案例分析组织行为（共8篇）
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被厂里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被厂里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。
问题：
1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？
在教学方法的探讨中, 很多研究都指出组织行为学非常适合采用案例教学, 并对相关问题进行了有益探索。然而, 现实情况是, 由于教学过程带有很强的技巧性, 隐性知识很多, 即便有很多案例可供选择, 但取得良好组织行为学案例教学效果的并不多见。本文聚焦于如何提高组织行为学案例教学效果这一主题, 结合以往研究成果和笔者自己教学过程中的体会和思考, 从案例选择、案例讲解技巧两个方面对组织行为学案例教学进行剖析, 希望对大家有所裨益。
1 案例选择
在实际教学过程中, 大家都习惯将注意力集中在如何讲解案例上, 对如何选择案例缺乏关注。案例选择涉及有哪些案例可供选择和如何选择两个问题。下面, 本文分别进行剖析。
1.1 案例来源
笔者认为, 组织行为学的教学案例主要包括自编案例和已有案例两大类。
1.1.1 自编案例
自编案例是指由任课老师自己根据某些事件编制的案例, 主要有以下两个来源。
第一, 社会热点新闻。社会热点新闻具有极强的轰动效应。将热点新闻作为案例进行讨论不仅能引起学生们的兴趣, 也可以反映老师很关心时事, 不照本宣科。比如, 讨论“小月月事件”、李某某案件、爆棚的黄金周旅游现象等就可以帮助学生理解价值观、个性、道德、群体规律、工作压力、幸福等相关知识。
第二, 亲身经历事件。对于自己生活、工作过程中所经历的事件, 如果进行总结、升华, 也可以作为案例进行讨论。比如, 有的人很喜欢观察、思考, 将自己在日常生活、工作, 甚至旅游中所经历、听、看的事件记录下来, 然后运用组织行为学的一些理论进行分析, 就是很好的案例。国内知名培训大师余世维就喜欢通过这样的方式来剖析很深奥的理论, 效果非常好。可以说, 这种类型的案例不大, 但很贴切、实际, 学生们很容易理解、接受。
1.1.2 已有案例
已有案例是指那些写在教科书、著作或发表在杂志、网络上的成熟案例。已有案例已经被很多研究或实践证明是真实的、有价值的, 可以拿来说明问题。我们可以讲解组织行为学教材中收录的经典案例, 也可以通过案例库查询合适的案例。在众多已有案例中, 我觉得有两类案例大家应该重视。一类是组织行为学的经典研究。组织行为学有很多经典的研究, 包括理论构建或揭示某种现象进行的研究等。比如, 有关个性的“双胞胎”试验、情商中自我控制的“糖果”试验、测量价值观的“电车难题”、群体规律中的“从众”试验等。另一类是古今中外历史事件、名人轶事。这需要教师熟悉历史或多阅读这方面的书籍, 积累这方面的知识。
1.2 案例选择标准
1.2.1 针对性
针对性包括两层含义。第一是指某个案例非常适合诠释某个知识点, 用这个案例说明这个问题最恰当。缺乏针对性的案例不仅无法将某个问题讲清楚, 还可能使学生产生误解。由于组织行为学案例很多, 有的案例可以同时说明很多问题, 这就要求我们在选择时一定要注意针对性, 尽量选择那些主题明确、内容不太复杂的专项案例。第二, 对不同类型的学生要选择不同的案例。不同类型学生的知识结构、关注点不同。对于本科生, 自编和已有案例都可以, 但可以偏重于那些社会热点问题;对于学术性研究生, 应该选择有理论深度的案例;对于专业硕士 (比如MBA) , 应选择已有经典案例。
1.2.2 权威性
所谓权威案例, 是指那些被很多教材收录或被很多学者讲解的案例。虽然组织行为学案例很多, 但也不乏粗制滥造, 我们一定要选择那些经典的、权威的案例。权威案例说明问题时不仅很震撼, 关键是很有说服力。一个简单的判断标准是这些案例不会随着时间的推移而被人们所忽视。当然, 我们自己通过研读案例也能大体判断出案例质量的高低。
1.2.3 新奇性
新奇性包括两层意思。第一, 案例要新颖、奇特。只有那些很难想到的, 甚至匪夷所思的案例才能吸引人的注意力, 达到很好的效果。然而, 现在很多组织行为学案例大同小异, 雷同性很高。鉴于此, 我们需要认真筛选, 选择那些视角独特或与常规研究有很大不同的案例。第二, 要考虑最近、最新的案例。老案例、经典案例固然很重要, 但最近、最新发生的案例也应该加以吸取。事实上, 在组织行为学领域, 很多研究结论会随着情境不同、年代不同发生变化, 而近年来被理论或实践所证实的案例可能更有说服力。
1.2.4 趣味性
趣味性是指案例很有意思、很有趣。案例的趣味性直接决定学生的接受程度。在教学过程中, 老师不仅喜欢讲有趣的案例, 学生也喜欢听这些案例。比如, 为了测试个体冒险性, 让学生参加几个冒险性的趣味测试 (见张德主编的《组织行为学》) , 然后通过前景理论来解释, 就能达到很好的效果。在讲解金钱对人的激励效果时讲解美国学者Vohs关于金钱和生理关系的实验也非常有趣。
需要指出的是, 在实际教学过程中, 我们选择案例可能无法兼顾上述四条标准。此时, 我们需要根据讲解的知识点和各种案例的对比分析, 选择一个最合适的案例。
2 案例授课技巧
选择合适的案例很重要, 但如何讲解、组织讨论案例更加重要。这不仅需要老师对案例本身很熟, 还要求老师对课堂有很强的掌控能力。同样的案例, 不同人讲解的效果差异很大。笔者认为, 在案例讨论过程中有以下技巧可供参考。
2.1 学会演绎案例
学会演绎案例, 是指对准备讨论的案例教师很熟, 谙熟于心, 能达到“演绎”的地步。在实际教学过程中, 对于一些较短的案例, 在PPT中以标题的形式展现更好 (较大案例需要对内容完成呈现) 。由于学生看不到案例内容, 老师讲解案例对吸引学生有很大影响。因此, 如果老师按照自己的方式把案例重新解说、“演绎”一遍, 把案例中的内容变成自己的“故事”, 实际效果肯定不错。当然, 对于那些大案例或复杂案例, 如果无法很好演绎, 也可考虑打印出来, 课堂上分发给学生。
2.2 个人发言与小组讨论并举
案例讨论是老师和学生互动的过程。为了提高讨论效果, 需要学生进行发言。本文认为, 如果学生较少或案例不大, 尽量采取个人发言的方式 (提问或自愿回答) ;如果人数较多或案例比较复杂, 可以考虑采用小组讨论的方式。小组讨论需要事先确定人数、发言人、发言方式等。通过小组竞赛可以提高学生的积极性以及对案例的认识、分析程度。
2.3 诘问式提问
在案例讨论过程中, 无论是学生自愿回答还是教师提问, 如果能采取诘问式提问方法, 将会提高教学效果。诘问式提问类似于苏格拉底式教学法, 是指对某个问题, 根据学生的回答进行连续发问、追问。通过不断追问, 可以激发学生的思考, 提高学生对问题的理解深度, 甚至还可以进行知识扩散。事实上, 老师通过对学生诘问, 也可以产生新的想法, 对以后的教学也很有帮助。
2.4 不随便评价
老师不要对学生的发言随便评价, 尤其是对一些天马行空, 甚至是不切实际的想法, 更不能讥笑、嘲讽。既然是案例讨论, 就应该允许不同的意见和观点存在。即便学生的发言确实不着边际, 那只能说明学生对这个问题还不了解, 或对案例还未深入思考。如果此时就冷嘲热讽、妄加评价, 势必会影响学生进一步思考的积极性。从另外一个角度来说, 排除异己、随便发表评价的做法对学生也显得不够尊重。
2.5 掌控现场, 加以引导
案例讨论有时会由于过于激烈而出现场面“失控”的情况。适度“失控”有利于思想的碰撞, 但过度“失控”不仅会浪费时间, 还不利于最后案例总结。因此, 老师需要组织和掌控课堂。为了掌控现场, 需要老师在关键环节加以“制止”或引导, 让案例讨论回归本质。当然, 要做到这一点需要老师对案例很熟, 有很强的“气场”。这绝非一日之功。
2.6 适当给出总结
案例讨论并不是为了给出最终答案, 而且很多案例并没有标准答案。当然, 这不是说我们在案例讨论最后不做什么形式的总结。笔者认为, 在案例讨论最后, 老师还是应该根据学生讨论的结果, 结合自己对案例的思考, 对案例进行适当总结。这其中包括如何分析案例、涉及哪些理论和知识点、有哪些关键因素需要考虑、一般性的建议是什么等。适当给出总结可以减少学生的疑惑, 也提高案例对学生的启发意义。
3 结束语
组织行为学由于能够提高人们的人际交往技能, 已成为很多高校经济、管理类专业的必修课程。虽然很多研究都指出案例教学比较适合组织行为学, 并对相关问题进行了探讨。遗憾的是, 在实际的教学过程中, 利用案例教学达到很好教学效果的并不多见。本文根据以往研究并结合自己的思考, 围绕如何选择案例、在案例教学过程中有哪些技巧进行一定的探讨, 希望对提高组织行为学案例教学效果有所裨益。
摘要：案例教学对提高组织行为学教学效果很有帮助。从案例选择和案例讨论技巧两个方面, 对如何提高组织行为学案例教学效果进行了一定的探讨, 提出了若干想法和途径。
关键词：组织行为学,案例教学,教学效果
参考文献
[1]窦红宾.浅谈案例教学法在“组织行为学”课程中的应用[J].中国电力教育, 2013, (10) :119-120.
[2]张雪荣.对组织行为学课程教学与考试方式改革的思考[J].合作经济与科技, 2013, (3) :113-114.
关键词：行政；组织立法；行为立法
一、行政组织立法概述
行政法是以行政权的运作逻辑为线索展开的，从行政法所调整的对象上对行政法进行分类，可以将行政法分为行政行为立法与行政组织立法。行政组织法主要是行政主体法，明确行政组织立法首先要明确什么是“行政组织”。组织属于行政主体的一种，就像民法中的人。①对于行政组织，可以从动态和静态两个方面加以认识。在静态方面，行政组织是一种组织形态；而从动态来看，行政组织不仅仅是一种组织形态，还包括管理和对外的运作与关联。因此，行政组织立法也相应的要考量规范和控制两个方面。行政组织立法主要包括《公务员法》、《国家机构编制管理法》等，在很大程度上，行政组织立法的功能是由基本内容和法律固有的规范性、强制性等特点所决定的。总结看来，其具有以下几方面的功能：
（一）权力配置的功能
第一，设定权力，即行政组织法可以对行政组织的权限作出统一明确的规定。从法治的角度说，行政机关的权力来自于人民的授予，并通过法律规定，法律没有授予的权力，行政机关不得擅自行使。
第二，分配权力，即行政组织法可以通过其第二级立法，如制定《中央与地方关系法》、《国务院组织法》、中央各行政机构设置法等对行政组织的权限合理进行分配。这里的权力分配既包括纵向的中央与地方权力分配，也包括横向的中央各行政机构之间的合理分配。
第三，调整权力，即行政组织法可以根据社会经济发展的需要、政府职能的转变，赋予行政组织新的权力，或取消原有的一些权力，还可以对行政权重新进行分配。调整权力与设定权力、分配权力有相通的一面，但又有独特的意义，尤其表现在取消力方面，因为行政机关一旦享有某种权力很难自动放弃，所以对行政权的调整必须借助于法律手段。
（二）规范管理功能
第一，有利于有关行政组织方面的术语的统一和明确。例如，何谓行政组织、行政机关、行政机構、公务员、行政编制等，都需组织法统一加以规定。从实际情况来看，行政机关及行政机构缺乏明确界定。因此，从性质上来界定行政机关及行政机构实属必要。
第二，规范行政机关的外部管理主体形式。如行政授权、行政委托、行政协助等。哪些组织可以被授权，哪些可以被委托，都是需要行政组织法加以规定的。
第三，有利于规范行政编制管理及公务员管理。行政编制管理与公务员管理，如果没有法律的保障，很难取得实质性进展。在行政组织的内部及对外管理中规范性尤具有重要意义，只有加强行政组织法建设，才能变无序为有序，使行政组织的管理步入法治化的轨道。
（三）保障功能
第一，保障公民行政参与权的实现。例如通过公开竞争考试参加到公务员序列进行管理；在行政机构的设置过程中以及在确定行政权力的过程中参与自己的意见。
第二，保障对行政组织的管理符合客观规律。行政组织法可以将行政学研究的成果、实践中好的经验肯定下来，如公务员制度，管理层次、管理幅度与行政效率的关系等。
第三，保障行政机构的设置、权限适应市场经济发展的需要。行政组织立法要从客观上对市场经济中所涉及的行政事项进行分解、汇总，并合理分工，以真正为市场经济的发展创造条件。
（四）控制功能
第一，行政组织法可以控制行政组织权力的自我膨胀，使行政主体的行政权受到一定限制。
第二，有利于控制行政机构的总数以及内部机构、公务员的规模，使行政资源达到优化配置。
二、行政行为立法概述
根据行政权说，行政行为是指行政主体运用行政权，实现行政目的的一切活动。故而行政行为立法是指为规范行政权的行使而进行的立法活动。行政行为法主要研究具体和抽象两种行政行为，行政行为立法包括行政复议法、行政强制法、行政诉讼法等，是规范行政主体与行政相对人具体行政行为的法律规范。行政行为立法的功能是多元的，具体包括以下几点：
（一）保障公民、法人和其他组织的合法权益
以《行政诉讼法》为例，其主要从以下几方面保障公民、法人和其他组织的合法权益：
第一，明确规定了人民法院的受案范围。《行政诉讼法》第11条具体规定了人民法院的受案范围，亦即公民、法人和其他受到司法保护的范围。这一规定与该法制定以前的状况相比较，大大扩大了司法保护的范围。
第二，《行政诉讼法》用专章规定了行政机关的行政侵权赔偿责任。对申请赔偿的程序、赔偿责任以及赔偿费用的来源等，都作了明确规定。
第三，《行政诉讼法》规定了公民、法人和其他组织在诉讼中的权利。如原告对人民法院作出的第一审判决不服，可在法定期限内向上一级人民法院提出上诉；人民法院判决被告重新作出具体行政行为的，被告不得以同一事实和理由作出与原具体行政行为基本相同的具体行政行为，等等。
（二）监督行政机关依法行使行政职权
第一，维护行政机关依法行使行政职权。人民法院经过审理或者上级行政机关经过复议，认为行政机关的具体行政行为是合法的和公正的，应判决维持、驳回原告的起诉。这就维护了行政机关的威信，保证了行政效率，稳定了行政秩序。
第二，监督行政机关依法行使行政职权。行政机关及其工作人员由于种种原因，其具体行政行为侵害了公民、法人或者其他组织的合法权益，由人民法除经过审理，根据不同情况，判决撤销、变更行政处理决定或者强制行政机关履行义务，起到司法权监督行政权的作用。
（三）维持社会之秩序
我国处于经济体制深刻变革、利益格局深刻调整之际，各种矛盾和问题呈现多发态势，行政行为立法为人民提供诉说冤屈、发泄不满之机会，②是个很好的“减压阀”和“稳压器”，可以有效化解人民之矛盾，减轻社会之震荡，如行政复议法通过纠正行政机关违法或不当之行为。
综上所述，行政行为法具有调整对象范围广、形式多样化的特点。功能在于平衡行政主体与行政相对人之间的关系，维护社会秩序的稳定。
三、两者之间的联系
行政行为法和行政组织法同属于行政立法，都是依法行政下面的建设法治国家，在行政法方面要先实现行政法制而行政行为立法和组织立法都是行政法制的第一步。它们两者之间必然存在一定的联系。
（一）逻辑上的顺承性
主体法和行为法在逻辑上有顺承关系，就像研究民事主体再研究民事行为一样统一构成民法的研究对象，所以行政组织立法与行政行为立法之间必然存在一定的内在关联。如民法中具有民事权利能力的主体未必具有民事行为能力。反观行政法，并不是所有的行政组织都是适格的行政主体，行政主体包括行政机关、法律法规授权的组织和其他公权力组织。而在行为法中哪些主体可以为一定的行为则需要具体地规定。如在行政诉讼法中，哪些机关是适格的被告，哪些是适格的原告需要在组织法的基础上，进一步明确。又如受委托的组织、行政授权组织在不同的行政行为中能否成为被告的问题等，需要在具体的行为法中有不同的规定。
（二）立法模式的相关性
因为现代行政法由高权行政向平权行政转移，行政方式由单方强制向服务双方协商转移，所以引发了行政主体范围在学理意义上的扩大。随之而来，新的行政行为也增加，因此组织立法和行为立法在样式和数量可能是一种正相关关系。
（三）调整对象的重合性与互补性
如上文所述，行政组织法中对行政主体的界定、划分等在行政行为法中也有体现，二者的调整对象在一定程度上是重合的。行政行为立法主要调整行政相对人的行为和行政主体的行为，而行政组织立法调整的是行政主体即行政机关的行为。所以在二者调整对象上均包括行政主体的行为。如在《行政复议法》中，第十二条规定，对县级以上地方各级人民政府工作部门的具体行政行为不服的，由申请人选择，可以向该部门的本级人民政府申请行政复议，也可以向上一级主管部门申请行政复议。对海关、金融、国税、外汇管理等实行垂直领导的行政机关和国家安全机关的具体行政行为不服的，向上一级主管部门申请行政复议。此条规定即是对行政复议主体范围的规定。是对组织法的补充
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（四）规范性
规范性是所有法律具有的共同功能，行政行为立法与行政组织立法均具有规范行政主体依法行使行政权的功能。并且二者都具有保障行政相对人依法行使行政诉讼、行政复议等权利的功能。
四、行政行为立法与行政组织立法的区别
虽然行政行为立法与组织立法之间存在一定的联系，但是二者之间还是存在很大的差异的。从上述特征我们就可以看出行政行为立法与行政组织立法的区别体现在以下诸多方面：
（一）规范对象不同
从调整对象的范围看：行政行为立法的涵盖面较小。以《警察法》和《治安管理处罚法》为例，《警察法》中对警察权利义务的规定较为详细，包括了警察的权利义务及纪律等。但是《治安管理处罚法》中的规定则更加倾向于调整行政相对人的行为，对于行政主体的规范条文较少，对警察行为的规范仅仅体现在了第五章执法监督中。
（二）调整范围不同
行政行为立法虽然分内部行政行为和外部行政行为，但主要还是外部行政行为居多，因此行政行为立法主要是对外的在立法时，要进行利益的博弈，考虑因素较多。需要将行政主体和行政相对人的利益进行平衡，行政组织法则是对内的，考虑因素少，并且主要考虑的是效率问题。即如何在行政主体内部进行权力的分配，以有效的保障行政机关行使职权。《治安管理处罚法》中规范的是警察的职权行为，而《警察法》中的规定既包括职权行为也包括非职权行为。
再者，行政行为立法由于涉及相对人，调整的社会关系复杂，所以既有羁束行政行为又有裁量行政行为。而行政组织立法主要调整内部关系，为了管理的规范性基本都采用羁束行政行为，最大限度地减少自由裁量权。
（三）功能之不同
行政组织法的权力配置功能是其他法律所不具备的，虽然与行政管理有关的单行的法律法规中也可规定行政机关及行政机构的权力，但只能就事论事、个别地、分散地规定，缺乏统一性和完整性。此外，在中央和地方权力的分配上以及中央行政机构权力的分工上，任何法律也无法取代行政组织法的作用。这些功能也是行政行为法所不具备的。
（四）法运用的后果不同
行政行为法如果涉及外部具体行政行为，可能引起诉讼和复议。行政组织法运用中主要涉及内部行政行为，一般不能采用诉讼和复议的方式解决争端。一般只能采用向上级行政机关申诉的方式解决争议。
五、问题与展望
相比于行政行为法，行政组织法一直以来不被学界所重视，实践中予以采用的也很少，但是我们从上文中可以看到，其作用是行政行为法所不能替代的，所以目前我国急需完善行政组织立法，促进政府职能的转变，使行政组织法更加体系化。使其发挥出其应有的作用。
另外，行政行为立法与行政组织立法是相互协调、相互补充的，但是关于具体某个行为的规定，二者之间的规定有时会存在冲突与不一致的情况，这就使行政法在司法实践中的适用发生困难，所以希望立法者能够统一两者条文中的规定，使行政法的可操作性更强，使行政法的功能得到更好的发挥。
注释：
①包括法人和自然人。
②英国行政法中有“抱怨链”一说：所有的不平和抱怨，均可按照这个链的指引去申诉。
参考文献：
[1]樊华辉.《行政复议制度新论》[M].北京：法律出版社，2012.67.
[2]刘正球.《论<治安管理处罚法>对警察权的约束》[J].2009.6
[3]莫晓宇，蒋潇锋.《<治安管理处罚法>对警察治安管理职能的整合》[J].2005.12
作者简介：
关欣，（1992～），辽宁省抚顺市，法律硕士（法学），研究方向：行政法。
克里斯•霍夫曼（Chris Hoffman）从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作——ＩＢＭ的销售代表。最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。
思考题:克里斯•霍夫曼（Chris Hoffman）为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？
如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。案例3--2：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。
思考题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
参考答案：北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗就是一个高成就需要者，他希
望把自己所学的知识结合实践发明创造出最好的分梳技术，公司为他提供了高成就的机会，发挥他的特长，使他创造的工艺达到了国际先进水平，满足了他的对成就的需要。而且在小苗为公司做出成就的同时，公司又及时给予他必要的物质激励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。促使他能够更加努力工作，为企业做出新的贡献。
弗罗姆的期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。也就是
说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标，就会有信心，就能够激发很强的工作力量：如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要，就能够产生积极的工作热情。
北京雪莲羊绒有限公司对科技人员小苗的激励可以说是弗罗姆的期望理论成功运用的范例。
对于小苗的抱负，公司积极创造条件，给予他在各方面的支持，使他的抱负实现成为可能，并通过他自己的努力最终得以实现。
在小苗取得成功后，公司及时给予小苗合理的奖励，包括精神和物质的奖励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，把内激励和外激励有机地结合起来，即满足了小苗高成就的需要，又满足了他的物质方面的需要。极大的调动了他的工作积极性，促使他继续为企业做出新的贡献。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择:
1.苗晓光认为“一辈子要干出点贡献”，根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京雪莲羊绒有限公司的先进故事中可以看出，他在哪方面的需要更强烈一些?(D)
A.生理需要B.安全需要
C.社交需要D.自我实现需要
2.麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有哪种需要的人?(B)
A.生理需要B.成就需要
C.归属需要D.权力需要
3.提出双因素论的是(A)。
A.赫兹伯格B.马斯洛
C.奥德弗D.麦克利兰
4.赫兹伯格认为，激励员工的关键在于(C)。
A.向员工提供更高的工作报酬
B.加强对员工的监督和控制
C.设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务
D.创造良好的工作条件
5.根据弗鲁姆的期望理论，北京雪莲羊绒有限公司的李总对小苗的科研成功所设置的效价是什么?(C)
A.让小苗掌握BSLD-95的工艺技术
B.加快小苗取得突破性科研成果的进展
C.精神表扬和晋级、职称、工资待遇、奖金、住房等物质奖励
D.了解分梳技术的重要性、取得科研效果
案例4--2第五设计院
1、信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时侯，将适当的信息，用适当的方法传给适当的人，从而形成一个健
全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。小苏新来到设计院，工作很认真，热情很高，加班加点干工作，同时也希望同事们和她一样工作。对同事中的一些现象也看不惯，产生了思想上的隔阂，但又没有和同事们进行及时的沟通，除工作外很少与他们有非正式交流。这样就使她在同事眼里显得是一副狂妄自大、不可一世的模样。小苏和大伙之间的矛盾自然也就形成了。
2、小苏应该采用各种方法与同事进行思想沟通，及时把自己融进集体组织中去，不要只看见同事们的不足之处，更应该看到同事们身上的许多闪光点，虚心向他们学习。同时在工作之余和同事们进行非正式交往，沟通信息，交换看法和意见，并诚恳征求他们对自己的看法。对工作中的看法和建议可以和课题组负责贾工沟通，由他出面进行处置。大家都是为了把工作做好，没有任何谋求个人私利。因此只要态度诚恳，沟通方法得当，小苏是能够改善与同事之间的人际关系。
3、①对小苏进行思想教育工作。在肯定小苏的工作热情和成绩的前提下，指出目前出现的人际冲突对她的危害，帮助她找出在信息沟通中存在的问题及解决问题的办法，提出作为一名新员工应该有的高姿态，要主动和同事们进行沟通，得到大家的认同。
②通过贾工向课题组其他成员进行工作。要教育组里的老同志，充分肯定小苏的工作和做好工作的良好愿望。指出在一些具体问题上老同志应该主动和小苏积极进行沟通。在平时的工作中要注意克服身上的暮气，学习青年身上的朝气及小苏的新知识、新的设计理念，把工作做的更好。
③在工作内容上作适当的调整。最好在工作中设置超级目标，把大家的注意力集中到工作上来，共同努力实现工作目标，从而缓解互相之间的对立情绪。
案例5--4古 井 酒 厂 的 领 导 人新春伊始，是许多企业回顾成绩.1、王效金厂长的管理风格是什么样的？
2、这个案例对你有哪些方面的启示？
1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。
2.这个案例对我们有以下的启发：
①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；要能够善于深谋远虑，处理问题善于作出决断，善于排除干扰，控制局势，运筹全局，统筹兼顾国家、集体和个人之间的利益，强化市场意识，为企业的再创新辉煌打下坚实的思想基础。
②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；要善于从自己的工作实践中总结经验教训，使以后的工作做的更好。能够面对变化的环境，及时提出新观念、新方案和新办法，不为过时的老观念、老框框所束缚，在工作中有所发现、有所创新、有所突破。
③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；领导工作的核心内容就是管好人、用好人，协调好个方面的人际关系，充分调动个方面的积极性和创造性，去有效地完成组织的目标。
④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。被领导者是领导活动的基础，光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。领导者要采取多种形式，不断地提高员工的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。
案例6--2：陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，它的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。
思 考 题：
（1）根据钱德勒组织结构理论，该厂采用的是什么类型的结构？有何优缺点？适合什么样的环境？
（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？
参考答案：
（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。
这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。
案例6--3： 大连三洋制冷公司的企业文化建设
思 考 题 ：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
参考答案：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：
①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。
②领导者对重大事件和企业危机的反应。
③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。
⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
研究所里来了个老费
鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择:
1.鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话，内心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型?(A.外向一高忧虑)
2.本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征的是什么?(B.气质)
3.是哪位理论家把人的个性分为本我、自我和超我的?(D.弗洛依德)
4.结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么？(A.个性C.情商)
5.如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上，鲍尔敦应加强自身哪方面的修养?(A.合作精神)
12〉研究所里的骨干为何留不住
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；
从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；
季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。
2、季老对这样的部下应如何管理？
季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。
（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？
1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。
本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。反思失误
⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？
读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。
2.这个案例对你有哪些方面的启示？
这个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种
形式全面提高员工素质。
王安电脑公司的用人之道案例分析〈11〉尊重、理解、信赖（王安电脑公司）
请你在认真阅读完该案例后，对下列问题做出单项选择：
1、请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（C、自我实现的人）
2、王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词？（B、聘用）
3、当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的？（D、该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假）
4、“社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的？（A、梅给）
5、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么？（D、M、E、V都是变量、M=E·V是关系D）
1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。
2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。
在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。Ｅ代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。
杨利平糯米美食厂杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，1、根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？
2、根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？
3、汤正友建议的组织结构有何优缺点？
1、根据组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的估点是能充分发挥部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织的和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
2、表哥汤正龙认为如果美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，彻底改组该厂结构，在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。
[案例一]
政府采购方式变革为企业带来什么?
据有关资料测算：全国事业单位一年的采购金额约为7 000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者。为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。
以前，北京市海淀区下属各单位要购买设备，首先向财政局报预算，经财政局行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。后来，北京市海淀区出台了《海淀区采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排专项经费，购臵设备单项价值在10万元以上，或全区范围内一次集中配臵的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开的竞争性招标、投标采购。海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。当年5月26日召开招投标大会，有6家公司投标。开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并接受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中标。此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近l／3．采购部门负责人说：“想都没想到，效果好得出奇。”
海淀采购办公室正着手进行其他项目的政府采购工作。购买7辆公务车，预算金额208万元。由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比三家的方式购买。广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到1 000万元。从长远而言，将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的是两部分，更便于监督和制约。
据悉，国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机构。财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败”。
[案例分析]
1、组织市场的特点？
2、组织采购的特点、类型、问题与解决措施？ [简要评析]
„„问题与解决措施的评析。
政府是商品和劳务的主要购买者。为适应社会主义市场经济体制的新形势，我国政府采购方式改革已势在必行。
从北京海淀区政府采购方式改革的试点情况看，改革是成功的。他们对购置设备价值超过一定金额的项目，采取了公开的竞争性招标、投标采购，专门设立了政府采购领导小组，使该领导小组从财政部门分离出去，使批钱的和采购的分为两部分，便于监督和制约。由政府采购机构招开投标大会，各供应商投标，开标后，投标商单独介绍产品技术、质量、性能和价格等内容并接受技术专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家反复论证，合同将给性能价格比最高的供应商。这样既节约了经费，保证供应品质量，交
货准时，又杜绝了腐败。
我国企业面对政府采购方式的这一变革，一方面要适应招标活动的手续和程序；另一方面，有条件的企业可成立单独针对政府市场的营销部门，主动寻找政府市场和机会，了解政府的需要和项目，获取信息情报，仔细拟定投标方案，显示和提高企业声誉，力争赢得政府市场的采购合同。
[案例二]
奇瑞与捷顺的“中国式离婚”
2005年5月12日，对于奇瑞与捷顺来说，都是一个痛心而又无奈的日子。当天在没有任何征兆的情况下，芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的400多辆库存车，随同行动的还有奇瑞公司的员工。讽刺的是，事发之时捷顺公司总经理叶红还正在芜湖与奇瑞商谈进一步合作计划。对于这一次的查封行动显然完全出乎捷顺公司董事长彭和的意料，他连连表示“太突然了，太突然了”。
一、曾经是“模范夫妻”
四川捷顺成立于1999年，是奇瑞在全国的第一家经销商。有人说，捷顺其实就是为奇瑞而生的，理由有二，一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠，二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾经是一汽的同事。这种说法的真实性现在已经无从考证，不过四川捷顺和奇瑞的亲密关系，却是众所皆知的。捷顺有着超越奇瑞经销商的角色，它一直都是直接或间接地参与到奇瑞的品牌建设和开拓中去，从而成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。业界戏称，捷顺与奇瑞就如一对恩爱的“夫妻”，他们共同的努力造就了一个弱势汽车品牌和一个同样处于弱势的经销商的崛起。
然而在最初的一段时间，奇瑞与捷顺的“婚姻”却是饱经患难。2000年，捷顺卖出了全国市场上第一辆奇瑞车。然而在当时，奇瑞轿车尚未进入国家汽车产品销售目录，捷顺因此也就被指责是在销售”黑车”，这种情况下，捷顺所承担的风险就可想而知了。这也是奇瑞产品上市后所面临的第一次重大危机，在双方的努力下，这一关竟然奇迹般地给挺过去了。
尽管发展的道路仍然充满荆棘，但在随后的岁月里，奇瑞与捷顺的婚姻却真正进入了“蜜月期”。奇瑞一直赋予捷顺在四川的独家经销权，并大力提供相应的营销支持。作为回报，捷顺当然也是下苦功夫经营奇瑞轿车的品牌。捷顺不但专营奇瑞轿车，还策划了“零利息按揭购奇瑞”、”零花钱养奇瑞”、“旗云成都车王争霸赛”以及在奇瑞支持下推出“无理由退车”等一系列活动。更有甚者，为了共同面对市场的价格战，2004年9月捷顺和另一家经销商发表《联合声明》，宣布将奇瑞QQO．8系列的销售利润全部让给消费者，以出厂价直销，从而用实际行动来证明对奇瑞汽车品牌的支持。这让奇瑞人非常感动，认为捷顺与厂家培育了共同的品牌价值观。
双方的共同努力结出了丰硕的果子。2004年，奇瑞在全国汽车制造商的座次上升到了第6位，市场份额由2003年年底的4．6％升至5．28％，从一个名不见经传的汽车品牌，在短短数年间成长为国产车系中一股不可忽视的力量。而四川捷顺，则通过独家代理奇瑞汽车，也从一个仅有5万元起家的车商，一跃成为车界的一方豪杰。2001—2003年，捷顺连续3年是奇瑞的全国销量冠军，并毫无争议地成为奇瑞在四川地区、甚至是全国市场的功臣。
二、“中国式离婚”
“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”正如中国先哲老子所预言，这一对“模范夫妻”珠联璧合的合作，在2003年其实就已经发生了微妙的变化。据捷顺方面表示，在2003年春，奇瑞为了鼓励捷顺按更高的标准扩张销售网点，承诺两年内不在四川地区发展其他经销商。然而在2004年，当捷顺完成了网点的扩张、大部分流动资金转成了固定资产之后，奇瑞却在四川新增2家4S店。捷顺认为，这种做法显然违背了奇瑞当时对于捷顺的承诺，两者亲密的关系出现了裂缝，从而为日后关系的破裂埋下伏笔。
捷顺由于战线拉得太长而导致流动资金的紧张，这就如一颗定时炸弹，随时都有爆炸的可能。终于，2004年的车市寒流点燃了捷顺的这根导火索。中国轿车业在经过了2003年之前的”井喷式”发展之后，2004开始了痛苦的调整期。受此大环境的影响，捷顺的销售量明显滑坡，销售利润也显著下降。不景气的车市使捷顺在2004年年底被拖欠的应收账款累计有2000多万元左右。最终，捷顺欠下了奇瑞大约2600万的货款。
奇瑞也意识到捷顺在经营中的困难。为了帮助捷顺渡过难关，奇瑞曾经寄希望于一个框架性协议。然而，积重难返，捷顺的问题似乎并不是一时半刻就能够解决的。在经过一段时间的努力后，奇瑞认为捷顺并没有按照双方约定积极全面地履行自己的义务以摆脱其经营困境，从而“给奇瑞带来严重经营风险”，为了保护自己的财产安全，奇瑞不得不通过司法途径，以求财产保全。因此，就有本文开头的查封一幕的上演。
“查封事件”背后的恩恩怨怨，我们作为局外者很难去详细探究。然而有一点是很明确的：经过数年的恩爱后，奇瑞和捷顺这一对曾经患难与共的“模范夫妻”终于闹“离婚”了。
三、为何反戈相剪
在当今“渠道为王”的时代里，无论哪个轿车厂家心里都很清楚，经销商的作用都是举足轻重的。奇瑞销售副总秦力将经销商形象地比作是奇瑞这个身体中的“动脉”——动脉对于一个人身体的重要性是可想而知的。然而，为什么奇瑞还会毅然决然地对它的金牌经销商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”挥泪斩马谡”的直接导火线是捷顺与奇瑞之间”理不清，剪还乱”的欠款。然而，这仅仅是一个表象，其中隐藏着更为复杂的主观和客观因素，才真正导致了双方合作关系的破裂。
1．产业环境——黑色的2004年
首先我们要思考这样的一个问题：此次查封事件为什么不是在2003年或以前，而恰恰是在2004年车市遭遇寒流之后发生的？宏观的产业环境是否为此次双方冲突的罪魁祸首之一？答案是异常肯定的。
回顾一下经典的渠道管理理论，我们不难发现，产业环境对渠道成员关系的影响是巨大的。这是因为渠道成员并不是在封闭的环境中“闭门造车”，而是时时刻刻受到环境的影口向。当经营环境处于繁荣时期，渠道成员一般都能分享其中的好处，因此趋向于合作，；中突的可能性与；中突的水平也就比较低。一旦产业进入衰退期或调整期，由于销售额与营业利润的下降，大多数渠道成员都会面临或多或少的财务问题。此时厂商双方都希望减少库存，降低成本，从而导致了双方的目标与行动在一定程度上都将是背道而驰的，矛盾与冲突势必随之而产生。
让我们来看看奇瑞与捷顺这对曾经风雨同舟的“模范夫妻”所处的产业环境。显然，2004年——对于如奇瑞和捷顺般的中国轿车厂家和经销商来说都是一个转折点。2004年以前，随着居民收入的普遍提高，越来越多的居民具备了购买轿车的能力，居民购车被认为是一种地位与荣誉的象征。同时，为了发展民族轿车产业，政府也对轿车业采取了一系列的扶持政策。统计资料显示，1993—2003年的10年间，轿车销售量的年均增长率超过25％。在这段黄金时期，奇瑞抓住机遇一跃成为国产轿车的一支中坚力量，而捷顺也通过销售奇瑞轿车完成了资本的原始积累，并且大规模地扩张其销售网络。如果车市仍然能保持繁荣，更大规模的销售网络显然能为捷顺带来更多的销售量和现金流，从而弥补其流动资金的短板。捷顺与奇瑞似乎都看到双赢的明天。
然而，天不随人愿12004年，中国车市风云突变。为抑制经济过热，国家实施了一系列宏观调控政策，对汽车金融政策调整，再加上个人汽车消费信贷全面紧缩，油价不断上涨，这些外部环境都严重遏制了轿车的需求，导致市场竞争空前加剧。一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场，奇瑞与捷顺显然也未能独善其身。一时之间，捷顺的销售量锐减，而应收账款却不断增加。捷顺在2004年以前所建设的大部分销售网络此时已成为捷顺沉重的负担，捷顺资金流出现严重的困难，对奇瑞的债务也在这个时候产生了。
归根到底，利益是维持厂商之间关系的最终落脚点。当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时，冲突就不可避免地产生了。
2．领域冲突——转型之痛 领域，也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域。领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异，以及销售地理区域的划分差异等方面。直到2003年年底，捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商。这似乎形成了一种共识：奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持，而捷JI顷则通过营销策划、让利于消费者等形式，直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去。此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工，即双方之间都拥有并分享各自的领域范围。因此，2004年以前，捷顺与奇瑞的关系，合作是主旋律。
然而，明晰的领域范围在2004年发生了变化。
此时的奇瑞已经由最初的单一车型发展到风云、旗云、东方之子和QQ等多个车型。要完成品牌的扩张大任，在奇瑞看来就必须依靠密集而强大的经销商网络，而非仅仅依靠捷顺。此外，密集的经销商网络也有助于奇瑞在2004年车市寒流中加强对市场的渗透。所以，奇瑞2004年在四川新发展了另外两家经销商。从奇瑞的发展角度来讲，这当然是无可厚非的。不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对捷顺作为总经销商的承诺。因为据捷顺方面称，捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的，作为回报，奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商。但事实却并非如此！奇瑞新发展的两家经销商已经在捷顺的”虎口”中夺食，对捷顺的销售量造成了巨大的打击，从而已形成了对捷顺的现实伤害。
奇瑞为了进一步拓展市场、提高市场占有率，增强对渠道的控制能力和对市场的总体控制能力，并且由单一渠道模式转变成多渠道模式，却是无可厚非，并且是大势所趋。不过，这也必然会触及单一渠道模式下原独家代理商捷顺的领域范围与利益，因此，除非捷顺接受从独家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色转换及地位变化，否则悲剧的发生就是迟早的事。
3．理性抉择，商家必然的牺牲 从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽同事的缘故。甚至有人认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的。捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。
我们必须承认，在当今不成熟或向成熟市场的转变阶段的市场环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系。一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物。
捷顺不但通过维系与奇瑞的紧密关系来获得发展的动力源（奇瑞轿车的独家代理权），而且也更多地依赖社会人际关系，通过“人脉”来营建自己的销售网络。”关系”使捷顺仅用了5年左右的时间就成长为国内轿车销售的一方霸主。
然而，所有问题并不是关系都能解决的。汽车制造业态演进到今天，已从暴利时代走向了低赢利时期，如此背景下销售链条上的利润生成机制，高值贡献环节等业态要素必然发生不可避免的变化，这种性质的变化正是造成汽车行业生态环境变化的主导力量。当汽车生态环境遭遇2004年的黑市之后，它最近的销售模式必然要发生变化，以这样的视角面对奇瑞与捷顺事件，就不会仅仅停留下”你恩与我怨”之类的层次上了。而应该能够静心审视行业生态的变化，认清由于全球市场环境、国家政策、消费需求、品牌竞争等多种力量交互作用产生的合力效应以及造成价格下降，利润下滑，营销花样百出的噱头炒作，以及随之而来的厂商利润的重新分配等因素。
奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力。形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场扩大空间的愿望携手上路，形成双赢。
企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生了变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在2004年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因。一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议了也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘，；中突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品。
四、前事不忘，后事之师
查封事件发生后，尽管被推到舆论风口浪尖的奇瑞、捷顺双方都对继续合作留了“口头上的余地”，然而业内人士分析，以目前的趋势，除非双方（或某一方）采取一定的妥协，否则，奇瑞、捷顺的破裂将是必然的。
尽管在此事件中，奇瑞作为厂方拥有相对的主动权，但是其中暴露出来的问题也是奇瑞不得不深刻思考的。在市场竞争白热化的今天，营销策略的创新是必要的，然而，如何保证政策的连续性与稳定性也是一大要务。如果在销售过程中采取严格的监控和管理手段的同时，又有灵活刺激经销商的手段，或许就能避免如此极端的查封事件的发生，毕竟失去了这么大的一个经销商，对奇瑞轿车的销售是一个巨大的打击。
相对而言，查封事件对捷顺的打击更大，因为捷顺一直专销奇瑞品牌，查封已经使捷顺业务全面陷入瘫痪。据捷顺网站称，由于公司业务停顿，公司甚至已经出现了难以发放工资的艰难境况。在与奇瑞的博弈过程中，捷顺显然处于比较不利的位臵。毕此一役，捷顺或许能够认识到企业的实力并不仅仅是固定资产上的盲目扩张，而更重要的是提高自己的营销能力和对市场的把握能力。同时，加强企业规范管理与建立科学的决策机制，避免，情感式的拍板决策，将有助于捷顺走上健康发展的道路。
[课堂问题]
一、运用所学的组织行为及环境影响因素、购买决策等、渠道冲突等方面的知识进行分析。
二、案例分析
1、市场环境对企业关系的影响？
2、如何形成长期稳定的组织间合作关系？ [小结] 组织者市场行为不同于消费者市场行为，弄清楚组织者市场的特点、影响组织者行为的主要因素以及其购买决策过程是做好组织市场行为分析的关键。同时，也是针对组织者市场展开市场营销活动，找出有效的策略和方法的必经之路。
[案例三] 对生产者市场推销失败的原因
推销员李宾销售一种安装在发电设备上的仪表，工作非常努力，不辞劳苦地四处奔波，但是收效甚微。您能从他的推销过程找出原因吗？
1、李宾得悉某发电厂需要仪表，就找到该厂的采购部人员详细介绍产品，经常请他们共同进餐和娱乐，双方关系相当融洽，采购人员也答应购买，却总是一拖再拖，始终不见付诸行动。李宾很灰心，却不知原因何在。
2、在一次推销中，李宾向发电厂的技术人员介绍说，这是一种新发明的先进仪表。技术人员请他提供详细技术资料并与现有同类产品作一个对比。可是他所带资料不全，只是根据记忆大致作了介绍，对现有同类产品和竞争者的情况也不太清楚。
3、李宾向发电厂的采购部经理介绍现有的各种仪表，采购部经理认为都不太适合本厂使用，说如果能在性能方面作些小的改进就有可能购买。但是李宾反复强调本厂的仪表性能优异，认为对方提出的问题无关紧要，劝说对方立刻购买。
4、某发电厂是李宾所在公司的长期客户，需购仪表时就直接发传真通知送货。该电厂原先由别的推销员负责销售业务，后来转由李宾负责。李宾接手后采用许多办法与该公司的采购人员和技术人员建立了密切关系。一次，发电厂的技术人员反映有一台新购的仪表有质量问题，要求给予调换。李宾当时正在忙于同另一个重要的客户洽谈业务，拖了几天才处理这件事情，认为凭着双方的密切关系，发电厂的技术人员不会介意。可是那家发电厂以后购买仪表时，又转向了其它供应商。
5、李宾去一家小型发电厂推销一种受到较多用户欢迎的优质高价仪表，可是说破了嘴皮，对方依然不为所动。
6、某发电厂同时购买了李宾公司的仪表和另一品牌的仪表，技术人员、采购人员和使用人员在使用两年以后对两种品牌进行绩效评价，列举事实说明李宾公司的仪表耐用性不如那个竞争性品牌。李宾听后认为事实如此，无话可说，听凭该电厂终止了同本公司的生意关系而转向竞争者购买。[课堂问题]
推销员李宾对生产者市场推销失败的原因有哪些？
[案例四] 怎样成为跨国零售巨头的供应商
对于中国企业来说，如果能成为跨国零售商的供应商，就意味着自己的产品能够通过它们的供货渠道，走出国门，得到在世界各国的舞台上展示的机会。
国内企业如何成为跨国零售企业的供应商呢？家乐福（中国）公司有关人士表示，它们主要是采取一种“政府搭台，企业唱戏”的方式，即通过政府推荐可选择的企业，在家乐福举办的大型订货会上达成交易意向。
家乐福选择供应商又有哪些标准呢？家乐福的有关人士表示，家乐福选择供应商不只看规模，更注重产品质量。如果企业规模小，但是产品具有不可替代性，那么家乐福也会把他们考虑在内。要成为家乐福全球采购供应商，必须具备以下条件：有出口权的直接生产厂商或出口公司；有价格竞争优势；有良好的质量；有大批生产的能力；有迅速的市场反应你，能力；有不断学习的精神；能够准时交货。企业通过家乐福公司的审核，即能加入家乐福的全球采购系统，把产品出口到全球的30多个国家。
在以上条件中，家乐福尤其看中产品的质量。同时，随着人们对环保的要求越来越高，家乐福在产品品质方面也对供应商有着更详细的要求。一旦通过家乐福的审核，家乐福将对企业在改进产品外包装和设计等方面给予指导和帮助。
沃尔玛新成立的全球采购办事处列举了成为沃尔玛供应商的条件。例如，提供有竞争力的价格和高质量的产品、供货及时、理解沃尔玛的诚实政策、评估自己的生产和配额能力是否能接受沃尔玛的订单（因为通常沃尔玛订单的数量都比较大）等。此外，沃尔玛需要供货商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和组织材料，以及供应商工厂的资料，包括每年的库存周转率、生产能力、拥有的配额、主要的客户有哪些等。
零售业的采购环节都有一个不可避免的问题，即有些供应商会想方设法通过一些“灰色手段”贿赂采购员。对此，家乐福（中国）公司的人士表示，即使产品通过灰色手段进入了家乐福全球采购系统，如果没有价格上的优势，也会被自然淘汰。家乐福会尽量与供应商建立健康的联系。而沃尔玛打算引进到中国来的技术中包括一套“零售商联系”系统，这个系统使沃尔玛能够和主要的供应商实现业务信息的共享。
中国的超市零售商在传统上就是通过向供应商收取进店费、陈列费、促销费和销售返利来挣钱的。换句话说，从传统上而言，中国的零售商没有，而且也无法通过提供增值服务和在商品上加价来赚钱。但是，最近家乐福与康师傅，以及中国国内知名企业如中粮集团和九三粮油等供货商之间在近期爆发的高调冲突也从另一个侧面反映出零售商-供应商关系之间微妙的变化。毋庸臵疑，中国零售业市场激战正酣。中国连锁经营协会的报告显示，中国本土的百联集团在快速消费品零售行业中位居榜首。在中国市场的外资零售企业中，总部位于台湾，大股东为法国零售商欧尚集团的大润发独占鳌头，家乐福排名第二，而沃尔玛则紧随其后。
自打年前家乐福被爆出价格欺诈后舆论就没消停过，一会儿标错价，一会儿收进场费，一会儿和供应商大战，一会儿消费者投诉……到底是怎么了？“家乐福事件”能让人们想到的，就是不应满足于个别个案的曝光、处理，而应尽快健全相关监管体系，并充分重视、尊重民间消费者组织和消费者个体的意见、力量，共同编织一张覆盖面广、反应迅速的监管网络，从制度上、全局上堵塞类似“家乐福事件”重演的漏洞。
[课堂问题]
（1）跨国零售巨头的采购方式有哪几种？
作业1 张林这一辈子
问题：
（1）张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？
（2）在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题?
（3）张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？
（4）张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？
（5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
案例分析提示：
这个案的5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。
我们分头来看：
1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？
从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？
张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。
3．张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性
张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。
对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。
这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。2
另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？
张林先后做了三类共4项工作。
（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。
他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。
5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。
但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。
但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。作业2
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
（要求同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。）
案例分析提示：
问题：
请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。
（一）用内容型激励理论分析案例：
内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。
我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。
1．需要层次论
马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。2．成就需要激励理论
这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。3
北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。
麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。
（二）运用过程型激励理论分析案例
这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。
在小苗成长这个案例中：
（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。
这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。
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作业3 第五设计院
问题：
① 小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？
② 小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？
③ 老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？
案例分析提示：
这个案例需要运用群体行为的相关理论。
1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？
既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。
首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。
第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。
第三，个人行为因素引发矛盾冲突
小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速 3 度。另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。
2．小苏应如何处理好与同事之间的关系
改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。
同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。
具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。
3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突
可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。
同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。作业4
从穷丫头到名校管理者
——记美国大学黑人女校长露丝.西蒙斯
[美国《行列》周刊文章]题：援助之手（作者华莱 • 特里）
案例分析提示：
这个作业要求同学根据领导行为理论，结合下面案例，围绕如何成为一名成功的管理者写一篇1000字以内的心得体会。
这个作业可以围绕案例，加以分析说明，得出结论；也可以超出案例，来分析阐述如何成为一名成功的管理者，谈出个人的认识。
我们可以从两个方面来分析阐释： 一从特性理论角度，二从行为理论角度。
（一）从特性理论角度
从西蒙斯成长、成熟、成功这人生三个阶段的轨迹，可以看到，西蒙斯具备了一个成功的管理者应具备的一些重要特质，包括：很强的自信心；丰富的知识积累；广泛的兴趣爱好；主动的社会活动参与；勇于接受挑战、开拓自我；强烈的自尊和尊重他人；良好的个人修养；充分的合作精神；以及很强的判断能力、组织能力和决策能力等。
而这些，正是一个成功领导者应具备的素质，正是这些品质，使西蒙不仅依靠职权进行管理，更为重要的是靠权威——即领导者个人的品格、才能、知识、情感的魅力进行有效的管理，获得他人的尊重和信任。
（二）从行为理论的角度
一个领导者的管理行为、管理方式、管理风格比之领导者的个人特性更为重要。
做一个成功的管理者，应该更多的采取民主的、团队式的管理方式，既要关心工作，又要关心人，努力使个人的需要和组织的目标最有效的结合。特别要做到，以理服人，以身作则，在决策时，对下级抱有充分的信赖和信心，尽量争求下属的意见，使决策成为共同智慧的结晶；分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；对下属的工作，给以较大自由度与灵活性；管理中，主要应用个人权力和威信，而不靠职位和命令使人服从；同时领导者应积极参加团体活动，与下级保持良好的感情关系和心理交流，这样，才能真正成为一名成功的管理者。
另外，需要说明的是，在紧急情况下或情况不明的情况下，则应该采取专制型的领导方式，及时果断的处理问题，才能更为有效。作业5
课堂讨论案例：
古井酒厂的领导人
（要求同学们在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论下面这个案例，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。）
案例分析提示：
这个案例有两个问题：
1．王效金厂长的管理风格是什么样的？
2．这个案例对你有哪些的启示？
我们分别加以分析：
1．王效金厂长的管理风格是什么样的？
读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2．这个案例对你有哪些的启示？
这个案例对我们有以下的启发：
① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；
② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；
③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；
④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。作业6
利民公司的组织结构变革
问题：
1．唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？
2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
3．他应当如何分步骤地予以实施？
案例的分析提示：
这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。
1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？
因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
① 来自公司上下员工观念上的阻力；
② 因地位变化的产生阻力；
③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；
6
④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3．他应当如何分步骤地予以实施？
他应该分以下步骤予以实施：
① 要开展宣传教育活动；
② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；
③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；
④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
案例1 骨干员工为何要走？
案例：
张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。问题：请你用有关激励理论分析此案例。案例分析提示：
从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不
问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：
公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式
。案例3 《反思失误》案例：新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会问题：⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？
2.这个案例对你有哪些方面的启示？
分析提示：
1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。
2.这个案例对我们有以下的启发：
①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；
②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；
③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；
④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。
案例4 《王义堂现象说明了什么？》 案例：不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义问题：１.王义堂现象说明了什么？２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？
分析提示：
1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键
2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。
7 案例5 都城光学仪器厂
案例： 都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪
问题：1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？提示：①组织变革的阻力因素
②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革
2．现在他该怎样进行下一步的工作？
提示：从克服组织变革阻力的措施分析
案例6 科维特公司
案例：
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初
问题：1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
提示：从组织变革的步骤着手分析
案例7 日本大河精工株式会社案例：日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。1962年，大河的 问题：
1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？
提示：尊重人，信任和支持，创新
2.这些价值观对组织发展有什么帮助？
提示：建立良好的工作环境，有利于员工的自我实现，有利于团队和学习型组织的建立
案例8 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹
案例：
苏·雷诺兹（Sue Reynolds）今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空
问题：
1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?
2、你认为苏能够选择领导风格?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。
3帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议?
案例分析提示：
⒈影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。主要从领导的概念来分析。⒉我认为苏能选择领导的风格，可以根据领导行为理论加以分析。
⒊我建议：
①首先苏应该主动地找她谈心，听听她的想法；
②其次苏应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见。
案例9 帕尔默机器公司案例：帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。
问题：
8
⒈你认为工人应该作出让步并且应该同意减工资吗？
⒉如果你是公司的总裁，你将怎样处理这种情况？
案例分析提示：
⒈面对公司所处的实际情况，工人应该作出让步并同意减工资。其原因是：
①公司以处于朝不保夕状态中；
②劳资双方都认为公司的前景暗淡。
⒉假如我是公司的总裁，我将这样做：
①向员工讲清公司当前所面临的实际情况；
②为了度过难关，公司总裁首先带头削减薪水，然后削减各级管理人员的薪水，最后在减少员工的薪水。
③向员工承诺，公司经营状况好转，将会增加薪水。
案例10 建造“大家庭”案例：
企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。问题：
⒈冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？
⒉您从该案例得到了什么启示？
案例分析提示：
⒈主要从以下几方面分析：
①在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的创造性；
②在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合；
③管理原则上，强调团结和广开言路；
④在管理作风上，注重以作则和平易近人。
知识共享既是知识管理的重点又是其难点,困难之所在一部分是因为知识具有准公共品的特性,准公共品的消费具有外部溢出效应及一定程度的非竞争性和非排他性等特征,也就造就了私人对其消费存在一定程度的“搭便车”行为。因此,组织要提高知识共享的效果必须充分认识这种行为形成的原因以及其对组织知识管理的危害,进而采取积极有效的措施防治该行为的产生。
1 知识共享中“搭便车”行为成因分析
组织知识共享必须依赖员工的知识自愿供给,而知识一旦共享就具有公共品的性质,这就意味着可以免费享用他人的知识成果,那么作为“经济人”属性的个人还会无私地彻底地提供自身的知识吗?下面我们就来分析准公共品属性下知识共享知识源提供不足的困境[1]。
(1)模型假设
①假设存在由n个员工组成的知识联盟,每个员工自愿提供知识,不考虑知识的相关性,联盟中的知识总供给量等于各个员工知识供给之和,知识的总供给越多,各个员工从中的受益也就越大;②每个员工具有经济人性质,即会最大化自己的效用;③第i个员工的知识贡献为ki,知识的总供给量为
(2)基于员工个人效用的纳什均衡模型
下面先从员工个人效用最大化的角度构建模型1:
我们把xi的价格设为Px,PK为K的价格(可视为员工获得“K”所付出的代价),令Mi为员工的预算收入,那么每个员工面临的问题是给定其他员工选择的情况下,选择自己的最优战略(xi,ki)以最大化下列目标函数:
Max ui(xi,K) (1)
s.t. Mi=Pxxi+PKki (2)
构造Lagrange函数:
Li=ui(xi,K)+λ(Mi-Pxxi-PKki) (3)
最优化的一阶条件为:
可得:
上式是在消费者理论中所熟悉的纳什均衡解,即:如果给定其他n-1个员工的选择,每个员工在获得共享知识和非共享知识时,都会遵循上式的选择原则。n个均衡条件决定了共享知识供给的纳什均衡
由于边际替代率逐步下降,说明
上述模型可以看出,在共享知识供给的纳什均衡中,对员工而言,随着K规模的增长和员工的逐步投入,它将用越来越少的非共享知识要素代价获得共享知识资源,也就是说员工将越来越容易获得联盟中的共享知识,而该联盟中的知识总供给水平由各员工的纳市均衡水平的供给规模决定。
(3)基于组织总效用的帕累托模型
由于知识共享后属于联盟中的准公共品,所以应考虑知识总供给中的总体福利问题,假定知识联盟的总体福利函数为
W=γ1u1+Λ+γiui+Λ+γnun (6)
γi≥0,为员工i的权重
总的预算约束为:
帕累托最优的一阶条件是:
用n个等式消除掉γi,得到均衡条件:
(10)表明当所有员工的共享与非共享的两种要素边际替代率之和等于两者的价格比率时,作为公共品知识供给水平将达到最优状况,所有员工的福利水平将达到最优化。
在知识供给决策过程中,所有员工的总体福利水平将达到最优的充分必要条件是,各员工的两种边际替代率之和与这两种要素价格比率相等。帕累托均衡解可重写为:
(11)告诉我们:在知识的供给决策中,帕累托最优条件下的知识供给均衡水平要大于纳什均衡条件下的供给均衡水平[2],即员工个体角度下的最优知识供给量小于组织层面下每个个体的知识供给最优量,这种现象的根本原因就在于一个人相信其他人提供的公共物品越多,他自己的供给就越少,这就是知识共享中“搭便车”行为。具体表现有组织中的某些员工处于利己主义的目的,保留自己的专有知识,而在知识共享的旗号下,利用企业知识共享提供的平台,借其他员工根据知识共享的目的贡献自己的专有知识之机,学习并掌握对己有用的关键性专有知识,减少自身知识创新的投资,谋求私利[3]。
“搭便车”行为是知识共享的大忌。在知识共享的初期,搭便车行为可能是少数行为,但这不和谐的行为会极大地挫伤其他参与知识共享的员工的积极性,导致知识源的供给越来越少,直至枯竭,进而削弱整个组织的凝聚力、创新力。但是也必须看到由于知识共享后的准公共品性质,这种行为并不能从根本上去除,作为组织管理者只能设计有效地知识共享机制,将这种行为的可能性降到最低[4]。
2 知识共享中“搭便车”行为的防治措施
(1)区别对待,分而治之。
心理学研究表明,如果合作的规模较小,由于每个成员的努力对整个小组都有较大影响,其个人的努力与奖励的不对称性相对较小,会使“搭便车效应”明显减弱;而且缩小规模的另外一个作用就是社会惰化现象会削弱,能够取得较高的合作效率和成果。因此组织要控制知识共享的主体规模,针对不同层次、不同大小的群体实行不同的知识共享策略。具体地说,以小组为单位的内部知识共享能够有效减少搭便车行为,因此组织应控制小组成员规模,将知识共享的理念和任务细化到小组负责人,使其能在小组内部营造合作、信任的工作氛围,让组内成员乐于分享、共同进步;对于知识共享的考核首先要以组、部门为单位进行,然后再具体到个人,对于知识共享做得好的单位要进行奖励,这样能更好地调动团队知识共享的动力;对于组与组、部门与部门之间的知识共享要建立有偿的知识交易机制,比如说A组要完成某项任务需要B组甲成员协作完成,那么合作期间甲成员的部分薪酬就应由A组承担,这种有偿知识交易对于提高员工和团队知识共享的积极性都很有帮助。
(2)设置知识共享的监管机构和激励机制。
引入监管,可以对有“搭便车”心理预期的员工有一定的威慑力,将这种不好的思想遏制在萌芽。当然知识共享监管机构的主要职责是衡量和评价个体或组织在知识共享活动中的表现,并制定公平、有效的知识共享激励制度,贯彻执行。因此为防范“搭便车”行为的发生,监管机构的工作重点有两个:一是如何客观、公平、公正地评价客体(个体或组织)对知识共享的贡献度,包括被评者的态度、知识贡献数量和质量等,评价渠道应该是多方位、全方面的,自评、员工互评、主管经理的评价以及部门之间的评价等,对于能够量化的知识,可以通过权威专家评测价值,对于对知识共享做出突出贡献者要特别奖励。二是建立健全知识共享的激励机制,完善的规章制度使员工能够明确在知识共享中的职责、权利和义务,明确哪些可为、哪些不可为,明确自身对知识共享的贡献如何与奖惩挂钩,因此,要有效地防范“搭便车”行为,知识共享的激励机制必须做到公平、公正、合理。一方面对于“搭便车”者给予一定的惩罚,提高其分享他人成果的准入门槛,使其认识到要想分享、必先贡献,没有付出就没有回报,认识到搭便车是非常不划算的行为;另一方面对于积极参与知识共享的个体或组织要针对其贡献度大小给予合适的、有激励性的奖励,使共享者能体会到“物有所值”,更能激发其日后共享的积极性。
(3)构筑员工与组织良好稳固的心理契约,促进员工知识共享意愿。
心理契约是指成员与团队之间所形成的一种内在的、隐含的、未公开化的心理关系,是成员对双方建立在承诺基础上的相互责任和义务的感知。心理契约是联系成员与团队的心理纽带,是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段,会影响到成员对组织工作的满意度、对团队工作的参与程度、组织承诺和团队的信任关系,并最终影响到团队目标的达成效果。良好稳固的心理契约可以在强化员工工作满意度、参与度、组织承诺和信任关系的基础上,促进员工之间的知识共享,减少搭便车行为。构建心理契约最根本的是创立公平、公正、信任、和谐的组织文化,引入竞争机制、完善考评激励机制。
(4)构建内部知识交易制度。
组织内部的各种知识流动和共享行为从根本上来说是知识交易行为,组织为了推动内部的知识管理必须设置一种合适的知识交易制度,该制度不仅能为组织内部知识需求者和供给者的交易提供一种平台,而且还能对提供的知识进行梳理归类,构建完善的知识定价体系。完善的知识交易制度可以让知识所有者把他所拥有的知识拿到知识市场中出售,实现知识的物质价值,进一步促进知识共享的积极性,同时遏制了“搭便车”行为,使“搭便车”不能免费地分享他人的知识创造。
3 结语
组织知识管理成败在很大程度上取决于知识共享,但由于共享后知识的准公共品性质,“搭便车”行为的产生是无法避免的,这种行为会极大地挫伤员工知识共享的积极性和组织的凝聚力,如果组织管理不加约束,共享知识源的供给会越来越少,最终导致知识管理的失败。为防止“搭便车”,首先应该从组织或企业的基本单位——小组或团队着眼,控制其规模,构筑员工与组织良好稳固的心理契约,其次引入知识共享的监管机构,建立完善的共享考评激励机制和知识交易制度,能在很大程度上防止“搭便车”行为的发生,促进员工知识共享的意愿。
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摘要：在组织行为学研究领域，国外学者围绕组织员工的公民行为进行研究，随着顾客参与组织生产、经营、服务传递过程的增多，消费者行为研究领域，也开始关注顾客在组织公民行为方面的研究。而国内在这一主题上开展的研究还很有限，因此文章结合国外组织理论研究框架，通过对相关文献回顾和梳理，以顾客视角总结组织公民行为研究的现状，并提出未来研究发展方向。
关键词：组织公民行为；公民行为；消费者行为；顾客
一、 引言
组织行为研究领域借用社会心理学术语公民行为提出组织公民行为概念（Smith，Organ & Near，1983），随着学者们对组织公民行为研究的深入，发现企业（特别是服务型企业）有效运行过程中不但与组织的员工有关，还与大量参与到服务生产、服务传递过程中充当了企业的临时员工（Bowen & Schneider，1985；Mills & Mirris，1986）的顾客有关，这些顾客也会自愿表现出对企业有帮助的行为表现（Groth，2005）。因此以顾客作为研究视角，对顾客表现出的组织公民行为展开研究，从而丰富了组织行为学理论和消费者行为理论研究的视野。
二、 文献回顾
较早关注公民行为的组织理论研究学者Scholl （1981）通过回顾Katz（1964）提出适用于组织运行的三种基本行为类型，即由组织指导员工、通过明确正式的方式规定员工的角色要求、以及员工必须自发地表现出超越其作为员工角色要求的创新活动表现，总结出员工与组织的行为关系也可以概括地分为三种类型，即成员关系、角色表现和角色外行为。其中，角色外行为是超出组织对员工角色的要求，通常这些超出员工角色以外的行为并不是由组织事先规定的（Katz & Kahn，1966），并强调这种表现是一种公民行为。公民行为超出了正式的角色要求，它无法通过胁迫方式来实现（Smith et al.，1983），他们结合社会心理学研究的公民行为的利他性特征，提出组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）概念，并通过质性研究开发出组织公民行为测量量表。Williams和Anderson（1991）将组织公民行为分为两种类型，一种是对组织有利的组织公民行为，例如员工坚守制定的正式规则以维持企业的秩序；另外一种是对个人有利的，并间接地对组织有利的组织公民行为，例如帮助其他缺勤员工以使企业正常有效运行（Podsakoff & MacKenzie，1994）。
最初，组织公民行为的研究主要集中在组织中员工的行为表现（Ferrell & Oczkowski，2012），随着顾客参与服务生产、服务传递活动的增多，学者们也开始关注以顾客作为研究对象，表现出的组织公民行为。Gruen（1995）运用组织行为学和社会心理学理论对关系营销理论进行文献回顾发现，在企业开展营销的过程中顾客与企业之间也存在着类似于组织员工与组织之间的三种行为关系，即成员关系、角色表现和角色外行为。其中成员关系是指顾客与组织之间存在的关系状态，例如维持的关系和结束的关系；而角色表现是指作为顾客身份的行为表现，包括购买份额和投机行为；角色外行为是指超出作为顾客身份以外的行为表现，例如口碑、合作生产行为。Gruen（1995）将公民行为作为顾客的角色以外的行为，也就是那些并不是作为顾客角色本身所需要或要求做的行为，并且整体上这种行为对企业是有帮助的，以及能引起企业重视的那些具有建设性建议的顾客行为表现。之后更多的学者展开顾客表现出的公民行为的研究，例如顾客自愿表现（Bettencourt， 1997）指顾客自主决定，对组织有利，并有助于组织提高服务质量的行为；顾客公民行为（Groth，2005）指不为生产或服务生产成功传递必须的，但总体上有益于组织的并且是顾客自愿采取的自主决定的行为；顾客自愿表现行为（Rosenbaum & Massiahn，2007）指顾客自主决定做出的有助于组织的服务绩效和服务质量的行为；以及顾客帮助行为（Johnson & Rapp，2010）等。
以顾客视角展开组织公民行为的研究并不多。Bove， Pervan，Beatty和Shiu（2009）研究以组织服务人员的角色表现鼓励顾客表现出对组织有帮助和好处的组织公民行为，提出顾客组织公民行为（Customer OCBs）的概念，即顾客是自愿的、超出为服务传递所需要的顾客角色，提供的支持有助于组织有效的运行。顾客在表现出组织公民行为可能是利他或者是为其他服务（other-serving）驱动的，在这个行为过程中顾客希望提高服务人员的福利。在动机驱动的过程中，顾客对服务人员产生移情表现（Batson et al.，2002），例如顾客的责任心和宜人性人格特质、顾客曾经在服务型企业从业的触景生情、以及顾客对服务人员产生依恋之情。Bove等（2009）指出构成额外的角色行为包括：积极、主动、乐于助人、和对顾客以及企业具有建设性的行为表现。与之前学者在顾客表现出的公民行为的维度划分不同，例如Groth（2005）提出与Bettercount（1997）不同的三个维度。他们将顾客组织公民行为划分为八个维度，包括（1）积极的口碑，是指那些赞同的、非正式的、出于非交易为目的的、人与人之间的交流；（2）展现与企业的隶属关系，是指在人们的交流过程中顾客表达出与企业存在往来的关系；（3）参加企业活动，是指顾客参加由企业组织的活动，包括企业开展的市场营销调查活动；（4）服务便利的善举，表现一种顾客宽容或容忍企业的一些临时改变服务的善意行为；（5）灵活，顾客愿意适应那些超出他们所能控制的状态；（6）改善服务的建议，是指不是发生在服务不满意时向企业提供改善建议的行为，也就是在正常的服务过程中，顾客向企业提供的改善建议；（7）顾客的心声，是指当顾客对服务产生抱怨直接向企业反馈建议，目的是给予企业改正的机会、维护企业的声誉并维持与企业的关系；（8）监督其他顾客，观察其他顾客以确保他们可能表现恰当的行为。可以看出，顾客所表现出的组织公民行为，都是利他性动机驱动的，最终的目的是为了对企业提供帮助、改善企业的服务质量、以及维护企业的利益的一系列善举行为。
综上所述，不论是顾客组织公民行为、顾客公民行为、或是顾客自愿表现（行为），都包含如下三个与组织公民行为相似的特征，即自愿的、积极的、角色外的。
三、 研究现状
目前，国外学者主要围绕顾客组织公民行为的影响因素展开研究。
1. 服务人员对顾客的影响。在服务场景中，服务人员的公民行为会对顾客的行为产生影响（Yi & Gong， 2008），将员工的行为分为员工公民行为和员工功能失调行为，并对顾客满意进而对顾客承诺产生影响，通过实证研究得出结论，顾客会产生两种类型的行为表现，一种是顾客的公民行为，另一种是顾客的功能失调行为。
还有学者通过研究发现服务型企业的服务守则（Service Scripts）会对顾客产生公民行为起到影响（Nguyen et al.，2014），研究结果表明与较高水平的以顾客为导向型的服务企业相比，那些以低水平顾客导向型服务企业开展服务时，员工服务守则的约束强度与顾客表现出的公民行为程度呈现负相关关系。因为，作为服务型企业的一线服务人员会经常接触到顾客，而员工服务守则是用来规范员工的服务流程以及服务过程中的言语表达和行为动作，那么过多的约束就会限制员工为了提高服务水准甚至是帮助顾客而要做出的行为表现。
2. 顾客与服务人员的关系。在顾客与组织的员工之间的服务接触时，顾客会对与员工的关系质量做出评价，其中顾客与服务人员的承诺、顾客与服务人员的信任都会对顾客的组织公民行为产生影响（Bove et al.，2009）。对服务人员的承诺是顾客表现出一种自我服务动机，目的是可以长期获得本企业的服务，在此过程中可以获得更多的好处。另外，顾客对服务人员的善举也会对顾客的组织公民行为产生影响。这样表现出的公民行为制造出愉悦的社交联系，更大的可能是顾客享受其中、同时获得服务体验（Yi，Gong & Lee，2013）。
3. 顾客与其他顾客的关系。学者研究在服务场景中，顾客会受到在场的其他顾客表现出的公民行为的影响，进而使收到影响的顾客表现出对其他顾客类似的公民行为表现（Yi et al.，2013），同时提出其他顾客公民行为（Other-Customer Citizenship Behavior，OCCB）的概念。与之前学者们广泛运用社会交换理论和互惠理论作为研究框架不同，他们运用社会信息处理理论和人际影响理论作为研究框架指出，其他顾客公民行为表现出对顾客和对企业的公民行为表现，通过实证研究验证了其他顾客公民行为产生的对顾客的公民行为表现比对企业的公民行为表现的影响更为显著。因此当顾客投入到公民行为的表现时，他们将大大刺激其他顾客的公民行为表现。也就是在服务场景下好公民的行为表现将对周围在场的其他顾客产生示范效应，更加强调对其他顾客的社会化影响以及强调其他顾客作为社会化联系的角色。
4. 关系质量。顾客满意可以强化好的组织公民行为，MacKenzie等（1998）通过定性研究和定量分析保险公司、造纸厂、制药厂以及餐饮企业的业绩均与顾客满意指标有关。顾客满意与顾客表现的组织公民行为得到更多学者的支持（Anaza，2014；Anaza & Zhao，2013；Bajali， 2014；Groth，2005）。学者Groth（2005）基于社会交换理论提出对企业感到满意的顾客会察觉到这个企业将会给顾客提供超出期望的服务，作为互惠交换顾客将在未来的服务过程中更多地表现出超出他们作为顾客的角色以外的行为表现，也就是公民行为表现。Anaza和Zhao（2013）通过实证研究在线购物者（e-shopper）的顾客满意表现出对在线零售商（e-retailer）的公民行为时发现，顾客可以表现出对所满意的在线零售商的推荐行为，而帮助行为和对服务企业的便利行为没有得到验证支持。这也可能是研究的场景是在线服务环境，而不是传统的实体服务场所，因此在不同的服务场景中顾客表现出的组织公民行为的特征维度也不尽相同。
顾客承诺是顾客表现出对支持企业的行动表现（Bettencourt，1997；Yi & Gong，2008；Bove et al.，2009），例如顾客通过增加主动的、积极的口碑表达对企业的承诺。学者（Curth，Uhrich & Benkenstein，2014）以社会网络理论作为研究框架指出，顾客对其他顾客的情感承诺是以顾客对提供服务的企业的情感承诺为前提的，这个企业提供了顾客与其他顾客交流互动的平台。这种顾客对其他顾客的情感承诺将直接（或者间接）通过顾客对服务企业的情感承诺与顾客表现出的公民行为建立联系。同时将顾客表现出的公民行为分为企业导向型和顾客导向型。其中，企业导向型的顾客公民行为包括那些可以直接对企业带来好处的行为表现，例如有价值的反馈和积极的口碑传播（Bove et al.，2009）；而顾客导向型的顾客公民行为强调那些会对顾客带来直接的益处的行为表现，例如帮助其他顾客（Johnson & Rapp，2010；Bartikowski & Walsh，2011）。
顾客忠诚表现为顾客在态度上对服务人员的忠诚（Bove et al.，2009），在顾客人际之间强关系层面上会表现出顾客角色以外的自愿行为等高水平的投入表现。例如通过好的口碑或者增加购买份额表现出的对销售人员的忠诚（Reynolds & Arnold，2000），目的是帮助销售人员或者企业提升经营效益。因此，顾客在态度上表现出的对服务人员的忠诚将大大提升顾客的组织公民行为表现。Bettencourt（1997）指出，顾客通过口碑、推荐或者再次购买等顾客自愿表现出顾客对企业的忠诚行为。
国外学者对顾客表现的组织公民行为的影响结果研究如下：
1. 企业获得竞争优势。顾客的组织公民行为对关于企业和品牌信息的传播很有帮助，通过提升企业声誉给企业带来效益，通过提升品牌知名度给品牌带来价值（van Doorn et al.，2010）。通过提出改善服务建议、提供服务反馈等方式（Bove et al.，2009），进一步提升企业的产品和服务的质量，为企业开发新顾客、留住现有顾客提供了有效的方式，最终这样的行为给企业创造竞争优势。
2. 强化顾客满意。Kumar（2014）通过文献回顾发现组织公民行为对强化顾客满意（Enhance Customer Service，ECS）的重要性。顾客通过满意表现出对组织的公民行为，而组织的公民行为又继续强化顾客对之前表现出的满意程度。
3. 价值共创。顾客对企业表现的推荐和反馈等公民行为表现，为企业提供了在知识方面和社会网络方面的价值（Stahl et al.，2003），为企业提供了有价值的扩展信息获取的渠道。研究服务理论的学者更加关注创造服务的价值（Choi，2015），强调服务传递过程和价值共同创造的重要性。Roggeveen，Tsiros和Grewal（2012）指出，作为共同创造价值的方式，顾客组织公民行为体现出顾客参与和顾客共同创造行为的重要性，因为顾客组织公民行为对顾客和对企业都产生积极的影响。
四、 未来研究展望
通过顾客视角扩展组织公民行为研究视野，在丰富组织理论的同时也扩展了营销理论的研究内容。学者们通过引入更多的影响因素对顾客的组织公民行为展开了更为广泛研究，但仍存在一些不足。
1. 扩展研究情景范围。学者们大多是通过研究实体服务场景作为研究情景，这在一定程度上约束了顾客接触服务环境的限制，也就是说顾客在实体环境中可以直接与服务人员、其他顾客接触，因此可以较为直接的产生心理感受、做出相应的行为表现。而较少有学者针对非实体服务环境进行研究顾客在服务传递过程中（Anaza & Zhao，2013）、以及之前和之后的时期顾客是否表现出公民行为。Gilde等（2011）提出顾客公民行为发生的时间，并且强调多数研究集中在发生服务传递之后顾客的公民行为表现。结合Bove等（2009）的动机观点，顾客基于过去已经得到的好处而表现出的公民行为，那么顾客也可以在服务传递发生之前就表现出组织公民行为。例如，顾客通过善待服务人员的方式，以便长期享受服务人员的服务。
2. 统一概念内涵及维度划分。基于顾客视角的组织公民行为研究，不同学者根据各自的研究背景展开研究，对顾客表现出的组织公民行为的概念内涵（Gruen， 1995；Bettencourt，1997；Groth，2005；Rosenbaum & Massiahn，2007；Bove et al.，2009）、维度划分（Bettencourt，1997；Groth，2005；Rosenbaum & Massiahn，2007；Bove et al.，2009；Johnson & Rapp，2010）都存在很大的差异。尽管一方面说明顾客视角的组织公民行为尚处在实证和理论研究的初期，另一方面说明在这一理论研究领域需要展开更高层次的理论研究支持，将顾客视角的组织公民行为的概念内涵和维度划分进行统一。
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作者简介：李宁（1978-），男，朝鲜族，黑龙江省哈尔滨市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为市场营销管理；刘明郡（1982-），女，汉族，辽宁省丹东市人，中国人民大学商学院硕士，研究方向为组织与人力资源管理。
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