经理室职责（推荐8篇）
文 件 编 号： 岗位职责2013【001】第1 次修订 共2 页抄送部门：公司各部门
服务经理、技术部长岗位职责
为了明确服务分工，加强服务部管理，促进服务水平提升，现就服务经理与技术部
长岗位职责规定如下：
技术部长职责：
1、负责编写服务部内部技术人员的培训教材，安排培训课时及组织安排技术人员培训；
2、负责对公司服务技术人员、技术力量的技术水平的提高，培训合格的技术人员，满足公司服务战略人员的需要；
3、负责对服务技术人员技能水平分等级（学徒、初级、中级、高级），并制订科学的考核标准；
4、负责公司首席技术答疑，解决客户来电咨询技术问题，合理安排符合技术水平的人员上门为客户解决问题；
5、负责带领或指导公司技术人员解决公司服务过程中的技术问题，及时排除客户的故障，提高故障解决能力；
6、接受服务经理的合理调配，上门解决特殊疑难技术故障及出险机器的抢救工作。
7、负责与厂家沟通落实好相关服务技术支持、技改的实施。
8、负责对配件采购渠道的把关，合理拟定配件的销售价格，上报公司审批执行。
9、负责拟定配件采购计划，合理控制配件库存，加快配件周转；
10、负责配件的销售，制订及落实公司制定的配件任务；
11、负责制订服务技术人员工资、工时和配件提成方案，报公司审批执行。
服务经理职责：
1、全面负责公司的服务工作；
2、根据工厂的服务标准，组织按时、按质完成质保期内的服务保养工作；即负责组织服务技术人员培训质保期内每次服务的标准、要求，严格按工厂的要求完成，并建立质保
期内服务信息处理数据库，及时与工厂进行服务结算；
3、根据工厂的服务标准，组织按时、按质完成质保期内的服务维修工作；即负责组织质
保期内的服务报单，及时与工厂报单沟通，对符合服务索赔的积极向工厂索赔和及时结算，取得结算凭证，对不符合的服务报单，要及时反馈并及时与客户沟通，制订相关的解决方案供客户选择。
4、根据公司的要求，对公司内部的服务工作进行安排，建立服务信息库。包括样机入库检查、样机清洗、样机的在库保养、新机交接服务；债权机入库检查、在库保养及出库检修；对出租设备进行出、入库的全车检查等；制订科学的流程并负责与各部门沟通学习相关的服务流程，保证服务流程的顺利推行；
5、根据服务保有量，合理安排服务分工，安排服务驻点或建立协作维修点，并对驻点服务人员、协作维修点进行管理考核，以改善、提高客户满意度；
6、负责对配件进行科学管理、合理规划库存，保证满足服务及时率的需要，提高客户的满意度；
7、负责处理服务投诉，对相关投诉进行调查落实责任，给客户一个满意交待，同时上报公司知悉，提高客户满意度；
8、负责与工厂进行服务结算及相关服务沟通，保证公司的正常利益；
9、负责本部门的费用预算与控制，审核本部门的服务开支，合理控制费用水平，保证服务效益；
10、制订岗位考核标准，对服务人员进行考核及奖惩；
11、负责协调本部门与其他部门之间的工作，保证服务部门工作的正常开展；
12、负责做好公司与服务部门的沟通桥梁，对公司的相关服务要求及时下达，对服务人员的合理诉求负责协调；
13、合理对服务部门进行人员规划，提出员工的招聘计划和薪酬设定；
14、推进服务部门的文化建设，掌握员工思想动态，提高团队的凝聚力和积极向上的精神，提供正能量；
15、定期主持服务部例会，部署相关工作。
自1985年《国家金库条例》颁布以来, 在党中央、国务院的领导下, 在各级政府和财税、海关、商业银行等有关部门的支持和配合下, 人民银行国库部门不断完善国库体系和制度建设, 不断拓展国库服务的深度和广度, 国库各项业务迅猛发展, 国库支持社会经济的作用日益加强。
不断拓宽服务领域为应对国际金融危机, 党中央、国务院在2008年底提出了金融促进经济发展九项政策措施, 要求继续扩大国库集中支付涉农、救灾补贴等政府性补助资金范围, 实现民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建所需资金由国库直达最终收款人, 确保各项财政支出资金及时安全拨付到位, 优化出口产品退税的国库业务流程, 加快退税资金到账速度, 为促进经济社会发展服务。根据以上要求, 人民银行各级国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。
一、二十七年的实践证明, 央行经理国库制度是符合我国现阶段经济发展要求、具有中国特色的国库管理体制
(一) 历史证明人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的必然
回顾我国国库发展历程, 从1905年清政府成立户部银行并行使中央银行职能开始, 就出现了央行办理国库的做法。新中国成立以后, 先后两次制定了国库条例, 第一次是1950年3月3日, 由政务院第二次政务会议通过;第二次是1985年7月27日, 由国务院正式发布, 确定了中国人民银行经理国库的法律地位。
27年的实践证明, 人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的需要, 是发挥央行职能的重要手段。人民银行法赋以其超然的地位, 它充分发挥了中央银行的清算组织者的作用, 使财政库款调拨灵活、资金安全、核算准确;充分发挥了中央银行的监督作用, 保障了财政政策的实施, 促进了财政预算执行的健康发展;有利于中央银行的宏观调控, 实现货币政策和财政政策的协调。人民银行经理国库的委托制国库管理体制, 既是对世界国库管理体制成功经验的借鉴, 也丰富和发展了委托制国库管理体制, 既是中国国库历史的沿革, 也符合中国国情的理性安排。
(二) 与时俱进, 积极开展工作, 高质高效地为当地政府、财税部门服务
人民银行国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。
一是简化支付环节, 加快国库资金到账速度。
为适应形势发展的要求, 国库积极开展国库服务创新试点, 加强服务品种、方式、手段的创新, 人民银行支付结算推出“惠农”支付系统, 更好地满足多层次、多样化的国库服务需求。国库直接办理集中支付业务, 既符合进一步深化改革的发展精神, 是环节最少、效率最高、综合成本最低的一种改革实现模式, 又能切实体现出服务型政府的建设, 提升政府在百姓心中的形象, 使政府与老百姓之间的联系更加紧密。
二是创新社保基金征缴、发放管理模式, 为参保人提供便利。
为更好地落实国家改善民生、惠及百姓、促进社会经济可持续发展的政策, 国库部门加强与社保部门的沟通协调, 利用国库电子化技术与网络资源, 实现社保资金实时、足额发放到由参保人自选的银行账户, 确保了资金安全, 提高了资金到账速度。
三是依托科技手段, 成功办理非税收入收支业务。
近年来, 国库部门根据国库集中收付制度改革要求, 不断探索, 大胆尝试, 依托国库横向联网系统, 实现了预算外非税收入直接缴入国库, 提高了财政部门对预算外资金的调配能力和税务部门的征管效率, 保证了资金的及时划拨与使用, 为预算外资金纳入预算内管理改革目标的实现提供了支持。
二、我支库设立27年来, 积极履行《国家金库条例》赋予的职责, 维护了中央银行的权威, 促进了我区经济大发展
(一) 求真务实, 认真履行《国家金库条例》赋予的职责, 做好各项预算收支工作
通过我支行全体国库干部的努力, 我支行国库系统建立健全了各项规章制度, 建立了新的国库会计核算体系, 《国库会计核算系统》运行平稳, 国库资金日清月结, 办理的各级预算收入和支出逐年增长。2012年10月, 我支行国库部门共收纳中央级预算收入19亿元、省级预算收入5亿元、市级预算收入13亿元、地方级预算收入31亿元, 总体收入68亿元, 年末将突破70亿元。地方预算支出30亿元, 实现西山区经济跨越式发展。
(二) 协调财税库行之间的工作关系, 强化国库监管职能
人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。27年来, 国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。
(三) 开拓创新, 加快国库会计核算电子化, 提高会计核算质量和财政资金的使用效率
国库工作的开展离不开财、税、行等相关部门的支持和配合。我支行国库部门正是在财税部门的大力支持和配合下, 以横向联网为突破口, 开展国库电子化工作, 提高核算质量, 规范操作手续。2011年, 国税率先“财税库横向联网系统”试点成功投产, 今年地税的横向联网已初步落实联网时间。国库通过横向联网共享税款信息, 加大了信息共享程度, 减轻了手工劳动强度, 提高了工作效率, 尤其加快了税款入库速度。提高了国库会计核算质量, 加快了财政收入的入库速度, 提高了财政资金的使用效率。
三、进一步强化和完善央行经理国库制度, 加强和规范国库管理, 创新国库会计电子化工作, 提高国库金融服务水平
近年来中国人民银行国库工作会议一直倡导要在更宽领域、更高起点和更深层次上推进金融服务的各项工作, 要扩大中国现代化支付系统应用范围, 继续推进国库集中收付制度改革和国债发行方认真做好国库工作, 充分发挥央行国库的作用, 为促进我支行社会经济发展出一份力。
(一) 协调财、税、库、行之间的工作关系, 强化国库监管职能
人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。由于人民银行的超然地位, 为督促经收处税款及时入库, 我支行每年组织专人对辖内各经收处进行专项检查。曾在1994年和2011年两次及时发现经收处积压税款并进行处罚, 正是人民银行每年的专项检查使各经收处明确了一个理念, 预算收入是绝不能暂压、挪用的, 保障了财政预算收入的及时、安全入库, 促进我区经济健康、快速发展。国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。
(二) 加快国库制度建设, 修订《国家金库条例》及其实施细则, 适应时代发展的需要
27年来, 人民银行依据《国家金库条例》及其实施细则, 制定了一系列规定、办法, 有力地指导和规范了各级国库部门的工作, 履行了国库职责。随着现代化支付系统的建设, 国库部门近年来制定了《国库会计管理规定》、《国库会计核算业务操作规程》和《人民银行国库资金清算业务处理手续》等新的办法, 包括一些地方性的规定和办法, 对实施细则进行了有益的补充。但是, 在27年间只经过了两次修订的《国家金库条例》及其实施细则已开始不适应现代金融业和财政管理体制改革的发展变化, 迫切需要重新修订。我支行国库系统要加强辖内各级国库的内控制度建设和落实, 归纳、整理好的经验和做法, 引进和施行一些办法和规定, 进一步规范国库会计核算手续, 做到各项国库工作“有法可依”、“有法必依”。
(三) 紧跟现代化支付系统的建设步伐, 进一步拓宽国库资金汇划渠道
早在2006年我支行国库已实现小额支付系统上线, 我支行国门之间职能关系发生变化较大的一次改革, 国库部门“独立作战”的能力得到了极大提高, 处理业务的灵活性得到了加强。为了迎接这一变化, 国库部门要密切关注支付系统建设的新动向, 抓紧研究解决可能出现的新问题和防范新的资金风险点, 研究制定新的会计核算办法和管理制度。
(四) 大力开展国库电子化, 加快财税库横向联网建设, 进一步提高国库服务质量
我支行财税库横向联网工作起步较晚、进步很快。经验表明:只有不拘形式, 因地制宜地开展国库电子化工作, 才能彻底改变落后面貌。因此, 今后两年, 我支行将按照昆明中心支行国库处的要求, 在现有基础之上, 开展国库数据集中的可行性研究, 进行税票无纸化的改革, 争取《国库信息处理系统》的试点, 将我支行国库电子化水平提高到一个新的层次。
(五) 配合财政部门开展财政国库制度改革, 建立新型的国库集中收付制度
财政国库管理制度改革是我国继“分税制”财政体制改革后的新一轮财政管理体制的重大改革, 将全面调整公共财政领域及相关领域的现存利益, 是一场波及范围极广的变革。财政国库管理制度改革的基本内容是建立国库单一账户体系, 资金缴拨实行国库集中收付, 这对国库部门提出了更高的要求。国库部门已针对改革的需要作出了一系列变革, 如中心支库以上国库部门直接参加支付系统、财政存款计息, 实行财政授权支付和直接支付的单一账户改革、非税收入的征收等。随着改革的深入, 国库集中收付制度的逐步建立和健全, 国库部门必将顺应发展需要, 以更专业的知识和严格的管理水平, 确保改革的顺利进行。
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
1．主要任务
（1）制定营销计划和内部管理制度，科学分解目标，带领本部门全体员工努
力完成总经理室下达的各项经济指标和任务。
（2）独立完成市场调查，做出本部门销售定位和长、中、短期营销规划。
（3）开展窗口形象和产品促销的宣传。
（4）指导部门员工创造优雅的营销环境，实施规范化服务，以优质服务创造
良好经济效益和社会效益。
（5）维护部门资产安全，降低营销成本。
（6）掌握产品需求情况，每月定期向总经理室提交当月产品销售分析报告，年终按时提交本人述职报告和本部门的工作总结。
（7）以“多劳多得，兼顾公平”为原则，制定本部门分配制度，并于每月中
旬向办公室书面提交本部门职工分配方案。
（8）在不违反店规的前提下有权解决和处理本部门日常工作出现的各种问题。
（9）完成总经理室和办公室交办的其他工作和临时性任务。
(10)按月定期组织相关部门召开部门经营分析会。
2、工作关系
（1）受总经理、分管副总经理直接领导。
（2）受办公室人员、业务员、财务人员的业务指导。
（3）领导本大厦所属部门及其人员工作。
（4）与本公司其他职能部门的科长、主任为平等、协作关系。
（5）协同好部门与公司其他各科室的工作关系。
3、主要权利
（1）对本部门的人事调配、双向选择、优化组合权。
（2）对本部门的产品、商品的管理权。
（3）对本部门的分配奖惩权。
（4）对进货、退货的品种与数量的建议和审定权。
4、岗位责任
（1）对本部门的日常营销、宣传、人员纪律负监督指导责任。
（2）对本部门日常的账、物管理负监督指导责任。
（3）对本部门各项指标达标与否及销售盈亏负领导责任。
（4）对店堂的整洁及营业设施负监督管理责任。
（5）对维护公司窗口形象负监督管理责任。
（6）对消费者负责
运营经理职责
一、流程：
1、科室运行内部流程，以公司利益、效率为第一原则。组织、计划、协调、调配各部门合作
（如医院医生轮排制度、咨询轮排制度等等这个很多的）
2、对客户流程，以客户体验为第一原则（如回访制度、医院接待交接制度等等）
二、业绩：
1、业绩目标多维度分解细化
（医生、咨询、科室、产品、老新客、渠道、时间等等角度分解细化）
2、帮助完成业绩出促销政策
（可吸引客户可直接转化业绩或间接转化业绩。这个可以考虑的方面有很多，就不一条一条写了）
三、产品：
1、梳理医院产品线、产品梯度
（产品有哪些、针对谁、产品梯度怎么转化等等）
2、产品内部培训、对外话术
（对咨询产品培训、包装话术、竞争对手对比话术）
四、数据
1、对数据进行收集、整理分析
（总结问题、分析顾客消费导向、修改政策、推广方向）
五、贯彻执行医院政策执行落地情况，对各环节进行监督
产品经理职责
一、内部产品：
1、产品设计规划
（产品卖点、特色、材料，推广方式等等）；
2、医生包装
（技术特点、擅长项目、医生理念、师出何门等等）
二、对外竞品，了解市场发展趋势：
1、市场竞品产品分析
（竞品价格、手术特色、目标客户、产品（材料、要素、原理等等）
2、市场竞品推广分析
（产品推广渠道、推广方式、产品卖点、产品概念、专家包装）
3、市场竞品和医院产品对比
（我们和竞品的优势和劣势，提供包装语术等等）
卓
中国管理咨询门户 副总经理岗位职责
【岗位名称】 副总经理
【直接上级】 总经理
【直接下级】 项目部、分公司经理
【管理权限】 对分公司工作的指导、指挥、监督、管理的权利
【责任范围】 落实各项计划，贯彻各项规程、工作指令的责任
【主要经理职责】
1、对总经理负责，协助总经理抓好分管项目部、分公司的全面工作；
2、及时向总经理办公会反映分管项目部、分公司情况，提出建议和意见；
3、负责考核分管项目部、分公司经理工作业绩，提议晋升、奖罚和解聘；
4、负责分管项目部、分公司员工的定期考核，提议专业培训计划并落实；
5、负责组织拟定分管项目部、分公司的发展规划，新项目的开发方案；
6、负责监督分管项目部、分公司计划及目标的执行，规范其管理行为；
7、负责与分管项目部、分公司制定当月资金收支计划并监督执行；
8、负责审签分管项目部、分公司人员的借款、报销事宜并承担责任；
9、负责协调分管项目部、分公司与政府相关职能部门经理职责的工作关系.总经理岗位职责
【岗位名称】 总经理
【直接上级】 总经理办公会
【直接下级】 副总经理、总工程师、总经理助理、财务部经理、办公室主任
【管理权限】 行使公司经营和发展的指挥权，主持公司的全盘工作
【责任范围】 承担执行公司各项目标实现的责任
【主要经理职责】
1、主持召开总经理办公会，全面执行和落实总经理办公会的各项决定；
2、主持公司日常经营管理工作，检查、督促、协调各部门实现既定工作目标；
3、负责建立健全公司统一、高效的组织体系、运作机制、规章制度；
4、负责聘任或解聘公司高管人员，批准各岗位考核、薪酬、福利、奖惩事宜；
5、组织制定公司发展规划，月度、季度、计划、投资方案并监督执行；
6、负责指导、检查、考核各部门管理工作，监督公司各项管理制度的执行；
7、签署公司有关协议、合同、合约，批准公司经理职责thldl.org.cn及日常经营管理文件；
8、批准公司财务收支计划，审定财务预、决算和利润分配方案；
9、加强公司文化建设，建立良好社会关系，树立公司社会形象；
10、加强员工队伍建设，提高整体素质；着力培养并营造公司核心竞争力；
11、负责落实公司章程和总经理办公会授予的其他职权。
总经理岗位职责范本
岗位名称：总经理
直接上级：董事长
下属岗位：副总经理
岗位性质：公司法定代表人和代理人、行政工作的首脑
管理权限：受董事会的委托，行使对公司经营工作全面指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行各项规章制度的义务
管理责任：全面主持公司经营工作，对所承担工作全面负责
主要经理职责：
·主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；
·组织制定公司经营计划，经董事长办公会议批准后负责组织实施；
·拟订公司内部管理机构设置方案；
·拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度；
·主持公司经营班子日常各项经营管理工作；
·全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的有关经营班子的各项工作决定；
·负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展；
·提请聘任或者解聘公司各部门经理；
·签署日常行政、业务文件；
·负责处理公司重大突发事件；
·负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作；
·行使公司章程和董事会授予的其它职权。
岗位要求：
·热爱本公司，具有德、勤、能、诚的品格；
·具有较强的综合管理能力和工作协调能力；
·大专以上文化程度和企业营销管理知识；
·擅长组织、带领班子成员团结、努力工作。
参加会议：
·参加董事会和股东会议；
·参加总结会、计划平衡会及其有关的重大会议；
·参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。
2 项目、项目管理和项目经理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。
项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。
项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。
3 新项目管理模式面临的问题
以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。
从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。
从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。
从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。
4 项目经理与职能经理的共性与个性
日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:
4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同
4.1.1 管理过程
项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。
4.1.2 组建项目团队
项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。
而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。
4.1.3 对团队成员进行考核
项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。
4.2 掌握特有的工具和技术
项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。
4.3 项目经理与职能经理的角色
项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。
项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。
4.4 关注点、利益点和资源分配不同
4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同
管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。
4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户
在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。
4.4.3 控制分配本项目的资源
为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。
5 如何处理两者之间的关系
5.1 目标一致, 精干有效
任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。
5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合
公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。
5.3 权责对等, 才职相称
公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。
摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。
关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理
参考文献
[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.
[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.
【关键词】 经理管理防御 合谋 博弈分析
Morck、shieifer和vishny（1988）在对内部人持股和公司绩效的关系进行研究时提出经理管理防御假说，最初只是其作为对委托代理理论的深化。而明确定义经理管理防御的是Walsh and Seward （1990），指出经理人应对公司内部和外部监督机制所做出的行为就是经理管理防御。在现代企业中，经理人员在面对内外部威胁时，经理人员就会采取防御措施以确保自身利益不会受到侵害。但是企业的内部控制制度以及外部监督会对经理人员的管理防御行为有所制肘，因此，经理人员在面对内部控制制度及外部监督力量时，就可能会采取与其他经理人员合谋的方式，从而增强其与内部控制制度以及外部监管的“周旋”的力量，以达到降低内外部威胁对自身利益损害的程度，以及稳固自身职位的目的。本文将从经理管理防御假说这一全新的理论视角出发，通过博弈分析揭示出经理人员合谋的可能性及其影响因素。
一、经理管理防御假说下经理人合谋的作用机理分析
从经理管理防御假说出发，经理人员进行管理防御的主要诱因有两个：自身职位受到威胁；自身经济利益将会受损。本文将从这两个方面来分析经理人员进行合谋的机理。
1、自身职位受到威胁时经理人员与其他经理人员合谋的作用机理分析。马斯洛的“管理需求假说”认为：人的动机和需要是多层次的，人们有着最大限度地利用和开发自己才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是最大的动力。因此，作为精英阶层的经理人员更加会追求“自我实现”，以实现自身价值。然而确保自身价值得到更大实现的充要条件就是职位的稳固和不断提升。但是，在现代企业的激烈竞争环境之中，经理人员的职位时常会面对各方面的威胁。
经理人员在自身职位受威胁时有两种情况：第一种是受到所在企业内部带来的威胁；第二种是来自外部的威胁。首先，当经理人员面对企业内部竞争威胁时，可能会联合其他经理人员来降低内部竞争者的威胁。其次，经理人员为稳固自身职位，必定会采取一定的防御措施来降低内部竞争者的竞争压力。在选取措施时，经理人员很可能会和其他经理人员进行联合，从而加强谈判“筹码”，从而降低内部竞争者的威胁程度。最后，如果现任的经理人员被替换，那么其他经理人员将会面对新的管理风格，并且现有的职位和利益可能会随着现任经理人员的替换而产生重大变化，从而不符合其他经理人员追求自身效用最大化的要求，因此其他经理人员也会有动机主动与现任的经理人员合谋，以稳固其职位。
2、自身经济利益受损时经理人员与其他经理人员合谋的机理分析。由于经理人员追求自身效用最大化，因此他们会在自己的效用函数上寻求最大值。同时经理人员是否进行防御很大一方面是取决于其效用函数是否得到满足。如果得到满足，经理人员将会采取较低的防御水平，否则将会采取较高的防御水平以实现自身效用的最大化。因此，若经理人员自身效用函数得到满足，高管人员将选择较低的防御水平，否则他们将选择较高的防御水平来实现自身效用最大化。
由于在现代企业中，经理人员的薪酬、奖金等报酬收入主要与职位和企业业绩等方面的因素密切相关。因此，经理人员为实现自身效用最大化，就可能会采取过度在职消费、运用相关融资策略及相关股利政策等手段中的一种或多种组合的方式来进行管理防御，以追求自身经济利益最大化。然而，随着企业内部的内控制度和外部监督制度的不断完善，使得经理人员独自采取这些防御措施以谋取自身经济利益最大化的难度也不断增加，甚至是一名经理人员独自采取这些措施进行管理防御以谋求自身效益最大化的成功率变得微乎其微。因此，经理人员就可能会与其他经理人员合谋以共同扩大在职消费；同时由于股权融资不会有到期还本付息的压力，较为安全，并且经理人员之间的合谋也使得股东与管理者之间的信息更加不对称，从而经理人员合谋促使企业采取股权融资的可能性也会更大，也能够为经理人员带来更多的在职消费的资金来源。因此，经理人员在现有企业内控制度和外部监督的约束下，为追求自身效用最大化，就有非常强的动机与其他经理人员进行合谋。
二、经理管理防御假说下经理人合谋的博弈模型分析
在建立博弈模型进行分析之前，本文假设企业经理人员都是风险偏好都为中性的，并且都是追求自身效用最大化的理性经济人。经理人员一方面与其他经理人员通过博弈达到彼此之间合谋，以追求各自效用的最大化；同时，由于经理人员之间的合谋存在被惩处的危险，因此经理人员之间也存在着合谋与不合谋的博弈。本文假设经理人员的合谋总收入为I，职位或利益受到威胁的经理人员通过与其他经理人员合谋产生收入为IM，与之合谋的其他经理人员通过合谋产生的收入为I-IM；同时，经理人员之间的合谋被惩处的概率为p，职位或利益受到威胁的经理人员因惩处所受到的损失为L，则职位或利益受到威胁的经理人员的期望收益为：
假设与之合谋的其他经理人员Lo，其通过合谋进行防御而被惩处的概率为q。然而在现实中，其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度将会影响他们之间的合作，也就是说，认同度越高他们之间合作的概率也就会高，如果认同度低的话其他经理人员可能不会与职位或利益受到威胁的经理人员进行合谋，甚至会揭发该经理人员的防御行为。因此，本文认为其他经理人员接受合谋而被惩处的概率q=q?坠，其中?坠?缀（0，1），即就是?坠=1时表示其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员非常认同，反之若?坠=0则表示其他经理人员对该经理人员不认同。因此，其他经理人员的期望收入为：
根据上文所述，得到以下博弈模型（图1）。
根据上文分析所得出的经理人员合谋博弈图，本文得出：其一，当双方选择（合谋，合谋）策略时，双方便可以得到如公式（1）和公式（2）所计算得出对的期望收益UO和UM。其二，如果双方选择（合谋，不合谋）策略时，对于职位或利益受到威胁的经理人员而言，其收益为U'M，由于其他经理人员不愿与职位或利益受到威胁的经理人员进行合作，因此其采取经理管理防御行为时，将会得不得到其他经理人员的支持，甚至会被其他经理人员揭发，导致其所采取的防御措施被发现而被惩处的可能性变大，所以可以得出U'M?刍UM；对于其他经理人员而言，由于本文只讨论双方因合谋而能得到的收入，因此将其他经理人员的收入视为0。其三，当双方选择（不合谋，合谋）策略时，同理，由于职位或利益受到威胁的经理人员不愿通过与其他经理人员合谋来稳固自身职位或维护自身利益，因此其他经理人员想通过采取防御措施维护前者利益的行为而被惩处的概率就会增加，因此U'O?刍Uo。其四，当双方选择（不合谋，不合谋）策略时，两者因合谋所得的收入就应为0。
因此，只有当UO和UM均大于零时，两者才会选择合谋，由（1）式可得：
这就意味着对于职位或利益受到威胁的经理人员而言，只有当与其他经理人员进行合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时，其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略。
同样的，由公式（2）可得：
公式（6）说明对其他经理人员而言，只有当合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时，其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略；同时也能说明，其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度越高，双方合谋的可能性也就越高，同时合谋所得期望收入也就越高，因此双方也就会乐忠于合谋。
三、经理管理防御假说下企业建立防范经理人合谋机制的建议
根据上文分析，企业应建立完善的防范机制来限制经理人员合谋采取防御措施，以攫取更多的经济利益，构筑“经理帝国”。因此，本文建议从以下几个方面出发，以构建企业经理人合谋的防范机制。
1、完善企业内部监督机制。企业在建立防范经理人合谋的机制时，首先应着眼于企业的内部监督机制的完善。根据上文的分析，经理人员合谋进行管理防御时，其被发现而被惩处的概率是与企业的内部监督机制的完善程度密切相关的，因此良好的内部监督机制是防范经理人与合谋进行管理防御的较为直接的措施之一。在完善内部监督机制时，企业应着重关注以下几个方面：培育良好的竞争机制，从而促使竞争者之间相互监督；明确划分岗位职责，并且根据职责完成情况进行绩效考核，使得各岗位之间利益划分明确，有利于不同岗位之间的经理人员进行相互监督；经理人员的任命程序应保证公开透明，有利于企业其他员工的监督，使得经理人员能够“人尽其才”；建立科学合理的经理人员考评机制，并且考评过程也必须保证公开透明，以利于监督。
2、建立长效和合理的经理薪酬激励机制。相关文献研究表明，企业实行积极的经理人薪酬计划及激励制度可以缩小委托人和代理人的利益缺口，降低代理成本。较为积极的薪酬激励制度能够较为真实地反映出经理人员作为高级人才的人力资源价值，同时也能够最大程度上满足经理人员对自身效用最大化追求的需求；合理的长效激励措施能够使经理人员的自身利益能够得到长期保障，经理人员就不会着眼于一时的职位得失，从而能够减少与其他经理人员合谋采取防御措施以稳固自身职位，而对企业造成一定损失。因此，企业必须重视经理人员人力资本对企业实现价值最大化的重要作用，同时还应加强对经理人员的长期激励。
3、对经理人员的职业生涯进行合理规划。由于合理的职业生涯设计能够为经理人员提供较为清晰的发展蓝图，从避免因职位竞争者的存在而带来的“恐慌”，继而与其他经理人员进行合谋共同采取防御措施以稳固自身职位。合理的职业生涯规划必须考虑个人的实际情况采取不同的措施。如可以通过经理访谈，帮助经理完成个人评估、组织评估和环境分析，协助经理确定个人职业生涯发展目标和实现策略，为经理进行职业生涯发展的培训需求分析，进行在职培训或为其提供离职时的个人培训计划以帮助其重新寻找合适的工作岗位。
4、强化经理人员对企业文化的认同感。企业文化是企业核心竞争力之所在，是企业价值之所在。只有将经理人员的个人价值与企业价值充分融合，才能有效地将经理人员的价值目标与企业目标达成一致，从而保证经理人与能够心无旁骛的投入到企业的经营管理活动之中。若如经理人员对企业文化认同度不高，直接结果就是经理人员将会利用企业所赋予的权利，来谋求自身价值最大化。同时，经理人员对企业文化认同度较高时，企业的良好文化会鼓励和引导经理人员积极进取，最大程度上实现自身价值，使得经理人员从心理层面减少甚至是杜绝与其他经理人员通过合谋的方式共同采取防御策略，攫取较多经济利益，损害企业价值。
【参考文献】
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