活动组织开展流程

活动组织开展流程（精选8篇）

活动组织开展流程 篇1

参照以下“八个一”流程进行：

1、“唱一首歌曲”：每一次开讲前，组织学唱一首道德讲堂主题歌曲；

2、“看一部短片”：围绕主题，组织师生观看一部道德建设先进人物事迹的短片；

3、“诵一段经典”：组织师生诵读一段中华经典语录、时代理论格言或道德名句；

4、“讲一个故事”：讲述一个发生在大家身边的体现民族传统美德、优秀革命道德与时代精神的典型事例；

5、“作一番点评”：由师生评议身边好人故事，讲述心中感受，品悟道德力量，升华自身境界；

6、“背诵一句格言”：组织参加活动所有人员背诵一句格言；

7、“送一份祝福”：组织师生对当天活动先进人物送去祝福，如：祝愿好人一生平安，好人有好报等。“

活动组织开展流程 篇2

一、学校大型活动及其教育功能

(一) 学校大型活动的含义

校园文化属于置身于社会文化大背景中的一种特定群体、特定区域的亚文化形态, 学校大型活动是体现这种文化的载体和形式。广义的学校大型活动实际上就是校园的整体文化活动, 指由教育主管单位、有关政府部门或学校组织、参与的, 为达到特定的目标而举办的, 参与人员较多、影响范围较大、成本效益较高的活动。包括在高校校园区域中, 由学校师生在教育、教学管理、服务等领域开展的大型活动, 是校园范围内各种物质的、精神的、静态的、动态的文化活动的集合体。

狭义的学校大型活动是相对课堂教育而言的课外活动, 包括课外进行各种有利于学生身心健康和提高学生思想道德和文化素质的一切大型文化活动。以学生为主体、以课外活动为主要内容、以校园为主要空间、以大学精神为主要特征的一种群体性文化活动。主要包括学术活动、艺术活动、体育活动、公益活动等有组织的大型组织或集会活动。具体有学术研讨、学术报告、学科竞赛、演讲赛、辩论赛、各项选拔赛、文艺演出、社团活动、体育比赛、联欢会、社会实践、电影戏剧观赏、义务劳动、春游活动等体现形式。本文所论述的是指狭义的学校大型活动的建设。

(二) 学校大型活动的教育功能

学校大型活动是学生思想教育中最容易接受的载体之一, 对学生具有广泛的吸引力和感染力。目前学生所接受的思想观念和行为中有相当一部分是从学校文化活动中获得的。“课堂教育并不能满足学生的各种求知欲和课余生活的需要”, 这些活动则为他们提供了一个广阔的新天地, 可满足学生求新知、学技能、广交际、善表现的心理和行为需求, 促使其在德、智、美等方面得到全面的发展。

学校大型活动是校园生活多样化的一种表现形式, 是一项细致复杂的思想品德教育工程。把培养和造就一代能适应社会主义市场经济条件下德智体美全面发展的高素质人才作为出发点和归宿, 是活动设计者努力的方向。实践证明:开展全方位、多层次、宽领域、高质量的校园文化活动, 不仅能对大学生参与其中具有强烈的吸引力和凝聚力, 而且还能达到寓教于乐, 举一反三的育人目的。

学校大型活动的开展, 应以构建和谐校园、促进校园文化建设和优化育人环境为重要目标, 使形式多样、品位高雅的活动带给学生的不仅仅是知识的补给、情趣的添加和视野的开阔, 更是人格的升华和能力的提高, 起到统一思想、凝聚人心、理顺情绪、振奋精神的作用。

二、学校大型活动组织流程管理

学校大型活动应有包括指导思想、具体要求、活动策划方案、衡量标准、活动形式、活动内容设计, 活动组织的前期准备, 联系协调、培训骨干也须落到实处。

(一) 学校大型活动组织流程的基本模式

根据多次举办学校大型活动的经验, 结合举办者的意见, 总结出学校大型活动组织开展规范流程图1:

从流程图可见, 为了提高活动组织的效率, 可按一般情况预计各活动环节的大致时间, 尽量详细划分各环节过程。但并不是任何活动都需要上述每一个环节, 根据不同活动的性质进行适时调整。

(二) 学校大型活动中的各流程的操作内容

1.明确目标。

首先确定举办活动的目的, 整个目的体系包括它的传播价值、传播率、影响价值、活动的功能。不能单单追求活动的频率而忽视了活动的质量。学校活动的形象永远是和学校环境、功能协调发展的。这样才能树立活动组织良好形象。因此大型活动的目的性应该是建树在学校的综合立场上, 并不是一个活动的立场那么简单。总体设计指导思想是根据本校的中心工作, 因地制宜地利用学校的各种优势, 对活动的具体内容、形式、方法进行总体设计。

2.调查研究。

进行调查研究, 召开会议, 讨论可行性、实用性、影响性。可行性研究包括活动的社会适应性, 包括学校环境和目标公众的适应性、财力适应性、效应的可行性。从校园文化建设与构建和谐校园的角度考虑, 该活动是否有利于学校政策宣传, 有利于学生德智体美全面发展, 有利于学校中心工作的展开, 财力上能否承受, 需要什么样的媒体配合等。

3.方案论证。

方案的论证要遵循科学, 以人为本的原则, 通过论证使活动的流程更加优化, 使活动的方案更适应学校发展和人才培养。

4.策划预算。

活动策划要有创新思维, 主要从思路创新、主题创新、模式创新、资源获取方式创新上下功夫。具体成立组织机构, 确定活动项目负责人, 做出策划文档, 进行活动各项目预算, 经过上下反复详细的讨论修改后, 上报领导审批。

5.活动流程。

拟定活动具体流程, 尽可能详细地做出所有时间段内应该完成的任务计划, 如出场人物、来宾接待、场地、道具、设备、交通工具、奖品、相关资料准备、退场顺序安排、工作人员任务分配等等, 注意活动的每个环节, 这是做好活动的关键。

6.宣传准备。

宣传到位, 可以扩大活动影响、发挥活动效果。前期宣传应提前开展, 可从多方面进行宣传。除通过口头、书面通知等方式落实到各个班级外, 还可以利用宣传海报、横幅标语、系部网站、学校电视台、广播站、QQ群等渠道。学校大力鼓动, 社团多方发动, 班级广泛参与, 学生干部以身作则, 以个人的影响力在同学中进行宣传动员, 组织更多的师生参与到活动中来。

活动中应尽快地做好相关报道, 如投稿相关报刊、校刊、校报、广播站、学校电视台、相关网站等, 提高宣传效果, 注意报道的及时性、有效性、广泛性。

7.项目执行。

抓好活动项目效果、资金、进度的实时控制。为提高师生参与活动的积极性, 可以应用项目管理工具将师生完成项目的考核结果量化, 根据工作量对活动组织成员和参与活动的同学给予评价。要保证活动项目质量、资金、进度实现最优的目标, 需要建立完善的管理制度, 对活动进行规划、监督、控制和总结。设立突发事件处理预案, 以防万一。

8.后期处理。

活动开展完后, 应依照活动细节和前期准备的过程, 把相应的物品全部按时归还。购买的物品如果有剩余的话, 应交由生活部门进行保管登记, 以便再次使用。还要做好结算清单, 相应的票据整理。

9.总结评估。

最后评估也是整个活动组织的盖棺定论的一个主要组成部分, 在策划活动的同时要科学地制定评估标准和评估体系来最终对活动的效果和方案的可行做最终的评价, 评估体系的策划分两个重要部分, 一是评估的标准和步骤, 二是评估机构和评估办法的考证。

在活动结束后, 应对活动进行总结, 分析开展活动过程中的细节、活动的质量、活动过程的事项、欠缺的地方、哪方面取得了成效等, 总结出优缺点, 形成系统文件, 与大家讨论交流, 并作为下次活动的参考。

10.资料归档。

活动结束后, 要做好相关文件的归档工作, 以供日后档案的查找。归档内容应当包括策划文档、细节文档、预算清单、通知、报名表、活动方案、前期报道、后期报道、活动总结、结算清单等等, 并归入相应的系列活动档案当中。[1]

三、小结

由于学校大型活动的广泛性、多样性, 所以活动的组织开展不是一件容易的事情, 它需要长期的摸索总结过程。学校大型活动的举办技巧和好的策划, 实施方法很多, 但是存在问题也有, 比如:活动的诉求目标不明确;大小活动的界定的区别;受众的层次问题;活动的宣传是否合理以及方案策划的科学性都是活动的主要问题所在, 我们只有本着求真务实的工作作风, 解放思想, 更新观念, 发挥群体的创造力和能动力才能把学校大型活动做好, 推动校园文化建设的顺利发展。

[注]本文系湖南省教育科学规划课题XJK06ATM007研究成果之一

摘要：学校大型活动是高校精神文明建设的重要组成部分, 是校园文化的主要体现形式。本文在建设现代大学、和谐校园的大目标下, 为推动学校大型活动的顺利开展, 分析探讨了学校大型活动的教育功能, 就如何规范学校大型活动组织流程、步骤安排、过程管理和运营模式提出几点建议。

关键词：学校大型活动,校园文化,活动组织,规范

参考文献

活动组织开展流程 篇3

过去这十来年中，很多企业的经理人向我谈起这个问题。没错，就是企业里土生土长的经理人，而不是管理学家，这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。

想想也有道理，企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。

回答“组织结构决定流程”的人，好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的珠子，那么也要先把珠子准备好才能穿线吧。

问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”，请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”呢、谁又会说“组织结构决定流程”呢？

AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多少是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而改革派会和哈默站在一起、振臂高呼，认为框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。

其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构来表达这种改变、来实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。

而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人建立流程，制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的，制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。

而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即珠子分为两类，如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。

那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计。

A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位应该上报给谁，谁是上级领导应该对谁的行为进行管控审批审核，这些使得流程中的涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。

B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，就怎么来做市场调研;怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计;怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货;B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。

所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责=该岗位的管控类活动的职责+该岗位的专业类活动的职责+其他职责（很少）

从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。

向读者提出问题：

1.一个流程中是A类活动越多越好呢、还是B类活动越多越好呢？

2.当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务、而不是高高在上做审批机关”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

3.当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

4.怎么把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对你回答这个问题有启发吗？

如何开展流程调研 篇4

如何切实把握企业经营管理问题？现在有多种方法、多种视角，流程调研只是其中之一，只不过是要从流程视角来考察企业而已。《哈佛商业评论》认为，企业最初依靠资源能力而起家，依靠流程能力而壮大，企业发展到了一定阶段，流程就成为了企业的主要问题。那么如何建设流程能力呢？首先就要对流程进行详细的调研。因此，流程调研是相当重要的一种方法，今天我们对此加以介绍。

流程调研要强调从业务实际出发务。也就是说，我们调研的对象不是公司的规章制度或者是写在书面上的所谓流程而是公司业务运行的实际状况。

流程调研最后还要回到业务，也就是要描绘出流程的实际运行状况、要发现流程的主要问题、要明确流程的改进方向。

流程调研主要分为两个阶段：

一、明确流程建设的方向

登山有很多条路，有风景优美的崎岖小路，有平稳易行的台阶，有艰辛并存在危险的防火隔离带，也有轻松耗时的盘山公路。你选择哪条路？你要走哪条路上山？要根据你的目的及能力而定。

正如登山一样，流程就是这一条条登山路，它没有适合全世界所有企业的固定模板，关键是要适合你的行业，适合你企业的战略，能解决你企业的问题。行业、产品、涉及的价值链、战略、关键竞争要素、企业文化、企业所处的生命周期、以及企业的管理水平等等，都会直接影响到流程建设的方向。

流程建设的方向包括：流程作为战略的载体需要承载哪些核心能力？流程作为文化的载体需要体现出公司哪些个性特征？流程作为指导现实活动的开展需要体现出哪些阶段性的特性？

这些内容一般在战略咨询或者战略梳理报告中会有体现，可以直接引用。如果客户没有战略报告，也没用引入战略咨询，那么我们首先需要与公司高层特别是老板进行这方面的访谈，时间大约每人2小时，可以根据客户决策层情况访谈1－3个人。

在与高层访谈的同时，我们提供一份《资料清单》以及让客户填写部分调研表格，收集一些“纸上的流程”及相关资料，为下一阶段的具体流程访谈做准备。另外，为了与第二阶段的部门业务调研衔接起来，我们在访谈的最后一般会跟他们沟通第二阶段的被访谈人选。通常基于他们对干部的了解，会有建设性的意见。

需要注意的是，有些客户的决策层经常参加具体事务的处理，他们对于公司的运营非常了解，很清楚公司的薄弱环节在哪儿，需要在那些方面进行调整。因此，可能在这个阶段他们就能够指出哪些流程需要变革。如果这样，我们第二阶段的部门业务流程访谈就可以简化了，不用全面铺开，重点针对选定的流程清单进行详细调研，必要时，适当调研一些非常重要的上下游接口流程，其它的流程就不用调研了，只是用到《流程清单调查表》进行流程规划就可以了。

二、具体流程运行情况

具体流程的访谈一般是先确定访谈计划，然后按照计划到各个业务部门或者跨部门的流程小组进行调研访谈，最后撰写调研报告并提交给客户方项目组验收。在这个过程中，需要注意以下几点：

（1）访谈计划要与客户仔细沟通，不仅是时间、内容安排，还有被访谈对象是谁更加合适，我们通常会结合上一阶段得到的信息草拟一份访谈计划，然后由客户方确认，最好能够直接得到决策层同意，这样就更加有利于项目的后续开展。

（2）不同类别的流程主导人员不同。比如战略类、管理类流程需要调研老板、高层，运营流程他们就不一定很清楚运行现状与问题，因为这属于具体业务运营的层次，需要到各个业务部门去调研，通常可以访谈部门领导（包括系统副总），但有时还需要访谈业务骨干，因为有些公司的部门领导比较浮（可以说，这个部门管理不扎实），不一定十分清楚具体业务的流程现状。因此，在列访谈计划时要预备一些弹性时间，比如补充访谈的时间。

（3）访谈的主要目的是了解现状，原则上不讨论，但是为了与下阶段的流程分析衔接，可以就关键问题进行简略的方向性的讨论，从而避免调研报告的风险。

供电所工作计划开展管理流程 篇5

工作计划为供电所在落实局下达的各项工作明确了方向和目标，它能促使供电所各站按照一体化管理的要求，促使各项工作在更为规范化的模式下有序、有效地开展。

1、供电所工作计划内容主要包含，月度固定工作计划、月度工作安排计划、专项工作的项目工作计划等三大类。

2、月度固定工作计划内容包含，抄表、降损、催费、线路设备巡视、抢修等每月均要开展的日常工作。

3、月度工作安排计划和专项工作计划，是除月度固定工作计划以外的其他工作安排，内容包含工作目标、完成工作目标的时间和落实工作的责任单位或责任人。

4、月度工作计划执行流程：所每月制订安全生产、电网建设、营销管理、优质服务等工作内容和完成工作时限各站每月接到工作计划与本站日常工作相互结合，按照工作时限组织布置落实各站每月1日前，按照统一工作计划实施表单，对上所每月检查各站月度工作计划完成情况根据检查情况所对各站进行评分。

5、各站每月接到所下发的月度工作计划后，按照工作的项目和时限，组织本站员工进行落实，并按照月度工作计划管理流程要求，总结填报。

供电所工作计划开展完成积分管理办法

月度工作完成情况采取积分制管理的模式，分为站和个人工作完成落实情况积分。

1、月度工作计划积分种类为三类。

第一类，月度固定工作计划，对安全生产指标和营销管理指标完成情况进行积分；

第二类，所月度工作计划安排，按照工作任务数量完成情况进行积分；

第三类，由所根据各站，对所月度工作实施计划和平时工作任务完成情况的好、快进行积分；

三类最后积分之和为当月站工作计划完成的积分。

2、月度工作积分分为站每月完成工作计划积分，个人完成工作计划积分两类。

3、站月度工作积分评分标注内容和分值。

第一类，月度固定工作计划完成评分标注：（1）完成安全生产指标：第一，月度未发生一起安全生产事故积1分；第二，线路设备故障率在指标考核范围内积1分。（2）完成营销指标：第一，电费回收率100%积1分；第二，线损控制在指标范围内积1分，每低于1个百分点积1分（按照局下达的线损指标，所将根据实际情况进行制订，该线损率是指地方线损，不包含大工业和库区电量）；第三，不发生群体事件的行风事件和群众上访事件积1分。

第二类，所月度工作实施计划安排完成评分标注：按照落实所月度布置的工作任务数量，每完成一项积1分。

第三类，各站平时工作完成情况表现评分标准：由所根据各站月度固定工作计划、所月度工作实施计划和平时工作任务完成情况的好、快，按照1-3分标准进行评分。

4、个人月度工作积分评分标准内容和分值。

根据岗位职责分为三类，第一类，站长（班长）评分标准。

（1）月度固定工作计划：第一，本站月度未发生一起安全生产事故积1分；第二，本站线损率线损控制在指标范围内积1分（该线损率是指公变变台线损率，各站以所制定的线损指标，结合本站实际，制定变台线损指标报所核定，按照管理变台数量均控制在指标范围类，方可积分）；第三，本站不发生群体事件的行风事件和群众上访事件积1分。

（2）月度工作实施计划完成评分标注：按照所月度布置的工作任务数量，组织布置落实，每完成一项积1分。

（3）平时工作完成表现情况评分标准：根据月度工作安排布置落实质量，由员工相互评比，此项按照1-3分标准进行评分。

前（1）（2）项，由所进行核定评分。

第二类，片区管理员评分标准。

（1）月度固定工作计划：第一，月度管理片区未发生一起安全生产事故积1分；第二，管理片区线路设备故障率在指标考核范围内积1分；第三，管理片区线损率线损控制在指标范围内

积1分；（该线损率是指公变变台线损率，按照核准的变台线损指标，对管理变台数量均控制在指标范围类，方可积分）。

（2）月度工作实施计划完成评分标注：站布置的所月度工作任务，每完成一项积1分。

（3）平时工作完成表现情况评分标准：按照工作完成质量、出勤率等工作表现，由员工相互评比，此项按照1-3分标准进行评分。

前（1）（2）项，由站长（班长）进行核定评分。

第三类，其他人员评分标准。

（1）月度固定工作计划：按照岗位职责要求，在规定时间内完成工作任务积1分。（以积分表格内容积分）

（2）其他工作计划安排：完成布置的工作任务积1分。

（3）平时工作完成表现情况评分标准：按照工作完成质量、出勤率等工作表现，由员工相互评比，此项按照1-3分标准进行评分。

前（1）（2）项，由所、站进行核定评分。

5、对未完成的工作项目不得分，但确因特殊原因必须作出说明，并明确落实完成时限，在时限内完成的可以积0.5分。

活动组织开展流程 篇6

瞧!他们个个整装齐发，跃跃欲试，等不及了。现在有请我们的小运动员们入场!(音乐响起来)

学一班：首先出场的是学一班的小运动员。看，他们穿着整洁的服装，个个精神饱满，迈着矫健的步伐。运动使他们更加自信、运动也让他们有更多的笑容。加油哦，孩子们，成功是属于你们的!他们的口号是：我自立、我自强，心中有爱互相帮!

学二班：现在入场的是由学二班健儿们组成的小方阵。这是一个团结向上的集体。看!他们肩并肩，精神抖擞的向我们走来了。瞧!整齐的步伐踏着他们的坚定，灿烂的微笑写着他们的热情。他们的口号是：学二。学

二、勇往直前，我们发扬全运精神!

大一班：紧跟在后的是大一班运动员，他们聪明、活泼、健康、快乐，他们信心百倍，在此次运动会上，他们将以奥运健儿为榜样，努力拼搏，展现自我，不信，请听他们响亮的口号声：大一大

一、永得第一!

大二班：......大三班：......大四班：......中三班：中三班的小运动员向我们走来，那一张张可爱的笑脸就象一朵朵灿烂的葵花。中三班的宝宝们在幼儿园这个金色童年的乐园里健康快乐地成长，我们相信今天的赛场上会有你们绝对精彩的表现!他们的口号是：中三中

三、勇往直前!

中二班：恰似一群矫健的雄鹰，踏着希望的步伐，中二班的孩子们精神抖擞地走过来了!看，他们英姿飒爽!听，他们口号响亮，满怀信心。他们决心在这次运动会上赛出风格，赛出水平。他们的口号是：我运动、我健康、我最棒!

中一班：现在走来的是朝气蓬勃的中一班的运动健儿，在今天的赛场上他们将在竞争中学会合作，在游戏中找到快乐，关爱中体味亲情，运动中获得健康，他们的口号是：我运动、我健康、我爱中一班!

小一班：小一班的队伍向我们走来了，他们认真的小模样和迈着稚嫩的步伐是多么可爱呀!看，他们挥动的小手多么有力;听，他们的声音多么甜美。我们相信，这些可爱的小天使们一定会给我们带来快乐，带来好运的!他们的口号是：我运动、我健康、我快乐!

小二班：看!小二班的队伍走过来了，他们在这桃花盛开的季节里，迎着温暖的春风，迎来了盼望已久的春季运动会，他们高喊着口号，精神抖擞的经过主席台，他们决心在这次运动会上，勇夺第一。他们的 口号是：我运动、我健康、我快乐、我是最棒的!

小三班：瞧!春姑娘带着一群稚嫩可爱但精神抖擞的小三班的春娃娃们来到了运动场上，他们将用自己多彩的笔，画出一个五彩斑斓的运动会!他们的口号是：小三小

三、勇往直前!

小四班：现在走向我们的是可爱的小四班。小运动员们人小，可是志气高。从走进幼儿园的那天起，就立志做一颗最闪亮的小星星，他们是初升的太阳，朝气蓬勃，他们是祖国的花朵，茁壮成长。他们的口号是：我运动、我健康、我快乐、我成长!

小托班：最后走来的是小托班，他们的动作虽然不象哥哥姐姐那样有力量，但我们坚信，在爸爸妈妈和老师的精心呵护下，他们一定能够茁壮成长，成为祖国明天的栋梁。他们的口号是：我运动我快乐、我锻炼我提高、我最棒!

家长代表队：最后向我们走来的是家长代表队，他们平时各自在不同的工作岗位上忙碌着，他们之间大部分互不相识。但是今天，他们为了孩子们的健康成长，为了彼此共同的心愿而齐聚在一起，为了我们的胜利并肩战斗。亲爱的爸爸妈妈们，希望你们能通过幼儿园这个平台，在忙碌的工作之余，感受到那一份浓浓的亲子情怀，希望你们在今天的比赛中做好孩子们的表率，取得好成绩!

三：现在有请王总为运动会致辞!

四：我们幼儿园的老师为了这次运动会，牺牲了许多的休息时间，精心设计，精心编排。接下来掌声有请老师代表宣誓。

五：孩子们，爸爸妈妈也有许多话要对你们说，现在让我们用热烈的掌声欢迎xxx的妈妈为我们致辞!

(谢谢家长的祝福!)

六：现在有请小运动员代表进行运动会宣誓，掌声欢迎我们大三班的。。小朋友上台来!

教研活动的策划、流程与评价 篇7

一、教研活动的策划原则

为了提高教研活动的质量, 促进教师的专业发展, 策划教研活动时应遵循一定的原则:

1. 发展性原则

教研活动的最终目的是促进教师的专业发展, 因此教研活动策划应围绕教师专业发展来进行。教研活动要以人为本, 充分调动教师的积极性, 开发教师的智慧与潜能, 鼓励教师积极参与、自主学习、自主探究、自我反思、自我创新。教研方式要最大限度地突出教师的主体地位, 为教师创设发展的空间, 让教师在活动中得到全面发展, 促使教师在教学实践中不断创新。

2. 实效性原则

教师参加教研活动的目的就是要解决教学中遇到的问题与困惑, 所以教研活动一定要讲求实效, 否则就会流于形式。实效有显性的, 也有隐性的。显性的效果是指教师教学技能得以提高, 课堂教学得以改进等;隐性的效果则表现为教师的教学理念、职业道德、教学思想发生了根本性的变化[1]。要提高教研活动的实效性, 关键要注意三点:第一, 教研活动的主题要有针对性。有效的活动必须有的放矢, 准确把握教学改革的方向, 切中教育实践中存在的问题。第二, 教研活动要充分考虑到不同层次教师群体的需求。不同年龄、不同基础、不同工作经历的教师对教研的需求是不同的, 教研活动要有实效必须关注不同层次教师的需求。第三, 教研活动既要促进共识的达成, 也要关注教学行为的持续改进。

3. 全员性原则

全员性原则要求策划教研活动时考虑到让教研组内的所有教师都参与到活动中来, 让组内的每一位教师都贡献自己的智慧, 都成为研究者、思考者、实践者, 而不是旁观者与陪客。有效的教研活动, 应让参与者真正融入其中。有了共同关注的“问题”, 只是活动成功的第一步, 还要将主题进行合理分解, 以任务认领的方式让老师们选择任务, 让每一位参与者都有活可干。任务驱动的方式让教师有了责任心, 这样每一位老师才能真正动起来。教研活动的策划还应该在不同层次教师的参与点及参与方式的设计上下工夫, 并为参与者提供及时交流的机会。此外, 教研活动中平等、合作与分享的氛围也是影响参与效果的重要因素, 要避免精英主义, 把握好话语权的调控, 以免损害部分参与者的积极性。

4. 形式服务目的原则

教研活动的目的达成是第一位的, 活动的形式要服务于目的。教研活动形式要紧紧围绕目的来设计策划, 方式不是越新颖越好, 也不是越多越好, 关键要看形式对目标的达成有多大贡献, 有助于目的达成的活动形式就是有效的形式。所以, 教研方式可以多种多样, 但万变不离其宗, 紧紧抓住目的才是关键, 不要为形式而形式。比如针对教师教学中感到困惑的问题, 可以设计“问题研讨”活动;针对教学中普遍性的薄弱环节, 可以设计“经验交流”, 让优秀教师讲做法、谈体会, 然后其他教师提出问题, 与优秀教师一起互动交流;还可以通过观摩课、示范课等活动, 以课例展示的形式传播优秀教师的经验, 引领教师共同提高;为了发挥教师的群体优势, 提高备课、授课能力等, 大力开展集体备课, 课例研讨等也非常有效。

5. 理论与实践相结合原则

教研活动策划如果只关注搞了活动没有、搞了多少活动、如何搞的活动等操作性问题, 易使活动停留在经验的层面。很多教师在教学上非常有办法, 但道不出其中的所以然。部分教师在学习优秀教师的经验时, 也只限于将别人的具体做法搬到自己的课堂中, 而看不出做法背后的“为什么”, 因此, 也就不能改造、变通别人的经验。还有的教师喜欢将优秀教师的成功简单归因于其个人魅力, 这些都不利于教师整体的素质提升。教学行为的改进、教学经验的推广需要有教育理论的支撑, 教研活动策划应充分考虑教育理论与实践的结合, 让理论来引领教研活动, 提升活动的质量。

二、教研活动的活动流程

教研活动的方式多种多样, 但基本操作流程是有共性的。一般情况下, 教研活动的流程包括以下几个环节:

1. 确定主题

教研活动的策划应围绕主题进行, 每一次教研活动都应有一个明确的主题。教研活动的主题源于教师的需求, 只有活动主题满足了教师的需求, 才能提高活动的有效性, 才能提高教师参与活动的积极性。

教研活动主题的确立一般要经过以下几个步骤:

(1) 需求搜集。通过各种途径将教师的需要、想法搜集起来。

(2) 需求分类。将教师的需求进行归类, 分清轻重缓急。

(3) 需求筛选。根据需求的重要程度、迫切程度进行排序。

(4) 确立主题。在排列靠前的需求中确立教研活动的主题。

2. 分析资源

教研活动的顺利开展需要一定的资源支持, 支持教研活动顺利开展的资源包括人力资源、物质资源、信息资源等。教研活动策划过程中应广泛寻找与教研主题相关的资源, 并与之建立联系, 争取多种专业支持。因此, 在策划教研活动时一定要进行资源分析, 看看哪些资源已经具备, 哪些资源暂时还不具备, 哪些资源能够借来为教研活动所用。要有大的资源观, 不要只将专业支持的资源限于本校, 其它学校、教研部门、高校等, 都应纳入教研活动策划的视野。高质量资源的支持能提升教研活动的品质, 寻求优质资源的支持体现了教研活动策划的智慧。

3. 形成方案

教研活动策划的结果是以活动方案的形式呈现的。在形成教研活动方案的过程中, 组织者要跟参与活动的成员充分沟通、交流, 让大家了解活动意图, 共同参与方案的制定与修改, 以便形成共识。这样的计划比策划者单独一个人制定的更能为老师们所接受, 活动开展起来老师的积极性就会更高, 效果自然也更好。

一般来说, 好的活动方案具备如下几个特点:

(1) 实用性强。活动主题联系教师实际, 与教师的准备状态相适应, 为广大教师所接受。

(2) 成果可测。方案中制定的目标可以评估或者测量。

(3) 操作性强。操作不能过于复杂, 要简便可行。

(4) 兼顾全体。方案关注到了参与者的不同需要, 顾及了参与者的参与点, 能吸引不同层次教师深度参与。

(5) 限定时间。方案中有明确的阶段安排和时间表。

方案能否获得好的效果, 很大程度取决于教师参与活动前的情感、理论和技术三方面的准备状态, 如果这三方面的状态达不到活动的相应要求, 再好的方案也会搁浅。因此, 在制定方案时要将教师的情感、理论和技术三方面的准备状态都考虑进去。情感准备状态决定了参与者对活动主题的认同度, 将影响其参与的积极性;理论准备状态决定了活动的层次, 将影响研究的深度;技术准备状态涉及到具体操作, 直接影响“会不会做”、“怎么做”。

4. 预测结果

在作教研活动策划时, 事先应对活动的结果进行预测, 回答“本次活动究竟能给教师带来什么”这样一个问题。这是对教研活动有效性的追问, 在不断的追问中修改方案, 才能使方案更加完善, 活动更加有效, 更受教师欢迎。

5. 评估效果

活动完成后应对结果进行及时的自我评估或总结。当然评估与总结并不都要求十分正式, 也不一定要求提交评估或总结报告, 但至少要有反思的意识, 养成总结的好习惯, 要注意在总结评估中提高反思的水平, 最终达到持续改进的目的。

【案例】

“问题研讨”式教研活动实例

——如何评价一堂课的教学效益

以下是某学校物理教研组组织的一次“问题研讨”式教研活动。通过研讨, 最终形成了全组教师共同认可的评价一堂课教学效益的标准。

一、活动主题

教学过程极其复杂, 许多因素都会对教学效果产生影响, 要建立一个公认的评课标准并不是一件容易的事。什么样的课是一堂高质效的好课, 因学科、教学内容、教学目标等而不同, 很难有一个通用的标准。但建立相对合理的基础性标准还是必要的。由此引出一个教师们普遍关注的问题——如何评价一节课的效益高低, 并由此改进自己的课堂教学, 提升教学质效。

二、活动过程

1.第一阶段——准备工作

提前两周布置研讨主题——高效课堂教学的特征, 如何评价一堂课的教学效益。同时分发相关资料:国内外典型的课堂教学评价标准。要求参与研讨者仔细阅读资料, 并充分结合物理学科的特点, 提出自己的课堂教学评价框架。要求自圆其说, 有操作性, 简捷高效, 具有推广价值。

2.第二阶段——研讨沙龙

因为参与活动的教师参考材料充足, 事先都准备充分, 在沙龙中, 老师们都有话可说, 气氛热烈。老师们充分发表了自己的课堂教学评价框架, 并为自己的观点作辩护, 以自圆其说。然后主持人要求大家围绕操作性和推广价值这两点, 重新审视大家的意见并进行观点聚焦。通过辩论和筛选, 最终达成了共识。

为了提升沙龙效果, 邀请一位专家作为中立主席 (主持人) , 及时总结大家的意见, 并对研讨后形成文本进行指导。另请一人担任现场记录员, 及时记录大家的讨论意见。

3.第三阶段——文本整理

根据沙龙活动达成的共识, 在专家的指导下将大家的倾向性意见整理成文本 (见表1) , 分发到每一位教师手中, 并让教师们提出意见。

三、成果运用与改进

用老师们自己认可的评课标准实际评价两堂课, 并期望老师们对照评价标准改进自己今后的课堂教学, 不断提高课堂教学质效。

三、教研活动的质量评价

精心策划的教研活动完成以后效果如何、是否达到预期的目的、还应做哪些必要的改进等等, 这些问题都很重要。因此, 有必要对教研活动的质量进行评价, 以促进教研水平不断提升。

如何评价教研活动的质量呢?不同的评价方式体现了不同的价值追求。既然开展教研活动的主要目的是为了促进教师专业发展, 提高教育教学质量, 那么, 对教研活动质量的评价就应是一种基于效果的评价。这里所说的效果主要体现为教研活动对教师专业成长和教学效益提升的帮助程度, 即对教师专业需求的满足度。

对教研活动而言, 活动主题、方案设计、实施过程及活动效果等, 是决定教研活动质量高低的重要因素。因此, 可以侧重从这几个方面来对教研活动的质量进行评价, 对每个方面又可以设立若干具体的次级评价指标。下表是按照该思想设计的教研活动效果评价表:

评价方案初步形成后, 应交由全体成员充分审议、研讨, 最终形成一个大家广泛认可的方案。这个讨论过程很重要, 可充分体现教师的专业发展需求与关注点, 对提高教研活动的实效性很有帮助。

参考文献

[1]钱薇.浅谈教研组建设的评价.中小学管理, 2006 (2) .

构建基于流程的组织结构 篇8

完善的流程体系，究竟是禁锢了企业的发展还是给企业带来了生机?怎样建立适合企业发展的完善的流程体系?流程化管理的前提在于建立基于流程的组织结构。有些老板对于体系和流程化管理在认识上存在误区，认为流程化管理就是程序化管理，就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节，这就是建立了完善的流程体系。此外，盲目的追捧流程化管理，认为流程化管理是万能的，而没有深刻的认识到流程存在的真正目的——为顾客服务，其结果只能是本末倒置。

全面而又完善的流程体系是对原来流程体系中的缺失加以重新建立和补充，而流程化管理则是对原有不合理的流程进行改进和优化。但传统的烟囱式的、基于职能式的组织结构却是原有流程体系的保护伞和“温床”，从而阻碍了新的、改进的乃至优化的流程的执行。因此，流程的观点与职能维度主导的传统组织结构是不相容的，必须由流程维本身来直接主导组织的骨架，由业务流程来直接对客户负责。企业应从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动。

正如肯尼斯所说“组织是围绕业务流程运行的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持”。一个著名的企业家对组织和流程曾有一个恰当的比喻“企业的组织就像是一栋房子，流程就是房间里的一个货物搬向另一个房间的通道，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，搬货物时就必须经过更多的墙和门，相同的距离浪费的力气和时间就越多，为了提高搬运的效率和降低搬运的成本，你就必须把这些墙和门拆除”。上述比喻诠释了流程和组织之间的关系，即流程作为组织存在的根本，是组织的中心，流程创造价值，而组织为流程来服务。

因此为了使流程化管理“能量”得以释放，必须围绕流程重新设计其组织的结构，产生新型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。但职能的知识和技术仍是组织能力的重要构成部分，所以流程不应该、也不可能成为组织的唯一构成要素。同时流程分为核心流程和非核心流程。一个流程可能包含几个子流程，流程中的基本活动单元是团队。因为，这种团队是构成业务流程的基本单元，流程的执行就是由这些团队来完成。

什么是基于流程的组织结构

由上所述，基于流程的组织结构是一种多维结构，多维指的就是流程维和职能维的组合(如图一所示)。在基于流程的组织的组合维度中，流程维是主导维；职能维是辅助维，职能的存在是因为流程的需要。然而企业在构建流程组织时，一个很容易犯的错误是：将流程视为一种附加维，强加到现有的职能或产品维度之上。事实上，明晰了流程与职能的主从关系后，流程附加维的观点就难以立足了。

基于流程的组织结构形式随着企业的内外部环境而千差万别，但结构的内涵却是一致的。库伯提出，以流程为中心的组织结构模式应是以业务流程为中心，并围绕业务流程来设计职能服务中心。在构思基于流程的组织结构时需要注意三个要点：

(1)组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成

(2)设计必要的职能服务中心，来保障基本流程团队和业务流程的有效运行；

(3)团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要有效的畅通信息传播通道

组织以流程为中心的一个主要目的是要解决流程责任问题。以流程为中心的组织就是要由业务流程体系来主导组织结构，并在职能服务中心的支持和服务下形成组织结构的基本骨架。由于业务流程不能被割裂，而是作为一个整体来直接面向客户，业务流程中的团队和成员有了更大的自我管理权限，不再是对职能部门的高层管理者负责，而是对流程负责。由此也大大消减了中层管理的层次，组织变得更为扁平，从而使上下级之间的沟通、信息的传递以及组织运行的效率得以大幅的提升。

如何构建基于流程的组织结构?

确定维度网基本框架

维度网基本骨架由业务流程体系和几个职能服务中心组成。一个企业的业务流程体系一般包含有多个核心业务流程和非核心业务流程，一个流程可能包含几个子流程和多个基本流程团队。

建立领导层管理团队

在基于流程的组织结构中，领导层管理团队的存在是组织实际运作的必须。领导层管理团队就是由几个具备战略分析、组织协调能力、业务和技术知识等复合型能力的专家级管理人员组成的一个高层团队。

领导层管理团队主要负责三个层次的责任，A对组织的发展进行战略性思考；B设置与调整业务流程体系和职能服务中心的维度网结构，以实现组织的结构性效率；C给业务流程体系中的工作团队和职能服务中心提供知识性指导和整合性协调。

有效通畅的信息传播通道

基于流程的组织对信息传播的依赖是很明显的，通畅的信息传播通道是组织实现以流程为中心，扁平化组织结构的重要条件。从基于流程的组织的两个维度来看，业务流程体系的运转和职能中心的服务过程都需要一个有效的信息传播通道来支持。目前现代网络技术的发展为信息传播通道的建立提供了便利的条件，如：多媒体文档管理、电子邮件、电子会议以及MSN和企业QQ群等。

客户

客户虽然不是基于流程的组织组成部门，但却是流程组织要服务的对象，为顾客提供价值是流程和组织存在的根源，为了其组织结构图的完整性，笔者则把它作为一个附加的要素添加到组织结构图中。

综上所述，其基于流程的组织结构为：

例如某公司是一家以IT产品起家的企业，在公司逐步发展壮大的前提下，遂进入高利润高风险的房地产行业，其初衷是通过IT产业产生充裕稳定的现金流，注入房地产开发和销售，再通过房地产增加其存量资产，从而带来良性循环即为股东创造更大的价值，也为顾客提供良好的产品和服务，但由于组织的壮大、市场竞争的激烈、客户需求的个性化与多样化等因素的影响导致企业的市场占有率、销售收入急剧下降。而且老板整天忙于救火，一年四季没有休息的时间，一旦离开公司，公司的运营就会瘫痪，于是企业的老总请了一家咨询公司，双方经过充分的沟通和反复的讨论，最后采用以流程为中心，以组织为其服务的基于流程的组织结构，具体做法如下：

一、确定公司的核心业务流程

该公司的业务流体系由4个主流程构成：

(1)房地产开发流程。该流程向客户提供高质价优的居民住宅；

(2)数字化管理解决方案价值提供流程。以数字化管理软件和解决方案等软商品的形式，直接为客户提

供数字化管理转型的知识产品和咨询服务

(3)客户响应流程。通过快速、高效地响应客户的访问和反馈，来建立和维持稳定的客户资源，间接地为客户提供价值；

(4)商品推广流程。将商品房的建筑、数字化管理的理念、成功的业务典范等商业信息进行总结和包装，并通过传统媒体、电子媒体和会议等形式，向公司的现有和潜在客户以及客户企业的目标客户群进行宣传，以促进客户对信息资源的可达性，间接地为客户提供价值。这一业务流程也是直接面向客户的，流程本身对客户是否对公司的信息资源具备足够的可达性承担全部责任。

流程体系中的每个流程包含若干个子流程，子流程由若干个团队协同开展工作。

二、核心业务流程的内部组成

由于该公司是一家以IT产品起家的企业，因此，“数字化管理解决方案价值提供流程”是公司具有战略意义的核心流程。

经过与公司的中高层认真反复的梳理和讨论，得出公司“数字化管理解决方案价值提供流程”内部包含：(1)管理解决方案子流程；(2)电子商务解决方案子流程；(3)解决方案的市场推广子流程。各子流程的系列活动如图4所示。

由于解决方案的市场推广子流程与一般企业的市场推广流程基本类似，因此该子流程的具体活动系列不作罗列。

“管理解决方案子流程和电子商务解决方案子流程”是公司向客户提供数字化管理解决方案的两个组成部分。图3清楚地表示了各子流程的活动系列。这两个子流程通过“基于互连网的管理软件开发”和“整合数字化管理的解决方案”两个活动予以整合，最后形成对客户有价值的数字化管理解决方案。

该主流程由5个基本流程团队组成：行业研究团队、管理分析团队、方案技术团队、电子商务团队和商业推广团队。在信息技术平台的帮助下，5个基本流程团队相互协同工作来完成各子流程的目标任务。图4描绘了5个基本流程团队是如何协同工作的。

三、该公司的组织结构图

根据上文的阐述，咨询顾问与老板一同建立了以流程为中心，组织为流程服务的基于流程的组织结构(如图五所示)。

首先，公司的顶级管理团队设置了4个业务流程和4个职能服务中心，形成组织的维度网。同时，顶级管理团队负责在实际工作过程中为业务流程和职能服务中心提供指导和资源。职能中心为各流程和顶级管理团队提供支持和服务。所有面向客户的事务直接由各个业务流程负责。

公司应用最新的信息技术建立一个强大的信息系统平台，这一平台有三个主要组件：知识共享系统；协同工作系统；基于Web技术的远程工作系统。建立这一信息系统平台的目的是要形成开放式的知识管理体系，实现高效的工作模式，并为一些重要资源尤其是高级人才的外部化和远程工作创造条件。公司的目标市场是IT企业和所有向数字化管理转型的企业用户。

该公司经过半年的实行，其IT业务逐步释放其流程化管理的“能量”，市场销售收入同比有了15％的提高，销售利润也有了很大的攀升，顾客满意度到达了前所未有的水平，投诉率也不断下降，老板也可以从繁琐的管理事务中脱离出来，考虑公司未来发展的战略及方向。

现如今，多数的企业都会发生上述案例中所提到的企业自身发展不适应，其实是企业发展的一般规律，即企业发展的初创期、成长期、成熟期和衰退期。迄今为止，中国的有些企业已经从基于流程的组织结构中得到流程化管理的“果实”，甚至如施乐、昆腾和摩托罗拉等国家公司都取得了较大的成功。企业的老总们在流程和组织结构面前要有个清晰的认识，抓住流程与企业之间的本质区别及关系，不要留于其表面的理解，以便企业的流程化管理给企业的发展带来再一次的腾飞。