点, 胜达公司掀开了“从规模外延型向品牌效益型转变”的发展序篇。
(2) 三品定位 (品质定位-品牌定位-品味定位) ———目前, 胜达特百特“品质定位”为国际品质。如胜达特百特产品之仿真木纹实效优于国际品牌。在品牌定位上主打行业一线品牌, 做塑窗品牌的领导者。胜达特百特品味定位的核心内涵也已提炼为“中国高尚生活元素”, 胜达特百特将成为成功人士、精英群体追求品质生活和舒适环境不可或缺的元素。
(3) 市场定位———胜达公司倾力打造的特百特产品, 明确针对细分市场。像劳力士和奔驰等高端产品和顶级品质一样, 满足那些追求时尚品味生活和优雅舒适环境的成功人士、社会精英、富贵家庭。
(4) 价值定位———胜达特百特产品之价值体现在两个方面:
a.特百特产品的直接价值, 即直接出售特百特产品带来的价值。显然, 短期内这个价值不会很大, 因为增量过程需要时间。
b.由于特百特产品显著的特殊使命和品牌效应而附加给胜达公司所有产品线而产生的隐性价值和附加给胜达公司实现经营转型和长远发展而产生的战略价值, 亦即其使命价值。
(3) 胜达特百项目商业模式
商业模式就是利益相关者的交易结构。胜达公司一直致力于商业模式的研究。胜达特百特项目就是对塑窗产业价值链的重新梳理和重塑。
(1) 狭义地讲, 就是创建以开设胜达特百特精彩门窗加盟连锁店为专业销售平台、通过店面向市场接单、总部独家制作、专业队伍安装等规范服务流程, 实现合作双方共赢的新型商业模式。
(2) 广义地讲, 这是胜达公司发展到目前阶段, 为了实践公司“从规模外延型向品牌效益型经营转变”, 使公司倾力打造的高档产品快捷地满足特定群体和特定区域市场需求, 以实现胜达公司产品上档次、品牌上档次、服务流程上档次、合作方式上档次、销售渠道有突破、合作前景更广阔的新型商业模式。其价值意义会更多地体现在:胜达公司所有产品线都会因这一模式的实践和成功, 而相对降低运营成本、增大附加利润, 也会使胜达特百特型材产品实现规模销售, 最终实现品牌营销。
(3) 从根本上讲, 我们运行特百特项目商业模式的理想目标是:用三年时间实现建店80家、探索实现“店面接单、加盟连锁、总部生产、独到服务”的商业模式;初步实现胜达公司“从规模外延型向品牌效益型转变”的发展战略目标。在实践中第一家洗练萃取出塑料门窗行业崭新的商业模式, 即:“产品概念很淡、而品牌概念强势;价格概念很淡、而价值概念强势;生产概念很淡、而服务概念强势;产业化概念很淡、而商业化概念强势”。
四、集合行业技术优势元素, 打造商业模式崭新平台
河北胜达历时十年风雨, 伴随中国塑窗行业坚强并发展地走过了十个年头。期间我们有很多困惑和感慨、我们也有很多思想和创意, 也许正因如此我们才坚强并健康地走到了今天。而胜达特百特项目正是我们思想昨天、盯瞩今天、着眼明天的一个创意或者说是创新。它的突出特征, 就是坚决摒弃旧思维旧模式, 集合塑窗行业中的技术优势要素, 打造出中国塑窗行业产品新宠“特百特精彩门窗”。显然, 这样集众多行业技术优势要素于一身的优质产品, 与目前国内市场的传统需求习惯不很匹配, 但我们必须把它的品质、它的特色特别是它所承载的商业价值展示出去, 起码得让我们定位的那个需求群体得以方便的看到、摸到、感受到、认识到。于是, 为特百特精彩门窗展示尊荣登台亮相的“胜达特百特精彩门窗品牌店”便应运而生。特百特精彩门窗与定位群体进行商务见面的商业化平台同时诞生。尤其引人注目的是我们构筑了区域性网络化的特百特精彩门窗品牌店。
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