管理学-目标管理（通用8篇）
2第15讲目标管理
【本讲重点】
目标管理的好处
目标管理的特征
目标管理的难点
目标管理的好处
目标统一，劲往一处使
公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。
在各自的层面上工作
上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？
第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。
激发主动性
抓住重点
每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。
【事例】
人力资源部面临着大量的工作要做：
——人力规划；
——HRMSC（人力资源信息系统）建立；
——企业文化；
——组织设计；
——工作分析与评价；
——薪酬改革；
——建立公司培训与发展系统；
——改善绩效考核体系；
——福利制度建设；
——实施员工持股计划；
——完善合同条例；
——招聘制度修订。
显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为
2002公司人力资源部工作目标。
明确的考核依据
目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征
共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
共同参与制定的好处：
（1）了解相互的期望
（2）使下属充分了解组织目标
（3）发挥下属的工作热情和积极性
（4常见的假(非)目标管理
情形一：“下达式”。逐层下达指标。
情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。
情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。
与高层一致
下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。
上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。
情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。
情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。
可衡量
目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。
可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。
情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。
情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
关注结果
不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。
情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？
情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。
情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。
辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。
反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。
情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。
情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。
与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。
情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。
情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估
标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。
情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。
情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
【自检】的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。
目标管理的难点
目标变来变去
【事例】
肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”
商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。
讨价还价
例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”
与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。
不能达成共识
例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”
部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。
另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。
目标难以量化
例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”
一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。
另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。
下属不主动
有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。
【本讲总结】
本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处：明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。
目标管理的特征：目标是由大家共同制定的；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。
【心得体会】
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一、重新认识目标管理深邃内涵及其价值
1954年彼得·德鲁克在其《管理的实践》中,第一次明确了目标管理的基本原理及方法,指出:“企业的目的、任务必须要转化为目标”。1957年麦克雷格提出自我激励理论,使目标管理更加完善。通用汽车CEO斯隆率先实施目标管理并取得巨大成功。此后,目标管理被广泛应用,在应用中发展,在发展中完善,成为企业管理不可或缺的现代管理方法。
(一)目标管理的内涵。
什么是目标管理?猿谷雅治认为,“目标管理就是建立目标、确定方针、排出日程、有效地完成它,并严格检查成果的企业内部管理体制”。士光敏夫则认为,“为了使企业充满活力,负责人必须实行目标管理”。德鲁克指出:“并不是有了工作,才有了目标,反过来,正是因为有了目标,才能确定每个人应该做的工作”。基于上述论述,目标管理是对企业生产经营活动全过程实行全面综合管理的科学方法,以预定理想的最终结果为目标,使各项管理都围绕目标的实现而进行的统筹运动,其内涵体现在以下四个方面:
1. 目标统领。
目标是方向,目标管理必须始终围绕着目标。总目标决定、要求分目标;分目标服从于总目标。
2. 综合管理。
目标管理不是单项管理,也不是专业管理,而是对生产经营全过程的全面综合管理,称之为管理之中的管理。因为目标管理是对人、财、物各种资源的优化,是对供、产、销各环节的协调平衡,是对各项管理职能的整合。综合管理显现出目标管理整体功能。
3. 统筹兼顾。
目标管理是统筹兼顾的动态运作过程。以目标为中心,以网络体系为基体,统筹兼顾实现良性循环——自我激励。这是目标管理的本质内涵。员工参与目标制定,体现员工期望值和企业诉求的结合。目标层层分解,体现个人、部门对目标认识的统一,为实现目标注入强大的内动力。
(二)目标管理的价值。
半个多世纪以来,目标管理缜密的理论指导价值和有效的实践使用价值,为企业做出了无以伦比的贡献。目标管理不仅是对企业管理的传承,更是创新发展,显示了传统管理不可比拟的优越性。一是目标管理把传统管理以事为中心的管理转变为以人为中心的管理。目标管理的过程是员工全程参与、有效自我激励的过程。员工既是管理的对象、客体,更是管理者、主体,确立了以人为本的管理理念。二是目标管理把传统管理“统治状态下的管理”转变为员工自主状态下的管理。传统管理领导是管理者,员工是被管理者,员工只能按照管理者的意志和指令工作,处于被动地位,主管能动作用无从发挥。目标管理,不管是领导还是员工,都是管理者和被管理者,都服从于目标,目标面前人人平等。帕金森指出:“目标管理是指各单位经理的工作,不是由上司决定,而是由单位的目标所决定。”这是企业管理的重大突破。三是目标管理把传统管理注重过程和方式的管理转变为注重要因和最终成果的管理,把“一揽子”管理转变“重点管理”,绩效考核突出最终结果。四是目标管理把传统管理“事后算账”转变为“事先控制”。目标制定、分解、实施、检查、评价的过程是一个控制过程,控制依据就是目标。要把对的事做好,首先要确定正确的目标,而不是把事做好却不管事正确与否。实践说明,目标管理不是忽视人的作用,而是以人为中心;不是机械程式化而是追求动态平衡,这正是目标管理的价值所在。
二、深刻理解目标是目标管理的关键因素
(一)目标及其作用。
确定目标是目标管理的起步。目标管理的成败关键在于能否制定恰当的目标。所谓目标就是希望达到的成果和结果(程度、水平),这是企业努力的方向。确定了目标,也就确定了企业的经营方针,为目标管理指出了方向。目标体现出企业在外部环境特别是市场上的地位、角色,体现未来的发展趋向,是目标管理的依据。一是要素优化作用。目标通过对管理职能协调,实现对生产经营的各要素的优化,有效发挥整体效应。二是自我激励功能。目标为广大员工所接受,形成共识,调动起他们的积极性,转变为自我激励的强大动力。正如高孔廉指出的,由于有了目标,组织才有动力,个人能力才能有效发挥。由于有了目标,本位主义、官僚主义才能消除。因此,要重视目标价值,确定恰当的目标,使目标管理沿着正确方向和科学轨道运行。
(二)目标确定原则。
目标确定要遵循以下原则:
1. 系统性原则。
目标体系要完整,总目标和分目标应当方向上一致,目标值上互相关联,形成目标连锁系统。
2. 现实性原则。
目标要从实际出发,目标值要恰当。目标过高,员工高不可攀,会有挫折感;目标过低,唾手可得,没有激励作用。因此,目标既有挑战性又有达成性,找到理想结合点。
3. 适应性原则。
目标必须适应外部环境,特别是市场、形势的要求,实现企业内部条件,外部环境和目标的动态平衡。
4. 群众性原则。
目标应当体现出员工的期望和企业发展愿景有机相结合,使员工成为目标管理的主体。
依据以上原则在确定目标过程中应当注意以下几点:第一,目标要充分体现企业整体发展要求。在时间上,短期、中期目标要服从于长期目标;在组织上,局部或部门目标要服从于企业总体目标;在内容上,各专项目标要服从于经营效益总目标。第二,目标要突出重点。目标切不可面面俱到,一定要突出重点目标,为此目标数量不要过多,一般不宜超过五个。第三,有约束条件的目标要注意目标的协调平衡。如利润增长百分之几的目标,利润率、产量、质量、成本等都是目标的约束条件,应当依据它们之间的关联度求得目标的协调平衡。第四,特别关注决策层的目标。决策层的领导处于企业高端,他们的目标最接近总目标,大都是关键目标,必须高度关注。第五,目标一定要指明方向和终点。目标的本质和特征是其方向性。目标值表现为矢量,有明确的方向、数量、质量要求并指明终点。正如史蒂文·布莱德所指出的:“一个完善的营运目标必须是可衡量的、有期限的、在一定时期具有关键性的。”目标管理必须格外重视目标,确定恰当目标,使目标管理有明确的方向和努力奋斗的终点。
参考文献
[1].彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2008,1
[2].中国企业管理百科全书[M].北京:企业管理出版社,1984,2
[3].史蒂文·布兰德.创业十诫[M].北京:企业管理出版社,1990,8
物本管理、人本管理和心本管理
物本管理即制度化管理或叫硬管理。它把管理工作中的员工当成机器人，通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。它只关注工作效率而不关心人，认为人的行为是为了追求本身的最大利益，工作是为了取得经济报酬。强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范，来加强对员工的法规管理，用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作，用金钱刺激员工的工作积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率，其消极方面就是在一定的角度扼杀了人性、阻碍了生产力的发展。
人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。
心本管理，就是指管理的关键是抓住人的心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，以达成管理目标。心本管理的特点是攻心为上，假如你要用一个人的“手”，必须要用他整个的“人”；假如你要用他整个的“人”，你必须影响他整个的“心”；“治人者必先治己，治己必先治心；争天下者必先争人，争人者必先争心。”心本管理的積极方面是通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵，让人产生心灵的自觉自发自动，建立起相同的价值观、社会观标准，由于使用同样的标准看问题，自觉地把自己当成集团中有责任的成员，就不会再感觉外在的强迫，从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高劳动生产效率。其局限性就是只有当组织创建为一个具有共同目标、共同愿景的真正团队时心本管理的作用才能得以发挥。
物本管理重在对人的控制，人本管理重在对人的尊重，但要激发人的潜能更强调心灵的外在感动，心本管理是人本管理的进一步升华，由心灵的外在感动，转为管理者与员工的内心自觉（详细见表1）。即通过心本管理达到人力资源的自动化。中国人人懂兵法、会使计谋，但带员工如带兵，要让他们自觉自动自发不容易。《孙子兵法》有三个特征：①以人为中心，掌握人性；②以水为榜样，模拟学习；③以中为标准，力求和谐。强调管理要治心、治力、治变、治气，强迫只能解决单个或短期小问题，长期强迫无用，且越强迫越反抗，管理最高境界是让员工自觉自愿，心甘情愿服从于团队的目标，忠实执行职责。如风与太阳比赛，看谁能让人自动脱衣服，人自动脱衣你就省力了。这也符合哲学观点外因是条件，内因是关键，外因通过内因起作用。
趋势：结合
物本管理告诉管理工作首先要建立健全管理规章制度和工作规范，使员工工作有标准，管理监督、检查与考评有依据。过去中国人的思维方式总是出了问题首先找人的麻烦，处理几个人以后管理制度不变，下次照样出同样的问题；美国人的思维方式是出了问题先找制度及管理上的问题，关键是制度管理上堵漏洞，当制度管理上没有问题后，再去检查人的问题。人本管理告诉我们管理者要关注员工最切身的利益，多做雪中送炭的事，少做锦上添花的活。以人为本是科学发展观的本质和核心。它要求组织发展归根结底都要着眼于人，着眼于人日益增长的物质和精神需要，以及自身发展需要的满足。心本管理告诉我们要让人打心眼里服你、敬你、爱你，死心踏地跟随你，攻心才是上策。
管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
社会生活中广泛存在着由两人以上组成的、有一定目的的集体，这就需要协调人们去实现目标，管理由此产生。管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的。随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的重要性也在日益提高。
2． 效果和效率的含义是什么？
效果意味着“做正确的事”，效率意味着“正确地做事”。
3． 什么是管理职能？管理有哪些主要职能？多个层次的管理者在履行管理职能时有何异
同？
管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
管理的主要职能有计划、组织、领导、控制。
本学期，我从新看了《管理学》这本书，对管理文化、文化与管理这一部分的内容十分感兴趣，并在结合课本知识的基础上，查找了相关的资料，对这部分的内容有了更深刻的了解。
首先，文化是什么呢？文化是一个非常广泛的概念，给它下一个严格和精确的定义是一件非常困难的事情。不专家一直努力，试图从各自学科的角度来界定文化的概念。然而，迄今为止仍没有获得一个公认的、令人满意的定义。在汉语系统中，“文化”的本义就是“以文教化”，它表示对人的性情的陶冶，品德的教养，本属精神领域之范畴。随着时间的流变和空间的差异，现在“文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。在成为众多学科探究、阐发、争鸣的对象的同时，“文化”也在渐渐对管理行为产生指导作用。甚至人们已经逐步认识到，管理也是一种文化现象。
那文化与管理又是有着怎样的关系呢？毫无疑问，管理和文化有着及其紧密的联系，文化是管理的精神核心，在任何的组织中，其管理的方法都要受到文化的影响。书本上说到文化对管理有导向力、渗透力和强化力这三个方面的影响，在看过书本后，我对这三个方面的影响有了一定的了解，而在结合我找到了资料后，我不但加深了对这三个方面作用的理解，还认为文化对管理还有着其他方面的作用和影响。在这里，我将结合书本的内容，我查到的资料，还有几个企业文化在实际管理起作用的例子，谈一谈我对文化与管理的认识和一些看法。
良好的企业文化是力量的源泉。在新经济时代，企业文化成为企业管理的主要内容，是企业核心竞争力所在。企业只有拥有了自己的文化，才能具有生命力，具有获得生存、发展和壮大的能力以及为全社会服务的基础。
托普教育有名的的教育培训机构。在托普创业初期，创始人宋如华和公司的元老们共患难，心思都拧在一起，一心一意地想搞好公司。当时托普的工资情况：总会计师（兼职）180 元，总经理 100 元，副总经理 150 元，总工程师 80 元。要知道，当时一包红塔山香烟都要 10 元。创业之初，托普给员工发放的第一个福利用品是每人一件雨披。在创业更早的时候为了节约成本，宋如华率先学会了骑三轮车，像街头的三轮车夫一样，戴草帽顶烈日、穿大衣冒严寒四处送货。在宋如华口中经常提到一个 “忠诚卫士” 的词，他把包括自己在内所有公司成员说成是企业的忠诚卫士，不仅将企业视为自己的家，更把企业的成长视为大家的事业。如此一来，在托普内形成了一种坚忍不拔，吃苦耐穷且很少要求回报的文化氛围。托普由此获得了成长的强大动力。
所以说文化能影响企业成员的行为，当好的企业文化渗透下去，便会对企业成员的行为产生较大的影响力，而良好的企业文化则是一种激励、鞭策的影响力。宋如华为托普教育制造了良好的文化氛围，在他成功的起步阶段看似事i小，实则起了举足轻重的作用，甚至还一直影响托普教育以后的发展。
文化能够为企业提供凝聚力。文化的凝聚力在管理行为中主要可体现为可以为企业找到内在的精神支撑。这种精神支撑可以调节员工的精神状态、工作态度，甚至改变员工与企业的关系，从而能让员工把自己的人生理想与企业的长期目标结合起来。这样员工会更好地工作，而企业自然会更好地发展。
华为的二次创业就是个很好的例子。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次创业的内在精神支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
华为的文化功能最终决定谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?这些作用的结果就是文化的凝聚了的作用。华为做到了创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，促使了二次创业的成功。
文化可以为企业的发展给出方法和指导。一流的企业要有一流的文化来指导。这里的指导说的是指导企业运作、生产的方法。当企业运作、生产的方法从一种技术性的、经验性的东西，转化为一种文化，那么在企业内，这运作、生产的方法便会有更大的影响，大家也会更主动去学习它、接受它。这也是无形中给企业的发展带来极大的动力，这是运作、生产的方法的一种升华。有了好的方法，企业的经济效益自然会提高。
茂名石化炼油大力培育“精细管理”文化。按照将精细管理打造成茂名炼油的特色品牌要求，他们利用月度节能增效会、调度会等时间以“讲故事、抛问题、剖案例、抓转化”形式，大力开展精细管理教育，促进了分部精细管理水平的提升。各车间努力将分部其他单位的精细管理经验成果转化为自身工作业绩，2012年二号常减压、渣油加氢等装置大修借鉴了2011年三号常减压装置大修材料零剩余故事经验，实现了大修计划准确率99.4％的高水平，基本实现材料零剩余。今年以来，炼油分部举办各级精细管理故事会300场，收集到的一线精细故事700多篇，其中有关“绿色低碳”故事110篇。同时，还将改扩建中的学习之星、劳动之星的故事制作成20个DV视频放到分部“改扩建专栏好人好事”专栏上和新员工培训授课前播放，得到员工的欢迎。
可见，成为了文化的管理方法会被企业内部更广泛、更深入的接受，产生一种蔚然成风的效果，然后指导企业的运作和发展。2012年，茂名石化炼油主要指标加工损失率、综合能耗再创历史新低，就是很好的证明。
企业文化的延续能长久地帮助企业的管理。俗话说“企业一年的发展靠领导，三年的发展靠制度，十年的发展靠文化。”可见企业的发展有赖于文化生生不息的延续。
康美药业是有名的只要品牌。通过始终坚持他们的5大企业文化精神，康美药业的发展一直充满力量。康美的5大企业文化是：
发现才能发明，发明才有发展—康美药业自创业以来始终肩负将民族传统中医药发扬光大、开创人类生命健康事业的时代责任和神圣使命，秉持发现才能发明，发明才有发展的理念，致力于西药研发、生物科技、现代中药融合发展的创新与开拓。
创新才能创造，创造才有创业—康美以哲学智慧融入企业文化，以创新精神培养企业理念，以科学创造推动事业发展。
诚实才能诚信 诚信才有成功—成人达己，成己达人”。康美人深深懂得，只有成就人类的健康、成全社会的和谐，才能成功康美的事业。
善良才能善为 善为才有善报—“心做良田，百世耕之有余”，康美人以和谐之心视物，以博爱之心待人。
用爱感动世界，用心经营健康—这是康美的企业理念，也是康美员工的坚定信念。尽心才能尽力 尽力才有进步。尽心才能尽力，尽力才有进步。吸收汲取一切古今中外的人类自然科学和社会科学的文明营养，心系万众健康，立志医药济世，成就百年大业。
康美始终坚持这5大企业文化，使自己在发展中一直保持生机和活力。要知道，企业在继续发展，人在继续增多多，规模在不断扩大，原来的制度就不那么管用了，要解决这一问题，就要靠企业文化提供正能量，创造新管理方法。这也是文化管理的其中一个任务和作用。
通过上面的几个例子，我们不难发现，一个组织在初创之时，文化就如影随形客观存在，就像人的躯体和思想同时存在一样。企业想成为一个大企业、成熟企业，一定是在机制建立的基础上大力推动文化建设，让价值观和信仰真正成为引导大家前行的旗帜。但是很多时候很多企业总是因为认为自己规模小，或者几乎把所有精力都放在了业务上而忽略了企业文化的创建于发展。虽然生存压力会很多时候把企业压得喘不过气来而迫使企业在最求经济效益的时候忘记了企业文化的重要性，但我们可以见到，文化会是企业发展内在的动力，也是企业软实力的重要组成部分。
而企业文化作用的最大化就是使员工自动自觉的把自己和企业联系在一起、捆绑在一起，包括把自己的个人利益和企业的利益联系在一起，把自己的理想和企业的长期目标联系在一起。这是一般管理活动难以做到的，而只有当企业文化已经深入人心，才会产生这样的效果。
总的来说，管理是人类文化发展到一定程度的产物，文化是管理活动发展的生命之源，也是管理活动生存的土壤。反过来，管理对文化的发展具有巨大的推动作用，又是文化的延伸和发展形态。在任何组织中，其管理方法都受到文化的影响，同时也是管理文化的生动体现。因此，脱离文化谈管理的发展都是不可能的，脱离文化实施管理更是难上加难，所以，现代的管理就应该特别注重精神层面的文化建设。
参考文献：
[1]《比较文化与管理》[M].陆荣耀著，上海社会科学院出版社,1999.[2]《管理文化——管理哲学中的新视野》[M].李兰芬,崔绪治著，苏州大学出版社,1999.[3]《中国哲学智慧与现代企业管理》[M].葛荣晋著，中国人民大学出版社,2006.[4]《绿色和谐管理论》[M].黄志斌著，中国社会科学出版社,2004.[5]《与先哲对话》陈志良著，中华工商联合出版社，1996.10
[6]《管理思想的演变》丹尼尔雷恩着，中国社会科学出版社，1986,5[7]《外国经济管理最新趋势》黄孟藩、马孜学著，新华出版社，1988,7,9
（1）
工商管理类
序号
课程名称
负责教师
职称
学时
适用专业层次
265
电子商务概论
王瑞金
副教授
经管类本科
266
网络营销
张泉馨
教授
经管类本科
267
现代企业管理
王平
副教授
经管类本科
268
管理学
孙世勇
副教授
经管类本科
269
管理信息系统
周桂梅
副教授
经管类本科
270
企业战略管理
卞慧丽
副教授
经管类本科
271
人力资源管理
单丙波
副教授
经管类本科
272
市场营销学
卞慧丽
副教授
经管类本科
273
生产与运作管理
孙世勇
副教授
经管类本科
274
管理会计
刘春玉
讲师
经管类本科
275
管理系统工程
郭子亭
副教授
经管类本科
276
市场营销学
张灿鹏
副教授
经管类本科
277
审计学
刘红岩
讲师
经管类本科
278
国际市场营销学
张喜民
副教授
经管类本科
279
现代管理学
徐莉
讲师
经管类本科
280
消费心理学
郭妍
讲师
经管类本科
281
市场营销策划
南志庆
副教授
经管类本科
282
市场调查与预测
张灿鹏
副教授
经管类本科
283
政治经济学
刘雅静
副教授
经管类本科
284
组织行为学
孙卫敏
副教授
经管类本科
285
成本控制
路军伟
副教授
经管类本科
286
管理运筹学
王好芳
副教授
经管类本科
287
概率统计
焦继文
副教授
经管类本科
288
概率统计
朱峰峻
副教授
经管类本科
289
工商管理毕业论文辅导
卞慧丽
副教授
工商管理本科
290
基础工业工程
王平
教授
工业工程本科
291
基础会计
张斌
副教授
会计类本科
292
初级会计学
卢书泉
副教授
会计类本科
293
财务管理
高山
副教授
会计类本科
294
管理会计
高山
副教授
会计类本科
295
初级财务会计
张树明
副教授
会计类本科
296
财务管理学
张立达
副教授
会计类本科
297
电算化会计
刘春玉
讲师
会计类本科
298
高级财务会计
唐蓓
副教授
会计类本科
299
预算会计
刘卫东
讲师
会计类本科
300
中级财务会计
原秀玉
讲师
会计类本科
301
会计学毕业论文辅导
刘红岩
副教授
会计类本科
302
管理信息经济学
彭志忠
教授
ERP本科
303
物流管理
赵培忻
教授
ERP本专科
304
信息系统分析与设计
贾晓毅
副教授
ERP本科
305
计量管理
顾龙芳
副教授
质监本科
306
机械制造工艺学
岳明君
副教授
质监本科
307
质量管理学
温德成教授
质监本科
308
食品质量安全
监督管理
张鸿雁
副教授
质监本科
309
旅游学概论
王素洁
讲师
旅游管理本科
310
旅行社经营管理
孙平
讲师
旅游管理本科
311
旅游地理学
许峰
副教授
旅游管理本科
312
旅游营销管理专题
王晨光
副教授
旅游管理本科
313
绩效管理
冯文娜
讲师
人力资源本科
314
客户关系管理
李蕴
副教授
经管类专科
315
管理信息系统
陈立峰
副教授
经管类专科
316
人力资源管理
庄海涛
副教授
经管类专科
317
政治经济学
刘雅静
副教授
经管类专科
318
服务营销
张喜民
副教授
经管类专科
319
公共关系学
徐莉
讲师
经管类专科
320
广告学
张灿鹏
副教授
经管类专科
321
现代管理学
班博、徐莉
讲师
经管类专科
322
谈判与推销
郭妍
讲师
经管类专科
323
客户关系管理
李蕴
副教授
经管类专科
324
概率统计
叶宏
副教授
经管类专科
325
财务管理学
孙建民
副教授
会计类专科
326
基础会计学
刘华军
副教授
会计类专科
327
预算会计
刘华军
副教授
会计类专科
328
成本会计
孙隆儒
副教授
会计类专科
329
财务会计
刘春玉
讲师
会计类专科
330
管理会计学
高山
副教授
会计类专科
331
会计信息系统
袁长明
副教授
会计类专科
332
旅游经济学
许峰
副教授
旅游管理专科
333
旅游会计学
唐蓓
讲师
旅游管理专科
334
旅游市场学
王晨光
副教授
旅游管理专科
335
饭店餐饮管理
宋振春
副教授
旅游管理专科
336
旅游心理学
戴颜臻
副教授
旅游管理专科
337
旅游饭店前厅客房服务与管理
徐风增
讲师
旅游管理专科
338
旅游法
陈微波
副教授
旅游管理专科
339
生态旅游
相沂晓
副教授
旅游管理本科
340
饭店服务质量管理
徐风增
讲师
旅游管理专科
341
导游业务
孙平
副教授
旅游管理专科
342
标准化
伍介夫
副教授
质监本专科
343
宏观质量管理
杨复
副教授
质监专科
344
计量管理
顾龙芳
副教授
质监专科
（2）
公共管理类
序号
课程名称
负责教师
职称
学时
适用专业层次
345
税收前沿问题研究
常世旺
副教授
税收本科
346
税法
李奇凤
副教授
税收本科
347
国际税收
李金龙
教授
税收本科
348
涉税相关法律
李金龙
教授
税收本科
349
税务管理
李华
教授
税收本科
350
文化产业概论
韩英
副教授
文化产业管理
本专科
351
文化资源
整理与评估
牛淑萍
副教授
文化产业管理
本专科
352
人文自然遗产
保护与开发
王云庆
副教授
文化产业管理
本专科
353
文化市场与营销
杨东篱
讲师
文化产业管理本科
354
文书学
韩英
副教授
文秘与档案本专科
355
秘书学
韩英
副教授
文秘与档案本专科
356
安全学原理
雄伟
副教授
安全工程本科
357
安全工程学
李现明
副教授
安全工程本科
358
安全管理学
曲斌
副教授
安全工程本科
359
安全生产法
张式军
副教授
安全工程本科
360
卫生统计学
刘言训
孙秀彬
王淑康
教授
讲师
副教授
卫生事业管理本科
361
环境卫生学
安丽红
讲师
卫生事业管理本科
362
营养与食品卫生学
于红霞
教授
卫生事业管理本科
363
职业卫生与
职业医学
于素芳
杨曦伟
教授
讲师
卫生事业管理本科
364
生物材料检验
刘萍
教授
卫生事业管理本科
365
食品理化检验
刘萍
教授
卫生事业管理本科
366
流行病学
姜宝法
教授
卫生事业管理本科
367
空气与水质
理化检验
崔晞
教授
卫生事业管理专科
368
流行病学
姜宝法
教授
卫生事业管理专科
（3）
图书档案学类
序号
课程名称
负责教师
职称
学时
适用专业层次
369
档案管理学
王云庆
副教授
文秘与档案本专科
370
电子文件管理
毕牧
讲师
文秘与档案本专科
371
信息学概论
毕牧
讲师
文秘与档案本专科
372
档案文献编纂学
赵爱国
教授
文秘与档案本专科
373
外国档案管理
曲春梅
讲师
文秘与档案本专科
374
档案保护技术
陈小颖
讲师
文秘与档案本专科
375
档案管理现代化
毕牧
讲师
近年来, 有关中国本土管理研究的呼声日益高涨, 相应文献与日俱增。笔者将学术界对中国本土管理的研究梳理为如下几个视角:
1. 中国特色情境。
持该视角的代表人物是著名学者徐淑英。徐淑英将中国特色情境及其研究定位为“情境化研究”, 并指出情境化是本土化研究的关键因素。她认为, 情境包括特定研究所处的物理的、政治和法律的、文化的、社会的、历史的、经济的环境以及组织环境。情境化研究包括嵌入情境研究和特定情境研究, 嵌入情境研究利用国家层面的特征 (如文化、政治或经济系统) 的差别作为先行变量或调节变量, 来解释不同国家中的组织个人现象的差异;特定情境化研究关注新情境下的现象。
2. 中国特色组织。
学术界持该视角的代表人物是罗家德等。罗家德在国际学术界对GUANXI (关系) 的基础上, 结合费孝通的差序格局理论, 提出的具有中国特色的组织“圈子理论”。在此之前, 黄光国将中国人的关系类型划分为情感性关系、混合性关系、工具性关系;杨国枢将中国人的人际关系按照亲疏程度分为三个类型, 依次为家人关系、熟人关系与生人关系, 与之相对应的关系原则是“讲责任”、“讲人情”与“讲利害”;许烺光提出“情境中心理论”, 指出中国人会把圈内人和圈外人区别开来, 圈内与圈外会有不同的行为法则。
3. 中国特色文化。
跨文化研究大多持该视角, 代表人物包括霍夫斯泰德、蔡安迪斯等人。霍夫斯泰德为了方便跨国公司的人事管理, 编制出了一套测量工作态度与价值观的量表, 得到不同文化之间差别的4个向度:个人主义/集体主义;男性化/女性化;权力距离;不确定规避, 在这4个向度上, 他所研究的40个国家各有其位置。
4. 中国特色行为。
“家长式领导”是该视角下研究的代表性成果。郑伯埙在SILIN, REDDING, WESTWOOD的基础上, 提出华人领导行为中“权威”“仁慈”和“德行”三者共存的中国特色行为。
5. 中国特色思维。
持此视角的代表人物是陈明哲和李平。陈明哲1996年在AMJ上发表的一篇文章中首次提出“Chinese as a way of thinking”;李平则提出以易经中的“阴—阳”思维诠释中国本土管理。
二、形式逻辑、辩证逻辑、中国辩证法与管理决策
管理决策通常是一个形式逻辑过程, 包括识别问题、选择能解决问题的方案到评价决策的效果, 是一个严格的从前提到推理再到结论的形式逻辑范式, 它假设前提合理、推理符合规范, 则结论正确。形式逻辑的基础是概念, 形式逻辑的概念必须在整个推理过程中遵循同一律, 同一概念有同一含义, 即A=A。显然, 从人们对于概念的把握来说, 形式逻辑是非常自然的。
西方哲学史上, 辩证逻辑的代表人物是黑格尔。在辩证逻辑中, 对立的一方都是自我否定的, 在辩证逻辑看来, 万物转化的根据在它自己, 它总是要和自己不同, 即所谓“差异的内在发生”。辩证逻辑表面上不服从于形式逻辑, 在辩证逻辑中对立的每一方都是自我否定的, 但它为什么会自我否定?为什么对立的一方会“内在地”向另一方转化?邓晓芒曾指出, 在黑格尔体系中, 这个问题没有为什么。辩证逻辑在黑格尔哲学体系中是一种存在论和本质论, 它涉及到哲学上“存在”的本质, 属于哲学上的终极问题。在西方传统中, 辩证逻辑实际上并未用于日常生活与实践。
中国式辩证逻辑则不同, 它广泛地应用于中国人的生活与实践之中。中国式逻辑与西方辩证逻辑有很多可比性, 然而它们最初的目的是不同的, 西方辩证逻辑着眼于抽象的“存在”的本质, 而中国式逻辑着眼于一般事物的变化发展过程。中国式逻辑可以提升到“存在的本质”的高度, 但西方辩证逻辑却很难通俗化地解释一个具体现象的变化发展, 如植物的生长、四季的更替等。黑格尔辩证法设定一个自我开始、自我离异、自我特性化的理性过程, 而中国传统思想则不存在西方这种绝对精神的概念思维方式。
根据田辰山的考察, 将中国式逻辑与辩证逻辑混同起来, 可能肇始于蔡元培的译介。虽然是日本首先使用辩证法翻译黑格尔哲学中的“dialectics”, 但蔡元培在描述辩证法时使用“太极”作了类比, 译文说, “结合此正反两者为摄论。而一变化及其此摄论之又生矛盾也, 而又结合之, 而又一进化, 如是递相反正, 递相结合, 以驯达于太极无对之地位。”田辰山指出, 我们通过蔡元培译文所看到的, 其实是一种迥异于西方思维的、属于中国的独有的世界观。本文也将这种世界观和方法论称之为“中国辩证法”。
由以上讨论可知, 西方辩证逻辑距离实际的管理决策甚远, 而中国辩证法则是中国人管理决策的一种重要思维方式。
三、中国辩证法、图式理性与“易”管理理论
经典管理理论将决策看成一个理性的过程, 认为管理决策是在具体约束条件下理性做出一致的、价值最大化的选择。完全理性的决策过程通常包括界定决策问题、确定决策标准、确定决策标准的权重、拟定备选方案、分析方案、选择最佳方案、实施决策方案、评价决策效果等步骤。西蒙首次对完全理性模型进行了修正, 提出著名的“有限理性”理论。但是有限理性仅仅强调了决策中的限制因素, 没有强调人们基于预测、经验等的积极的导向因素, 因此, 笔者提出了在复杂环境下的“图式理性”概念。
中国辩证法的本质是一种图式理性。中国辩证法着重于解决事物发展运动的源泉、方向与可能性。形式逻辑中概念具有同一性, 即A=A, 在没有其他条件和因素的作用下, 自己是无法转变的。因此, 形式逻辑中的概念是“自我关闭、自我满足的、有限和静止的”。形式逻辑在说明事物是如何从A过渡到非A的时候必须援引其他非自己的因素, 这当然是正确的。然而, 对于人们的思维过程而言, 每一次都要寻求转化的特定因素, 是一件非常繁复的事情, 这导致严苛地使用形式逻辑会使管理决策过程具有一种“不自然的刚性”。
在本文看来, 中国辩证法的实质是一种概率论, 中国古人通过无数次的生活观察得出了对立面往往会相互转化的经验规律, 例如福祸、通塞、刚柔等经常会相互转化, 便得出万物都会向对立面相互转化的原始哲学思维。然而, 这种哲学思维并不是严格的, 它只是解释了某种广泛存在的可能性, 福祸、通塞、刚柔等的转化并不必然。若从逻辑的角度来看, 中国辩证法类似于一种不太精确的模态逻辑。
然而, 尽管中国辩证法并非严格的逻辑, 但在管理决策中却非常有用, 它有时候不假外部因素的思维方式使得决策者会集中精力于事物变化的可能性。仍以福祸、通塞、刚柔为例, “福”在很多情况下会转化为“祸”, “通”在很多情况下会转化为“塞”, 它提示管理者必须充分重视这种转化的可能性, 以及在何种条件下可能转化, 虽然这种转化目前还没有形成, 而形式逻辑则不具备这种预测思维。
总之, 中国辩证法本质上是一种图式理性。这种图式理性不仅来自于决策过程中信息的不完全性, 即限制性因素;这种图式理性还带有强烈的决策导向因素, 即在信息不完全的情况下对变化、转化的提前预测。管理决策中的中国辩证法简化了思维决策过程, 加强了决策的预测性, 使得管理决策具有更高的效率。以中国辩证法为基础的管理理论可以称之为“辩证管理理论”, 然而, 由于前述辩证的英文“dialectics”在中西语言中存在歧义, 考虑到中国辩证法的源头在于易经、易传与易学, 因此, 笔者将中国辩证法应用于管理实践称为“易”管理理论 (Change Theory) 。
四、“易”管理理论、管理学中国学派与本土管理
从以上所述中国辩证法的本质来看, 其中的“福祸相倚”“通塞转化”并非是中国特色的“情境”, 它是人类决策中普遍使用的预测、图式导向等元素的体现。人类决策中的这种普遍现象在古代中国最早得以全面研究而成为一门系统性的知识, 这就是中国辩证法。中国辩证法体现在管理领域就是“易”管理理论。
以中国辩证法为基础的“易”管理理论, 可能形成“管理学的中国学派”。不同于“情境化研究”, 管理学中国学派并不着眼于与西方不同的所谓“中国情境”, 它的理论基础是“中国的”, 然而它探讨的管理现象与机制自一开始就是普适的;以中国辩证法为基础的管理学中国学派也不同于跨文化研究, 它不刻意追求东西方的对立, 它甚至寻求一种在中国辩证法基础之上的东西方统一之道。鉴于此, 中国辩证法不是陈明哲所提出的“Chinese as a way of thinking”, 而是“Human as a way of thinking”。从这个意义上来说, 管理学中国学派既是“本土”的, 又是一种“普适”的管理理论。
参考文献
[1]吕力.企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性[J].经济研究导刊, 2012, (3) :33-34.
[2]田辰山.中国辩证法:从《易经》到马克思主义[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.
那么什么是目标管理呢？所谓目标管理，就是指管理者与被管理者共同确定目标，把总目标转化为部门目标和个人目标。管理者通过目标，对所属部门和每个成员进行管理。通过对实施过程的管理和成就的评估，促使各部门、每个成员自觉地朝着预定的目标努力工作，以实现整体总目标。
目标管理的作用是：能鲜明地给学校各部门和个人指明奋斗方向，展现未来前景，从而激励教师的斗志，调动教师的积极性，还能提供工作成效的具体标准，从而有利于提高学校的管理效率。
什么是常规管理呢？所谓常规管理，主要是指经常性的规章制度的管理。常规管理的内容包括：岗位责任制度、教学常规管理制度、教师办公制度、考勤制度、奖罚制度等等。
常规管理是不可缺少的。没有常规管理，就不能有正常的教学秩序，常规管理又是一种手段。合理的常规，对于培养良好的教风和学风，提高教育教学质量，培养师生的行为规范，有着重大作用。
一个学校只确立奋斗目标，没有常规管理，其目标是难以实现的。或只进行常规管理，而无奋斗目标，那么工作就容易出现盲目性、一般性。只有做到既结合国家的教育方针政策和学校实际确定学校工作的奋斗目标，又相应的制订出切实可行的学校常规管理制度，以常规管理制度来确保学校奋斗目标的实现，这样做到二者有机的统一，学校管理才能真正见实效。我们把这两种管理结合起来，可以通称为“目标管理”。因为常规管理是为实现目标而服务的。
那么实施“目标管理”，首要就是确立目标。每学年初或每学期初从学校整体到部門，从部门到个人，根据国家的教育方针政策和教育主管部门的部署要求，要确立长期或短期的奋斗目标。学校教育目标是总目标，部门和个人的目标要为实现总目标服务。确立目标要结合实际，实事求是，要有科学的依据，有科学的预测。目标既不能定得太高，也不能定得过低，要确立经过学校全体员工的共同努力可以实现的奋斗目标。其次，根据确立的目标，就要相对应地制订各种学校常规管理制度和评估细则，要对实现目标的教育教学全过程进行有效的管理，并进行跟踪评估、量化，奖优罚劣，总结经验教训，不断改进管理方法，与时俱进，这样才能最终有效地实现学校各项奋斗目标。
（作者单位 青海省西宁市湟源县大华镇塔湾学校）
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