提高业绩的方法

提高业绩的方法（共10篇）

提高业绩的方法 篇1

组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。

还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。

如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度;过于宽松了，约束力又不够。

即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。

管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别;同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。

管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。

企业文化的导向也影响着企业整体的效率。

提高业绩的方法 篇2

关键词：企业,营销业绩,方法和策略

近年来, 以客户为中心的市场营销观念已逐步形成, 许多在市场竞争中取得成功的企业, 除了能创造出优质的产品、提供优质的服务、具有与客户良好沟通的能力和创造优质的售后服务等因素、还需要培养一大批优秀的具有魅力型的营销人员。当今企业已把赢得客户、创造以客户为中心的营销模式等方案已成为现代企业管理的最新策略。而在营销过程中也受许多因素的影响, 如员工因素、产品质量、品牌因素及售后服务等原因, 我公司针对这些原因采取了一系列针对措施, 取得了良好的效果。具体方法如下:

一、方法和策略

1. 塑造企业良好形象:

在激烈的市场竞争中, 企业良好形象的建立有利于企业在市场竞争中占有一席之地。纵观许多知名企业, 在消费者心目中都是口碑俱佳。他们都是以优质的产品、一流的销售团队、一切以消费者为中心、努力满足消费者需要为目标, 从而使他们在公众的心目中地位稳固并呈上升趋势, 确保企业稳定发展的优势状态, 逐步取得经济效益和社会效益的双丰收。

2. 提高营销人员的整体素质:

营销人员代表着企业的形象, 同时营销人员通常要扮演很多角色, 他们既要代表企业向消费者推销产品, 同时又要在顾客的购买活动中尽好参谋的义务。所以营销人员既要有高度的责任心和使命感, 同时也要尊重和理解顾客的需要。但由于每个营销人员的综合素质不同, 企业有必要对他们予以培训, 以提高员工自身素质和主动服务精神, 培养严谨的工作作风、掌握沟通技巧和形成个性化营销等。内容主要包括:商品知识如产品特性、使用和保管的方法、简单的操作和维修, 本企业产品与竞争产品的区别和优缺点;销售技术;工作方法;业务知识2等。

3. 产品质量是企业的生命:

消费者是商品最好的裁判, 产品的好坏直接关系到一个企业的生存与发展, 由于产品面对的是客户, 产品的质量就应该采用客户满意度来评估。为此, 一个企业要在市场中保持长久不衰, 质量是企业的核心。在生产过程中应当建立完善的产品质量保证制度和监督体系, 把产品问题纳入科学管理的轨道和法制的控制之下, 加强产品在生产过程前、中和后的质量检验和监督, 建立企业产品技术创新机制, 提高产品的技术含量, 产品才能有上乘的质量, 才能赢得大批稳定的客户。海尔集团目前是中国知名的家电企业, 其品牌代表着质量、科技和优质的服务。海尔的成名并非一朝一夕, 也不是轻轻松松, 海尔靠质量起家。就如提起“张小泉”剪刀、“全聚德”北京烤鸭等老品牌, 无一不是靠质量赢得消费者的信任, 从而声名远扬。

4. 品牌是企业形象的代言人:

一个企业一定要有自己的品牌, 好的品牌能成为企业的代名词, 随着人们对该产品的满意度和忠诚度增加, 品牌也随之提升。同时也带动了产品销量的提升。而品牌是企业形象最好的代言人, 品牌不仅是一个产品的名称、标记、符号或图案, 更是直接面对消费者的企业形象的浓缩。品牌知名度越高, 企业在市场中的形象就越佳。有了良好的品牌形象, 才能更好地取得消费者信赖, 得到社会公众的信任。同时也扩大了企业的知名度, 从而使推销人员更容易售出产品。作为与拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等齐名, 入选“二十世纪最佳运动员”的李宁, 2004年创办的李宁有限公司, 其名字就是一个强势品牌, 而他能在15年后成就10亿身家, 这一品牌起到了非常重要的作用。所以企业只有通过打造品牌, 扩大影响力, 才能吸引到更多的客户, 提高产品在市场上占有率。

5. 人性化服务模式:

在当代日益激烈的市场竞争中, 一个企业要想长久占领市场, 必须与客户建立长久的感情联系, 将客户的需求放在企业发展战略的首位。而作为营销人员, 只有对客户提供更人性化的服务, 识别客户的需求和欲望, 设计并提供最佳的服务方案满足客户需要, 客户的满意度才会越来越高。这就需要营销人员掌握营销心理学知识, 在营销过程中采取优质、人性化的服务策略, 对产品进行重点跟踪服务, 使消费者满意, 以提高产品的品牌影响力和知名度, 扩大产品的销售市场。

6. 为客户主动提供优质的售后服务:

产品售出后, 企业应多方面的加强与客户的联系, 必要时建立一个客户联系系统, 对客户进行多方面的服务, 积极寻找为客户服务的新方法, 扩大为客户服务的范围。联想集团实施关系营销策略, 建立了“核心客户市场部—地方专员—行业代理”的三级销售服务结构。这样“量身定做”服务不仅是客户满意, 也加大了客户对联想的依赖性, 从而使双方关系更加密切。同时也可以为营销人员带来十分积极的影响, 加深客户对营销人员的良好印象, 提升产品的影响力, 减少客户不满, 保持更稳定的客户资源以及借助老客户的口碑有效开发新客户等。营销人员为客户提供的主动服务可以为自己创造巨大的效益。

7. 激励机制:

企业的最终目标是获取最大利润, 而企业在很大程度上靠销售来生存。为了提高销售业绩, 创造出更多的利润, 销售人员起着关键的作用。企业应采取激励机制与薪酬机制, 制定合理、公平、公正的奖励制度, 实行激励薪酬最大化。坚持以人为本, 并与工资、奖金、晋升等挂钩。优秀者予以表扬, 以增加销售人员的荣誉感和归属感, 充分体现销售人员的价值感, 从而为企业创造更多的经济效益。如果一个企业销售人员业绩很高但收入却很少, 那么这个企业损失的不仅是一个销售人员而是企业的客户, 最终影响企业的经济发展。如海尔集团, 根据对企业创造的经济效益和社会效益, 分别予以嘉奖。在不影响企业效益的前提下, 采用多劳多得的分配机制, 从而提高营销人员的积极性与主动性, 使员工的主人翁精神得到最大限度地发挥。

8. 市场定位:

它是企业及其产品对消费者心智的占领。王老吉的成功实际上是非常有特点的。因为王老吉作为一款凉茶产品, 它的成功一方面在于定位很准确, 因为“怕上火喝王老吉”, 直接把功能性讲出来了。所以对于企业来说, 要提高销售业绩, 先要进行市场调研, 了解市场所需, 进行认真分析研究, 根据企业产品自身特点及市场需求正确定位, 确保所生产的产品要迎合顾客的需求与欢迎。确定自己的品牌, 扩大品牌效应, 可通过电视广告、报纸、举办产品有奖促销等活动扩大产品知名度, 以获得顾客认可和满意度, 使所售产品获取最大的价值和获得顾客对该产品的忠诚度。

总之, 好的营销策略能有效地提高企业的营销业绩, 但企业还得从多方面入手, 要深谋远虑, 多管齐下, 在营销上注重以人为本, 努力保持和开拓客户资源, 创造客户满意的营销环境, 提高企业的营销能力和信誉度, 把销售产品和提高社会服务结合起来, 销售才能在不断变化的市场经济中获得客户, 为企业创造骄人的营销业绩。

参考文献

[1]张海良.营销中的心理学.北京:清华大学出版社, 2011.9:192

[2]晓东.成功营销99攻略.北京:中国经济出版社, 2007.1:165

[3]王玉华.符宝龙.赢家营销.北京:中华工商联合出版社, 2003.56

[4]邱庆剑.黄雪莉.高改变世界的营销方法.北京:中国经济出版社, 2004.10:130

[5]王玉华.符宝龙.赢家营销.北京:中华工商联合出版社, 2003.112

[6]尚丰.优势销售.北京:中华工商联合出版社, 2011.8:201.

[7]刘光辉, 陈放.超级营销.北京:时事出版社, 2002.1:148.

[8]叶万春.叶敏.营销策划.北京:清华大学出版社, 2005.1:116

业绩节节攀升,技术步步提高 篇3

工程咨询服务.MSC大中国区技术总监姜元庆先生经过2011年一年的走访发现客户需要的不仅仅是软件，更需要MSC中国协助客户实现他们的需求.2012年，MSC中国正式成立工程咨询服务团队，专注于三种工程咨询服务：在项目的基础上引导客户深入应用软件，解决实际问题；引进国外先进技术和方法提升客户整体的技术应用水平和研发能力；协助客户基于软件内核进行个性化开发，如帮助一汽开发出CAE仿真平台SimWorks.2012年第一季度，MSC中国已完成全年的工程咨询合同额.这一显著增长也在客观上要求MSC中国不断扩大团队，改变原有的单打独斗的模式，采用团队的形式应对市场订单.也就是说，MSC中国目前不单单是售卖产品，更多的是了解客户需求、介入到客户日常开发工作中.为此，MSC中国要求销售人员在进行售前支持的同时介入项目实施；还强调MSC中国内部不同团队之间共享知识和技术，如针对汽车行业的项目，其他的行业技术团队也能参与进去，从而共同提高MSC中国的技术团队的能力.

渠道销售.2011年，刘宏宇先生在接受本刊采访时提到：“过去MSC中国以直销的方式直接面向高端客户，现在MSC中国将涉足中低端市场、面向中小企业，这一转变的重要举措就是加强渠道销售的力度.”2012年，该模式得到进一步拓展和延伸，并取得惊人的效果：渠道销售额第一季度同比增长3倍以上.

刘宏宇先生还提及MSC中国正在探索打造“Solution Selling”服务.该服务不同于工程咨询服务，其起点更高、范畴更广、适用面更大，更侧重于行业通用性问题.姜元庆先生补充道，2011年“Solution Selling”服务更侧重于形式，即采用什么软件和什么技术来解决问题，2012年则更强调可执行性，更像工程手册.

如果说2011年MSC中国侧重于“面”的推广的话，那么2012年则在“面”的基础上侧重于“点”的深入.从市场活动看，2011年重在通用产品的发布和介绍，如2011年在不到一个月的时间内就在全国举办了14场新品发布会；2012年MSC中国还将继续组织密集的市场活动，但这些活动更聚焦于行业，如过去的MSC用户大会是全公司性质的用户大会，今年则改变为行业用户大会的形式，目前，“MSC.Software 2012年航空航天用户大会暨国防用户研讨会”已于5月底和6月初如期举办两场.

MSC中国历来致力于长期的高校推广市场活动.2011年的高校推广成果斐然，如自2011年3月启动“MSC软件教学示范院校”活动以来，截至2011年底已有五十多所院校签约、开课，超过5 000名学生注册加入；在2011年提供的MSC Nastran，Patran，Adams，Marc和SimXpert学生版基础上，今年还将增加声学仿真软件Actran（Actran原为比利时FFT公司所有，2011年11月MSC收购FFT公司）.2012年3—4月，MSC中国在北京、上海和西安的5所高校举办MSC校园系列讲座，目的是大力推广校园版软件以及MSC 2012大学生CAE设计大赛，并借机向老师和同学了解软件的使用情况等，期望提供更好的支持.此外，MSC中国还将举办“高校专家夏令营”，加强MSC与高校专家的交流.

姜元庆先生 业绩的攀升以及密集的、细致入微的市场活动都离不开坚实的产品后盾.2011年第三季度之前，MSC发布了MSC Nastran，Adams，Marc，Fatigue和SimManager等产品的2011版；之后，MSC又相继发布主要产品的2012版.采访中，姜元庆先生介绍了部分新版软件的亮点.

Adams 2012版是今年整个MSC软件产品的亮点.2012版整合MSC Nastran和Patran等中的部分功能，通过引入ViewFlex模块，无需脱离Adams环境即可独立生成柔性体，从而提高设计效率且使高保真建模变得更容易.面向机械行业，2012版还推出Adams/Machinery软件包并全面纳入Adams/View环境中.Adams/Machinery包含齿轮、皮带和链条等多种常见的机械零件模块，具有向导式模型创建功能，比过去采用通用的标准Adams/View创建模型的效率更高.此外，还可以直接在Adams/Postprocessor评估结果.据姜元庆先生介绍， Adams正在进行界面和文档的汉化，相信不久就能推出中文版.

MSC Nastran 2012版大大提高计算效率，计算速度比2010版快2~3倍，这主要归功于对GPGPU技术的支持.通过GPGPU技术，2012版可以联合GPU和CPU的强大实力，充分发挥硬件的计算效能，大大提升计算效率.在高性能计算机方面，2012版还改善原有的求解器算法，对CPU的支持更加充分；改进内存管理算法，降低内存与硬盘之间的存储频率.目前，在上海和深圳等多个高性能计算中心已开始使用MSC Nastran 2012版.

SimManager 2012版无论是从底层开发还是用户界面都做了很多改进, 引入400多种新特性，姜元庆先生称其为一次“革命性”的版本升级.新的过程自动化模块包括仿真生成器和报表生成器，保证数据的自动捕捉和100%的仿真过程跟踪；新的协作工作空间包括任务分析和项目汇总表生成两大功能，促进项目团队内部及各项目团队之间进行可追溯的协作；数据管理效率大大提高；通过网页界面实现快速部署；性能和可扩展性大大提高，对于数百个并发用户，能够扩展到处理数十万个同时进行的仿真工作，产生千万级数据对象.刘宏宇先生还补充道，MSC在国际知名公司合作的基础上，将最先进的开发流程固化入SimManager，更好地支持CAE研发的标准化、自动化和数据管理，帮助客户最大限度地实现产品研发过程中的工程价值.

提高业绩的方法 篇4

2、寻找信息传播人。与税务顾问、房地产经纪人和保险代理建立联系，并给他们“信息费”（即介绍客户或者提供信息的回扣）。

3、给所有以前的顾客打电话，并告诉他们你现在在做什么。

4、与过去的同事说定，每介绍一次客户成功的话都付给他们“信息费”。

5、向每一个你有联系的人推荐你的产品。

6、唤起你的对话者的兴趣。对于“您是做什么工作的”这个问题要这样来回答：“我的工作就是让人们富起来！”这样你很容易就可以开始和他们交谈了。

7、有些协会或者社团的成员对财产投资问题很感兴趣，要多给这样的协会、社团做报告。

8、在工商业联合会的杂志或者期刊上登广告。

9、购买一些有用的联系方式等信息，比如一些高级职员的电话地址。尽管可以采用电话推销的措施，不过要估计到成功率大约只会有1％～2％。

10、通过邮递的方式在高档社区做广告。做法和第9点一样，同时也要估计到成功率也会差不多。

11、回答顾客的询问时顺便要求他说明一下他的特殊要求，在所要的资料寄出一周以后再给他打电话。

12、一年给老客户寄信两次，说明你的发展状况，并在一周之后给他们打电话。

13、有针对性地和所有的顾客攀谈，并友好地让他们给你推荐新客户。给他们投资总额的1％作为“介绍费”。

14、半年以后，再次给过去联系过但没有得到结果的顾客写信，请求他们告诉你他们特殊的投资要求，在邮件寄出后一周后给他们打电话。

15、向所有的顾客出售储蓄产品。通过每个月的账面状况通知单，你能够加强和顾客的联系，并由此能够更容易激励他们追加更多的金额。

16、每天打40～50个电话。因为只有这么高的数量才能使你的交易额大幅上涨。17、60％的新交易要从已有的顾客身上获得：35％通过他们的推荐，25％通过他们的追加投资。

18、把你的佣金同尽可能多的业务介绍人和信息传播人分享，而不是独自工作、孤军奋战。

19、同时运用各种方法，并选出最有效、最能保证成功的方法（而不是抱着效果不佳的招揽顾客的方法灰心丧气失去积极性。）

提高销售业绩的七个秘诀 篇5

提高销售业绩的基本原则是，通过最优化所有可利用的资源，如人际关系、工作流程、人员调配、先进技术、财务支撑等，在短、中、长期中让一个销售团队的营销业绩达到最大化，

一些有效提高销售业绩的策略常会有悖常规，这些策略挑战着传统销售的智慧。这篇文章主要是和读者分享提高销售业绩的七个秘诀。

秘诀一：做正确的事情

许多营销组织存在着两个极端——没有销售数据或者销售数据泛滥。奇怪的是，销售数据泛滥的团队并不比那些没有销售数据的团队表现更好。尽管如此，任何销售过程都可以通过使用一小部分的关键业绩指标来进行全面定义和最优化管理。这些数据是可以很容易得到的，并且是可以很容易追踪的，前提是你要知道你在寻找什么。

秘诀二：黄金定律就是世界上并没有黄金定律

一个黄金定律就是面对一些突发情况时，你应该要知道哪些事情该做，哪些事情不应该去做。黄金定律是基于一些以前刻苦铭心的实践，以便将来可以使用和参考的正确做法。下面列出了一些常规的黄金定律，比如：

梳理清楚这一年的业务，下一年的业务它自己就可以运作的很好;

当你缺少潜在客户时，是你做营销拓展的最好时机;

面对客户，即使你并不知道该做什么，但你永远都要多做一些事情;

面对不满意而即将要离开的客户，你永远都不要尝试把产品卖给他。

以上几条黄金定律，它们常常是错的，不管直觉上你觉得它们有多对。开发新客户和留住老客户哪个更好呢?经常和活跃度最高的客户沟通与去争取最不活跃但潜力最大的客户，哪个更好呢?

问题的答案完全取决于你目前所处销售阶段的数据支撑，并不是取决于你以前销售过程中某一个阶段或者某一件事情做得多成功。你需要模型化你的销售过程，处理好相关的数字，让它们给你最好的选择结果。

秘诀三：你的销售渠道有漏洞吗?

如果说销售过程是一辆车，那么销售渠道就是油。如果你没有油或者没有使用正确型号的油，即使你开着的是一辆Formula1赛车，你也走不远。最成功的营销组织常常会检查它的渠道与它的业绩指标是否一致。

例如，假设你需要四个月的时间把一个潜在的可能客户变成你的新客户，而且成功的概率为1/3，而你的目标是一个月有3个新客户，那么你必须要保证你的渠道覆盖了至少36个潜在的客户。对于新合同、新的潜在客户、你的渠道，适用同样的逻辑。如果你发现销售渠道有漏洞，那么你应该马上采取行动，可是由于销售周期的原因，你今年可能都没法去弥补那个漏洞，但你必须通过其他方式去提高你的业绩，

秘诀四：知道什么时候去进行营销拓展，或者什么时候不去

假如你的销售周期很长，那么你的劳动成果在年底的时候可能只是刚刚显露，要到第二年才能看到大部分的成果。

在这种情况下，我可以通过历史数据告诉你，营销拓展增加50%,仅仅只能增加今年几个百分点的销售收入。秘密就是，尽早发现营销中的问题，并且尽早地去解决，而不仅仅是通过加大营销拓展手段去增加销售收入。

秘诀五：警惕“只关注今年”的想法

前面的一点会引导某些销售经理随着这一年的过去而忽视处于销售生命周期的早期销售行为，因为它似乎对今年的销售数字提高没有太大作用。这样的逻辑看起来是正确的，但其实这并不是一个明智的决策。“只关注今年”或许对今年没有大的影响，但是他可能对来年有重大影响。

“只关注今年”的想法是一个危险的陷阱，它会使你在每年开始时，都在销售渠道上留下一个大的漏洞。最成功的营销机构在管理他们的销售时，并不是以12个月为基础，而是会以独立于会计年末的滚动12个月为基础。

秘诀六：管理好销售时间，别让它来管理你

你知道要把一个新的潜在客户转化为一个积极活跃的老客户需要多长时间吗?在大多数情况下需要一年以上时间。假设现在你的销售收入的大部分取决于积极活跃的客户，而非新的潜在客户，那么意味着你拓展新业务时所付出的努力对今年的业绩不会产生任何效果。因此你除了需要知道你的销售渠道是否有漏洞外，同时你还要确定和计划销售过程中的每个阶段的时间周期。一旦你确定了，你可以做些什么呢?

显然你想在不影响产出结果的情况下尽量缩短这个周期。而只有它在你控制能力范围内，销售周期的时间才有可能被缩短。将潜在联系人转化为目标客户也许并不在你的控制范围内，因为你可能缺乏与这些企业员工之间的良好关系。

然而，在转化潜在目标成为新客户或者把新客户转化为主要客户这件事上，其实你可以拥有更多的控制权。如果你尝试通过一个未按时间模型设计的excel表格来管理你的销售预期，那么你可能在管理销售时间时感到困难。

秘诀七：选择对的工具——模拟销售

业绩评价的方法 篇6

行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书;缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确;对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差;另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

企业的性质和业绩评价方法 篇7

斯密 (2001) 考察了企业业绩好及企业存在的原因, 他认为, 业绩好是企业存在的原因, 分工和专业化是企业业绩好的原因。马歇尔 (1981) 则认为, 企业本质上是一个组织, 分工和专业化是这个组织的行为, 组织的行为是多样的, 因此组织的业绩也是多样的。简而言之, 组织的行为决定业绩, 业绩反映组织的行为。奈特 (Knight, 1965) 和新古典经济学都认为, 企业的目标是追求利润最大化, 而笔者认为, 单纯追求利润最大化的企业将使其劳动成本最低、技术成本最低、管理成本最低, 这样的企业将失去立足之地, 完全不是市场竞争同行企业的对手, 如果连生存都是问题, 那么谈何追求利润最大化。奈特 (Knight, 1965) 认为, 企业的本质是企业家和员工之间风险重新分摊所带来的收益, 并把伴随这一风险分摊过程的控制权的相应转移作为企业组织的根本特征。他认为, 企业的边界即企业的规模在于能否通过扩张降低不确定性。而笔者认为, 不确定性有正反两个方面, 企业的目标应该是尽可能地扩大正的不确定性, 缩小负的不确定性。如果企业单纯追求降低不确定性, 那么必将为降低不确定性而降低不确定性, 从而缩手缩脚、无所作为。科斯 (2003) 认为, 企业本质上是对市场的替代, "企业的显著特征就是作为价格机制的替代物", 企业是一种有别于市场的协调分工方式, 是用行政命令替代市场交易。或者, 科斯说张五常理解了他的意思, 即企业是用内部的要素市场替代了外部的产品市场, 是用一种市场行为 (要素交易) 替代了另一种市场行为 (产品交易) , 而不是用一种非市场行为 (行政命令) 替代一种市场行为 (产品交易) ;企业的边界在于内外边际成本相等之时, 由在企业内完成交易的费用与在市场上完成交易的费用相比较而确定, 企业的目标是降低交易成本, 而交易成本的来源有主观和客观两个方面, 主观来源主要是人的有限理性和机会主义倾向, 客观来源主要是资产专用性、不确定性和交易频率等;企业内部以科层组织进行管理交易。

的确, 分工一方面可以降低不同工序之间的转换成本, 另一方面可以获取规模经济, 从而提高业绩。同时, 分工可以促进专业化, 而专业化可以提高业绩。如此看来, 斯密的企业理论看似在寻找企业组织存在的原因 (分工与专业化) , 实际上找到了企业组织存在的结果 (业绩) 及其原因 (分工与专业化) 。马歇尔的企业理论逻辑上很严密, 但是没有考察企业行为的原因。奈特和新古典经济学都认为, 企业的目标是追求利润最大化, 实际上他们找到的企业存在的原因也是一种结果。科斯的企业理论为企业存在找到的原因是交易成本, 但交易成本实际上是企业的业绩之一, 同时他忽视了企业的生产成本、收益和净收益, 因此交易成本也是企业组织的结果之一。企业行为的原因决定了企业行为, 企业行为导致了企业业绩。寻找企业行为的原因是为了实施良好的企业行为, 研究企业业绩也是为了实施良好的企业行为, 因此, 这两种做法实际上都是为了实施良好的企业行为这一目的, 都可以达到实施良好的企业行为这一效果。当然, 就其现实可行性而言, 研究企业业绩要比寻找企业行为的原因要相对容易测量一些。

2 笔者提出的企业组织最终产品业绩竞争理论

行为至此, 笔者将自己关于企业理论的主要观点概括为企业组织最终产品业绩竞争理论, 具体包括如下内容:

企业追求的目标是分层次的, 首先是企业最终产品业绩的竞争 (生存竞争是第一竞争) , 其次是企业内部生产要素业绩的竞争 (组织竞争是第二竞争) , 最后是企业利润业绩的竞争 (发展竞争是第三竞争) 。

企业本质上是一个生产组织, 是一个生产要素的组合, 是一个产品的提供者。生产性是企业的本质属性。要产品就要企业, 没有一种产品是不需要企业来生产的。没有企业, 就没有产品, 也就没有市场 (包括要素市场和产品市场) 。企业是市场竞争的主体和基本生产单位, 市场是由企业、居民和政府构成的总体。

企业的边界在于产品的内外边际成本相等之时。企业与市场的关系, 不是企业边际成本与市场边际成本的比较, 而是一个企业与其他生产同类产品企业边际成本的比较。换言之, 科斯所说的企业是对市场的替代或张五常所说的用企业内部要素市场来替代企业外部产品市场, 实际上是一个企业与其他生产同类产品企业的相互竞争或替代关系。简而言之, 企业与市场的关系是一个企业对其他生产同类产品企业的局部或全部替代。企业不是标准化的, 也不是同质的或者无差异的, 企业在产品效用和成本之间、各种生产要素的收益和成本之间、企业利润业绩之间都是异质的。企业之间的竞争在产品效用相同的情况下是产品边际成本之间的竞争, 在产品业绩相同的情况下是生产要素收益之间的竞争, 再在生产要素收益相同的情况下是生产要素成本之间的竞争, 最后才是企业利润业绩的竞争。优质的企业将不断扩大自己的生产边界, 直到自己生产产品的边际成本与同一市场竞争对手的边际成本相等之时。在完全竞争的市场条件下, 只要企业的边际成本低于市场价格, 那么企业就可以进行生产或者扩大生产边界, 就其极限意义而言, 单个最优质企业的规模可以扩展到覆盖整个产品所在的行业, 从而占有整个市场。当然, 企业是丰富多彩的, 是富有创新、活力和变化的, 是市场竞争的生命力之源, 没有哪一个企业可以始终占有一个市场。

企业内部是一个生产要素的自由交换市场。资本可以雇佣劳动, 劳动也可以雇佣资本;资本可以雇佣技术 (或管理) , 技术 (或管理) 也可以雇用资本;劳动可以雇佣技术 (或管理) , 技术 (或管理) 也可以雇佣劳动。哪一种要素居于主动地位, 那么哪一种要素的所有者就是企业内部的实际控制人和剩余索取权者。在当今社会中, 大部分企业是资本及其所有者居于主动和控制地位, 如福特汽车、微软公司等;也有一部分企业是技术及其所有者居于主动和控制地位, 如大部分的会计师事务所、律师事务所等;还有一部分企业是管理及其所有者居于主动和控制地位, 如股权结构非常分散的民生银行、浙商银行等以及一部分VC、PE企业和大股东缺位的一些国有企业中国石油、中国石化等;当然, 也有一部分企业是劳动及其所有者居于主动和控制地位, 如生产队和一些互助性的生产经营组织。

与科斯的企业理论相比较, 科斯提出的交易成本不可直接测量, 只能进行比较制度分析;而笔者提出的企业组织最终产品业绩是可以直接测量的 (如果是同质的产品, 那么价格越低越有竞争力;如果是有差异的产品, 那么性价比越高越有竞争力) 。因此, 就其现实应用性而言, 笔者提出的企业组织最终产品业绩竞争理论更加现实可行。当然, 笔者也相信自己的理论也可能存在这样那样的问题, 但是通常自己很难发现。因此, 如有任何问题, 欢迎探讨。

3 企业业绩评价方法的评判标准和最具代表性的企业业绩评价方法

一个良好的企业业绩评价方法应该能够较好地实现企业业绩评价的目标, 因此, 准确定位企业业绩评价的目标是构建良好的企业业绩评价方法的重要前提和评判标准。关于企业价值增值度量指标的目标, 黄卫伟和李春瑜 (2005) 在其专著《EVA管理模式》一书中作了较好的分析和归纳。在借鉴已有研究成果的基础上, 笔者认为, 企业业绩评价方法的目标和评判标准应该包括以下五项内容:1) 是否真正地反映了企业业绩;2) 判断企业业绩是否实现了增长;3) 确定企业业绩增长的数量和速度;4) 明确企业业绩增长的基本动因;5) 适宜将企业业绩增长目标落实为具体的管理行动。

传统的企业业绩评价方法是以净利润为基础的企业业绩评价方法 (李晓梅, 2008) 。该方法认为, 净利润是对企业业绩的正确反映。企业存在和追求的最高目标是为股东创造利润并使利润最大化, 这里的利润是指企业收入扣除各种成本 (含债务资本成本) 和所得税之后的净利润, 即会计利润。

现代的企业业绩评价方法是以自由现金流和企业价值为基础的企业业绩评价方法。该方法认为, 以自由现金流为源泉的企业价值才是对企业业绩的正确反映。企业存在和追求的最高目标是为股东创造价值并使企业价值最大化, 这里的企业价值实际上是指企业各期自由现金流的折现值之和。该方法的理论基础是由美国著名经济学家莫迪利安尼和米勒在其经典论文《资本成本、公司财务和投资理论》一文中提出来的"MM定理"。

较新的企业业绩评价方法是以经济利润和企业价值为基础的企业业绩评价方法 (李延喜, 2002) 。该方法认为, 以经济利润为源泉的企业价值才是对企业业绩的真正反映。企业存在和追求的最高目标是为股东创造价值并使企业价值最大化, 这里的企业价值实际上是指企业各期经济利润的折现值之和。

4 企业业绩评价方法的新思考

笔者认为, 在企业业绩评价方法的五项目标和评判标准中, 第一项目标和评判标准即是否真正地反映了企业业绩, 这是最重要的内容。前述的以净利润为基础的企业业绩评价方法、以自由现金流和企业价值为基础的企业业绩评价方法和以经济利润和企业价值为基础的企业业绩评价方法它们最本质的问题是都没有很好地解决这个问题。就其本质含义而言, 企业业绩应该是指属于股东所有的企业价值, 而不是作为企业价值源泉的净利润、自由现金流或者经济利润。这一点可以从债券的利息和价值的关系中可以得以理解, 债券的各期利息是债券价值的源泉, 但不是债券的价值本身, 债券的价值是其各期利息的折现值, 这里的折现率是各期的社会平均利润率。净利润、自由现金流或者经济利润大于零, 只能意味着股东本期赚钱了, 并不能意味着为股东创造了价值;净利润、自由现金流或者经济利润增加了, 只能意味着股东本期赚的钱增加了, 并不能意味着为股东创造的价值增加了;净利润、自由现金流或者经济利润增加得快了, 只能意味着股东本期赚钱增加的速度快了, 并不能意味着为股东创造的价值增加的速度快了。净利润只能在一定程度上间接反映真正的属于股东所有的短期的企业业绩, 以自由现金流和企业价值为基础的企业业绩评价方法反映的不是真正的属于股东所有的企业业绩而是属于股东和债权人所有的长期的企业业绩, 以经济利润和企业价值为基础的企业业绩评价方法反映的不是真正的属于股东所有的企业业绩而是属于股东和债权人所有的企业的超常业绩, 因此笔者在以上方法的基础上, 进行了新思考, 构建了一种以净利润和企业价值为基础的企业业绩评价方法。

笔者认为, 以净利润为源泉的企业价值才是对属于股东所有的企业业绩的真正反映。企业存在和追求的最高目标是为股东创造价值并使企业价值最大化, 这里的企业价值实际上是指企业各期净利润的折现值之和, 即各期净利润/ (1+加权平均资本成本率) 之和。这里的净利润是指会计利润。这样一来, 就可以既符合企业业绩的本质含义, 又符合现行的会计准则和现行的税务实际。

因为以净利润为源泉的企业价值才是属于股东所有的企业业绩的计算公式是确定而统一的, 因而以净利润和企业价值为基础企业业绩评价方法的优点主要有:1) 可以真正准确地反映企业业绩;2) 可以很准确地判断企业业绩是否实现了增长;3) 可以很准确地确定企业业绩增长的数量和速度;4) 可以很准确地明确企业业绩增长的基本动因;5) 适宜将企业业绩增长的长短期目标落实为具体的管理行动, 当然期限越长越准确。

摘要：本文沿着最具代表性的企业理论的发展脉络, 对企业的本质、边界和内部结构进行了分析和比较, 进而提出了笔者关于这一问题的主要观点——企业组织最终产品业绩竞争理论。以前关于企业业绩评价方法的研究, 最具代表性的主要是以净利润为基础的企业业绩评价方法、以自由现金流和企业价值为基础的企业业绩评价方法和以经济利润和企业价值为基础的企业业绩评价方法。这些企业业绩评价方法既有优点, 也有缺点, 企业业绩评价问题还没有得到很好地解决。本文在强化企业业绩评价方法评判标准的基础上评价并借鉴了已有的主要企业业绩评价方法, 进而提出了笔者新思考的企业业绩评价方法。

关键词：企业理论,本质,边界,内部结构,企业业绩评价方法

参考文献

[1]Knight, Frank H., 1965, Risk uncertainty and profit[J], New York:Harper&Row.

[2]黄卫伟, 李春瑜.EVA管理模式[M], 北京:经济管理出版社.2005.

[3]科斯.企业的性质[A].载盛洪主编, 现代制度经济学[C].北京:北京大学出版社.2003.

[4]李晓梅.企业战略业绩评价研究[M].北京:中国财政经济出版社.2008.

[5]李延喜, 郭晓扬, 张启銮, 孔祥泉.基于EVA的企业业绩评价方法研究[J].科学学与科学技术管理, 2002 (9) 20-22.

[6]马歇尔.经济学原理[M], 北京:商务印书馆, 1981.

提高业绩的方法 篇8

一、强化教育培训力度，努力提升工作技能

政以才治，业以才兴。近年来，我们以人才强基兴审为目标，把加强干部教育培训放在各项工作的首要位置，着力提高审计人员的技能素质。一是开展“抓学习、转作风、提效能、促发展”主题活动，狠抓作风建设。二是建设学习型审计机关，把干部培训工作列入重要日程，与审计工作同步实施。三是制定《审计干部教育培训工作五年规划》，狠抓年度培训工作计划落实。采取举办讲座、专题辅导、业务交流、集中研讨等多种形式，不断提高审计干部政治理论和业务水平，加强能力建设。四是坚持“三个结合”，着力提升学习培训效果。将在岗自学与离岗培训相结合，学历培训与素质培训相结合，政治思想教育培训与审计业务培训相结合，努力实现工作学习化、学习工作化，全方位提高干部分析、解决复杂问题的能力。近三年来先后投资8万多元，选送9人参加省市举办的专业培训班，并聘请有关专家、业务能手来局实施现场培训六次，同时制定激励措施，鼓励干部自学，考取审计资质。2008年以来，全局一人晋升高级审计师，3人考取中级职称，4人取得单项审计资质。2009年、2010年，投资审计、计算机辅助审计、绩效审计，实现了量和质的双重突破。

二、强化预算执行审计，着力构建财政审计大格局

审计创新是审计发展的动力所在。我局在财政预算执行审计中，积极探索构建财政审计大格局。

在组织管理上，坚持统一审计计划、统一审计方案、统一组织领导、统一审计程序、统一处理口径的“五统一”原则，突出重点，整体推进。在审计方法上，一是实现全面审计与重点审计相结合。既审预算内，也审预算外；既审一级预算部门，也延伸审计二、三级预算单位；既审财政预算资金使用的真实性、合法性，也审查内控制度的健全性和运作的有效性。深入分析和揭示政策机制层面上存在的突出问题，有针对性地提出完善制度、规范管理的建议。二是实现同级审与乡(镇)财政决算审计相结合。注重把对财税部门审计和对乡镇决算审计相结合，关注财政资金的安全性完整性和运作的规范性。三是实现财政同级审与其他重点行业重点资金审计相结合。分工协作，信息、成果共享，从更深层次发现预算管理中的突出问题，从而拓宽预算执行审计的广度和深度。在目标达效上，力促“三个转变”，一是力促由以检查财政专项资金活动为主向检查资金、业务、决策、效能并重转变，重点检查资金的使用效果。对资金投向的正确性、使用的效益性和管理的规范性进行综合评价。二是力促就账查账的惯性思维工作模式的转变，充分运用审计调查手段，坚持账内审计与账外调查相结合，对财政专项资金的投资决策和决策落实情况中存在的机制体制和制度不健全等情况跟踪调查，为县委县政府决策提供有价值的信息与合理化建议。三是力促就事论事的审计方法的转变，对审计发现的普遍性、倾向性、苗头性问题，更多的从经济社会发展大局环境去认识，从体制、制度和机制层面分析原因，提出整改意见，充分发挥了审计“免疫系统”功能。

三。强化政府投资审计，全力服务县域经济发展

近年来，在投资审计工作上我们坚持“五结合、一跟踪”，取得了显著成绩。即全面审计与重点审计相结合、工程审计与财务审计相结合、概决算审计与跟踪审计相结合，监督与服务相结合、真实合规性审计与效益性审计相结合，对重大投资建设项目提前介入、跟踪审计。坚持以灾后恢复重建、民生八大工程及涉农专项资金等人民群众关心的热点投资项目为抓手，以关注投资效益为目标，促使财政资金规范管理，投放有效，惠及民众。2010年，以治理工程建设领域突出问题为契机，全年实施政府投资建设项目审计66项，核减政府投资项目工程款1097.68万元，占涉审项目总投资的7.1％，揭示了超概算投资8184万元的突出问题，规避了政府投资的潜在风险。

四、强化经济责任审计，促进领导干部履职尽责

近年来，面对经济责任审计任务与人力资源矛盾十分突出的问题，我局不断拓宽工作思路，创新工作方法，以整合人力资源为抓手，统一计划、统筹安排、分步实施。2010年共实施党政领导干部任期经济责任审计33人，其中任中审计12人，占36％，揭示和查处领导干部任期内决策失误、违规发包工程建设项目、违规采购、违犯收支两条线规定、私设小金库、坐支罚没收入、挪用涉农专项资金弥补公用经费、招待费超标等八大类问题，违纪违规金额413元，从而为组织部门选拔、管理和使用干部提供了参考依据，为促使领导干部履职尽责，推进廉政建设和反腐败斗争发挥了审计监督职能。

五、强化风险管理机制，全面提高审计管理水平

审计质量是审计工作的生命线，近年来我局在审计管理实践中坚持“七抓七促进”工作措施，收到了良好的效果。一抓法制教育，促进依法行政。采取举办法制讲座，开展法律知识培训，组织法律知识竞赛等活动，深入学习和宣传《审计法》、《新审计法实施条例》、《审计准则》、《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》，建立和完善了普法学习考核制度，提高了审计人员法律意识。审计局“五五”普法被市审计局和县政府评为先进集体，受到了表彰奖励。二抓制度建设，促进用制度管人管事。制订了《洋县审计局审计执法责任追究制度》、《重大审计事项报告制度》等13项制度，使审计项目从立项到发出结论，每个步骤和环节都按照准则要求操作。做到了没有计划不审计、没有审前调查不出方案、没有实施方案不发通知、不经复核不上会审定。三抓业务管理，促进程序规范。以审计方案、审计工作底稿、审计报告规范化为重点，要求制订方案注重审前调查，确保审计方案具有针对性和可操作性；编写审计底稿，坚持逐事逐项编写，做到一事一稿，全面反映审计全过程；撰写审计报告，紧紧围绕“是什么”、“怎么样”、“为什么”、“怎么办”这条主线，客观反映审计结果，做到事实清楚，数据真实，证据充分，定性准确。四抓审计复核，促进防范审计风险。成立机构，配备专职人员，全面推行“四级负责，三级复核，两级定案”的执法责任制，层层把关，形成了有效监督机制。五抓目标责任考核，促进提升审计效能水平。制定《审计业务检查考核办法》和《审计质量检查评比办法》，每半年对审计业务工作及项目质量检查评比一次，将评比结果通报表彰。六抓审计决定落实，促进实现审计的独立性和客观性。七抓廉洁从审，促进倡廉措施落实。审计管理工作的创新，提高了审计管理水平，提升了审计公信力，防范了审计风险。财政预算执行和其他财政收支审计连续三年被市审计局评选为优秀项目，审计结果报告获市综合报告一、二等奖。

迅速提升业绩的方法 篇9

2、店铺每一季的时候都要做出活动主题，并且在门口显眼的位置(例：橱窗、抛台等)进行宣传，例如现在是属于巴西世界杯时期，这时候就可以利用这一全球性的赛事进行活动的宣传，以增加我们的客流量。

3、采用商家联盟的方式吸引客人，从而提升客流量。所谓的商家联盟就是指利用产品的搭配组合就行捆绑宣传，例如正装和婚纱8店合作，如果拍婚纱，可以获得正装门店七折的优惠，并且可以获得精美礼品一份，这种就是属于商家联盟模式。

二、进店率

所谓的进店量指的是进入店铺的总人数，进店率=进店人数/客流量*100%，进店率可以直接反应出店铺氛围营造的好坏，如果营造好了，那进店率就会比较高，如果营造地一般，那进店率就会比较低。现在市场上很多快消品的进店率普遍都会比较高，而中高端服饰的进店率普遍偏低，因为消费者群体已经被限定了。

企业追求高业绩的方法 篇10

对企业来说，财务业绩无疑很重要，各个企业需要通过核算盈亏、净收益、投资回报率、现金流、经济附加值（EVA） 等来衡量它。而那些尚未这么做的企业都应当这么做，它们也清楚这一点。但是，仅考察财务情况既不足以衡量综合业绩，也不足以衡量健康状况。要将战略中软性的方面看成是战略中硬性的方面取得成功的基石，它们应该合而为一，而不是舍一取一。

从更宽广的角度看待业绩。事实上，大多数公司为衡量运营业绩还考虑除财务情况以外的信息。但即使会考察其他重要方面，也只是偶尔为之。其中之一就是组织业绩，它能对健康状况和业绩产生不亚于运营问题所带来的影响。较低的员工留存率和不良的继任计划与不良的经营一样令人焦虑。业绩的另一方面是市场表现。这可通过满意客户的比例和客户流失程度来衡量。在一些主要业务中，倡导的以客户为中心的理念一直在推动企业的成长，帮助企业保留了现有客户、吸引了新客户并扩展了与客户间的业务空间。

但仅以更宽广的角度看待业绩并不足以应对企业的健康问题。无论是在私营部门还是在公共部门，管理一个组织远非一朝一夕取得成果就行了。无疑，利益相关者非常注重当前的业绩，但也希望管理层继续保持并提高业绩。特别是员工敬业度和客户满意度，这两项是标示发展与盈利的指数。诊断一个企业健康状况的切入点就是它的各项指标，不过，无论对于健康还是业绩来说，确定最好的指标都并非易事。找到这些指标的能力一半取决于企业的文化和战略，一半取决于这个企业所处的行业。

企业的客户、同事和社团（或称市场、组织及网络）指标有助于董事会和整个企业了解过于侧重短期业绩的性质和范围，并追踪问题解决措施的进展。这些指标还将关注焦点从财务效益上移开了。在整个业务组合中，企业在客户、同事和社团方面表现就像一起定期对照财务计划审查经济利润与业绩一样，

确定企业指标使对健康状况的冷静审视变得可能。问题一旦暴露，下一步就是了解出现问题的根本原因，然后确保公司既治标又治本。

将管理层的注意范围拓宽到股东直接回报以外是问题的根源所在。尽管回答是一目了然的，但要说服一个企业其成功经营的方法已经过时，仍需相当大的努力。但以前过度关注财务业绩的原因是清楚的，原来揭示问题的那些指标现在经过一些小调整后被用来跟踪企业的进展。确定指标后，目标也定了下来。正如制定业绩指标的企业可从各种方案（部门间的内部基准比或与竞争者的外部基准比）中选择一样，也可以从多种不同的健康指标目标中进行选择。诀窍是：让目标既有挑战性，又不超越管理者的能力范围。

衡量财务业绩以外的东西，可以提高意识并设定期望。应用这个诀窍，根据同业公司的业绩设定企业中期健康目标。这个方法当然具有挑战性，但也帮助建立了目标的所有权，因为这些目标反映了组织（企业）的强劲财务业绩。近期要实现的健康指标和业绩目标被故意设得富有挑战性。不过这些目标也为早日报捷奠定了基础，从而可以避免因项目的最终目标太遥远而导致人们迟迟得不到成就感。

在基础工作就绪后，企业必须向健康状态转变。将健康概念融入其业绩管理系统至关重要；否则，员工将把最大的努力放在组织实际衡量的事项上。尽管以这种方式将健康概念融入企业能够最清楚地表达管理层的意图，但这往往不够。管理层还必须确保担任重要工作的人保持正确的思维方式和行为，同时采取措施以吸引下一代客户。健康的观念已成为团队间沟通的主题；在企业范围的领导者中形成对这些问题的强烈责任感。把期望归结为针对每个业务领域、每个客户群、每个员工群。对于执行委员会的每个成员，已明确了需由谁采取怎样的措施在什么时候取得成功。

通过说明业务健康指标在推动认可与奖励方面与实现销售目标和产生经济利益具有同等的重要性，得以使奖励和认可机制与这些新的要求保持一致。这些当然是明智的措施，并且着手提高企业健康的首席执行官的主要作用很可能就是通过实施这些措施来创造这样一个环境。但企业还必须通过根据其文化、环境和战略开展的具体业务活动来强化这些措施，从而巩固企业既有的组织模式。企业不应当从一家组织模式与其截然不同的高业绩企业的方法体系中东拼西凑地照搬他山之石。通过将这些措施归入不同主题对其进行结构化。

这些主题：既适合企业的所有领域，也可以根据企业特定领域的具体环境进行调整。多个主题彼此有些重合。第一个是把一切基本事项做到位；第二个当然就是生产率；第三个是员工敬业度；第四个是“以客户为中心”；第五个是无私的领导；第六是提升到顶级。第七个是从前六个主题中推导出来的，即应在两方面让利益相关者心悦诚服。其一是良好的控制状态，其二是卓越的客户服务。这些主题相辅相成。员工敬业度和以客户为中心就是相互补充的，这七个主题将组成一个相辅相成的机制，帮助企业直接应对在特定业务领域发现的健康问题。最终，这些主题将帮助企业保持其竭力达到的财务业绩。一句话，集中精力建立一个满足客户一切需求的高业绩的健康企业，股东们就将高枕无忧！