公司职业规划的总结

公司职业规划的总结（通用8篇）

公司职业规划的总结 篇1

首先，我怀着喜悦的心情，很高兴来到艾特。第一天，来到艾特，眼前一亮的风景线，也来到沈总的办公室，跟沈总、何副总、他们聊了很长时间，说了公司的情况，也介绍我的情况给他们知道。

第一天，满怀激情的心情，来到艾特公司，何副总安排我到办公室，认识公司的同事，做了一一介绍，知道她们叫什么名字，来公司多久了。下午，在公司走走，熟悉公司的环境，也去车间看看。

11月2号，高高兴兴的来到公司，坐在办公室，帮同事剪菲林，三大箱子的菲林，等我们来剪，用了两三个钟把它剪完。下午，王吴月交给我材料的本子，熟悉材料的特性、材质、颜色、，初步，了解了材料。

11月3号，上午，拿着一本厚厚材料书，学习艾利的材料，几种常用的材料：普通纸、可变信息打印纸、特殊纸张、基础薄膜、耐性薄膜、特殊薄膜，下午，学习和拿着材料，用眼睛看，用手在触摸。

11月4号，放假。

11月5号，跟王秀玲摆放会议室的标签，清理整齐，也跟她学习材料的特性、材质、颜色、区别。

11月6号，上午，何副总经理叫我去车间看看，走走，首先，我去设计部，认识了梅姐，跟她交流了：下单过去话，她那边主要做什么？还有旁边出菲林的阿斌，跟他交流：怎样出菲林，菲林出好了，又拿去哪儿？原来拿去印刷车间，给师傅们拿去印刷。下午，又在士担机旁边，看师傅们弄机械。

11月7号，上午，有在办公室里面学习材料，下午，跟小雪交流：跟她要材料的报价单，说完了，又去车间学习，走到过光油、过哑油的车间，看到有两个小伙子的师傅们，跟他们交流：怎样过光油、哑油。

11月8号，上午，有在设计部跟梅姐学习，她说了几个问题：出水为、叠边位、出标方向等等问题。下午，有去品检部学习，看到有很多女的，在那里对标签进行品检。下午，有在烫金、烫银、丝印车间，跟师傅们学习。

11月9号，上午，小雪给我拿来，等了两三天的报价单，我真的好高兴，翻开来看看，学习什么材料、学习什么牌子、价格是多少？下午，学习材料和价格，有去车间走走，跟师傅们交流，跟他们学习有什么要注意？有什么工序，有什么工艺？

11月10号，上午，跑去仓库拿那些材料，来学习，认识什么材料？认识什么牌子？他们之间有什么区别？下午，有在办公室拿材料书在看，好多材料呀，仓库更加多了，记得头都晕了。

11月11号，放假。

规划

首先，对上个星期做了一个总结，看到有许多地方，需要改进和练习。其次，针对材料和工艺上面，发现了几个特点：（1）材料有几个牌子的艾利、蓝泰、昌茂、金利宝、鼎丰隆、富洲；（2）每个牌子的特性和区别；（3）它们在工艺上的特点和区别。

这个星期和下个星期的规划,总体规划了几点：

第一；材料没有完全熟透，需要继续熟练材料。

第二；材料有几个牌子的艾利、蓝泰、昌茂、金利宝、鼎丰隆、富洲；学习它们的价格、特性、区别，需要加强它们的认识和熟练度。

第三；重新对整个公司的环境和流程认识，重新认识公司的员工和车间的同事，认识一个流程下来，从那开始，到那、到那、最后到哪里。

第四；初步学习下单的程序，有什么方面需要注意？

第五；学习语言技巧，为了以后跟客户更好的沟通和交流。

XXX

公司职业规划的总结 篇2

公司层面的战略, 是以公司愿景和目标为核心, 以资源、业务和组织为基础, 通过协调和配置等管理行为来创造价值的活动。它主要涵盖两个问题:确定公司应从事什么业务, 公司总部应如何管理所从事的业务并创造出单项业务所不能创造的价值。在母公司的总体战略指导下, 业务单位会比其作为独立实体时表现得更好, 母公司能够创造足以补偿其成本的价值。更进一步, 还应力图获得“母合优势”, 成为其属下各业务单位的最佳母公司。公司层面的战略, 要实现公司的整体优势, 如同业务层面战略要创造出竞争优势一样。

目前, 以创造公司竞争优势为目的, 以公司的资源、能力、业务、组织体制和过程为基础, 以公司愿景的实现目标为中心的资源论的观点, 以其较好的可操作性, 对公司层面战略的规划产生了重要影响和作用。

公司层面的战略规划过程可分为四个阶段, 重点关注五大要素。四个阶段是:对公司现有远景和使命的描述, 进行公司内外部环境和业务组合分析, 明确公司新愿景、使命和战略目标, 战略规划方案形成和评估。重点关注五大要素:公司愿景、战略目标和目的、资源、业务、组织体制和过程。其中公司资源、业务和组织体制构成了公司层面战略的基础。当它们形成一个系统、协调一致地运行并致力于实现公司愿景时, 在合理的目标激励下, 系统就能够创造出公司优势, 从而证实以多种业务实体形式存在的公司具有的合理性。

战略规划对企业的发展至关重要, 它是一个讨论沟通的过程, 不是一个文件传达和批阅的过程。它迫使各业务负责人认真考虑所负责的业务前景和竞争态势, 而最高领导层的注意力将集中到公司整体经营层面, 为公司迎接挑战和机遇做好准备。

公司层面的战略规划过程

1. 公司现有愿景和使命描述

实践证明, 成功的企业是那些具有明确的公司愿景并在长时期内一直致力于实现该愿景的企业。清楚表达连贯一致的公司愿景的能力, 是一家公司真正具有公司战略的最佳表现。但公司愿景和使命的确定也并非越早越好, 而是应随着经验积累, 逐步明确公司愿景, 有时候过早明确可能会限制公司的发展。比如微软公司在20世纪90年代提出要使每张桌了上都有一台电脑, 并且都使用微软公司的软件。到了90年代末, 这一愿景得到了进一步拓展, 把因特网也包含进来了。相对而言, 确定公司愿景更重要。使命虽然也很重要, 但它是公司愿景的补充, 不能代替公司愿景。

2. 公司的内外部环境和业务组合分析

(1) 外部环境分析。公司外部环境中存在的机会和威胁对公司所从事的不同业务并不相同, 某些业务的机会对另外一些业务有可能就是威胁, 所以应针对不同的行业进行更深入地分析后综合平衡;公司层面的竞争对手分析也与单一业务不同, 它是从事相关业务的母公司, 而不是相关业务经营实体本身, 分析过程也比单一业务复杂和困难得多。对所有竞争对手进行全面分析几乎不可能, 只须根据规划需要, 挑选适当的分析对象。在进行竞争对手选择时, 有人建议先考虑那些最“明显”的母公司 (拥有类似规模和业务组合的公司) , 然后把不那么明显的公司归为一类, 最后再从这两个类别中分别挑选一家进行分析。

(2) 内部条件分析。在业务层面, 相对于竞争对手找出自身优劣势, 是进行业务层面内部条件分析应完成的主要工作。而在公司层面, 业务分析只是内部分析的基础工作之一。在企业实践中, 关键资源和能力并不相同的从事类似业务的母公司也都取得了成功, 很难从公司层面上直接找出母公司的优劣势。从公司总部角度对内部条件分析, 关注的是从事多种业务的母公司如何为各种业务创造价值, 存在哪些改进机会等, 其关键是对公司的资源、业务和组织及其相互关系的分析, 正是它们作为一个整体驱动着公司战略顺利实现并形成公司优势。具体来说: (1) 分析公司资源和业务的动态匹配性, 为业务选择奠定基础。公司已有的资源是否能够在展开竞争的业务中创造出某种竞争优势, 要根据每项业务的关键成功因素对公司资源进行评价。如某项业务中的品牌、销售、人力资源和市场推广是其成功的关键要素, 而该公司目前市场推广和人力资源力量不足。能否做好该项业务, 就在于能否获得竞争所需的所有关键资源和能力。按照这种思路, 对现有业务和资源逐个对比分析和综合分析, 可获得公司所拥有的资源和能力, 更清晰地确定公司总部在未来能为哪种业务创造价值。值得注意的是, 为了公司的可持续发展和取得竞争优势, 一方面要不断维护现有资源与业务的匹配;另一方面, 在管理实践过程中也会创造出一些对将来有价值的资源和能力, 从而为新业务的选择奠定基础。比如日本通产省通过踏脚石模型, 成功地获得了从电子消费品到半导体行业、再到计算机行业的具有竞争优势的资源和能力, 从而培育了东芝、索尼等世界级的计算机生产商。 (2) 正确处理公司组织体制、过程与所从事业务之间的关系, 根据公司组织管理风格和擅长的业务控制方法来选择合适的业务, 从而为业务增加价值。即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生作出贡献, 但如果该公司进入的是与其组织体制不相容的业务领域, 那么这种扩张也很少能创造出价值。在实践中, 人们往往高估自己调整业务组合或进行组织体制改革的能力, 实际上这是很困难的事。 (3) 维持组织体制和过程对资源的有效控制, 保持公司内部的一致性。在公司的部门之间转移资源和技能, 能够产生巨大的协同效应。通过这种方式来实现公司的一致性, 通常成本较低、风险较小。但公司总部必须决定资源的开发层次 (在总部还是分部) 和资源的转移权限。要获得协同效应, 公司必须选择适合特定活动的协调机制, 对于业务的控制能力、保证充分利用公司富有价值的资源需要合适的组织、体制和过程。比如在美国通用电气公司 (GE) 有一个叫做“集成多元化”的理念, 其实质就是采用合适的协调机制, 在旗下各业务部门之间交流各种思想和最佳实践, 极大地促进了公司整体价值的提升。实践中可根据公司在资源开发和转移中的作用, 来选择合适的协调方式, 从而为公司所属业务创造价值, 达到公司总体价值最大化的目的。从以上的分析可看出, 对公司层面与业务层面的内外部环境分析有很大不同, 公司层面环境分析的角度相对更高, 也更复杂。但在进行内外部环境综合分析时, 人们常常自觉不自觉地将业务层面战略规划中的思维模式照搬过来, 盲目套用业务层面的规划思路, 在某种程度上造成了思路和逻辑的混乱。从公司层面看, 由于公司的资源、能力和组织体制决定着公司战略是否能为其业务增加价值, 所以除了考虑外部环境对业务本身的影响外, 还要进一步分析其对公司资源能力和组织体制、过程等的综合影响。

(3) 业务组合分析。一个好的公司, 应当有一条连续不断更新业务组合的链条, 以实现公司能力与行业竞争要求之间的动态匹配。人们在综合考虑内外部环境的基础上, 开发了许多有效的业务组合管理工具和模型, 如三层面业务管理模型、母合匹配矩阵等。这些工具增强了业务组合计划和决策的可操作性, 包括怎样为业务组合挑选业务单位、购入什么业务、卖出什么业务、投资什么样的新业务、应分别采用什么策略等。但要注意, 对这些不同模型的适用条件, 不能简单照搬。对开发业务组合选择有价值的建议是:在思想上排除明显错配的组合;排除规模上的限制, 如将原有规模减为一半或扩大一倍会怎样;寻找具有相同关键成功因素的业务;寻求联接, 即找出那些价值链具有相同环节, 或拥有共同技能的业务;以情景为导向, 如所选定的业务只与历史分析相匹配, 不适于未来的机会是有风险的;采用零基准方法, 假定现有的业务组合均被出售, 公司在收购新业务方面拥有大量现金;考虑公司的分解或拆分, 这种思路特别适合现有业务组合中存在两个或更多的核心区情况。

3. 确定公司的新愿景、使命和战略目标

公司愿景的形成与公司内外部环境分析、战略目标制定过程往往交织在一起。要根据原有战略的实施结果和内部外部条件的分析结果, 检查公司现有的愿景和使命, 使之更明确、深化或完善, 甚至重新确定愿景和使命。此外, 公司在战略选择过程中, 战略方向和目标也可能会发生改变, 这反过来也会影响公司愿景和使命的确定。

如果说愿景是公司希望在许多年以后达到的一种状态, 那么一项有效的公司战略也必须设定一套短期目标, 它们将成为实现公司愿景道路上的里程碑。这些目标具有可实现性, 能够直接地激励员工。战略目标可进一步区分为定量的目标和定性的目的, 结构化、可衡量、可操作的量化目标虽然对于战略实施很重要, 但是定性目的也是不可或缺的。

4. 公司战略方案形成及评估

制订企业战略规划方案, 就是把前面的分析结果按照公司的愿景和使命、总体战略目标、资源能力发展战略、业务发展战略和组织发展战略等进行分类汇总, 找出战略重点, 划分为更细致的阶段 (比如按年度) 和计划安排, 并确定实现这些总体战略构想的具体策略和手段, 最终形成一个逻辑严密的规划体系。公司层面的战略规划是否便于理解和执行, 还必须经过适应性、一致性、可持续性和可行性等方面的评估。其关键点是:

(1) 评估公司愿景是否清晰。能否正确描述公司愿景并使战略目标与其匹配, 是检验管理人员对公司未来走向是否清楚地了解的关键。

(2) 评估公司的内部资源、业务和组织体制之间是否具有一致性, 各个组成要素之间是否彼此一致并形成了一个系统。如果对此理解不清楚, 就有可能对公司的整体价值造成损害。

(3) 评估公司战略与外部环境之间的适应性。公司战略相对于不断变化的环境是否具有可持续性?如果不具有可持续性则表明这一战略方案很难成功。

(4) 评估战略方案的可行性。应考虑在相关的时间阶段, 公司能否实现既定目标, 该项战略是否存在太大的战略风险。好的战略规划应具有可操作性, 比如执行标准和控制方法是否已经具备, 是否符合企业目标的要求, 战略规划与现有员工的态度、兴趣、观念是否匹配等。

(5) 评估公司战略规划方案的实施是否能够产生某种公司优势, 这种优势能否为公司创造价值等。

职业粉丝公司的赚钱之道 篇3

职业粉丝机会

“以前我炒股亏了，炒楼被套牢了，但做职业粉丝我成功了。”面对记者，王文有些得意洋洋。

在2005年《超级女声》红火时，一个偶然的机会，王文发现了做职业粉丝的商机。到今天，王文经营的粉丝公司已经有二十多个人，内设财务部、内联部、采购部、公关部、策划部等，分工明确。

“每个明星背后是一帮职业粉丝领导众多真正粉丝们的粉丝军团”。王文说，对他而言，举横幅和呐喊不过是一种形式，“忠诚”更是无所谓的事情，明星们演出后的利益分配才是他们的重心所在。“我只需招募一下粉丝、组织一下活动、在网上发发帖子，一笔笔钞票就会到手。”王文笑着问记者有没有兴趣体验一下职业粉丝的工作。

“当然，我们在一个节目中只会选择一个明星作为服务对象，我最重要的工作就是招募职业粉丝，组织他们带领真正的粉丝进行大型活动，让粉丝们和谐相处。”

王文说他已经发展了他的粉丝生意。“我们和一些服装企业关系很好，做会服就很赚钱，一件会服成本价60元，我们卖100元，卖出100件就能赚上4000元，此外，荧光棒的收益也相当可观。对一些外地粉丝我们还可以从事票务业务。”王文说。

而“粉丝”们一年的会费是100元，如果遇到活动需另交钱，这笔收益也让王文很受用。

来自中国最大的专业性网站粉丝网的一份调查显示，目前中国“粉丝”市场有近千亿的消费能力。而“粉丝”的消费往往具有冲动性的特点。

粉丝军团的分工

“我的工作好做，是因为存在着大量需要兼职机会的大学生和一些无业游民。”王文说。

据王文介绍，在职业粉丝中，也有着严格的等级之分。最下层的被称为“蓝领”，蓝领们穿着统一的服装，佩戴相同的LOGO，在各大娱乐活动现场为自己所属的偶像举海报和尖叫呐喊，他们的目的只有一个——捧角、造势。他们每场可以拿到约50元的报酬，如果活动多，一个月下来也能收入近2000元。

职业粉丝的中层被称为“白领”，他们主要负责在网上各大社区为偶像发支持帖子，往一些娱乐媒体投稿，攻击竞争对手等。他们的收入往往在一个月3000元左右。碰上大型活动，他们还能拿到额外的奖金。

王文这个阶层叫做“金领”。除了领导这种大型“活动”外，他们与选手、主办方都保持着紧密的联系，指挥“粉丝军团”的行动。

更重要的事情是——他要监测各次活动中，他招募来的蓝领、白领们的表现，谁的嗓子叫哑了，谁哭得满脸泪水，谁在摄像机镜头前晕倒了，谁的帖子在网络上引起巨大反响了等等，然后一 一整理，待演出完毕后，论功行赏。问及王文的收入，他笑说，灰色收入居多，不好说。

背后商业推手

事实上，王文的收入主要来自三块，分别是电视台付费、商家赞助和会费提成。

在东方卫视市场部总监向海齐眼中看来，职业粉丝的重要性在于，当人们处在一个特殊的群体中，个人显然会受到群体性的暗示和感染。如果存在一小批职业粉丝，不断地为明星进行宣传和表演，相信会吸引更多的真粉丝加入。“电视台对一些粉丝做出点投资也是应该的，因为这将为电视台带来更多的收益。”向海齐说。

王文坦承，如果卖力演出，一些电视台和经纪公司的确会对他们“论功行赏”，这笔费用通常非常丰厚。

不过，王文更多的收入来自于商家赞助。例如某超女代言了一款手机，这个厂家的经销商就直接找到王文，提供一笔赞助，王文团队的核心立即全部换上了这款手机，这些核心人物又立即向粉丝军团做出指示，购买这款手机。

接下来就是我们在一些娱乐现场上看到的一种壮观的现象：这位超女的粉丝们着统一的服装，举着同一款手机为偶像加油。同时，这为在电视机旁边的粉丝们做出了更强大的一种暗示——目前，这个粉丝群体流行该款手机。于是粉丝们便纷纷换“机”，此后这些忠实的粉丝又向周围的人士不断地传播类似信息，使传播效果得到无限的扩大。

“赞助职业粉丝，你会得到极大的回报，而所付出的只是你电视里广告费用的零头，何乐而不为呢？”一位电子产品经销商说他就从赞助职业粉丝中得到过巨大的回报。

著名广告人叶茂中认为职业粉丝的存在为娱乐市场带来了活力。“职业粉丝们就如同啤酒上层的泡沫，虽然为中国的娱乐市场带来了虚假的繁荣，但少了它，就没有了娱乐的激情和味道。”

财产保险公司学习125规划总结 篇4

学习宣传保险业发展“十二五”规划纲要总结

尊敬的行业协会领导：

2011年8月，保监会发布《中国保险业发展“十二五”规划纲要》。我司在接到保定保险行业协会转发的邮件后，立即着手组织宣传工作，各部门通过晨会学习，了解到纲要分别从行业转型、业务拓展、体制改革等方面阐明了未来五年保险业的发展方向。

规划纲要明确保险行业“十二五”规模目标即2015 年全国保险保费收入争取达到3 万亿元，保险深度达到5%,保险密度达到2100 元/人，保险业总资产争取达到10 万亿元。2010 年全年保费收入为1.45 万亿元,目前保险业总资产约五万亿元,要实现五年翻番,则每年总保费和总资产增速需达15%以上。作为保险业的一份子，我们将以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以防范化解风险为保障，深化改革开放，积极推进创新，加强改善监管，更加注重拓宽服务领域，更加注重保护被保险人利益，大力提升保险业综合竞争能力、服务能力和抵御风险能力，努力满足经济社会发展和人民群众需求，不断推进保险业加快发展方式转变，实现全面转型升级、科学发展。

《规划纲要》已经全文转发到各部门、各机构负责人邮箱，在今后的工作中，我们将深刻领会《规划纲要》的精神内涵，明确责任，切实抓好《规划纲要》的贯彻落实。

公司职业规划的总结 篇5

为认真贯彻《职业病防治法》，预防和控制职业病危害，规范安全管理，保障员工生命健康，我公司开展了职业健康专项整治工作。自XXXX年XX月整治工作开展以来，我们按照市区两级安监部门的要求，加强领导，精心组织，以改善作业环境、强化员工职业健康作为重点，着力在定整治方案上用心思，在建立完善管理网络上做文章，在落实解决突出问题上下功夫，完成了审定方案中各项措施。

一、主要整治工作措施

（一）组织保障到位，开展全面整治工作。按照国家法律法规和市区两级安监部门要求，结合“预防为主，防治结合，分类管理，综合治理”的职业病防治方针，全面开展职业健康整治工作，成立了以主要领导为组长、各分厂部门为成员的职业危害防治工作领导小组，设立了职防办公室，配备了专兼职职防管理员。形成了主要领导亲自抓，分管领导具体抓，各分厂部门直接抓，一级抓一级，一级管一级，层层抓落实的工作格局。同时，我们立足企业实际，结合整治要求和法律法规，建立完善了职业危害防控体系和各项职业健康管理考核制度，明确各级管理职能。

（二）调查摸底到位，提供整治工作依据。XXXX年底前，分管领导牵头，各部门协同配合，抽调精兵强将对全公司的职业健康工作进行了全面排查摸底。通过对照工艺流程图，排查职业

危害因素，全面掌握职业病危害因素种类、接触人数及危害状况。归纳为粉尘、苯系物、甲醛、高温等4大类危害，有毒有害工种12个，涉及员工580人，并在此基础上建立了有毒有害岗位员工数据库，编制了职业病危害因素分布情况，为职业健康专项整治工作提供了依据。

（三）制度完善到位，推进整治工作深入。为确保职业健康管理工作的规范运行，切实保障广大员工的生命安全和身体健康，我们对照职业健康规范企业的要求，及时完善了《职业危害防治责任制度》、《职业危害防护用品管理制度》等十一项制度，制定了《喷漆工职业卫生操作规程》、《焊工职业卫生操作规程》等四大操作规程，建立了《职业健康监护管理档案》、《职业健康宣传教育培训管理档案》等七大台账，为职业健康管理工作的扎实有效推进提供了制度保障。特别是每周由分管领导组织召开整治工作进度分析会议，针对出现的问题和矛盾，提出解决方案，制定防治措施，随时跟踪进度，并通过6S日通报、安全周通报，进行考核处罚，有力推进了职业健康整治工作的深入开展。

（四）全员体检到位，强化职业健康监护。在全面掌握职业病危害因素种类、接触人数及危害状况下，全面铺开职业健康监护工作，分步对我公司接触职业危害因素XXX名员工进行全员体检，现XXX人体检已全部完成（因春节后XXX名员工未返厂上班，我公司多次联系，至今这部分员工离职未办，故未能体检），投入专款XXX万余元，并建立了个人职业健康监护档案。确保职业

病及时发现，及时治疗，有效预防了职业病的发生。XXX月开始执行危害岗位新员工岗前体检。

（五）个体防护到位，确保员工身体健康。XXX月底前，公司根据实际情况，按照有关规定，为员工配备了美国产3M1211防尘半面罩、3M6200防毒半面罩、霍尼韦尔H901简易防尘口罩和SJL600防毒全面罩，定期发放口罩和及时更换滤毒盒、滤棉，切实保障了员工对粉尘及苯系物的有效防治。另外，我针对焊接打磨作业工序，为员工配备了防飞溅眼镜，极大的抑制了对人体感官系统的伤害。并制定了《职业危害防护用品管理制度》，由生产计划部建立健全了防护用品发放记录表，按时对员工发放防护用品及耗材；由信息中心完善XXX系统，简便员工领取手续，实现防护用品领用信息化；由供应部严格按标准采购高质量、高标准的符合国家及行业要求“LA”标志的防护用品；由职防办及分厂办对员工现场劳动防护用品的使用情况进行监督检查，对不按要求佩戴防护用品的人员，一律禁止作业并给予处罚。截止XXX月XXX日，发放防尘半面罩XXX套，防毒半面罩XXX套，防毒全面罩XXX套，简易防尘口罩XXX个。

（六）宣传培训到位，提高职业健康素质。一是利用厂区电视、公司网络、宣传橱窗、标语横幅等宣传阵地，对职业危害知识进行广泛深入的宣传，使员工在潜移默化中逐步提高自我健康保护意识。二是将每周部门职业健康培训形成制度，组织对职业卫生及职业病防治政策、法律、法规进行学习，剖析车间职业

危害现状，让员工全面了解工作现场存在的危害因素，不断提高员工的职业健康知识水平。现开展各类职业健康培训达23次，已实现职业危害岗位员工及管理干部培训率达覆盖100%。三是注重新员工上岗前职业健康知识培训和准入，普及职业病防治知识，不合格不得上岗，使员工能正确使用个体劳动防护用品。四是建立了员工健康教育培训档案，掌握全体员工防治知识知晓情况，有重点的加强培训。五是针对存在危害因素的作业岗位，增设了142张危害告知卡、佩戴标识。在醒目位置增加8处公告栏，公布规章制度、操作规程、检测结果等。完善老员工危害岗位告知书签订，严格执行新员入职工签订合同，同时签订危害岗位告知书。

（七）现场整改到位，创造良好的作业环境。为了给员工改善作业环境，分四步对有毒有害工作场所进行集中整治。一是对工艺布局进行了局部调整，将原分散的贴面、焊接、打磨等危害工序相对集中，整合为4片区；二是采用封闭措施将整合后的4片区XXX㎡危害因素高的区域隔离出来，避免交叉污染；三是安装抽排风系统，增加XXX余米长通风管道，降低有毒有害物质浓度；四是改造手动喷胶线，设计制造安装自动粘接线，将原芯板手动喷胶作业改为机器自动喷胶作业，减少了人员接触危害物质时间。五是对生产设备加强维修和管理，防止跑、冒、滴、漏污染环境。

（八）资金保障到位，确保整治有力推进。在改善作业环境、增强人员防护、维护全员健康等整治方面加大资金投入，从2013年至今，累计投入XXX万元，并做到专款专用。在职业健康体检方面，预计每年投入资金XXX万元，委托六院对我公司接触职业危害因素人员进行岗前、岗中、岗后体检和职业病诊断。在劳动防护用品方面，预计每年投入至今XXX万元，选购性能优良、国际领先的防护用品，保护员工生命健康。在防护设施、工艺改造等方面，我们不惜重金，多次投入改造，尽最大可能改善作业环境，降低危害因素浓度，确保整治有力推进。针对高温岗位，目前正在设计规划中央空调系统，实现岗位降温，预计投入资金XXX万元。

二、存在主要的问题

虽然现阶段已完成了审定整治方案的内容，作业环境得到一些改善，但与职业健康规范企业标准要求还有不少差距，如：因先天条件制约，个别通风设施效果欠佳；台账初建，细节问题有待进一步充实；多年欠账，职业健康工作基础不牢等。

三、下一步工作打算

（一）坚持以人为本、安全发展的办企理念，严格按照《安全生产法》、《职业病防治法》及《职业安全健康管理规范化企业标准》要求，进一步加强职业健康安全管理工作，加强职业健康检查力度和深度，确保各项制度落实到位。

（二）通过“走出去，引进来”，认真学习兄弟企业职业健康管理的先进经验，完善我公司的职业健康管理体系。定期聘请

资深的专家来公司讲学，提高全员的职业健康知识水平；引进国际先进的设备，持续改善工作环境。

（三）加强职业危害事故的应急与救援管理，定期组织员工进行演练，全面提高危害事故应急救援能力。

公司职业规划的总结 篇6

近期走访市场召开了几个省的区域经理会议，发现我们的区域经理以上销售人员对公司的通报精神政策理解未到位，而且营销策略方式几乎没有，唯一的法宝就是一味低价倾销，生意越做越死，而且缺乏信心与***。想当年我们的销售队伍确实是一支拉得出、打得响、过得硬的队伍，是一支让竞争对手闻风丧胆的销售队伍，是出一个新产品打响一个新产品的队伍，当年XXX老总听说我们要做茶饮料立即传真到公司，希望宁可贴我们费用，让我们不涉及茶饮料，而如今我们是出一个新品败一个新品，搞得经销商都胆战心惊。而且当初人没有现在多，销售人员的收入出没有现在多(按人事部汇总统计xx年省能经理人均收入22.46万元，区域经理人均收入为9.14万元、客户经理人均收入为4.78万元)但效率与业绩都比现在高得多，而且据查止前通报亦未传达到各级业务员与经销商处，当然也更难说如何执行公司的指令与政策了，公司自去年以来规定了许多规章制度与工作程序亦未认真执行，因此公司认为迅速整顿队伍，激发销售员***与斗志是当务之急，否则是打不好仗的。广告宣传不到位，促销活动无力的状况亦没有得到改变

当前销售产品没有规划，没有整套的促销推广方案，广告策划卖点不突出，投放不合理的现象几乎没有改变，不痛不痒的宣传既未达到效果，又浪费钱财，投了广告也没有人管，到底做了多少，起了多大效果也无人知晓，甚至各省放弃了广告宣传，而将费用转移到价格促销上去，造成品牌基础下降，新品拓展不开，老品销售下降的局面，老本吃光，今后就更难办了。内外勤配合不好，影响销售的局面亦没有得到改善

报站、调度不合理，发货不及时延误销售机会，一季度有的省一个多月未到货，这些地方的销售如何搞得上去?报站发货的节奏也把握不好，到的时候集中到、不到的时候一车都不到，要么造成积压、要么造成断货，销售员抢政策单品种过度压库，资金积压，影响其它品种销售，经销商代垫费用、政策兑现不及时，销售人员差旅费报销、工资奖金发放不及时，这些影响销售的因素非但没有改善，反而越来越严重，影响经销商与销售队伍的情绪。

三 当前的政策 清理整顿销售网络

要求各省对现有经销商、二批商的资金实力、营运能力、对公司的忠诚度及销售我司产品的积极性进行分析后，按以下要求重新整理、完善网络。

①评定固定工资级别与计算出固定工资总额

②评定奖金系数

③制定评分标准

④工资奖金总额减去固定工资总额=奖金总额

⑤奖金总额除以全省奖金总分=分值

⑥得分×分值=每个人奖金 必须落实的几项管理制度

①每月三次组织客户经理会议，传达学习公司指示，总结上一旬工作经验教训，落实下一旬的工作目标任务。

②按每日、每旬、每月工作要求标准认真执行。

③每旬清点库存与经销商分析形势，落实逢二准确报站，逢五资金到位工作，并且在报站时要考虑发货方式追踪发货。

④搞好本区域的促销活动与客情关系

⑤准确了解市场动态，及时反馈汇报与采取对策。

以上要求亦必须在4月30日前完成上报销售公司确认后执行。落实差旅费报销制度与工资奖金发放程序

最近不少省反映销售公司规定的差旅费报销额度不够用影响出差，报销比较麻烦，工资奖金发放也不及时，公司认为差旅费确实要从严控制，厉行节约，但不是以少出差来达到这个目的的，这等于本末倒置;同时工资奖金亦要及时发放，现行作出以下规定：

a 各省按每月三次客户经理会议、三次区域经理会议及按客户经理在责任销售区域、区域经理在责任销售区域，省级经理在本省活动的范围制定必要的差旅费预算与具体报销的标准，上报销售公司确认后通知各外地公司按人转载自百分网http://，请保留此标记、按标准审核报销当即兑现，上报销售公司进行抽查复审，对外地公司未认真审核而加以乱报销者要进行外罚，同量对各省的总体差旅费用开支要考核省能经理，省级经理要考核区域经理。

b 公司要求工资按时发放，若人没变动未在工资发放前上报，造成损失的要扣罚区域经理，若属省级经理未报扣罚省级经理。奖金评定后要每个销售人员签字认可(同时签好工资发放单)，上报后即发奖金，然后销售公司再返回奖金发放单到每位销售人员，有误可直接查询纠正，销售公司要规定评定上报时间、审核时间、发放时间，然后按规定准时发放。

四 当前与五月份的政策与打算

a 严格执行37号通报精神，3月份奖金券于4月15前按卸库补货任务完成者予以兑现，未完成部分取消兑现，4月25日对4月份铺货费用进行结算，完成任务者在5月10日前兑现，未完成者取消兑现。请内勤将4月15日前兑现的结算清单下达各省并予以兑现，5月10日前兑现的于4月30前将结算清单下达各省，5 月10日前予以兑现。

b 五月份的产品价格政策暂按四月份的价格政策不动。

c 各项产品的营销策略

(1)配制奶

公司认为配制奶销售量还是很大，关键是差价不够与侵权假冒产品冲击二大因素，造成销量上不去，因此公司要求各省主动打击、打假办重点打击侵权假冒产品，同时要求各省尽量把零售价提高到4元/板，达到32元/箱，公司采取100ml奶平均每箱投放1.5元刮刮卡(果奶取消、xx1元/箱、220ml奶0.5 元不变)的办法提高零售商的利润。对价格提不到4元/板的省份要求重推xx到终端为25—25.5元/箱，零售价确保4元/板(合计32元/箱)，经销商、二批商的差价保证在2—2.5元/箱，同时开展大规模的宣传促销活动，打开市场。公司随后还将推出酸奶与新包装xx，制定好合理差价，以渗透形式促销，逐步扩大奶的销量。

(2)xx系列

公司准备推出加果汁的xx系列碳酸饮料，改换包装，价格不变，平均每箱内投放1.5元刮刮卡进行促销，额度300万箱，随后降低为1元/箱，xx可乐与其它xx系列按每箱1元促销一个月，以后视情况再定。

(3)xx

xx必须确保零售价3元/瓶的底价，原有促销政策不变，另拿出10万短袖加上原已发合计17.79万件，按5—10箱配一件铺货到终端，并要求销售公司按已发促销服装与发货量进行认真查核，各省不得让经销商、二批商拿到后挪作它用，一旦发现要严肃查处，并加倍扣罚。同时要求广告部重点广告投入，各省要组织大型促销活动，务必在5月份将xx打响。

(4)瓶装水

目前经销商、二批商的库存偏大，销售旺季未到，目前价位低实质上是我们春节后促销假压库所造成的，我们停止促销后人家迫于成本的压力也在缓慢提价，故公司认为没有必要在近期再怎么促销。目前主要的问题是零售价偏低，零售卖1.5元/瓶，请各省按此价格铺货，铺货时按四箱送一箱到终端的形式去铺，决不要折成价格去搞。要求每个经销商铺一部分去试销，公司认为还是可以推开来的，农夫去年新包装到零售的价格达到3元多，仍销了一段时间，而我们1.5元/瓶，消费者好奇应该还是能接受的(原零售价在1.5元/瓶的可以按2元/瓶销售，各省自己按情况而定)。

(5)其它品种

公司职业规划的总结 篇7

公司并购是资本市场上极为重要的一种资产重组方式，始于1895年的美国，在全球范围内先后兴起过四次并购浪潮。传统意义上的公司并购仅指并购公司对目标公司的外资性收购过程，即协议签订、股权交割和资金支付等。事实上，这仅是并购的交易过程，是战略并购的环节之一，完整的公司并购应包括并购规划、并购交易和并购整合三个阶段。美国著名管理学大师彼得·德鲁克在《管理的前沿》一书中认为，企业并购成功的关键在于并购后的并购公司和目标公司的资源整合，分阶段、分层次、循序渐进地进行资产、组织、战略、技术、人力资源、企业文化等领域的整合，达到管理协同效应、财务协同效应、经营协同效应和技术协同效应的目标，以实现资源的高效配置。可见，并购整合是公司并购的核心，并受到并购规划的影响，而并购交易仅是一个操作性的环节。

公司并购主要有二级市场股票集中竞价收购、二级市场要约收购与场外协议收购三种方式。二级市场收购与场外协议收购存在着较大的区别。二级市场的收购多采用现金支付的方式，而场外协议收购可以采用现金支付的方式，也可以采用换股支付、股份置换、资产置换与无偿划拨等方式。二级市场收购往往产生并购协同溢价，而场外协议并购一般仅产生资产溢价。公司并购的目标是提高公司的成长力，即提高公司的技术开发能力、产品生产能力和市场营销能力，或者提高这些要素能力的合力，即核心竞争力。中国证监会重组委员会对资产重组的申请主要关注资产的独立经营能力、持续经营能力和独立盈利能力。

二、文献综述

近年来，随着我国公司并购愈演愈烈，对公司并购的研究也如火如荼，积累了大量的研究成果，也出现了一些具有较高应用价值的发现。刘佳刚、鲁丽梅（2006）研究了公司兼并过程中利益相关者的行为决策问题，认为公司兼并过程中涉及股东、经理、债权人、供应商、职员、地方政府和客户等多类利益主体，强调兼并过程是一种典型的群体决策。刘峰、向凯（2009）认为美国资本市场上的公司并购行为大部分都是善意并购，抢劫行为能够得到有效地控制，主要源于有效市场的存在可以让抢劫行为变得无效，保护投资者的法律制度对机会行为者也具有威慑作用。王菁、田满文（2010）认为上市公司并购整合效率的影响因素包括政府干预、代理成本、高层调整、薪酬、管理层素质、股权集中度等方面，其中，政府干预包括失业率、财政赤字等，代理成本包括管理费用、关联交易和股权性质等。张维、王雪莹、熊熊等（2010）认为并购并不都是理性的，“羊群行为”在并购中存在着一定的影响，并通过实证发现，行业并购先例较少的并购绩效显著优于行业并购先例较多的公司并购绩效。唐蓓（2010）研究了市场时机对上市公司并购投资行为的影响，检验了市净率及现金流水平与并购投资规模的关系，发现市场时机对并购行为存在着显著的影响，股票市价被高估的程度与投资规模正相关，且发现现金流充裕的公司的并购决策效率显著弱于现金流不足的公司。扈文秀、张涛、穆庆榜（2012）基于动态规划的思想研究了不确定条件下收购方对两家目标企业进行兼并的次序与时机问题，发现最佳兼并时机随着整合风险的增加而推迟，沉没成本、谈判能力、企业规模、整合风险对兼并次序均存在着影响。

以上研究涉及了公司并购的形式、利益主体的行为、并购效率、并购的理性和非理性、并购的市场时机和并购次序等方面，在一定程度上深化了对我国上市公司并购特征的认识，推进了公司金融理论在并购方向的发展，但也存在着两个明显的不足：一是并购的研究专注于交易阶段，是经济学视角下的并购，而没有从并购规划、并购交易和并购整合的统一性视角来解析并购的机制，缺乏管理学视角的思考；二是并购的研究局限于形式和表象，没有揭示并购整合的微观机理，从而对并购行为的优化缺乏操作性的指导作用。因此，基于上市公司并购的规划、交易和整合视角的公司成长力的内部机制研究具有现实性的研究价值。

三、假设提出

（一）并购规划有效性对并购交易有效性的促进效应分析

并购规划不仅是对并购整合的规划，也是对并购交易的规划。首先，对并购方式要心中有数，选择协议收购方式还是要约收购方式，或者其它的收购方式。其次，对并购资金融资进行规划，选择内源融资、债务融资还是债权融资。再次，对股权收购比例进行规划，即收购多少股权可以最有效地控制目标企业。第四，对并购后企业的股权结构进行规划，致使收购后达到预期的股权结构。第五，对并购后盈余管理进行规划，合理地按照并购方的要求来使用资金。最后，对并购交易成本进行规划，以便在并购交易过程中开支最小的成本。根据以上分析，可以提出如下研究假设：

H0：上市公司并购规划有效性对并购交易有效性存在促进作用

（二）并购规划有效性对并购整合的促进效应分析

并购规划对并购整合的促进包括对三个方面的促进，即对技术开发整合、产品生产整合和市场营销整合进行规划。当然并购后也存在其他方面的整合，但这三种整合是关键性的整合。在并购后，如何使并购双方在技术开发、产品生产和市场营销上相互融合、相互补充和相互支持，达到高度地协调一致，必须要进行详细的规划。两个技术团队、生产团队和营销团队的相互契合，不是一件容易的事情，尤其在跨行业的情况下。即使在同业并购中，由于并购双方的战略目标不同、企业文化不同、经营理念不同，也需要长期的磨合。根据许多成功的并购案例分析可知，没有科学合理的并购规划，就不可能有成功的并购整合。根据以上分析，可以提出如下研究假设：

H1a：并购规划有效性对技术开发整合存在促进作用

H1b：并购规划有效性对产品生产整合存在促进作用

H1c：并购规划有效性对市场营销整合存在促进作用

（三）并购交易有效性对并购整合的促进效应分析

并购交易的质量或达到的预期目标对并购整合存在着直接的影响。在并购规划阶段，虽然对并购交易的过程和并购整合的机理进行了详细规划，但并不一定在并购交易中达到预期目的，从而对并购整合产生影响。因此，在并购交易阶段，对股权结构、盈余管理和目标公司的反收购计划必须进行妥当处理，才能获取并购后的主动权，也才能顺利开展各种方式的并购整合。否则，如果在并购后收到目标公司的反并购计划的掣肘，致使并购后并购方举步维艰，无法落实预期的整合计划，则会导致并购失败。相比于并购交易，并购整合的时间更长，过程更复杂、涉及的不确定因素更多，客观上要求并购方对并购交易不能掉以轻心。根据以上分析，可以提出如下研究假设：

H2a：并购交易有效性对技术开发整合存在促进作用。

H2b：并购交易有效性对产品生产整合存在促进作用。

H2c：并购交易有效性对市场营销整合存在促进作用。

（四）上市公司并购整合对公司成长力的促进效应分析

从整个并购战略来考虑，并购整合是最为关键的环节。如果并购整合失败，则会导致整个并购的失败。技术开发整合、产品生产整合和市场营销整合分别增强了并购后企业的技术开发能力、产品生产能力和市场营销能力，进而促进了公司的成长力。对于不同类型的公司而言，并购整合的重点环节是存在着差异的。并购整合期一般发生在并购后的三年时间，也是并购后公司市场竞争力快速形成的时期，是公司成长力培育的最佳时期。根据以上分析，可以提出如下研究假设：

H3a：公司并购的技术开发整合对上市公司成长力存在促进作用

H3b：公司并购的产品生产整合对上市公司成长力存在促进作用

H3c：公司并购的市场营销整合对上市公司成长力存在促进作用

四、模型构建及检验

（一）数据收集

本文以A股上市公司2009～2010年的公司并购事件为样本研究对象，以便得到并购后第三年的公司成长力数据。为了确保数据的合理性，对于同一样本而言，并购规划有效性和并购交易有效性是基于三年后的视角对三年前的规划行为和交易行为进行测评，技术开发整合、产品生产整合和市场营销整合是并购事件发生后三年期间的整合情况的期间评价，而上市公司成长力是并购发生后连续三年成长能力的平均数。

本文拟以李克特7点量表对要素指标进行数据收集。根据要素分解的内容，先进行测度题项的设计，然后聘请三名资深的证券分析师对测度指标进行赋值，参考资料为上市公司年报、招股说明书、上市公告书、审计报告、国泰君安数据库和新浪网财经数据。除上市公司成长力之外，其余指标均采用1～7的分值作为指标值，而上市公司成长力的三个财务指标取自公司年报，运用归一法后再转化为7点量表中的某一个数值。

本次数据调查自2013年7月3日起至2013年8月26日止，历时54天，获取有效样本97份，满足结构方程检验的基本数据要求。

（二）要素分解

并购规划有效性要素可以分解为3个测度指标：并购公司对行业的并购市场进行了深入分析；并购公司对自身的并购实力或潜力进行了深入分析；并购公司对目标公司的内部运营机制进行了深入分析。并购交易有效性要素可以分解为3个测度指标：并购公司选择了最为合理的并购方式；并购公司选择了最为合理的并购融资方法；并购公司收购了最为合理的股权份额。技术开发整合要素可以分解为3个测度指标：并购公司和目标公司的技术人员在技术交流上高度协调一致；并购公司和目标公司的技术开发方案高度互补；并购公司和目标公司的技术开发团队实现了深层次的知识共享。产品生产整合要素可以分解为3个测度指标：并购公司和目标公司的生产团队和生产人员实现了深层次的经验交流和技能互补；并购公司和目标公司的生产设备实现了最佳资源配置；并购公司和目标公司的生产方案已实现了有效重组。市场营销整合要素可以分解为3个测度指标：并购公司和目标公司的营销团队和营销人员实现了深度沟通和交流；并购公司和目标公司的营销思想、理念和规划实现了高度的互补和融合；并购公司和目标公司的营销区域实现了有效调整和重新规划。上市公司成长力要素可以分解为3个测度指标：净利润增长率；净资产增长率；净资产收益率（ROE）。

（三）模型构建

本研究拟以结构方程模型（SEM）对研究假设进行检验。基于结构方程模型的理论，根据以上研究假设，可以构建研究模型如图1所示。

（四）模型检验

基于获取的97份有效样本数据，采用SPSS11.5和LISREL8.7对研究模型进行全模型检验，得外源变量对内生变量的效应矩阵（г）如表1所示：根据表1的内容可知，假设H1b、H1c、H2b、H2c、H3b、H3c通过了检验，而假设H0、H1a、H2a、H3a没有通过检验。在全模型检验过程中，同时得拟合指数列表如表2所示。

根据拟合指数列表可知，研究模型的拟合效果较好。限于篇幅，其他检验结果略去。

五、结论

基于效应矩阵列表，结合于我国上市公司的公司并购在规划、交易和整合阶段的调研经验，可以得到如下研究结论：

第一，总体而言：并购规划有效性在一定程度上促进了产品生产整合和市场营销整合，但对技术开发整合缺乏促进作用；并购交易有效性在一定程度上促进了产品生产整合和市场营销整合，但对技术开发整合缺乏促进作用；产品生产整合和市场营销整合对公司成长力存在着促进作用，而技术开发整合对公司成长力不存在促进作用。此外，并购规划有效性对并购交易有效性也缺乏促进作用。

第二，从微观层面看，在我国上市公司并购规划中，缺乏对并购交易的合理规划，也没有注重对技术开发整合的规划，致使在并购整合阶段，并购企业和目标企业的技术力量没有产生融合作用，制约了新公司的技术创新能力的增长。不过，由于在产品生产整合和市场营销整合上存在着有效的并购规划和并购交易效应，也在一定程度上促进了并购的成功。

第三，从宏观层面看，由于技术开发整合的不足，导致了新成立公司的技术创新能力的不足，说明了我国证券市场上公司并购仍处于低水平状态，存在着许多隐性的弱项，亟待改进。对于大部分上市公司而言，并购的最高目标是提升新成立公司的技术竞争力，而不是生产能力和营销能力。相对于技术能力而言，生产能力和营销能力的培育进程较快。

第四，从策略改进的视角而言，我国上市公司并购应加强对技术整合的规划，对并购企业和目标企业的技术整合程度及可行性要存在着清晰的认识、判断和预测，将技术整合规划作为并购规划的中心内容，同时也要加强对并购交易的规划，在交易阶段为并购整合创立良好的条件。事实上，我国许多并购事件根本就没有预先进行合理的规划，将并购规划和并购交易同步进行，当然是一种对公司极不负责任的行为。

摘要：公司并购是并购规划、并购交易和并购整合三个阶段的完美组合。本文基于我国A股上市公司的并购数据,借助于结构方程模型,检验了并购规划、并购交易和并购整合对公司成长力的促进机理。结果表明:并购规划在一定程度上促进了产品生产整合和市场营销整合,但对技术开发整合缺乏促进作用;并购交易在一定程度上促进了产品生产整合和市场营销整合,但对技术开发整合缺乏促进作用;产品生产整合和市场营销整合对公司成长力存在着促进作用,而技术开发整合对公司成长力不存在促进作用;并购规划有效性对并购交易有效性也缺乏促进作用。

关键词：并购规划,并购整合,结构方程模型

参考文献

[1]刘佳刚、鲁丽梅:《公司兼并利益相关者行为决策分析》,《财经理论与实践》2006年第27期。

[2]刘峰、向凯:《公司并购何以成为打劫上市公司的手段——市场角度的分析》,《中国会计评论》2009年第1期。

[3]王菁、田满文:《上市公司并购整合效率的影响因素新探》,《四川大学学报》(哲学社会科学版)2010年第1期。

《新楚商》：公司编制如何规划 篇8

公司编制如何规划

公司的人员编制，首先应该从战略和经营的角度，规划一个合理的总量目标，这个总量水平能够支持其经营目标、战略目标的实现。这是由远及近、着重于必要性的问题。提出这个总量目标之后，需要分析可能影响这个目标实现的各项因素，以确定从现实角度来看，可能达到的总体人员编制水平。这是由近及远、着重于可能性的问题。通过这两个层面的问题，可以确定一个合理的人员总量编制水平。在此基础上，再通过流程分析、职能分析等工具，确定合理的职位设置，以及每一个具体职位的编制。 针对上述逻辑，图1“德路科职位编制规划与设计框架”给出了一个可操作的工具。根据该框架，第一步是中长期规划与生产率分析，包括发展环境分析、中长期目标规划和生产率分析；第二步是职位编制驱动因素分析，包括流程状况、设备配置、人员素质的分析；第三步是具体职位的编制设计，考虑的因素包括职位输入、工作职责、职位输出以及工作要求和工作条件。

中长期规划与生产率分析

确定员工总数的目标，需要从公司外部发展环境分析出发，研究行业趋势、竞争态势以及领先公司、标杆公司的经营状况。例如，规划某卷烟厂的员工编制，需要把握全国烟草行业大整合的趋势，以及行业内领先公司已经达到的发展水平，如行业领先的云南红河实物生产率已经达到800大箱/人。在把握大的发展环境之后，再来确认本公司的中长期目标规划，主要是业务发展的目标，最常用的包括营业收入、利润等方面目标。在发展环境分析、中长期目标规划的基础上，需要引入生产率分析工具，以在业务目标与人数目标之间建立关联，最终确定人数目标。生产率的具体指标，可以根据行业或企业特征进行最适合的选择。如上述的某卷烟厂，其选择的生产率指标就是烟草行业的通用指标——实物生产率（即“大箱/人”）。一般情况下，人均营业收入是反映规模增长情况的良好指标，具有广泛的适用性。同时，为保证规模增长的质量，还可以与人均利润指标联合使用，如某全球领先的电子调谐器部件制造商采用“人均营业收入增长20%，人均利润不下降”这样的规划原则。特定情况下，还可以对人均利润指标进行一定的修正。

例如，某医药上市公司因为投资和资本层面的原因，产生高额的财务费用支出，导致人均利润难以准确反映其经营质量和真实的生产率，这时，就可以采用人均EBIT（息税前利润）指标，以剔除财务费用（主要是利息支出）的影响。

通过上述的业务目标、生产率目标分析，可以得出公司员工总数的目标。需要注意的是，联合运用不同的生产率指标进行分析和预测，往往得出不同的人员编制总数目标。在几个不同的总数目标之间如何进行选择，可以因公司的实际情况而异，一般选择从严的原则，即把几个总数目标中的最小值作为规划的目标。

职位编制驱动因素分析

以上从公司发展的角度提出人员编制总数的目标，至于这个目标能够在多大程度上得到实现，需要分析影响职位编制的因素，本文称之为“职位编制的驱动因素”。职位编制的驱动因素一般包括公司的流程状况、设备配置以及人员素质等。其中，流程状况决定了有多少工作、什么样的工作需要员工来完成；在此基础上，设备配置决定了工作自动化的程度，决定了上述工作中有多少需要员工来直接实施；而公司员工的能力素质水平，决定了相同的工作所需要配备的人员数量。

图2给出了一个驱动因素分析的简化示例，来自某卷烟厂人员编制规划案例。在流程方面，该公司所采用的制丝、卷包基本生产工艺流程是业内比较成熟的，而仓储、搬运、安保、食堂等环节则不同程度的实现了外包。这决定了该公司在现行的流程状态下编制缩减的空间比较有限。设备方面，该公司已经引入高速卷接机，准备将煤锅炉改为油气两用锅炉，而现代物流设施的运用则还比较少。因而该公司事实上已经在编制缩减上做了一定的工作，但还有通过设备更新进一步推进的空间。人员素质方面，管理层来源的单一影响了其知识和能力的结构，导致在中层需要通过一定的团队配备来进行弥补，而高水平维修人员的短缺，导致维修队伍比较庞大。在该案例中，通过流程、设备、人员三个方面因素的分析，对中长期规划和生产率分析提出的编制目标进行了修正。 如同上述案例所采用的分析逻辑，职位编制驱动因素的分析，目的在于评估编制总数目标的可行性，对中长期规划和生产率分析得出的，在一定程度上比较理想化的目标，进行验证和修正。经过该环节之后的人员编制目标到底如何来实现，则需要深入到具体的职位进行详细的分析和设计。

具体职位的编制设计

在人员编制上要达到上文提出的目标，往往首先需要通过公司的流程优化、职能优化来达到职位优化的目的。只有在职位本身优化的基础上，再来确定各个职位所需要的人员编制，才能实现有效的编制设计。设定一个职位的编制，首先要考虑的是该职位的主干，即输入、职责和输出，其中输入是职位的上游传递过来的实物、信息或者授权，其履行职责的过程就是针对这些输入进行价值创造，而输出可能是增加了价值的实物或者信息。主干上的这三个因素决定了该职位所需编制的基本面貌。在此基础上，工作要求和工作条件会影响编制。工作要求方面，工作量和质量标准对编制的影响显而易见，而特殊工种人员配备的强制标准等因素也会直接影响编制，如卷烟厂动力车间的空压控制室操作工，虽然就工作量和质量标准来说每班安排1人即可，但该工种有强制标准，必须每班配备2人。工作条件方面，像工作衔接、配合这样的机制环境决定工作开展的便利性，设备配置和业务支持的水准则影响任职者能在多大程度上聚焦于工作本身。