营销策划定位报告

营销策划定位报告（通用8篇）

营销策划定位报告 篇1

最近几年，在上海、北京、杭州、丽江等地涌现出很多城市小型精品酒店或度假地小型精品酒店，如上海首席公馆、北京瑜舍、杭州法云安缦、丽江悦榕庄等，令人难忘的设计、品质、服务、体验以及超级昂贵的价格使这些酒店获得了不断高涨的知名度和影响力。

与标准化的大型商务酒店不同，小型精品酒店成功的关键是小众客群定位、主题策划、功能策划、建筑室内园林用品设计等环节，虽然很多业主认为做小型精品酒店主要是为了“玩”，但长期不盈利肯定无法维持下去，挣钱永远是硬道理。有一个关键问题正在浮出水面，中国的小型精品酒店与国外的小型精品酒店有没有区别？应不应该有区别？也许这些问题的答案就是解开目前中国小型精品酒店经营困难的钥匙。

针对此项目提供如下服务

定位策划

酒店定位是酒店建设工程的第一项重要工作，酒店市场及财务可行性研究是酒店顾问最基本最传统的服务产品。

在中国，因为很多酒店开发项目背景复杂及大部分开发商是第一次做酒店等原因，一份可研报告经常无法

满足开发商的全部需要，华美为中国开发商特别设计了下列与酒店定位策划有关的服务产品：

酒店定位策划

市场及财务可行性研究

经典案例分析及实地考察协助

酒店功能及服务特点策划

温泉定位及功能策划

采用产权酒店模式可行性研究

产权酒店项目操作方案策划

改建酒店设施设备评估及改造方案设计

技术服务

酒店定位确定后，有两项非常关键和重要工作需要及时展开，一是项目总体规划及建筑设计，二是酒店管理公司引进。

如果管理公司能够快速确定，业主可以依靠管理公司提供酒店设计、建设、采购、开业等环节的技术服务。

但是管理公司引进过程比较复杂，正常情况下也需要几个月时间才能基本完成，而大部分项目的建筑设计不可能等待这么长时间，另外很多开发商缺乏与管理公司协同合作的经验和能力，面对管理公司提出的各种要求往往不知所措。华美顾问提供下列酒店建设期的技术服务，帮助开发商按时顺利地推进酒店建设工程：

酒店设计管理、设计指导及设计方案优化（总规、建筑、园林、设备、室内装饰、VI等）

酒店建设期项目管理

酒店建设期工程技术服务

酒店建设期采购顾问

酒店开业筹备顾问

酒店业主与酒店管理公司协同工作技术支持

温泉设计指导及设计方案优化

产权酒店设计指导及设计方案优化

资源整合建成一间优秀的酒店需要开发商与很多合作公司齐心协力，选择并引进一家合适的酒店管理公司和管理品牌是影响酒店未来成败的最重要的工作之一。

目前中国新建酒店数量庞大，国际著名管理品牌处于严重供不应求的状态，尽早启动管理公司引进工作是必须的选择，华美顾问秉承“广泛接触，精准选择，精细谈判”的原则，努力帮助开发商克服困难，早日完成管理公司引进这件“终身大事”。

酒店管理公司选择及引进

酒店项目招商

酒店开发融资

酒店交易方案设计及交易伙伴推荐

营销策划定位报告 篇2

一、太仓市星级酒店经营现状分析

(一) 太仓三星级以上的星级酒店经营状况基本稳定, 但未来竞争将逐渐加剧

目前, 太仓市三星级以上的星级酒店的经营状况总体较为稳定。构架都是以客房、餐饮、会议、娱乐、休闲于一体的的标准酒店, 客源主要以公 (商) 务为主, 政府、企业、会议和团队为竞争目标, 同时, 各酒店也都拥有自己相对稳定的客源群体。但近年来各个国际饭店集团不断进入太仓市场, 如洲际酒店集团、喜达屋酒店集团等, 对整个太仓酒店市场带来一定的影响。可以预计的是, 随着这些国际饭店集团的进入, 太仓酒店市场的竞争将逐渐加剧。这对酒店在市场定位、营销策划等方面带来了更大的压力。

(二) 太仓市传统星级酒店运营成本普遍偏高, 与国际饭店集团相比有一定差距

太仓星级酒店普遍存在的问题是投资巨大, 日常营运费用较高。对酒店来说, 能源消耗、一次性客用品消耗、棉织品洗涤费用等日常维护费用, 相比固定成本而言, 费用较低, 所占成本比例较小。而酒店产品的特殊性, 如产品无法储存与运输, 因此酒店的成产能力要尽可能和其销售能力同步, 而这正是是分析酒店营销策略的基础。

目前, 国际酒店集团不断进入太仓, 他们带来了成套成熟的管理体系。其中相对灵活的定价机制是其优势之一。如太仓宝龙福朋酒店定价策略极为灵活, 平时价, 周末价、单位合约价、淡旺季浮动价格等, 加之其相对较高的入住率, 使得其运营平均成本大幅度降低。比之太仓老牌的星级酒店有较大的经营优势。

(三) 大多数酒店仍采用较为传统的营销模式, 客源市场定位不清晰

太仓星级酒店普遍地理位置较好, 大多是位于市中心和人流量多的地方, 大多酒店有停车场。在营销模式上, 大多数仍采用比较传统的方式, 比如广告宣传, 酒店大多比较一致, 少有创新, 如外墙整体统一粉刷和显眼的灯箱广告, 房间电视上有点拨系统, 可以在客人开电视就出现公司广告。还有夹报、短信、宣传手册可雇人在繁华路段发小广告。年节开展促销活动。制作自己的网站并在一些旅游网酒店网等上面推销自己等等。而大多数酒店仍是以大客源市场的模糊定位, 没有进行细小客源生产的分类与选择。

二、太仓星级酒店市场定位及营销策划方案设计

(一) 根据酒店实际经营状况对客源市场进行重新精准定位

太仓的星级酒店的客源来源通常有以下种类:高级商务旅游者、普通商务旅游者和休闲度假旅游者。他们的消费偏好和行为特征有着显著差异:其中商务旅游者通常由由企业或单位支付相关费用, 因此对房费不是很敏感, 他们最关心的是自己的生活空间是否充足切舒适, 旅游行程临时变动可能性大。其中高级商务旅游者对客房服务要求较高, 是酒店潜在的忠诚顾客。而度假休闲旅游者由于需要自己支付住宿费用, 因此对酒店价格比较敏感, 而与商务型客人不同的是其对时间不是很敏感。在旅游目的地城市, 旺季的时候, 休闲旅游局比例增加, 因此, 对酒店细分市场同时要考虑旅游的淡旺季。

星级酒店应采用多种分析方法对自身酒店的客源进行重新定位, 详细分析其客源市场特点, 做好酒店产品的重新设计与规划。

(二) 实行灵活的酒店定价策略以降低经营成本

所谓灵活的酒店定价策略实际上就是我们常说的分类定价, 对不同客源采用不同价格。

酒店灵活定价策略通常指相同产品采用不同价格。有别于传统的定价模式中按照客房类型来确定价格的做法, 比如标准间价格、商务间价格、大床间价格等, 无论针对什么顾客都是统一的价格。只在如淡旺季的时候进行一些折扣。而现在的一些具有现代科学管理方法的酒店, 虽然仍然对不同房型进行分别定价, 但对同一类型客房, 采用多级房价策略, 比单一房价能带来更高的客房收入, 如果不考虑实施多种房价的成本, 采用客房价格级别越多, 酒店满足细分市场的需求的程度就越高, 就能获得更高的收益并应对市场竞争状况。

(三) 对酒店营销模式进行创新

1. 实行“个性化”营销

进入21世纪以来, “个性化服务”在酒店业越来越受到重视。“个性化服务”是由以美国为代表的西方国家首先提出的, 主要是在标准化服务的基础上, 以客人的需要为中心来设计提供的各类服务项目, 也就是通常所说的针对性服务。这其中也包含了超越普通标准的特殊服务。而“个性化”营销, 则是指酒店将每一个客人都作为一个单独的细分市场, 根据其个性化的需求来设计市场营销方案, 这样可以达到最大化的满足每一个顾客的特殊需要。个性化营销最大的特点就是根据每一个顾客的特殊需求来定制产品生产, 因此个性化的服务必定要采取个性化的营销策略。

如某五星级酒店规定:在酒店住宿若干次以上的客人, 客人姓名就列入酒店常客名单。而常客入住酒店, 就享有专门准备的客用品, 如信封、信纸、毛巾、浴衣等, 甚至在客用品上印有客人的姓名以示尊贵。这就是非常典型的“个性化”营销。而随着太仓酒店市场竞争的加剧, 推出多种个性化的服务, 以吸引和赢得更多优秀的顾客, 可以说是大势所趋。

2. 确定营销目标, 培育忠诚顾客

通过酒店客源市场的深入调查, 最终确定其目标市场, 然后研究营销方案, 运用一系列的针对性营销手段, 将目标客户培育成酒店的忠臣顾客。酒店经营管理的经验告诉我们, 大多数顾客都会选择服务质量更好的企业, 甚至宁肯为此多花钱。而企业管理中的“二八”原则告诉我们, 20%的忠诚顾客会带给企业80%的利润。而培育忠诚顾客, 最重要的是服务质量, 其次是产品本身, 最后才是产品价格。因此, 对酒店来说, 做好服务质量管理师打动顾客的心, 培育忠诚顾客的最基本做法。

目前, 网络会员制度营销方式在国内外收到日益广泛的关注与应用, 这种以会员制为导向的发展形势, 完全是以顾客需求为中心, 通过完善客户信息, 准确的进行酒店市场定位, 营造酒店特色;并强化酒店品牌效应, 通过行之有效的电话营销、网络营销系统, 使酒店培育一批具有较高消费能力的忠实客户群体。这种做法, 在星级酒店运用非常广泛。

3. 网络营销

进入21世纪, 现代科学技术飞速发展, 并且随着其在酒店业的广泛应用, 网络营销已经成为酒店营销不可替代的重要手段, 同时也是最经济便捷的营销手段。目前, 携程网、艺龙网等网上酒店营销平台发挥着越来越巨大的作用, 相比传统营销方式, 网络营销的优势主要有:1) 营销成本显著降低;2) 销售过程管理有序;3) 有助于酒店良好信誉的建立;4) 酒店收益管理水平明显提高。网络营销对传统的酒店营销方式而言是一个严峻的挑战, 同时也迫使星级酒店为了赶上时代发展的进程, 提高经营管理水平, 开展网络营销, 进入现代化酒店管理模式。

4. 绿色营销

所谓“绿色营销”, 是指社会和企业在充分意识到消费者日益提高的环保意识和由此产生的对清洁型无公害产品需要的基础上, 发现、创造并选择市场机会, 通过一系列理性化的营销手段来满足消费者以及社会生态环境发展的需要, 实现可持续发展的过程。绿色营销的核心是按照环保与生态原则来选择和确定营销组合的策略, 是建立在绿色技术、绿色市场和绿色经济基础上的、对人类的生态关注给予回应的一种经营方式。

目前, 西方发达国家对于绿色产品的需求非常广泛, 而发展中国家由于资金和消费导向上和消费质量等原因, 还无法真正实现对所有消费需求的绿化。但是绿色产品的市场潜力非常巨大, 市场需求非常广泛。而绿色营销是适应二十一世纪的消费需求而产生的一种新型营销理念, 经济发达国家的绿色营销发展过程已经基本上形成了绿色需求———绿色研发———绿色生产———绿色产品———绿色价格———绿色市场开发———绿色消费为主线的消费链条。

在酒店实行绿色营销的过程中, 首先要做的是树立良好的绿色形象。良好的企业形象是酒店巨大的无形资产, 对酒店的发展起着至关重要的作用。酒店的绿色形象包括绿色产品形象、绿色员工形象、绿色服务形象以及绿色环境形象等等。同时, 酒店应对员工进行相应教育培训, 使之形成“绿色服务意识”。

其次则是要开发绿色产品。绿色产品的核心是环境和生态保护。因此, 其开发过程中必须遵循以下原则:1) 节能降耗;2) 尽可能使用替代品, 少使用非再生性资源;3) 保护环境、减少污染;4) 以顾客需求为出发点。

第三, 实行绿色服务。酒店绿色服务有多种表现, 比如在餐饮服务中点菜时提醒客人适量, 防止浪费, 用餐结束后, 提醒客人“打包”;酒店开设无烟服务, 如无烟客房、无烟楼层, 以满足绿色宾客的需求;在酒店设立收集有害物品的专门废物箱, 如废旧电池收集点, 分类回收垃圾箱等;客房设立绿色服务卡片等等。

营销大区的定位 篇3

到了2005年，情况发生逆转，诸多企业陆续裁撤营销大区，见之于报端的就有方正、阿尔卡特、伊菜克斯等知名企业。

更多的企业在营销大区建制问题上，存有许多疑虑和困惑，集中表现在营销大区定位上，不知道应该赋予何种责任和功能，甚至不知道如何思考这个问题，直接影响到营销大区建制的有效性，可谓进退维谷。

做实大区的必要

A公司是一家近年来异军突起的西部企业，2002年进入全国市场，以其独特的产品概念和晶牌运作迅速走红，但它明显缺乏队伍建设上的积累，执行力跟不上，整体一致性差——近3000人的营销队伍，几乎全部来自短时间内的市场招聘。

于是公司决定设立营销大区。全国分为七个大区，各大区设总经理一名，负责所属省级分公司的队伍建设、市场操作和检查监督。

为做实营销大区，A公司不仅赋予大区总经理处罚权，而且规定：凡是分公司的资源申请，必须有大区总经理的签字，否则营销总部不予审核。

但历时三年的运行实践表明，效果很不理想。

大区总经理每次出巡，都能在市场上发现大量问题，接着罚单频频发出，成批处分甚至开除营销人员。结果，队伍状态不仅没有得到改善，反而违纪现象和短期行为越来越多。

大区成效甚微，大区经理的斗志也随之衰退，开始敷衍了事。结果大区开始虚化，营销体系上下脱节、离心离德，市场得不到及时响应，经销商普遍抱怨，“销售额刚刚2亿的公司，居然一副大企业做派，决策迟缓，手续繁多，远远跟不上市场前端的需求”，最终导致公司上下要求裁撤大区的呼声越来越高。

2006年初，A公司高管团队深入调查后形成了一致结论：目前的大区只是一个监督和检查者，其主要职责似乎不是促进销售业绩，提高市场地位，而是发现问题，处罚人员，工作的好坏由“发现多少问题、开出多少罚单”来决定。

调查中发现：由于各大区缺乏市场目标和营销策略的约束，大区总经理的处罚变得随意。但随意处罚并不能整肃队伍，指明方向，只会造成紧张气氛。

而深层次病因在于：各大区并不是一级经营管理的责任主体，只是总部派出的“查处大员”，没有完整的权力和责任去组织市场运作。例如，各销区提出资源要求，大区不能合理甄别和反馈，导致事务堆积，妨碍总部与销区的沟通，最终成了众矢之的。

A公司反复权衡，最终决定保留营销大区，重新定位大区的责任和功能：大区总经理参与制定市场整体策略，在重点市场培育、重点客户建设等关键环节，对销区进行监督、检查、帮助、指导、约束、激励；关注各销区在执行过程中的成功经验，并加以总结和提炼，借助培训和交流，在营销系统中传播经验、复制成功。

点评：

A公司对大区的调整是否可行，能否做是值得怀疑的。

这里的核心问题是：在总部与销区之间，大区究竟如何定位?是一级承担销售业绩的责任主体，还是总部责任的外延，抑或总部的一个派员?

离开了对销售业绩直接而完整的责任，大区的经营管理权是“不合法”的。而权力行使没有业绩责任的约束，一定会发生偏差，背离效率和经济成果的目标，大区随之就会退化为一个没有责任约束的特权阶层。

做实大区的困难

B公司是一家近年市场表现不俗的制鞋企业，2002年之前一直采用自营模式，主要在各大、中城市的商场租赁柜台。各省设有分公司，负责各省1～2个城市的销售业绩和晶牌地位，分公司经理相当于城市经理或大业务员，直接对营销总部负责，严格按照总部的政策、制度和计划行事，制度以外的经管事项，必须报总部审议，分公司无权擅自做主或便宜行事。

经过10多年的积累，B公司在中心城市树立起一定的品牌位势，形成了一支很有执行力的营销实干队伍。2003年，公司开始向二、三级城市及县级市场扩张，进入高速成长期。

为解决资金缺口，降低市场风险，公司导人连锁经营，利用品牌优势，以“一地(市或县)一户”的原则，吸引各地经销商建立加盟连锁店或专卖店。

这样，原来只负责一个中心城市的分公司经理，现在需要负责全省，原来的营销组织方式和管控原则，就不再适应现实要求了。有关营销的决策，在“空间”上变得越来越复杂与多样，导致总部的整体决策和集中控制在“时间”维度上失效，无法及时响应市场变化。

为此，公司于2004年在全国设立南、北、中三个大区，试图加强对一线和基层单位的管理，缓解压力。

为避免大区形同虚设，公司赋予大区直接的销售业绩责任，使之成为一级责任主体，各省分公司的直接主管。

这样一来，总部的管控压力似乎减轻了。原来管那么多各省级分公司，现在只要管3个大区了。

点评：

从理论上看，问题并没有解决大区承担的所谓销售业绩责任，不是派生出来的，而是简单归并了各分公司的业绩责任，与分公司的责任重叠，并没有获得自己独特且完整的责任。这样的大区层级，必然剥夺下属分公司的资源和权力，引发大区与分公司之间的权力之争。

事实也正是这样。经过2004、2005两年的运行，实际结果与初衷相去甚远。大区没有成为真正意义上的一级责任主体，只是一个简单的市场业绩分包机构——从总部领到任务，简单地在省公司之间分解。这个过程本身就是在拦截或剥夺分公司有限的资源，至少是资源分配的权力，直接威胁其地位，引起了分公司经理的警觉，导致大区与分公司的对立。

分公司经理凭借在区域市场“天时、地利、人和”的优势，借着区域市场承担业绩责任的惯例，绕过大区，继续与总部直接联系，包括递交报告、申请资源，迫使大区无所事事，越做越虚。

设立大区，花了力气，转了一圈，无功而返，什么问题都没有解决。2006年，B公司有了“改造营销大区”的新动议。

究竟“新动议”会有什么结果?我们不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大区建制背后，隐含着更为深刻的本质命题。

B公司并没有弄清楚为何要设立大区，只是就事论事地处理现实麻烦，或只是为了减缓总部的压力。它并没有意识到市场区域扩张后，需要改变的是营销组织方式，而不是增加一个管理层级。他们更没有意识到：经营规模扩大了，需要提高的是对区域市场变化的适应能力和响应速度，而不是通过大区建制来减轻总部的压力，维持整体决策和集中控制的原有格局。

做实大区的关键

C公司是国内一家有名的大型烟草企业。按照烟草行业的管理体制，对应“省市地县”的行政区划，C公司建立了1个营销管理总部，4个营销

大区和33个省级销售管理平台(或称销区)，在各省区配备“省区经理、地区经理和业务代表”三级销售管理队伍，各级人员承担本区内的销售业绩责任。

这种体系内部结构并不复杂，功能也比较单纯，基本上就是销售以及与之配套的其他功能，包括计划、物流和客户关系维护，没有真正意义上的市场营销功能。而且，所谓销售，实际上就是分销，即连接生产与市场、烟草专卖系统的分销管道。

从营销管理总部到大区、省区，各层级更多的不是在从事销售业务，而是行政管理事务。营销管理总部就是全国市场的行政管理中心，大区就是若干个省区市场的行政管理中心。大区的主要职责仅限于审核销区计划，确保物流供应，在权力范围内审批费用。

真正与销售业绩直接相关的责任，就是客户关系维护，包括沟通、协调和公关，通常由大区经理对应烟草公司的高管人员，省区经理以下人员对应烟草公司的普通工作人员。

这种格局，包括烟草行业管理体制、市场竞争和C公司的营销组织体系，一直持续到2002年。

2003年后，情况发生了很大的变化。烟草行业改变原来以省为单位的“块块管理”，开始强化中央到地方的垂直管理，推动“监督执法、流通销售和生产制造”三者相互独立，形成垂直的三大系统，引发了烟草行业的一场大变革。

烟草生产企业(烟厂)与烟草流通企业(烟草公司)彻底分离，全国性烟草流通体系逐渐形成，统一受烟草总公司管辖，以市场原则对待各地烟厂，优胜劣汰。

而这场改革还包含着深层次动机，包括扶植名优产品或品牌，形成更大的单品规模，培育中国烟草生产体系的“航空母舰”，引发各大烟厂展开激烈竞争，忙于提高产品质量，降低成本消耗，提升品牌价值，扩大单品规模和单箱利税。

在此冲击下，C公司在营销总部成立了市场部，同时在4个大区和33个省区设立了市场营销人员，以加强企业形象、品牌和产品的推广，终端的陈列和助销，以及营销策略的制定和执行。

经过几年的努力，营销总部逐渐形成了策略制定的功能，各省级分公司也逐步发育出终端推广和陈列、助销功能。

可是整体效果并不理想。可以观察到的麻烦是：营销总部的专业职能部门得不到来自基层的支持，不能系统、及时、准确地掌握第一手市场信息，其制定的专项营销策略，往往难以转变为各销区有组织、有计划的行动，不是时间滞后，就是不对路，徒劳无功。

总部和销区在市场营销的功能上脱节，集中表现在：销区终端的品牌推广、产品陈列和产品助销，得不到来自营销总部在市场竞争策略上的引导和支持，销区各自为政，形不成合力，无法针对目标消费群进行跨区域协同，无法强化优质品牌对市场的影响力和支配力。一句话，力量分散、资源浪费。

营销系统内部的相互抱怨越来越多。这迫使总部各专业职能部门转向被动应对各销区的需求，即所谓的息事宁人。结果大家都被现实牵着鼻子走，兵来将挡，水来土掩，与获取战略主动权的初衷背道而驰。

点评：

导致这种结局的原因是：大区的营销功能发育滞后，不能成为总部和销区之间的“中转机构”，把总部制定的整体竞争战略和各项市场营销策略，转化成个性化的区域市场具体操作方案，并有效地组织实施。

而造成营销功能发育滞后的深层原因又是什么呢?是大区无法自行改变原来的定位。

在原来的体系中，大区是一级销售业务管理层，即通过增加这个层级，减小营销总部的“管理幅度”和“管理压力”。也就是说，大区为总部而设，并非为市场而设。在这样的思路下，即便在大区增设面向市场的部门，也不可能自然发育出营销功能。

这也就是说，必须改变营销组织原有的设计思想！

2005年，C公司推行“战略功能与战术功能分离”，发育大区战术执行上的策略功能，效果明显。

由此看来，做实大区的关键，在于整个营销组织的结构性转变，分离战略层与战术层，使大区获得执行层完全的经营管理责任，包括销售业绩、市场地位和晶牌价值等，使其不因定位不清晰、责任不落实和功能不完整而形同虚设。

明确大区的定位

能够做实的营销大区，通常要承担直接的销售业绩责任，享有资源配置的权力，否则就不能理直气壮地指挥下属分公司。早期的宝洁公司就是如此。

而那时企业的主要问题是：大区往往站在区域市场的立场上，与总部分庭抗礼，大区经理成为一方诸侯，似有尾大不掉的忧患。因此，常常发生撤换大区经理的事件，直至撤销大区编制，裁减大区人员，把大区经理变成公司总部的派员，让他站在总部的立场上，监督检查，贯彻落实，维护制度权威，查处违规违纪。

然而，一旦撤销大区建制或做虚大区，很容易使营销大员成为闲职，事情又会倒转过来，引发新的矛盾，如加重总部的压力或负担，减弱对分公司的直接管控力度，甚至酿成大祸，破坏营销组织的统一性和纪律性。

有人建议：大区建制不可能两全其美，不可能一锤定音或一劳永逸，只能阶段性地审时度势、权衡利弊，做出相应的调整(改革)，或做实大区，或做虚大区。

我们的建议是：

随着市场竞争日趋激烈，以及企业规模的日趋扩大和市场类别的日趋多样性，所有规模扩张后的公司，都不可能维持原有“整体决策和集中控制”条件下的“分散销售”局面，从而不可能简单维持“总部、大区和销区”的垂直管理局面。大区不再是单纯销售意义上的“销售大区”或销售责任主体，而是实实在在的“营销大区”。大区建制也不再是可有可无、可虚可实，不再是可以随意调整的了。

因此，必须做实大区，并赋予大区完整的市场营销责任，成为真正意义上的“区域市场营销管理”的责任主体。

宝洁自1999年开始调整分销渠道之后，把日常营销和销售管理的责任，逐渐下移到4个营销大区，类似于4个营销事业部。他们围绕区域市场策略的制定与落实，展开日常销售业务和市场营销的组织管理工作，成为区域市场日常经营管理的完全责任者，管辖着各省级以下区域市场及其派出机构。

也就是说，宝洁营销大区是整个营销组织体系的“日常经营管理的重心”所在，定位非常明确，具有“销售业绩和市场营销”上完整的责任，绝无似是而非或含含糊糊。

与宝洁不同，国内大部分企业通常是以省级分公司为主要销售业绩责任单位，架构营销组织体系，实际上只是销售体系。大区是总部和销区之间难以名状的“职位或层级”，并使两者之间的联系脱节和扭曲，导致市场营销的“功能体系”，无法发育出来，市场营销功能在整个营销组织体系中无法贯通。

在这类企业里，尽管我们可以看到总部都建有一系列营销专业职能部门，但实际上，他们只是“市场营销职能”的外包部门，依赖外部专业咨询机构的帮助，制定“竞争战略、营销策略、产品规划、品牌规划、新品概念、市场策划、广告宣传、队伍培训、渠道建设、产品促销、产品陈列、市场调研”等专项营销方案。本土各种专业咨询机构，如雨后春笋，蓬勃发展到不可理喻的地步，就是最好的证据。

然而，企业并不能指望仅靠这些部门，就能在组织形态上逐渐积累起“整体营销能力”来。因为营销总部只能按照专业化的原则，建立各个不同的专业营销职能部门，而且还必须进一步细分，比如细分为品牌一科、品牌二科、品牌三科等等——专业化是规模化的基本手段，也是集聚专业能力的基本途径。

这势必与销售体系发生冲突——销售体系是按照区域以及市场绩效目标组织的。营销总部的各个专业职能部门不可能直接面对不同销区，必须借助营销大区，把总部的营销方案，具体化为适应销区特点的操作方案或执行计划。

营销大区完成这样的转变，需要整个营销组织结构的调整，分离“战略决策与战术执行”：首先使营销总部转变为战略决策层，然后使营销大区拥有完整的市场营销责任和功能，成为促进销售业绩和强化市场地位的“区域市场的组织和指挥中心”，尤其是“区域市场营销的策略中心”，而不是总体销售业绩的“分包商或转包商”，更不是总部外派的“缉查大员”。

没有这种营销体系上的“组织结构性安排”，整个组织的营销功能必将逐渐退化，或永远也发育不出“贯穿始终”的营销功能体系，永远停留在“销售组织”的状态。

依据上述营销大区的定位，可以推断大区应有的“营销责任”是：销售业绩、品牌价值、市场地位和队伍建设。

应有的“营销功能”是：制定分销计划、制定营销策略、指挥市场运作、组织计划实施、总结成功经验、培育营销队伍等等。

水0市场定位及营销方案策划 篇4

水0矿泉水地处盐城，含有丰富的微量元素和矿物质，在中国3500处可开发矿泉水源中，唯一天然含气。它通过ISO9001和ISO14001双项认证，是第六届华商大会指定用水，2001年全国人大、政协（两会）文艺晚会指定用水等等。

该产品有如下特点：

１、水源取于来自地下500米的温泉水，口味自然甘甜

２、天然含气，在非碳酸型饮料中非常罕见

３、口感很独特，乍喝清淡无味，喝一口想吐，喝一瓶有感觉，喝两瓶就容易上瘾

４、包装特殊，中国矿泉水中不多见的用玻璃瓶包装，外型象独特

５、营养价值高，在当地被誉为“神泉”，可治多种疾病

包装和市场零售价（号称中国最贵的水）：

330ml 5.5元

238ml 4.0元

200ml 3.2元

１、产品问题：

由于该产品的特殊性，定位在中高档消费者是没问题，但细分之后，是象法国依云水打女性市场还是兼顾时尚青年还是从只从商务人士入手，很难确定。２、价格问题：

该产品的市场定价，在中国水行业中是最高的，但与相同品质的法国巴黎水相比只是其三分之二价格。在市场推广过程中，因为价格遇到许多难度，由此公司分为三派。“降价派”主张一定要降价，这么高的价格，没有品牌知名度，如何能卖这么高的价格；“提价派”主张提价，说我们的水一点不比巴黎水差，能喝这水的都是有钱人，不会在乎多一块两块的，我们要提价，用高价体现消费者的身份；“维持派”说这个价格正好，我们不是国际名牌，比巴黎水低一点，正常。３、渠道问题：

酒店定位策划书 篇5

常州***产权式酒店项目定位（操作）报告

一、项目规划思路及定位概述

（一）、规划思路及定位

本项目处于常州新老商业中心的中心地带，大常州市政规划的中央生活区中心位置，周边生活DNA配套设施成熟完整，位置极佳。辐射范围内的常住生活人口达50万，离常州高新技术开发区及各大工业园区10分钟车程，商业中心5分钟车程，新市政府行政中心5分钟车程，项目定位为CBD中央商务核心标志的元素完全具备。根据项目规划要求，规划为“南北双子座”形式——南楼主要为快捷酒店及商务办公，北楼为纯酒店，共用酒店大堂。酒店1—3层为酒店大堂及整体商业，面积大约为12000平方。4层以上为产权式酒店面积大约为90000平方。

（二）、规划细节：

1层规划为独立门面及酒店大堂

2—3层规划为整体商业，可以通过整体出售或招商形式，进驻为酒店配套服务类商业项目，例：健身房，茶吧，餐饮，娱乐等。

4层以上，南楼快捷酒店模式面积控制在50—100平方，可根据客户的要求进行菜单式装修，可自住，或交由酒店管理公司经营管理，获得固定投资回报。北楼纯酒店模式全部为套房式装修，统一由酒店管理公司经营及管理，获取每年固定投资回报收益。

此规划的优点体现为：

1）节约开发成本，土建及安装费用降低

2）丰富了产品类型，有利于扩大目标购买客户群体

3）全新的投资概念，产品卖点增加，客户投资方式多变，增加投资信心，有利销售

4）项目后期经营管理模式灵活多变

二、销售模式概述

针对项目体量较大以及规划要求限制的特性，在销售组织上，采用以下销售策略：

1）南楼快捷酒店及商务办公产品形态采用客户一次买断，自主选择经营方式的模式。客户可以选择自用（无回报），或者与酒店管理公司签订约定期限的委托经营模式，获取固定回报或分红。在销售组织过程中，做好前期客户积累，根据客户需求的比例，合理分割产品空间，为销售控制中的楼层安排及产品形态划分做好基础。

2）北楼纯酒店产品形态全部采用客户一次买断，全权委托酒店管理公司经营管理，获取固定回报。

销售方式（经营模式分析）（结合本项目模拟分析）

目前产权式酒店的经营模式主要有：

具体类型为：

（1）.省心回报型（类似于超市的“整租零售”）：

☆业主将所购客房与酒店管理公司签订《委托经营协议》，将所购客房20年以上经营权全权委托酒店管理公司，由酒店管理公司按客房总价的10%的固定金额每年支付业主投资回报。

☆经营过程中发生的各项成本、物业费、税费均由酒店管理公司承担。

☆业主每年可获得酒店管理公司赠送的一定数额（设定在投资总额的4%左右）的住房卡。住房卡消费完后，享受贵宾卡待遇。

（2）.利润共享型：

☆获得客房利润分红。

☆业主可以随时使用自己的客房，酒店公司仅是在得到业主确认的期限内出租该客房，并且在该期限内，业主将获得所购客房套型全部待租客房的平均收益。即： 业主所购房当日收益=该套型全部客房的当日收益÷该套型当日全部待租客房数 业主客房全年收益=业主所购客房每日收益之总和

业主将获得的利润分红为业主所购房全年收益的30%。

☆经营过程中发生的各项成本、税费均由酒店经营公司承担。

房地产策划定位 篇6

在房地产策划的发展过程中，经过策划人不断的实践和总结，策划定位开始逐渐形成，并体现出了房地产策划定位的一些基本规律。根据房地产项目的具体情况灵活运用这些策划定位，可以创造出项目典范和营销经典，提高房地产策划的科学性和规范性。

一、房地产的策划定位

（一）房地产战略策划定位

战略策划是为企业发展或项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效地整合这些专业性操作公司，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。

战略策划定位内容如下：

1、大势把握——出思路。在宏观大势把握的前提下，根据每个项目的不同特点，找到适合其发展思路。大势把握包括中国经济大势，区域经济大势，区域市场需求大势，区域行业竞争大势和区域板快文化底蕴。

2、理念创新——出定位。思路确定后，选择摆脱同质化竞争的迷局，确定差异化发展的突破点，总结、提取出一个能体现并统帅企业或产品发展的灵魂和主旋律。理念创新包括概念创新、预见创新和整合创新。

3、策略设计——出方案。量身定造，针对项目特点设计一套科学的、独创的、有前瞻性的，且具有可操作性的对策方案。策略设计包括项目总体定位、项目理念设计、项目功能规划、项目运作流程、项目经营思路和项目推广策略。

4、资源整合——出平台。帮助项目整合内外资源，包括整合各种专业化公司的力量，创造一个统一的操作平台，让各种力量发挥应有的作用。资源整合包括企业内部资源整合、企业外部资源整合、行业内部资源整合、行业外部资源整合。

5、动态顾问——出监理。操作过程主要由专业技术企业完成，策划人作为顾问起参谋作用。顾问监理包括项目重大事件、项目重要环节、项目节奏把握、项目时常引爆和项目品牌提升。

（二）房地产全程策划定位

房地产全程策划，简单地说就是对房地产项目进行“全过程”的策划，即从项目前期的市场调研开始到项目后期的物业服务等各个方面都进行全方位策划。全程策划强调为投资者提供标本兼治的全过程策划服务，每个环节都以提升项目的价值为重点，围绕提升项目的价值来运用各种手段，使项目以最佳状态走向市场。

全程策划定位内容如下：

1、市场研究——对项目所处的经济环境、项目面对的当前房地产市场状况、项目所在区域同类楼盘进行调研分析。

2、土地研究——挖掘土地的潜在价值，对土地的优势、劣势、机会和威胁进行分析研究。

3、项目分析——通过对项目自身条件及市场竞争情况分析，确定项目定位策略，决定目标客户及楼盘形象，决定项目市场定位、功能定位及形象定位。

4、项目规划——提出建议性项目经济指标、市场要求、规划设计、建筑风格、户型设计及综合设施配套等。

5、概念设计——做好规划概念设计、建筑概念设计、环境概念设计、艺术概念设计。

6、形象设计——开发商与项目的形象整合、项目形象、概念及品牌前期推广。

7、营销策略——分析项目环境状况，突显其价值。找准项目市场营销机会点及障碍点，整合项目外在资源，挖掘并向公众告知楼盘自身所具有的特色卖点。

8、物业服务——与项目定位相适应的物业管理概念提示，将服务意识传播给员工，构建以服务为圆心的组织架构。

9、品牌培植——抓住企业和项目培养品牌，延伸产品的价值。

(三)房地产品牌策划定位

品牌就是差异，就是个性。品牌标志着商品的特殊身份，将自身与其它类别的商品区别开来。房地产品牌就是房地产项目具有区别于其他项目的个性，有独特的目标市场和别的共同认知的目标客户群，有较高的知名度、美誉度和忠诚度。房地产品牌策划是对房地产品牌内涵进行挖掘、发现和推广，使房地产项目赢得人们的信赖。

品牌策划定位内容如下：

1、品牌策划以建立项目品牌为中心。

2、品牌策划就是要建立一流的品质和一流的推广。品质是品牌的基础，品牌策划要从品质入手，创建一流的品质。品牌的推广是为了要有一流的附加值，要有一流的战略战术，要建立一流的物业管理队伍。

3、品牌策划中的附加值推广要有侧重点。一是要融入自然的和谐环境，二是要社区服务的社会化，三是要居家生活的信息化。

4、品牌策划推广有四个阶段。一是“酝酿造势”阶段；二是“培育蓄势”阶段；三是“推广扩势”阶段；四是“持续升势”阶段。

5、品牌策划推广的五种方法。（1）“筑巢引凤”法；（2）“盆景示范”法；（3）“借花献佛”法；（4）“马良神笔”法；（5）“巨量广告”法。

6、品牌策划的六个工程。（1）软性推广工程；（2）公关活动工程；（3）卖场包装工程；（4）口碑工程；（5）公关危机工程；（6）回访回程。

（四）房地产商品策划定位

近几年来，发展商都在不同的项目中贯彻商品策划的理念。注重项目商品的细节和细部的完美舒适，创造了许多著名的楼盘。一些对商品策划有实践经验的策划专业人士，也不遗余力地倡导商品策划模式。

房地产商品策划，就是对房地产及住宅商品进行谋划和运筹，以满足人们对房地产商品的特定要求。商品策划的重点是“顾客就是上帝”，一切围绕客户的需求来策划商品，注重商品的舒适性和艺术性，使人们由对商品的喜爱和喜悦转而促进人们的身心健康。商品策划的另一个重点是商品定位和商品设计，商品定位先于商品设计。

商品策划模式内容如下：

1、商品调研。商品的前期策划中最重要的是调研，目的是了解需求和供应状况，为商品定位作好准备。

2、商品定位。在商品调研的前提下，对商品进行具体的恰如其分的位置确定。包括目标客户定位，这最重要，因为商品竣工后是卖给他们的，还有商品品质定位、商品功能定位、商品地段定位、商品规模定位、商品形象定位等。

3、商品设计。这是策划的重心，根据对目标客户的特性分析，商品就为它量身定做。包括规划设计、建筑设计、环境设计、户型设计等。

4、商品工艺。采用先进的生产工艺，保证商品质量。

5、商品营销。针对量身定做的目标客户推出商品的半成品或成品，包括商品的包装、商品的推广等。

6、商品服务。这里主要是售后服务，目的是把商品的价值提升和延长。

二、房地产策划定位的适用性

从房地产策划定位的具体内容来看，战略策划定位侧重强调从宏观大势的把握与分析上来策划房地产项目；全程策划定位着重强调以提升项目价值为重点的全过程策划服务；品牌策划定位擅长对房地产项目品牌内涵进行挖掘、发现和推广；商品策划定位则在商品的定位和设计上均围绕着客户的需求来进行；四大策划定位都有自己的特色和专长，在具体的策划实践中各有一定的适用性，从不同的侧面和

角度来策划房地产项目。

(一)战略策划定位的适用性

房地产战略策划定位从宏观战略的高度来策划项目，因而成功率较高，它具有明显的特长：第一，对宏观大势的把握能使项目定位准确，找到项目最合适的发展思路。第二，能有效地协调各专业公司围绕项目的总目标进行操作，并从全局出发实现项目的具体目标。第三，由于是从宏观战略的高度来把握和分析项目的，因而最适宜操作大盘项目。

战略策划定位对策划人的综合素质要求很高，具有哲理性、思想性、创新性素质的策划人才能胜任。

(二)全程策划定位的适用性

房地产全程策划定位特点是“全过程策划服务“，因而策划的思路、理念可以贯穿于整个项目。全程策划在运用中逐渐形成三种不同的策划方向：

第一种是在项目接手后，从市场调研、规划设计、建筑方案、概念设计、形象设计、营销策划、广告推广、销售代理以及售后服务等一系列环节都参与进去，并在各个专业上具体操作，直到项目成功推出市场。这种策划方向要求策划人员素质好、水平高、技术全面，从策划总监、策划主管、策划操作的各层面人员都要相互协调、相互合作。而且，要求最低层面的技术人员如建筑设计、广告平面、销售代理等人员都对策划规律全面熟悉。这种全程策划方向难度相当大，目前还较少策划咨询公司能承担这样的全程策划。

第二种是项目的一系列环节都参与进去，但不涉及到具体专业操作层面。市场调查、建筑设计、形象设计、广告发布、销售代理等由各专业公司去操作。全程策划公司只是做总策划及统筹，把各种不同的专业公司整合一起，按照总策划的方向行事。此种策划方向人员不多，但都是策划精英，能主持各方面的专业工作，把专业公司协调、统筹好。该策划方向被运用到众多的策划咨询公司。

第三种由于策划咨询公司的专业特长不同，在全过程策划服务的前提下，有的在规划设计、建筑设计及环境设计方面参与比较多；有的在市场调研、投资分析方面有擅长；有的在广告策划方面有突出的表现；还有的在策划、销售方面最有能力。他们运用自己的专业特长有所侧重，但不丢掉全程策划的宗旨，并取得了较好的策划效果。这种策划方向在策划咨询公司中也不少。

全程策划定位比较适用于中小型项目操作运行，这样各个环节较容易策划到位，大的项目如几千亩的大盘就会感到力不从心。这时，就应该采用其他策划定位与之交叉进行，取长补短。

(三)品牌策划定位的适用性

房地产品牌策划定位的最大特点是除了抓住品牌内在品质和外在品质外，着重强调项目品牌的推广。通过工地包装、现场销售包装、电视报纸广告造势、样板房推动、软性新闻宣传、公关活动介入等，把不知名的楼盘短时间内变得家喻户晓，吸引客户购买，从而达到品牌策划的目的。

品牌策划定位对一些内外品质稍差的项目来说，效果是很好的，通过“快速推广”，使项目赢得人们的认同。但是，如果在推广时片面追求“造势”、“炒作”，忽视产品品质，虽取得首次开盘成功，后几期就不一定卖得动了。因此，在“快速推广”的同时，也不能忘了品牌的品质，因为最终得到客户信赖的还是项目真正的内在品质。

（四）商品策划定位的适用性

市场营销中之“定位”理论分析 篇7

一、市场营销

当前阶段, 市场营销, 主要是指在进行产品创造、人力沟通及产品信息外部宣传等过程中, 为广大的消费群体带来更具吸引力的活动及发展机制。通常是指, 企业内部的营销工作人员, 在依据市场经济动向进行针对性的开展活动、销售活动等完整的过程。它在企业的实际经济发展过程中占据着不可取代的经济地位。市场经济中的企业在进行实际生产活动中。需要最大限度的挖掘市场内部经济营销的潜在规律, 进一步明确当前市场内的经济目标, 进而科学有效的帮助企业获得经济收益的最大化。当前经济市场内最为风靡的市场理论, 即为20世纪70年代时期的“定位”理论。

二、企业定位

企业若是想切实有效的对自身进行定位, 就需要对企业内部的经济产品以及品牌效应进行精准的定位, 随即进行树立外部良好形象的活动, 只有这样, 才可以切实有效的帮助企业进行科学的正确的定位。恒大冰泉企业定位若是可以定位成功, 这将是一种无形的资产。在市场竞争愈演愈烈的背景下, 同时也是市场经济中企业进行经济发展的关键时期。经济市场中的各个企业作为我国经济发展的中流砥柱, 不仅可以全面的推动我国的经济发展, 同时还与我国精神文明建设具有不可分割的关联。例如, 德国著名的汽车品牌奔驰、宝马等, 以自身优质的性能, 获取了消费者的广泛认可。企业在进行正确的定位过程中, 某种程度上突破了传统营销传播中的种种限制, 逐渐一消费者为核心的发展内容, 以消费者的立场进行分析事物、设计经济商品, 进而获取自身更精准的定位, 有效的促进企业成为可以完全贴合市场经济变化的经济企业。企业中所有经济活动, 全部需要建立在科学定位的前提条件下, 并通过合理的运用广告、外宣等形式, 进行科学的整合资源, 只有这样, 经济市场内的企业才可以充分的发挥出自身的经济效能。

三、恒大冰泉市场营销中定位问题

自2013年11月起, 我国经济市场中恒大集团正式宣布步入矿泉水的市场。依据自我个性化的营销手段和技巧, 在很短的时间内, 迅速的使的广大消费群体所了解。一个企业的品牌效应与其消费者的购买欲望是有诸多区别的。为此, 恒大冰泉要想切实有效的做好市场经济营销, 就必须要重新进行审视其定位过程中凸显的几个问题。

1. 市场经济发展目标不明确。

企业的内在文化是可以由其推出的宣传广告进行展现的, 受众群体同时也可以从广告中体会到企业营销定位的具体路径。笔者主要以恒大冰泉推出的三种不同版本的广告语作为实例进行分析:儿童版“爸爸妈妈, 我只喝恒大冰泉“、范冰冰版“美丽其实很简单“及成龙版的“天天饮用, 益于健康。恒大冰泉, 做饭更香“, 从这几种类型中的广告语中我们可以看出, 恒大冰泉企业并没有正确的进行定位自我的经济发展市场。由于经济市场的定位不准确, 进一步的导致了企业在后续经济发展目标定位活动中出现诸多的偏差问题, 严重诱发了经济发展困难等问题, 这一问题主要是因为恒大冰泉在进行定位活动中不准确的问题。

2. 个性化的营销理念不清晰。

我国恒大冰泉企业自上市以来, 一直都没有进行制定一个十分明确的经济营销的规划。其一, 恒大冰泉并没有真正的深入的制定出属于自我的经济发展目标市场, 也因此其提出的个性化营销理念不被消费群体所认可。其二, 恒大冰泉并没有明确经济市场内的其他经济竞争对手, 其依次将昆仑山矿泉水、农夫山泉和依云设定成为自我的竞争对手, 针对其竞争对手进行提出了与之相对的三种销售理念。但是, 过量的营销理念只会使消费者产生反感, 同时也无法有效的激发出消费者的消费欲望。

3. 经济类别的定位不准确。

由于恒大冰泉企业内部的经济目标市场的定位不准确以及营销理念的不合理, 进而促使企业无法科学的进行经济产品的界定。例如, 当前的恒大冰泉矿泉水的市场零售价为4元, 在我国现有的矿泉水物价中居于十分高端的价位, 但是恒大冰泉在进行外部宣传过程中, 其广告中一再的进行针对农夫山泉, 但是农夫山泉市场零售价为2.5元。这一现实的物价对比, 严重的造成了恒大冰泉企业的定位错误这一问题。再如, 成龙版“做饭史香“这一则宣传广告, 其他品牌的矿泉水也是具备这一功能的, 况且消费者往往认定成龙不会在家做饭, 这一问题极大的降低了消费者对其的印象好感, 进而促使了恒大冰泉难以塑造出自我独特的经济品牌效应的问题。

四、恒大冰泉企业市场营销中科学准确定位的具体策略

1. 将消费群体定位于年轻人、高学历高收入的群体。

据笔者查阅《2012年瓶装水调研报告》后得知, 我国当前现有的23岁-35岁单身的人士已经成为高端矿泉水的主要消费群体, 且从其中的数据得知, 消费群体的受教育程度以及收入水平与市场经济中的高端矿泉水的消费数值长时间持有正比例的关系, 简单的说, 我国受教育与收入水平比较高的消费群体, 更加乐于选择消费高端的矿泉水这一产品。本科及以上学历的受众群体, 在进行选购高端矿泉水的比例为139.6%, 而部分经济收入过万的消费群体的消费比值已经高达203.6。为此, 我国的恒大冰泉企业推出的高端瓶装水, 需要将经济发展的目标市场定位于年轻人、高学历高收入的群体。此群体具备理性消费的观念、以及实际的消费能力, 在进行选择消费时, 不仅需要关注其内在品质, 还会侧重关注矿泉水的具体实用性。通过科学的进行定位消费群体, 帮助企业进行获取更加有效的消费资源以及发展空间。

2. 科学的进行制定专属于自我特色的营销理念。

当前阶段, 恒大冰泉企业需要及时的进行摒弃过去传统的多种类型同时并进的营销理念, 而是需要全面进行组织内部中的销售人员、公关工作人员进行组建一支专门的营销团队, 深入进行探究出专属于本企业的销售理念。首先, 以广告宣传语作为出发点, 不断进行革新一些经典的品牌情节, 充分的挖掘出我国固有的优秀文化等内容, 科学的依靠品牌形象进行独特的经济营销。其次, 企业需要对进行创新自我的营销主张, 最大限度的避免重复或者雷同。最后, 充分结合本企业的实际经济发展状况, 以此来全面塑造可以吸引消费者和激发消费者消费欲望的经济商品。

3. 重新进行建立企业高端的品牌形象。

就现阶段的高端瓶装水的经济发展形势来分析, 已经逐渐形成了两种趋势。其一, 低端的矿泉水品牌越来越侧重自身的功能定位。例如, 众所周知的康师傅矿泉水, 一再进行强调可以迅速“补充维生素“, 农夫山泉这一品牌则是以“天然弱碱性“为自我的特殊功能等。其二, 高端矿泉水品牌侧重进行突出品牌效应, 如比较知名的依云、怡宝等。为此, 恒大冰泉企业需要及时的进行放弃对其功能的定位, 进而选用品牌效应, 树立自身的高端企业品牌形象。简单的说, 在产品进行外部包装过程中, 全面进行升级饮料的包装材质, 科学的进行借鉴引用我国优秀的传统文化等, 从产品的外观方面为消费群体带来一定的刺激感。在进行外部宣传广告过程中, 最大限度的提高宣传广告的力度, 以此来有效的强化消费者对恒大冰泉这一高端品牌的印象。

4. 重新定位。

在经济格局不断变化的情景下, 经济市场内的企业作为经济市场中的参与者, 无法改变外部经济局势, 需要进行充分的塑造自我的经济形象, 对其企业内部的所有经济事项进行重新定位, 并严格的遵循机动变通原则, 全方位进行把握消费者的具体消费取向, 进而全面提升自我的经济地位, 实现经济收益的最大化。

五、结束语

综上所诉, 企业在进行具体市场营销定位过程中, 需要深刻的意识到其科学定位的重要性。经济市场内的企业需要充分加强对定位相关内容的研究力度, 进而不断结合企业内部的产品优势, 进行树立全新的营销理念, 精准定位, 将其内部的经济产品的优势全部展示给消费者, 为企业的经济竞争为获取更为宽阔的时间与空间, 全面推动企业经济收益最大化的经济发展目标的实现。

参考文献

[1]王海峰, 张梅.市场营销中之“定位“理论探索[J].商业研究, 2004, 04:14-16.

致胜不胜:定位失误,营销战败 篇8

在2006年年底上映的007系列电影《皇家赌场》中，一部天蓝色的轿车在沿海公路上连续出现了约30秒。2007年6月，这部新车作为福特·蒙迪欧的换代车型面向市场销售，并在欧洲引起轰动，上市不到半个月便销售万辆。在欧洲用户眼中，这是一款动感十足、驾驶舒适、底盘扎实、结构安全的轿车，在德国专业汽车杂志眼中，该车甚至曾经完胜奔驰C200等豪华品牌。当然这样的评价并非没有基础，毕竟在福特家族中，蒙迪欧是其旗舰车型，同时该车型与VOLVOS80出身同一平台，这在技术基础上确保了新蒙迪欧的先进性。

2007年12月份，该车以“致胜”的名称在中国市场上市，借助铺天盖地的广告攻势，致胜在短时间内赚取了一定的眼球，但随后每月三四千辆的销售业绩却让市场大跌眼镜。到底是什么原因造成了蒙迪欧·致胜的叫好不叫座?致胜不胜，是产品问题还是单纯的营销问题?

擅改产品，好戏被搞砸

应当说，蒙迪欧·致胜在欧洲市场的叫好又叫座能够为国内市场提供强大的支持，再加上这款产品强大的底盘基础、良好的安全性、同级别最长的轴距等硬件条件，长安福特借此一举收复老款蒙迪欧的失地是顺理成章的事情。然而接下来发生的事情却令人遗憾：产品上市不久，各路负面声音便处于失控状态，随后消费者热情受到打击，长安福特开始挥起价格屠刀，致胜又一次退回到蒙迪欧不断降价的老路上来，消费者的热情不仅没有被有效调动，反而逐个抽身而去，纷纷投向竞品车型……

接下来我们还是按因果关系逐步分析致胜不胜的惨痛经历。

首先这一切源于长安福特对欧版致胜错误的修改：由于欧版致胜是一款外观动感、现代的产品，主要面向追逐时尚、酷爱驾驶的中青年用户。而长安福特认为中国市场不支持这样一款产品，毕竟能够购买这一级别产品的人以40岁以上人群为主，他们大多老成持重，要么是公务员，要么是小老板或大中型企业管理人员，唯有将该产品打造成一款稳重、商务车型才可能有市场。

于是，几处不经意的修改从根本上破坏了致胜原有的开发理念：第一，取消了欧版车型的掀背式设计，去掉了后雨刷器，而是将其改为标准三厢型。虽然国内的B级车都是三厢，但这款半路出家的三厢车的屁股总给人怪怪的感觉，视觉上并不协调。第二，将方格形的前格栅改为横条形，动感元素被削弱。第三，把欧版处于车顶的天线改为内置。第四，欧版车型白色的尾灯被修改为没有个性的红色；当然，最关键的还是对发动机的调整，国内车型搭载的是2.0L和2.3L两款汽油发动机，尽管参数不弱，但拖动整备质量1.6吨的这个大家伙却多少有些力不从心……所有这一切旨在削弱致胜的运动定位，试图让他进入商务车市场。

事实证明，上述这些修改非但没有吸引商务人士，反而让致胜丧失了原有用户。追求时尚的年轻人甚至要到淘宝上辛苦寻找欧版零部件，绞尽脑汁恢复欧版车型的原貌，因为在他们眼中，被修改过的版本在很大程度上丧失了欧版车型的个性。同时，致胜身上却找不到商务的影子，毕竟原型车在开发理念定义阶段就被固化下来的东西，是很难因几处修改就被改变的。

致胜上市一年后，新君威的成功从另一个角度向长安福特证明了当初决策的失败。这款价位与致胜类似，但坚定地切入运动型B级车市场的产品最终取得了惊人的成功，目前新君威每月的销量是致胜的两倍左右，而这一切还是由于君威产能有限!

启示：汽车营销首要的是尊重产品

产品战略是汽车行业市场营销的核心问题，因为产品战略贯穿从新车型概念定位到产品设计、产品价格、装备定义再到后续产品调整和换代管理整个阶段。换句话说，汽车企业产品战略是贯穿整个生命周期进程的。而从用户角度说，他们在购买和使用过程中，最关心的问题也是产品本身，尤其对于汽车这个耐用消费品而言，平均每部车的使用周期长达8年，最终用户会在使用过程中了解到产品的几乎每一处细节。在这种情况下，任何不基于产品属性的营销概念都会随着用户对该产品的使用而被戳穿。只有那些源于产品本身的营销概念才能在市场中生存下来。因此，汽车营销首要的是尊重产品，只有读懂了产品，才能做好营销。

对于长安福特而言，他们首先并未完全理解致胜这款产品，不仅如此，他们还对其进行了与产品开发理念背道而驰的修改，直接导致目前致胜这种尴尬的定位。

遭遇“网络打手”，致胜口碑受损

致胜上市不久，有关其产品质量的问题在网上不断被人攻击，其中诸多话题带有明显的人为操纵的痕迹：通常一个话题在没有外力介入或矛盾升级的情况下，持续一周左右便会衰退，但有关致胜产品的一些负面攻击却持久不退，而且这些报道主要停留在BBS或社区当中。这些被“网友”爆料的问题包括：轮胎鼓包、油耗惊人、动力肉、做工粗糙、天窗漏水、发动机油底壳漏油、车内异响等，几乎把致胜说得一无是处。但其中大多数问题要么是被故意夸大，要么就是无中生有。很明显，有竞争对手在找致胜的麻烦。

通常厂商在遭遇这种问题时必须组织有效的自我保护和反击策略。其中自我保护便是协调各大论坛的管理员删除恶意灌水的帖子，或组织更多的帖子把恶意攻击的主帖沉到底部，削弱其影响力。而反击策略则是在桌面之下进行的，毕竟公关圈很窄，要找到谁是这轮攻击的幕后推手并不困难，长安福特要做的是对幕后推手的警告或其他形式的反击。

然而福特在这次危机面前不仅反应迟缓，而且自己似乎也被这些话题影响，对产品失去了信心，这更是犯了营销工作者的大忌。在这种情况下，想要保住致胜的口碑就难上加难了。

启示：对抗网络打手，不作恶，但也不能太老实

笔者作为一个营销工作者，一直对我们糟糕的网络环境深感忧虑。众多所谓网络打手公司不停地在网络世界里兴风作浪，他们时常受竞争对手的委托以各种名义肆意诋毁某些产品或品牌。企业要在这个缺乏诚信、公平的环境中竞争，首先要学会的就是如何保护自己，训练自己的公关和抗击打能力。

坚定的价格策略才是汽车营销的王道

在致胜上市前，笔者在和主要汽车经销商座谈中了解到，虽然致胜是一款不错的车型，在产品层面有很多独特优势，但他们并不看好该车的未来。主要是老款蒙迪欧品牌力不足，而疯狂的降价行为是主因。

令人遗憾的是，致胜上市不久，长安福特在经历短暂的冲量困难之后，又回到上代蒙迪欧疯狂降价的老路上来：上市仅8个月，其终端市场价格已经降了3万元，逼近15万元；2008年年底，长安福特更是变终端优

惠为指导价下调，将这种降价从经销商行为变为厂商行为。

而此轮致胜大幅降价，不仅没有吸引用户提振销量，更是激起了首批用户的强烈不满。同时，致胜二手车价格狂降，成为二手车市场上保值率最差的几款车之一。

启示：汽车厂家必须坚持价格管理的信条

很多成功的汽车企业都有完善的价格管理工具，比如德国大众，他们一直使用一种叫做价格指针的工具，这个指针要求大众产品的价格必须是其核心竞品的某一比例。在这种情况下，即便自身的销售暂时受挫，产品价格也不会出现急速跳水。尤其是厂家要想调价，必须遵循价格指针的指导。

之所以有这种接近教条的价格管理工具，主要是出于保护品牌的目标，因为大众等品牌深信，只有当自己的产品价格稳定在某一被消费者接受的水平时，其品牌带给用户的效用才是恒定的。稳定的价格是稳定品牌形象的必要基础。

糟糕的“商品强化”，2010款致胜错上加错

在致胜失败的历程之中，长安福特也意识到了问题所在。但令人进一步扼腕的是，透过其2010款的商品强化策略，我们看到的是错上加错。首先，2010款致胜将原有235宽胎改为225胎，这虽然可以降低用户更换轮胎的成本，却进一步破坏了该车的“动感”定位；其次，豪华型和至尊型座椅厚度由之前的7毫米分别增加到12毫米和15毫米，这不仅不会给用户带来较好的舒适感，反而会增加座椅的改造成本，因为商品强化一个很重要的维度便是控制或降低成本，而增加成本带来较小收益的事情，不是最佳选择。

当然，这次改型也并非全错，毕竟全系车型颜色新增“星海蓝”，至尊型还新增了独有的“紫砂釉”，这些都为消费者提供了更多个性化选择，而对中控台用料和装饰上的优化也加强了该车的吸引力。但上述两种举措的收效应该不会非常明显。因为对于汽车厂商而言，蓝色和紫色所占比例通常不会超过5％，而中控台的一些细节修补只是解决了用户抱怨，并不会带来新增销量。

启示：正确的商品强化，才能确保产品在整个生命周期的竞争力

对于汽车厂家而言，商品强化是产品生命周期管理的重要组成部分。通常一个厂家每年都会推出一款新型车，每2-3年都会对产品外观作出一次调整，每5年便会换代一个车型。这些产品调整的节拍通常都是固定的。分解下来，厂家的产品管理部门就必须明白每年要做的工作有哪些，建立一个5年的中长期滚动计划：产品上市1年后做什么，2年后做什么……并且每年滚动更新一次。

而通常厂商在商品强化的过程中都会关注三个主要方面：

1解决用户抱怨：包括产品质量问题，如更换供应商、优化设计等：

2加强产品价值感知水平：包括合理调整汽车装备，使用户觉得物有所值，同时通过产品调整强化品牌定位等；

3控制或降低成本：合理降低成本是每个厂家都必须坚持的工作，但前提必须是“合理”。