区域市场开发与管理

区域市场开发与管理（共7篇）

区域市场开发与管理 篇1

根据得到东北地区区域经理张明的工作汇报，结合我们当前各区域代理、经销、加盟商的一些实际情况，为确保我们的产品在各地区的市场占有更大的市场份额，保障我们公司的企业与产品形象得到更多商家的支持与维护。从而使得我们能立足同行业产品首位，为此，我提出一下建议供同仁及总经理参考：

一、区域市场的拓展及发展规划

1、公司在人、财、物等投入的限制决定了其不可能在全部作战区域进行大面积

推广，而要合理的平衡收支，有效区域拓展的目的性和准确性，也要求我们在区域的拓展过程中，要从局部入手以“点”的成功辐射和带动全局销售，以此达到先占领山头后攻陷全区的目的。因此明确重点区域市场是我们首先要考虑的因素。其主要基于以下两方面进行分析：

1)从市场环境层面进行分析

区域重点市场的选择意味着我们在一定的时间段内运作的方向和资源投入力度。所以在一定的程度上，区域重点市场实际上是带着战略考虑的。在这个环节中区域市场的经济状况、人口分布、收入水平、信息流通情况、人文环境、地理位置、消费习惯、艺术欣赏、文化背景等，都是我们在进行重点市场选择时必须要考虑的基本因素，这里的特有的表现是我们有争对性的进行市场活动时所要注意的因素。

2）从实操层面进行分析

因公司进入区域市场的时间、时机、以及对区域市场的把握程度不做前期的考察，对客户等情况不甚了解，而一旦进入实操阶段，可能被影响的因素很多，导致管理制度不完善，客户维护不到位，造成管理脱节，导致客户的市场发展不良，甚至倒闭。所以在重点市场甄选时一定要将各区域的具体情况进行具体的了解和分析。这中间包括对各级渠道商家的分析。比如，现有的客户合作的意愿、对我们的忠诚度有多高（或者是对公司市场运作方式的理解性强不强）、选折企业产品的原因（是因为我们产品好、我们给予的价格利润高、品牌好、服务到位、还是获利高等）、加盟商等分销的实力和掌控能力、经营意识等，考虑这些因素是为了让代理商的意愿能得到有效的执行；区域内的商家的业态结构和影响力，比如各类业态的分布、数量、经营的情况、有效的消费区域、在区域内的影响力、经营的意识、和我们公司的配合情况，目前商家的经营的产品情况、趋势潜力等；竞争对手的活动情况，包括在该区域的销售表现、渠道情况、促销投入、与我们产品的销售差异因素等。这些情况的分析在于我们将该市场作为重点市场在实际运作中的阻力和可行程度。除了对以上的情况进行较为全面的分析外，我们还需对各区域自身的情况进行整理和分析，这中间有各区域销售的产品结构、各类产品的销量比重（在企业的总体销量中的占比、与主竞对手的销量比等）、人员配置情况、执行水平等等。

3）重点市场确立的几个基本条件

a.有较大的销量提升的空间

b.现有销量在总体销售中的占比较重(能在一定的时间内产生较大的销

量)

c.有相对较好的渠道资源（或能较快找到合适的经销商或加盟商）d.经销商有一定的配合意愿

e.本品或同类产品在终端有较好的销售表现

f.客情关系良好

g.要对该区域信息了解清楚

h.有能够适应以上的计划的，能适合实施的人员

i.经过运作能够形成样板市场力量

二、寻找机会

重点市场的确立是我们实施区域拓展的第一步骤，其合理性很重要。重点确定以后，接下来是要准确找到突破的关键点，也就是我们常讲的“机会”，这是我们能否达到区域销售目标的重要一环，主要通过以下几个方面进行分析

1)基于产品的可行性增长分析

现有产品的结构，通过对以往销售数据的整理分析调整好适销对路的产品结构，比如数画大师产品，将针对一些比较大的城市，有实力的、有销售能力、有经营管理经验的老板或小企业主、店长等。他能一次多量的购进我们的产品，有实力，对产品充满激情与看好未来的市场发展。如数话师选择一些中端的客户群体，有产品客户，从事过此类产品的销售，那我们选择一些县或小的城市。这两种产品在区域内的调整对于销售的提升有着很长远的意义。同样在一个省份或者一个区域其销售的产品结构也可能是不同的，比如在北京，容易注重艺术，而在南方一些城市则可能不容易被接受。通过对现有品项结构进行分析，经过针对现有客户群体调整可以预见的增长率有多少？通过不同区域和客户新增可以预见多少的增长？

2)终端陈列的可行性增长分析

终端的陈列表现是在目前现代零售终端大行其道，如，商超、书城、画廊等。许多企业在大量同质产品下，得以争取游离消费群体青睐的有效手段。所以才有了很大的销量，才有了很多行业不惜巨资动用数万甚至几十万的市场投入，来抢夺终端位置，打造终端形象的竞争局面。通过改善终端陈列无疑是有效提升销量的手段之一。那么企业在进行区域拓展分析时，可以针对不同的区域和系统门店具体分析陈列的改善可行性，比如将卖场内的位置从较差的位置调整到好的位置，主销产品从差排位、排序调到好排位；将零散的陈列调为集中垂直陈列，由此可以预见增长多少销量等。

3)局部市场跟进的可行性增长分析

不同的区域内企业完成覆盖的时间是不一样的，并且受着一定的条件制约，因此不论任何企业，在局部的市场布局和调整都意味着又一轮的销售提升的机会到来。比如非常可乐就是在发现广大的农村市场还未被两乐染指的巨大机会从而成功的规避了与行业霸主直面竞争的危险，并且迅速崛起成就了国内碳酸饮料行业第三的市场地位。在这个环节中企业应针对各区域市场的现状和运作情况进行认真分析，找到局部市场的增长机会点，迅速引爆。比如，已经进入的区域，目前的销售占比是多少，通过以往的销售数据分析，其自然增长的比率是多少，由此可以提升的销量是多少？；未进的区域尚有多少终端门店，有条件进入的门店有多少家，同类产品平均月销量约是多少，如果进入可能带来多少的销量增长？是否还存在其他或者更多的销售实现可能等。

4)有效促销活动开展的可行性增长分析

通过促销拉动是很多企业最为熟悉不过的销量提升常规手段之一。促销活动提升销量的关键在于“未雨绸缪”，在于完整的计划和有效的执行，并对促销效果予以量化，包括量化预期，量化目标，和量化结果。从区域拓展的角度来看，促销活动的实施首先是在一定的时间段内计划开展的，多以

3个月，半年或者一年的周期为多。而在这样的周期中能够开展的方式是相对一定的，因此我们需要对不同地点开展的最为合适的活动方式需要了解和把握，在此基础上需要对于活动频次和效果进行分析评估。由此得来较为实际得销售提升的空间多少。比如我们可以配合商家做一定的促销活动，产品由我们来提供，针对人流比较旺的地区，做现场绘画表演等活动，对于终端客户好的，意向客户比较大的区域，用促销活动手段来发展新的店面或吸引其他更多的商家来加盟或订购或代理新品。并在年节等销售关键时节，通过促销活动以节约的物流费用专门针对主竞对手的重点终端实施拦截等战术的有效结合，达到在1年内不断蚕食对手份额的战略目的。在这个环节中需要区域管理人员对于该区域的市场操作较为了解和熟悉，并对竞争对手和门店销售情况有较为准确的分析和把握，敏感性显的尤为重要。否则，活动就会流于形式，就会为了活动而活动，即无法达成销售目标又浪费公司资源。

5)基于渠道的可行性增长分析

以上是我对于产品和终端销售提升的基本分析，在公司的销售链中还有一个基本的运作环节－渠道。作为公司实施销售的一条腿，其合理的科学的布局与发展运作可带来的增长速度和销量可能较其他方式更为直接和有效。在这个环节中主要考虑阶段性的渠道政策设计的科学性和实施的方便性，并能跟现有渠道和区域市场现状形成有效的匹配。比如炒货行业中瓜子在新区域启动时以高额的随货搭赠激励渠道成员快速实施铺货，并启用高刮高中的奖卡对消费者重复购买的拉动，夯实区域销售基础。某种程度上这种渠道和终端双重的引导诱惑，往往能够在较短的时间内达到快速启动区域市场或者较快提升销量的目的；再比如，奥普浴霸就是在区别与其它企业将浴霸产品习惯性的放在建材渠道，而另辟当时全新的现代渠道而迅速崛起成就行业霸主地位的；另外一方面则是对现有的渠道状况分析，通过对目标市场一定周期内的纵深分销达到短期拉量和完成网络覆盖的目的。比如区域内现有C、D类终端总量下，能够继续跟进的网点有多少家，可以实现的销售增长是多少?；学校网点能够进入的增长有多少?画廊，书城等特通渠道能够实现多少增长等。常规分销的关键在于快速的实施占位和快速持续的补货，时效性较强。

三、实现的途径

通过对销售链中各环节的分析，我们就能够找到市场拓展及销售提升的机会，能够做到心中有底。但是机会的把握和实现需要切实可行的途径。否则我们就会和机会失之交臂，坐看对手将市场销量收归囊中。因此建议公司在区域分析时将每个各个区域的环节能够有增长机会的点列出，再具体分析要达到这些增长可以通过那些方法实现。每种方法的效果高低，可能被有效执行的程度，便利性等。然后，挑选出较好的方法和组合使用。切忌做只说不练的形式，使得计划效果得不到保证。

四、合理资源配置

上面我主要是从市场角度分析了市场拓展与销售实施战术，接下来就要进入到区域规划的关键环节，就是资源配置。在销售实施的过程中需要花多少钱，能够达到什么样的效果，这是我们最为关心的问题。这也是我们市场人员方案提报能否通过的主要原因。因此，在方案形成时，我们一定要清晰、细致，可以将销量提升的每一种方式，实现的途径有哪些，每个途径需要哪些资源，各需要多少费用支持等以表格形式一一列出，配合我们各环节的详

细分析和结果评估，那么这种方案的通过率就很高了。在资源配置时我们重点需要考虑以下几个方面：

1、是否超出费用核销率范围

2、费用投入的合理性，需要结合每阶段活动的目的，重点是终端还是渠道，是提升形象、拉动销售还是拦截竞品等需要有清晰的界定

3、是否有固定费用需要单列申请预算，比如交通费、物料费、人员费用等

4、费用核销及返还的方式是否有特殊要求，比如有些商家代垫费用需要

以产品形式的返还等。特殊情况需要有专门的说明附件供总经理了解。

五、形成完整的规划方案

有了目标、途径和资源要求后就需要将这些思考形成区域规划方案，一套完整的区域规划方案，需要包括做什么?怎么做?需要什么资源?什么时间完成?能够达到什么样的效果?谁来做?怎么监控?谁来管?激励措施等具体内容。这样的方案不仅具有了极强的说服力，而且实操性较强，并在计划实施的具体过程中具有了指导和监督的双重功能。规划方案的形成除了本身要具备较强的阶段性目的之外，还应该跟公司整体的区域战略相适应。这样相互结合，起到不断强化区域市场基础，逐步拓展区域市场，完善区域管理和提升团队执行力水平的目的。

六、方案跟进

要保证一套好的方案能够被有效执行，达到企业预期目的。还需要高效的联动、协作的配合。这中间包括：对区域规划方案在实施之前进行系统的培训，要让区域的销售人员包括管理人员充分的理解方案的内容，明确的知道自己该做些什么、采取什么步骤、要注意什么问题、复命渠道是怎么样的等；再者就是各部门之间的事务衔接秩序，到什么时候需要哪些部门配合，边际如何界定等都要根据具体情况进行确立，防止踢皮球现象发生；另外，需要建立阶段性方案沟通、讨论会议制度，对执行过程中的问题及时进行调整、纠偏，并形成严谨、高效的工作氛围，以防方案”流产”。

总结:

通过对以上明确重点-寻找机会-途径甄选-资源配置-方案形成-跟踪捡核等步骤的分析，围绕客户和公司本身的资源配合程度持续稳健的展开计划的运作落实，区域的销售状况相信会渐渐步入良性发展的轨道，企业收获的季节也就随之来临。

区域市场开发与管理 篇2

一、广西北部湾经济区发展规划的实施, 迫切需要大量资本支持

广西北部湾经济区位于北部湾沿岸的中心位置, 主要包括南宁、北海、钦州、防城港四个市所辖的行政区域, 土地面积4.25万平方公里, 占广西土地面积的17.9%, 总人口1242万人, 约占广西总人口的四分之一, 地区生产总值约占广西全区生产总值的31%, 人均GDP约1600美元。2008年1月, 国家正式批准实施《广西北部湾经济区发展规划》, 一年来, 经济区经济快速增长, 生产总值突破2000亿元, 全社会固定资产投资总额突破1000亿元, 财政收入、规模以上工业增加值、社会消费品零售总额、外贸进出口总额等指标增速高于广西全区水平, 见表1。

注:“对广西贡献率”是指对广西壮族自治区相关指标当年增长的贡献率。资料来源:根据广西统计局公布的《2008年广西北部湾经济区经济快速增长》一文整理。

按照广西北部湾经济区发展规划, 到2020年, 经济区人均地区生产总值超过全国平均水平, 经济总量占广西的比重提高到45%左右。美好的前景, 迅速集聚石化、林浆纸、能源、钢铁、铝加工、水泥等一大批辐射能力强、带动作用大的产业群。资本需求总量大、投入密集。今后10年, 经济区将形成2万亿元至2.5万亿元的投资规模。其中, 产业投资将超过9500亿元, 基础设施建设将超过4000亿元, 城市建设约4400亿元, 人口增加带来的房地产投资约3000亿元。[1]

二、加快资本市场发展是广西北部湾经济区开发战略的必然选择

上海浦东新区、天津滨海新区的开发实践证明, 新经济区的开发战略, 本质上是一个“资金拉动”的发展战略。广西北部湾经济区作为贯通东盟与中国东南沿海和西南地区的“黄金纽带”, 有着独特的区位优势和资源优势, 这两种自然优势, 从20世纪90年代开始, 已经开发了近20年, 优势的“第一桶金”基本掘光。目前, 经济区正面临人均GDP要超3000美元的坎, 因而在未来发展中, 不能再依靠这两种自然优势, 必须进一步开发资本优势, 加快上市公司融资步伐。资本问题解决了, 就会对经济区新一轮的发展起到拉动作用。特别应该看到, 在不同的时代, 推动社会经济发展的核心资源是不断变化的:在农业社会, 土地是最核心的资源;在现代工业社会, 资本就是最核心的资源。1776年, 古典学派的代表人物亚当·斯密在《国富论》一书中分析了资本积累对一国财富增长的重要性。他认为, 增加一国国民财富的方法之一是增加生产性劳动者的数量, 而“要增加生产性劳动者的数目, 必先增加资本。要增加同数量受雇佣劳动者的生产力, 惟有增加那些便利劳动、缩短劳动的机械和工具, 或者把它们改良……但无论怎样, 都有增加资本的必要”[2]而上市公司最原始、最重要的功能就是筹集资本。

总之, 北部湾地区拥有丰富的自然资源、巨大的存量资产、良好的产业基础和较为完善的基础条件, 发展潜力巨大, 是极富后发优势的地区, 具有较强的核心竞争力。但是, 也面临着融资渠道不畅、资本市场不完善的现实问题。

三、北部湾经济区资本市场状况

北部湾地区原来并不是一个区域经济体, 无法从实证上估量资本市场对其经济增长的贡献, 但从北部湾地区的几个城市情况看, 资本市场所起的作用还是比较突出的, 特别是北海市, 上市公司在全市经济总量、收、重点产业的发展等方面, 起着举足轻重的作用。南宁市情况也差不多。目前, 广西北部湾地区已经成为一个区域经济体, 区域内资源的优化配置和产业整合迫切需要利用好资本市场, 同时, 资本市场布局和结构优化也更显迫切。从现状看, 北部湾地区上市公司的发展水平还比较低, 上市公司所具有的融资等优势还没有得到充分发挥, 资本市场对经济区乃至广西国经济的渗透力还远远不够。

1.经济区是广西资本市场的核心区域, 但地区发展不平衡。

截至2008年底, 经济区有上市公司12家, 占广西总量的48%, 证券公司1家, 占广西总量的100%, 证券营业部21家, 占广西总量的56.76%, 期货营业部4家, 占广西总量的100%, 证券化率14.39%, 比广西总的证券化率高约6个百分点[3], 经济区是广西资本市场的核心区域, 对促进广西资本市场发展作出了重要贡献。但同时也要看到, 北部湾经济区资本市场发展极不平衡, 经济区有南北钦防四个城市, 钦州和防城港至今没有一家上市公司。上市公司地区分布不平衡, 一方面是区域经济发展不平衡在资本市场的客观反映, 另一方面与政策的倾斜力度和各地利用资本市场发展本地经济的认识程度有很大的关系。上市公司这种地区分布的不平衡将进一步加大区域间业已存在的差距, 不利于区域经济同发展。特别是在北部湾经济区已经成为一个区域经济体的情况下, 资本市场地区发展不平衡将不利于区域内资源的合理流动和优化配置, 对于经济区经济发展的协调性、联动性产生负面影响, 进而影响整个地区的开放开发。

2.经济区资本市场要素薄弱, 产业分布与地区资源、产业结构比较优势不相吻合

在区内比, 经济区上市公司数量不少, 但放到全国比, 经济区上市公司数量明显偏少, 与发达地区差距很大, 江苏省一个县级市江阴市有上市公司19家, 比整个经济区上市公司数量还多。同时, 经济区上市公司的整体规模也偏小, 资产和股本远落后于全国平均水平。截至2006年底, 经济区上市公司的平均资产规模为25.5亿元, 全国为178.6亿元, 平均股本3.65亿股, 全国为11.8亿股。上市公司总市值占经济区的GDP比重为14.39%, 全国为42.69%, 比全国低28个百分点, 资产证券化率极低, 对经济的带动作用发挥不充分[3]。同时, 经济区上市公司产业分布与地区资源、产业结构比较优势也不相吻合。上市公司集中分布在传统行业, 具有地区特色和比较优势以及策鼓励发展的能源、电力、新材料、交通运输、旅等产业上分布比例极低。即使有涉足资源优势的上市公司如南宁糖业, 但行业集中度低, 难以起到龙头作用, 对产业带动作用不明显。另外, 产业链较短、产品附加值低, 上市公司群体缺乏竞争优势, 缺乏新的利润增长点。这些都是经济区资本市场未来存量和增量急需调整的方向。

3.上市公司整体质量不高, 有的公司潜较大风险

近几年来, 经济区上市公司经营业绩总体不佳, 与全国平均水平相比差距很大, 有的公司还蕴含着巨大的风险。2008年, 经济区有5家上市公司发出预亏公告, 亏损面为41.67%;有2家ST公司, 占全广西ST公司总量的66.67%, 经济区上市公司整体质量不高。另外, 经济区特别是北海市几家上市公司风险巨大, 银河科技连续3年业绩造假, 信息披露不实, 被广西证券监管局立案调查, 尽管公司开始步入规范运作的轨道, 但历年造假的欠帐一时难于消化, 财务风仍较大, 最近几年年公司还存在违规担保问题;北生药业存在隐瞒关联关系及关联交易、信息披露不实、财务虚假等重大风险问题, 2008年公司开工率极低, 生产经营严重萎缩, 年报被会计师事务所出具无法表示意见的审计报告, 面临退市风险, 被证监会立案调查;北海港存在股权转让不规范、原实际控制人占用上市公司资金及违规担保问题, 被证监会立案调查, 对自治区整合北部湾三港的战略规划产生不良影响;北海国发涉嫌内幕交易被证监会非正式调查;南宁百货股权转让和资产重组仍然悬而未决。

四、健全北部湾经济区资本市场的路径:规模和结构性调整

资本市场, 是各种经济行为主体参与经济活动, 获得融资的场所, 资本市场的发育和完善是促进北部湾经济区经济发展的关键性因素。中国证监会主席尚福林在“世界交易所联合会发展中市场论坛”中表示, 要确保资本市场各项改革的稳步推进, 推进资本市场改革创新。他认为, 资本市场体系的完善, 建立包括货币市场、股票市场、债券市场、保险市场以及金融衍生品市场, 构筑有机结合、协调发展的互动机制。然而, 至少从目前看, 北部湾资本市场仍旧存在着比较低的效率水平, 市场规模较小, 融资品种单一, 融资渠道狭窄, 制约了北部湾经济区经济发展。

1.开发北部湾经济区, 需要树立正确的资本市场观。

发展资本市场是建立完善的市场经济的客观要求, 但是, 北部湾经济区市场主体的各方面仍旧存在着认识上的误区, 仍然认为发展资本市场就是解决国有企业的资金不足问题, 把银行对企业的贷款和允许企业股份制改造后上市作为政府给企业的一种待遇, 而没有充分认识到多种融资渠道的效率问题。这种认识上的误区导致企业申请贷款时多多益善, 而不是从企业的实际需要和还贷能力出发, 相反, 许多企业获得了贷款之后根本就不再考虑还贷问题;企业上市就是“圈钱”, 也没有真正地按照现代企业制度对企业进行改造, 转变经营机制, 提高经济效益。因此, 当前迫切需要资本市场参与方树立正确的观念, 真正理解资本市场与投资者、企业、整个社会经济发展的关系。

2.明确政府在资本市场中的角色和定位。

政府与市场的关系一直是理论界和实际部门所普遍争论的事情。显然, 政府对资本市场的过分干预是产生当前资本市场诸多问题的一个重要原因。正如前文所述, 政府在资本市场的产生和发展过程中的作用是巨大的。但是, 资本市场的发展本身也有其内在的客观经济规律, 政府不应该过多地干预市场具体运行机制。政府的主要职能应该是运用法制手段来维护市场正常的运行秩序, 保证市场机制运行顺畅。《商业银行法》、《公司法》、《证券法》等一系列法律的出台都为包括北部湾经济区在内的我国资本市场的健康发展提供了制度保障, 也是政府部门参与资本市场行为的依据, 明确定位, 严格执法, 依法管理, 应该是政府部门参与资本市场的基本行为准则。

3.参与市场的企业特别是国有企业要进一步强化市场机制意识, 遵守市场游戏规则。

资本市场有其自身的运行规律, 有明确的“游戏规则”, 不管是国有企业还是民营企业, 都必须遵守市场的交易规则, 否则, 将导致市场秩序的混乱。作为资本市场的重要参与主体, 企业要明确资本市场的地位:一是不要将股票市场看作一种筹措低成本资金的场所和手段, 股票上市也意味着公司治理机制的根本转变;二是股票上市并不是建立现代企业制度的惟一途径, 即使是市场经济发达的国家, 通过股票上市来筹集资金的企业数目也不大, 因为上市对企业来说也意味着更大的成本和风险;三是债务融资对企业来说具有更大的灵活性;四是信用基础是正式法律法规的补充, 是资本市场繁荣发展的基础, 资本市场的任何一种交易行为都要遵守信用规则, 不守信用的企业最终要被市场所淘汰。

4.打破国有产权的垄断, 完善债券市场的产权结构。

债券是资本市场上主要的融资工具, 西方国家的融资结构十分重视债券市场的融资。在美国, 债券融资无论从发行量还是交易量, 一直居于市场的主导地位, 特别值得一提的是, 企业债券是美国企业除了发行股票之外十分重要的融资方式, 在美国新发行企业债券的规模往往比新发行股票总额大的多。其原因在于企业债券的投资者主要是银行、保险公司、养老基金会以及慈善基金会等机构投资者。企业债券的种类包括抵押债券、信用债券、可转换债券、收益债券以及附属信托债券等。借鉴美国等的经验, 债券市场已经不仅仅是政府和企业筹集资金的场所, 还是投资者从事稳健投资、有效规避风险的场所。完善北部湾经济区债券市场结构, 建立多元化的、分散化的资本市场参与主体和投资主体, 可以有效地提高资本市场的配置效率。

摘要：广西资本市场从1993年起步至今, 各项改革和发展进一步深入, 取得了显著成效, 对经济增长产生了一定的推动作用。但其目前发展状况与广西北部湾经济发展要求相比仍存在明显的差距, 在一定程度上制约了区域经济发展。本文通过对广西北部湾资本市场发展现状及存在问题的调查分析, 试图揭示资本市场促进区域经济增长的作用机理和路径, 更好地推动广西资本市场又好又快发展。

关键词：资本市场,北部湾经济区,发展路径,探究

参考文献

[1]新华网.北部湾银行揭牌为广西北部湾经济区再添金融新力[EB/OL].http://news.xinhuanet.com.

[2]西奥多.舒尔茨.论人力资本投资[M].北京:北京经济学院出版社, 1990.9-10.

手机区域市场开发的步骤 篇3

开发步骤须含营销规律

一个区域经理被派遣到一个完全陌生的区域市场，这是在手机行业经常遇到的情况，如何能够高效率地开展工作，迅速提升销量，实现公司的市场份额目标？这是每个破派往新市场的区域经理必须面对的问题。

在手机市场的运作中，我们经常发现这样的情况，一类区域经理新到一个省级市场，热火朝天投入工作，刚开始销量上升很快，但到一定程度就后劲不足了，渠道层级大多、经销商利润不够而缺乏积极性、市场空白点多、市场份额达不到公司要求等营销问题接肿而来；另一类区域经理则按照市场调查、市场规划、合理布局、深度开发等一系列科学步骤，销量稳步提升，渠道和队伍都非常稳定，所负责的区域市场容量可能不是最大的，但是公司销售明星的名单中总是少不了他们。

由此可见，科学的区域市场开发步骤是高效率开发区域市场的关键。到底什么是科学的区域市场开发步骤？下面以一个区域经理开发一个新的省级手机市场的经过，对科学开发区域市场的步骤做一个简单的介绍。

市场容量分布情况分析

市场容量分析一般包括三方面的内容：所负责的区域市场容量有多大；市场容量主要分布在哪些城市；市场容量分布在每个城市的哪些零售店。以福建手机市场为例，以下是福建省的行政区图和市场容量的分布情况。(见表一)

运营比较成熟的手机厂商和代理商，每年都要进行1－2次的零售终端普查，只要看到零售终端普查资枓，就可以很清楚地了解到每个城市的市场容量是从哪些零售店卖出来的。

初步的市场开发规划

1、从所获得的零售终端资料，确认本公司产品准备覆盖的零售店名单，并初步估计每个零售店的销量目标。

2、根据所选零售终端集中情况、渠道扁平化的原则；划分销售区域。实际进行片区划分时，主要考虑三个方面：一是在该市场运作的厂商和代理商多数采用的片区划分方式；二是物流就近原则，方便运输；三是保证经销商能够赚取较高利润的最小销售规模。

3、确定渠道模式。

4、每个销售区域列出若干名备选经销商名单。

5、区域营销组织的规划：城市经理、督导、促销员(巡店员)在每个销售区域的配置数量。

建立区域营销队伍

充分运用各种途径招聘区域营销人员，并组织相应的人职培训。一般招聘人员的方式有两种：社会招聘和行内人士推荐。社会招聘可以吸纳其他行业优秀人员进入公司，给公司运作带来新鲜的思想，但是，可能由于跨行业问题，新到人员需要一段时间去适应；行内人士推荐是能够获得一些有工作经验、熟悉该区域市场的“老手”，但是，有时人员数量不能保证，经常是可遇不可求。这两种方法各有优劣，配合使用效果最好。

终端规划的核实，制定相应的终端建设计划

组织区域营销队伍对零售终端资料进行核实。零售店关停并转是经当发生的事情，从其他途径获取的零售终端资料不一定是最新的，一定要进行认真核实，对准备覆盖的零售店名单和销量目标进行重新确定。

根据月总销量对所选的零售店进行分类。比如，A类：500台以上；B类：300－500台；C类：100－300台；D类：100台以下。

根据零售店的不同类别和销售目标，制定硬、软终端建设计划。硬、软终端是手机行业描述零售终端常用词汇。硬终端是指背景板、专柜、灯箱片等终端品牌形象物品；软终端是促销员、终端管理制度、客情关系。在产品不缺货的情况下，硬、软终端资源投入情况是影响终端零售量的关键因素。制定详尽的终端建设计划，才能准确掌握启动区域市场所需要的硬、软终端资源的数量，在与公司总部沟通销量目标和资源需求时能够做到胸中有数，同时，有如此详尽的终端建设计划，也容易得到公司总部的支持。

编制终端作战地图，确认每个督导所负责的区域和零售店。每个督导必须有一份自己区域的终端作战地图。终端作战地图有以下几点作用：(1)督导非常清楚自己的责任范围和每天的工作路线；(2)方便上级部门进行工作安排和检查，有效监控；(3)可以有效帮助督导寻找辖区内提升终端零售量的方法。

区域经销商的洽谈、考察、评估和确认

拜访备选名单中的区域经销商，收集各区域经销商经营状况的有关信息和资料。在寻找优质经销商方面，这里有一个技巧跟大家分享：到零售店去看，哪款产品的上柜率非常高，代理这款产品的经销商一定不差，寻找经销商就从这些客户开始。

对备选的经销商进行评估。一个合格的经销商一定要满足这些条件：有较好的客情关系，基本能够将业务覆盖到所选择的零售店；资金实力雄厚；能够积极配合上家的经营活动；较强的物流配送能力；有较强的分销业务队伍。从这5个条件对经销商综合评分，确定可以合作的经销商。

正常业务开展：签定合同、下订单、打款、发货、分销商向客户详细讲解公司的销售政策、价格体系、财务政策、物流政策，与客户达成共识后与客户签定销售合同。以销售合同为基础，下订单、打款、发货、分销就是顺理成章的事了。

区域市场开发与管理 篇4

白酒的消费量从整体市场销售来说正在萎缩。但是，深入研究表明，这种整体的萎缩是一种局部的反应。

根据地缘理论，将白酒市场分为发达地区和欠发达地区市场。前者主要是沿海城市、中西部省会城市、现代大都市和区域性大的中心城市。这些地区和城市，随着生活和工作节奏的加快，生活方式、消费观念和饮食习惯受多元化文化的影响，逐渐倾向于一线品牌白酒、洋酒、啤酒、葡萄酒、时尚果酒、饮料等，对二线品牌白酒的需求降低，需求总量呈下降趋势。而欠发达地、市、县级区域市场，据调查分析，白酒销量基本保持稳定，局部市场稳中有升。

因此，建立起明确而稳定的区域市场，是企业赖以生存的根本。围绕根本的拓展才能做到生存和发展并举。以下就中小型白酒企业产品营销中的几个重要方面谈点看法。

１ 制订明确的区域市场建设目标

通过对许多中小白酒企业营销失败原因分析发现，许多企业在未建立稳定的区域市场时就盲目拓展全国市场。拓展过程简单、随意，认为找到几个好的经销商、甚至代理商，哪儿能销就往哪销，不对市场进行深耕，既无对市场的调查研究，无明晰思路、策略，又无可行的措施和方法，力求“广撒厚收”，“全面开花”。结果是无明确的区域市场目标，难以实现企业的各项经营指标，无稳定的市场根据地，缺乏强力的市场依托，难以形成竞争优势。最终因为急功近利、贪大求全的非理性营销行为，导致市场松散，欠款难收，对经销商及业务员管理困难，给企业的生存发展带来极大危害。

市场经济的本质就是竞争经济，对大品牌白酒企业而言，处于绝对劣势的中小型企业，要想在激烈的竞争中求得稳健的发展，必须树立起“生存第一、发展第二”的观念，建立起赖以生存的根据地——明确而稳定的区域市场。采用区域内拓展的方式，进行精耕细作，把根据地做大、做强、做深、做透。在有限的空间创造局部的优势，赢得较大的市场份额，从而以此为根据地逐步向外扩张。此战略有利于企业降低营销的风险，能为拓展周边地区的营销提供经验和起到示范作用，减少失误。同时有利于保证资源的及时满足，已做大的“根据地”市场的利润可为新开拓市场提供资金积累，也能源源不断地向新市场输送人才。

企业要根据自身的能力和总体战略布局，从销售预测入手，例如采用定性预测法、类推预测法、客户调查法、经验判断法、季节指数法、定量预测法等等方法，认真分析市场，细分区域市场，准确选择和确定目标市场。所选目标市场应该是市场容量和潜力较大、区位优势明显的市场。例如，经调查发现该区域人员正好特别喜欢与本企业生产白酒的香型一致的酒，当地的酒文化氛围较浓，运输便利，经济承受能力与本企业所制订销售价格吻合等。目标市场确定后，企业需制订明晰的区域市场推广战略方针，实行灵活多样的营销策略。

２ 建立高绩效地区组织

区域销售队伍是整个企业销售系统中的一个重要组成部分，销售队伍的优秀与否，直接影响到企业在该地区的销售业绩。企业要组建一支能成功运作的销售队伍，其关键在于选择有能力的销售人员，特别是要有一个卓越的区域经理。

２．１ 区域经理的重要性

区域经理是销售队伍的领导和教练，其能力对于该区域的业绩起着相当重要的作用。区域经理必须依据公司的整体规划，努力实现预定的销售目标。区域经理的职责主要有以下几个方面：①组织人员进行市场调查，进行销售预测。

②负责选拔、培训销售人员。

③制订量化的销售目标。

④编制销售计划。在计划中要有突出重点，逐步推 进和集中滚动的原则。

⑤对销售组织进行管理。

⑥与公司商定销售人员的报酬制度。

⑦根据马斯洛的需求层次理论，制订销售人员的激励方案。

⑧对销售员的业绩进行评估。考核销售人员的工作绩效。

⑨对重点客户进行拜访，详细介绍公司在本区域的发展战略及方针，争取重点客户的全面合作。

⑩对销售渠道及经销商进行管理。

１１督促应收货款的回收。

２．２ 区域经理的能力体现

区域经理应具备的素质指先天条件与后天品格与学识的综合反映。包括思想、品德、气质、性格、知识、风度、阅历等。智力因素主要以学历为主，能在激烈的竞争中考上大学，说明其智商不低，经过高考及大学学习，除了专业知识以外，更重要的是强化了思考能力，掌握了学习的途径和方法，对产品知识、企业知识、市场知识、消费者知识、经济管理知识、政策法规知识等能学易懂。而阅历是实际工作中的经验积累，经验性知识越多，书本知识的应用能力越强，特别是了解社会，与人相处的社会能力越强。当然一个人的性格因素与努力的程度也是其能否做好区域经理的重要目标。

２．３ 销售人员的能力和职责

销售人员主要从事产品的直接销售工作，良好的心理素质，超强的记忆力、创造力、想像力，敏锐的洞察力，可信的外在形象，专业化的产品知识，良好的谈吐，灵活的变通能力和高的成就欲等，构成了优秀的销售人员的能力，但销售人员同样有其职责。

①市场的调查、分析。

②参与销售计划的编制与执行。

③拜访新老客户。

④拟订访问计划，接收订单访问，售后服务访问。

⑤向客户提供建议和咨询。

⑥处理顾客投诉。

⑦搜集信息及时反馈，开展信用调查。

⑧回收货款。

⑨参加培训学习，参与招募培训新销售人员。

此外，销售人员经常出门在外，孤军奋战，没有强健的身体素质，也很难胜任此项工作。２．４ 确定区域目标体系

要快速提升业绩，必须提升销售队伍的工作能力，提高工作效率，也就是建设优秀的区域销售队伍。因此必须建立良好的区域队伍目标管理体系，并把目标管理落实到位，要求每个销售人员必须按照其职责认真工作，同时根据目标和成果确定考核和检查指标，在过程管理中进行检查考核。

３ 编制科学合理的销售预算

销售任务与销售预算密不可分。销售预算是企业对产品销售活动费用的运算，是确保销售活

动有计划顺利展开的基础。预算过大，会造成资金的浪费；预算额度过小，无法实现预期的产品销售目标。

因此，必须通过分析企业的整体经营计划和产品的市场环境，确定销售费用的额度。一般从分析上一的销售额、产品的销售周期（季节性）入手，确定销售经费的分配方法，按销售区域将销售费用的固定开支予以分配，同时制订控制与评价标准，确定销售费用开支所要达到的效果，以及每个时期每项销售费用最终所产生的绩效。当然也必须对一定比例的机动开支做出预算，以期达到最佳销售效果。

４ 建立健全营销网络

许多中小型白酒企业产品销售完全依赖经销商，而无自身的销售网络，无法对市场进行深耕和维护，带来许多问题。因此，在选定的目标区域市场组建企业自己的营销网络十分重要。通常企业的区域销售管理组织，是采用成立办事处的方式。其职责是开发该区域的经销商并对其进行管理。多数情况是新开发的地区，由于品牌知名度较小，经销商难有积极性，因此，自己开发终端，提高终端占有率，同时激励终端零售商，如提供一定数量的ＰＯＰ招贴、人员促销费、店庆赞助、堆垛成列及开展终端促销活动及一定量的广告宣传等，以提高他们进货、销货的积极性。另外，在节假日通过在当地有实力、有影响的一些企业做推广活动，以提高产品在区域的知名度及口碑。同时积极物色合格的渠道成员，必须从经营年限、经营业绩、回款能力和外在形象等方面进行综合评估，最终选择对本企业产品品牌忠诚和培养与企业目标一致的经销商共同发展。必须与区域内的核心经销商进行充分的沟通。并帮助经销商优化内部管理和培养业务队伍，以便其有终端网络的维护能力。同时将自己开发的所有终端客户交由经销商统一配货和维护，并对经销商进行激励和不间断的管理。如此，才能够打下坚实的市场基础。

区域市场开发与管理 篇5

水泥企业的销售管理，与其他行业存在巨大的差异，比如，运输成本严重制约着每个水泥企业的销售范围；渠道选择上一般会采取经销与直销的双重方式；目标客户非常清晰等等。但是，为何产能等营销条件相类似的水泥企业之间的销售结果会产生迥然不同的差异呢？其主要原因在于不同企业之间，营销人员从营销理念到对销售细节问题的理解与执行中的不同营销行为所导致的不同结果。本文就普通水泥企业的大客户――水泥销售管理的一个细节――我们定义为“市场份额客户”的开发问题，进行初步的探讨。

水泥企业“市场份额客户”的开发何谓“市场份额客户”？

水泥属于有最低生产规模要求的行业，一旦开工，销量就必须维持在一个额度之上，低于这个数字，企业必亏无疑。

水泥企业产品品种比较少；从停产到开机生产的成本相对较高，因此连续性生产的要求比较高；产品库存方式独特，仓库资源不能与其他行业的仓库资源实现共享。这就要求销售部门必须按照企业的库容和生产的现状，保障常规销售量。否则，企业就有可能出现因为“胀库”而停产。

如果是短期“胀库”，企业可以借机安排生产与设备检修。但是，如果因为销路不畅通而导致较长时间的“胀库”停产，那损失可就大了。

因此，大中型水泥企业（年产量超过100万吨）的销售管理的重点之一，就是如何围绕企业的产能来开展销售活动――通过稳定的日常销量，以保持生产的稳定性。

于是，“市场份额客户”的概念应运而生。企业通过这种客户，可以获得相对稳定的市场份额和销量，保障产销平衡。一般来说，水泥企业应有30％左右产量是通过市场份额客户实现的。

从这个意义上讲，市场份额客户对水泥企业的主要贡献不是从吨单位利润，而是从厂商双方合作的持久性、稳定性中获得的长期价值。事实上，市场份额客户多数都会享受销售政策上的特别优惠政策，因而他们不是吨单位利润的主要贡献者。

也因为这个原因，企业必须对其消费总量进行控制。这样才能在剩下的销量中获得足够的利润，也避免受制于大客户。根据经验，把市场份额客户的“消费量”控制在企业产能的25％－30％比较合适。

认清“市场份额客户”的消费特征

“市场份额客户”的消费特征，不同于日用品企业的大客户。而且“市场份额客户”的三大类型客户（大型商混公司、大型房地产开发商、市场能力很强的经销商），其消费特征也存在不同的差异。

商混公司：

为了防止水泥粉尘对环境的污染，改善环保质量，国家强制要求大城市和有一定规模的二级城市的建筑工程，不得在建筑工地自行搅拌混凝土，必须向商业混凝土公司订购或委托加工。

商混公司拥有自己固定的商品混凝土市场，对水泥的需求量比较稳定；他们自购水泥原材料的客户有一定的影响力；他们希望得到水泥企业的供货保障，同时也在价格上也要求享受最优惠的条件；他们看重合作双方的营销资源互动与特殊支持；看重双方的长期合作。

大型房地产开发商：

由于建筑质量终生制和房屋消费者对商品房质量上的要求，开发商比较看重水泥产品品质的稳定与质量保障；他们看重水泥企业品牌对房地产开发销售的附加影响力；他们对价格优惠问题有一定的要求，但不如商混公司那么高；他们更看重双方长期合作所带来的综合效益。

大型经销商：

价格优势是他们的首要要求；他们掌握了独有的一些市场资源，这些资源可能是水泥企业无法争夺的客户；他们既是水泥产品的销售者，也可能是水泥产品的运输商，因而可以从出售和运输服务的两个角度来获得利益，建立价格优势；他们有一定的“游离”特征，一般都会同时经销两个或更多的水泥品牌，以满足各个类型客户的需要，并以此制约厂家。

操作提示：

大型建筑公司以及在四川等地存在的水电站开发商，都没有被纳入市场份额客户的范畴，这是因为前者普遍信用差、风险大，迫使我们不得不面对现实；而后者与水泥企业的合作是以“是否中标”为前提的，属于重点项目客户，不属于“长期消费者”特征的市场份额客户。

链接：选择“市场份额客户”应遵守的原则

信誉原则：对于那些信誉良好的目标客户，一定要花大力气拿下。

忠诚度原则：对于那些习惯于长期使用某种品牌，或者习惯于重复购买的客户，属于我们的目标客户。

销售量原则：对此类客户的年采购（销售）量应有数量要求，

比如，年产150万吨以上级水泥企业，所要求的市场份额客户的消费量最好在8万吨以上。当然，5万吨左右的现款现货客户也在考虑范围之内。

资源互动原则：那些乐于使用双方营销资源，乐于实现营销信息共享的客户，属于目标客户。例如，某个大型项目的混凝土招标，商混公司可以邀请水泥企业一同前往共同投标等等。

风险原则：市场份额客户，同时也可能是风险客户。因此，那些现款、预付款客户是首要目标客户。

“市场份额客户”的开发流程

市场份额客户的开发，要重视，但也不要急于求成，应该根据其消费特征，采取积极的、有计划的开发手段，来获得最佳效果。

市场份额客户的开发过程可以分为三个阶段来完成：

制定计划

此阶段的主要任务是制订市场份额客户的开发方案，具体的内容有：

1．确定谈判人员给予市场份额客户的现款现货价格底限，包括最大的信用额度（即滚动垫资），最长的结款期限等。这些量化权限是给谈判人员的最后防线，不得自行突破。

2．落实具体的业务谈判人员，并提出具体的接触和谈判的要求。

3．确定领导、协调、指挥程序，保证谈判效率和效果。

4．对目标客户进行分析和筛选，最后确定企业必须开发的重点客户和一般客户。

开展接洽

这个阶段的任务是“接触―了解―加强沟通―促进合作意愿的形成”。

1．派出得力人员，通常是由业务科长以上级别的人员带队，与目标客户进行接触，表明合作愿望，探讨合作的可能性，听取对方的意见。

2．跟踪对方内部的信息状况，制订下一步的行动方案。

3．围绕对方提供的信息、结合本公司的实际情况，逐步推进与客户的合作步伐。此时不要急于求成。

例如，商混公司在习惯了使用某种水泥产品性能之后，若没有足够的理由，是不会轻易换品牌的――他们要为抛弃传统习惯而付出的时间成本、关系成本，并要承担新品牌可能带来的风险和利益冲突――所以，企业慢慢地转变其理念，比急于出售产品更为重要。此时可以根据信息资料完成一些关于双方合作后的“双赢结果”分析，让对方系统地了解合作的好处，增强说服力。

4．把握时机，在特殊时机加强公关行动。

何谓时机？比如对方的供应商出现质量事故、服务事故、供货保障问题的时候，就是“离间”和乘虚而入的时机。此时我们可以及时“同情”客户的困难，并提供我们的“完全攻略方案”，“建议”客户选择我们“试一试”。特别是原供应商无法提供“供货保障”的时候，是绝对难得的机会。

谈判签约

在全面完成上述工作之后，大多数目标客户的领导人都会和我们探讨合作，最终双方围绕“双赢――回报”展开要约条件的谈判。

期间，我们对每一个谈判阶段都可以进行书面总结，完成相应的“合作方案”与“洽谈纪要”，并把相关文本送给对方，以示对对方的重视和我们的合作诚意，起到加强信息沟通和促进合作的目的。

水泥企业要以促进尽快合作为工作目标，不要提出太苛刻的要求，甚至可以暂时满足客户的部分“无力要求”。因为只有迈出第一步，才会有第二步、第三步。

另外，我们可以使用“利益引诱”、“合作价值链”、“合作承诺”等核心竞争策略――

利益引诱：要开出比竞争对手更好的利益条件，让对方受益。这对于商混公司和经销商的吸引力最大，是动摇他们利益信心的关键手段。

合作价值链：要充分表明实现合作后，双方将会获得的综合效益。该策略对于商混公司和房地产开发商，容易产生吸引力，因为他们的管理层的文化水平高，具有现代营销理念，更着眼于长期利益

合作承诺：提供品牌承诺，可以细化为具体的经济额度，并把承诺记录到合同中，给对方以充分的法律保障和心理满足。该策略，对于三种类型的客户都是十分重要的。

操作提示：

区域市场开发与管理 篇6

(二)终端维护的基本工作要点(略)

(三)终端维护的内容

1、定时、定点、定线巡回拜访

(1)终端关系维护;

(2)pop日常维护：对问题终端终端维护

(3)产品维护;

(4)立牌、横幅维护：

(5)台牌(卡)、模拟盒维护;

(6)海报、招贴、壁牌等维护;

(7)专柜、专架及堆场维护。

2、制定规范

3、明确分工

4、设计工具

(四)终端维护的具体要求

(1)制订走访计划、明确工作任务与数量：

a、当天要走访哪些终端。

b、程中哪些作为重点对象。

c、当天须解决哪些主要问题。

d、走访计划(路线、内容等)

(2)准备工作：

a、如何携带宣传品(数量、种类);

b、是否带胶水、胶带、剪刀;

c、是否安排妥当准备的问卷，小礼品，订货单;

d、是否带齐送货产品(数量、品种)。

(3)工作原则：

先远后近，即从离公司最远终端做起。

(4)具体做某一家终端工作步骤：

a、看户外：做好硬包装。

b、勤问候：与店员感情沟通，了解市场信息(含竞品动态)。

c、查户内：查产品，宣传品是否缺少，清洁摆放最佳位置。

d、快记录：沟通情况，如实及时记录。

e、提要求：注意方式，尽量达到目的。

f、礼貌离开。

(5)定期检查、建好记录档案。

(6)总结分析：

a、包装到位、包装数量、产品销售情况汇总。

b、竞争对手情况汇总、营销态势分析。

c、提出建议和解决问题的方案。

d、重大问题立即整改，一般问题例会讨论。

e、每天认真填写表格：铺市表、跟踪表、回访表等。

区域市场开发与管理 篇7

关键词：市场经济,人力资源,开发与管理

在市场经济中，面对瞬息万变的市场和林立的竞争对手，企业要想在竞争中获胜，如何吸引人才、留住人才、用好人才、管理好人才已成为企业管理一个重要的课题。

事实告诉我们，企业的经营管理至关重要，而经营管理的竞争加剧，企业对人才总量的需求越来越大，对人才门类的需求越来越广。对人才素质的要求越来越高，企业的人才开发意识和开发力度势必随之增强，这为推进人才开发向前发展带来了新的机遇。市场经济的发展，带来更大范围的人才争夺和人才流动。现代企业的竞争，究其本源是人才的竞争，企业的经营实质是对人、财、物的有效管理，但“财”和“物”只是企业的眼前利益，“人”才是企业发展之本。为此，企业必须广泛发掘人才、用好人才，管理好人才，充分发挥人才作用、人才潜力、人才效益，以推动企业健康、迅速的发展。

一、以人为本是现代企业管理的根本

管理是人类较高层次的、受意识支配的社会实践活动，不同的管理模式与方法反映不同的管理哲学，不同的指导思想形成不同的管理模式与方法。回顾管理的发展过程，比较典型的有三种理论：第一是X理论——以工作为中心的古典组织理论;第二是Y理论——以人为中心的新古典组织理论;第三是系统和权变组织理论——反映组织和管理应当根据具体情况决定。这三种理论导致了三种不同的组织模式、三种对人不同的态度。

随着科学技术的进步，全球性经济体系的形成，竞争的加剧，劳动工具和信息发挥的作用越来越大。随着人口的增加及消费的增长，劳动对象即自然资源越来越稀缺。但是这丝毫也未能降低人在社会生产中的作用，因为人毕竟是劳动工具的制造者和使用者，是劳动对象、信息的采集者及加工利用者，人员素质及其组织、激励状况直接决定了可以利用的劳动工具、劳动对象、信息及其利用效果。现代经营的一个逻辑是，企业间的竞争是产品的竞争，而产品的竞争实际上是技术与管理的竞争，而技术与管理的竞争，说到底又是人才的竞争。人们越来越清楚地认识到现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理。

面对这种新的形势，我们必须坚持以人为本的管理观念，不断探索新问题，总结好经验，不断把企业的人力资源开发与管理积极有效地抓好，并不断有所创新和发展。

二、适应市场经济，树立用才观念

人才是时代的产物，每个历史时期都需要有适应时代需要的人才。在社会主义市场经济条件下，必须按照市场经济的要求，坚持从转变观念人手，确立新的选才用才观念。

(一) 树立用才的市场经济观念。

搞市场经济，建立现代企业，是一场深刻的革命，为实现这一目标，关键是选用一批有驾驭市场经济能力的优秀人才。在市场竞争中，企业对人才的素质提出了更高的要求，因此人才的开发也要拓宽渠道，在坚持德才兼备标准的基础上解放思想，扩大视野，不拘一格地到市场经济大潮中发现人才，引进和聘用人才，不限资历、职务、地域，只要有真才实学，愿为企业的发展贡献才智，都应择优选用，合理安排，使之人尽其才。

(二) 树立人才的开拓和风险观念。

在市场经济中，企业要求管理人才应具备强烈的改革开放意识和开拓创新能力，思想解放，勇于竞争，勇于探索，执行力强，善于把握机遇，在激烈的市场竞争中具有良好的心理素质和坚强的意志。改革是一场革命，带有较大的风险性。如果不愿承担风险或不敢承担风险，就算不上一个新时期所需要的合格人才。因而改革开放和搞市场经济所需的人才是必须勇于开拓，有较强的承担风险的观念。

(三) 树立用人的效益观念。

选用适应市场经济的人才，要确立用人的效益观念。用才要德才兼备，适才适位，以实绩取人。大胆选用有真本领的人才，用人之长，扬长避短，使人才在市场经济发展中发挥应有的作用。

(四) 树立用人的竞争观念。

市场经济的竞争性决定了市场经济条件下的用人制度，也必须贯彻和体现机会均等的原则，把竞争机制引入到人才使用的全过程。在竞争中发现人才，识别人才，启用人才，为人才创造条件，鼓励人才在同一起跑线上公平竞争，优胜劣汰。

(五) 树立用人的法制观念。

市场经济是法制经济，在经济活动中，企业对人才的选拔配置也将根据不同的经济组织形式特点，制定出相应的法规和政策。应通过依法管理，体现任人唯贤和德才兼备的用人原则，以比较完备的法律和法规来规范人才管理工作。

三、尊重人才，用心留人，留心留人

市场经济竞争的热点是商品的竞争，焦点却是人才的竞争。由于市场经济赋予人才的商品属性，因此，人才流动、人才争夺已成为必然。鉴于此，企业一方面应尽快建立一套科学合理、行之有效的人才管理机制，使那些急需的人才进得来、留得住、干得好;另一方面，应逐步建立一种以“人”为中心的企业文化氛围，增强自身的向心力和凝聚力，培养人才对企业的忠诚度。

企业应从以下几方面努力改善工作环境和生活条件，吸引和稳定优秀人才，充分发挥人才的作用。

(一) 充分发挥人才作用，为实现其自身价值创造条件。

对人才的使用要做到慧眼识才，精心用才，量才定岗，才位一致，防止用人错位;应量能授职，能职一致，防止大材小用;要用其所长，学用一致，防止用非所学。为其创造展示才华，表现自我的机遇，大胆使用，使其有职有权，最大限度地实现其自身价值。避免人才因个人价值难以实现而萌发“跳槽”，使人才能引得进，留得住。

(二) 努力提高经济效益是稳定人才队伍的基础。

市场经济中，人才流失的另一因素是利益因素。企业不仅要量才用人，而且要量绩奖酬，使才绩与权益相一致。因此，企业只有提高经济效益，增强实力，人才待遇才能真正得到改善，人才稳定才能真正得以实现。

(三) 加强感情投资，以情留人。

企业要对人才做到政治上爱护、工作上放手、生活上体贴、家庭上关心，并在企业上下形成尊重人才、重用人才的浓厚氛围。用真情感染和温暖人才，把一片爱心献给人才，通过感情投资使彼此建立亲密、融洽、协调的情感关系，从而留住人才的根。

(四) 优化环境、创造条件、吸引人才。

俗语讲：“栽下梧桐，引来凤凰”。在企业中开辟适合人才生长、发展的空间，并且在政治待遇、经济生活条件方面给予优厚或倾斜的政策，营造一个心情舒畅的工作、生活环境，让人才的劳动价值在物质利益上也体现出来，则人才将会想方设法排除各种阻力和干扰而向企业“流进”。

（五）用普遍的观点看待人才的工作实绩。

用普遍联系的观点评价人才的工作实绩，一是评价要全面。对实绩和过错，既要看历史又要看现实，以现实为主;二是看具体工作环境。客观环境的好坏影响人才的工作实绩，防止用一把尺子衡量工作在不同岗位不同层次的人才，造成埋没人才成绩的现象发生。三是正确处理个体工作和集体工作的关系。

（六）用全面的观点看待人的德才。

考察、识别人才不能以偏概全，要看德、能、勤、绩、资、体，这是选才、用才必须遵循的一条基本原则。人才是否有发展，关键取决于本人的整体素质，取决于他是否有潜在力。用唯物辩证法的基本观点考察识别人才是党的实事求是思想和群众路线在人才管理工作中的具体体现，有助于客观地评价人才，准确反映人才的本质特征。

四、备用结合，培养造就人才

企业和部门有无后劲，在市场竞争中，能力的强弱，关键是人才是否后继有人。因此，人才开发工作既要立足当前，制定并实施人才近期培养规划，满足企业对人才的现实需求。更要着眼未来，以企业长远发展规划和对未来人才的预测为依据，研究制定并分步实施人才开发远期规划，培养企业发展所需的未来人才，把人才开发的长远规划与近期开发很好地结合起来。因此，建立数量充足、素质较高的后备人才队伍尤为重要。

(一) 深入实际，调查研究。

摸清企业各类人才现状，研究不同人才的知识、智能、年龄、气质等方面的结构。制定出企业人才开发的总体方针、质量目标、专业门类、投资额度，从而使企业人才的培养和开发实现科学管理。

(二) 用人与育人相结合。

克服人才靠自然成长的倾向，进一步拓宽培训渠道。除对既有人才进行继续教育外，还可组织优秀人才学习或进行学术交流，启迪思想，开拓视野，不断提高水平，从根本上改变人才培养与企业实际需要脱节的现象，促进人才迅速成长。

(三) 强化实践锻炼，提高驾驭市场经济的能力。

在加强教育培训的同时，要注重实践锻炼，遵循理论联系实际的原则，积极创造条件，使人才通过交流、挂职、岗位轮换等途径在工作中经历市场经济风浪的考验，丰富知识，积累经验，磨练意志，增长才干，提高运用经济规律的自觉性，掌握在市场竞争中取胜的本领，使人才得到全面的培养和锻炼。

(四) 着力培养竞争型的跨世纪管理人才。

社会主义市场经济需要一大批跨世纪的企业管理人才，他们必须具备管理现代企业及市场经济条件下社会事务的高层次知识，具备较高的才智和驾驭全面的能力，敢于承担风险，勇于竞争，勇于探索，善于把握机遇，在激烈的市场竞争中具有良好的心理素质和坚强的意志。充分利用新知识、新技术、新成果和捷径，成为竞争的胜利者。因此，我们在培养跨世纪企业管理人才时，要十分注意挖掘、培养、储备这种类型的人才，促进跨世纪管理人才的迅速成长。

五、建立激励制约机制，开发人力资源潜力

人才的流动和竞争已成为一种趋势。市场的压力和外部形势的变化，都迫使企业必须认清形势，加快改革和调整的步伐，尽快建立起一整套有效的激励和制约机制。否则，将会被时代抛弃，被市场淘汰。企业可以根据自身的特点，提出靠事业、待遇和感情留下人，靠营造机制和环境用好人的奋斗目标。为此，我们应着重做好以下几方面的工作：

(一) 定岗定位，制定新的分配机制。

首先，应根据实际工作需要将员工定岗定位，然后根据所在岗位确定其工资，一般工资由基本工资 (40%) 、效益工资 (40%) 以及奖励工资 (20%) 组成。根据企业效益结合职责的大小发放员工的实际工资。对于普通员工的工资，根据其岗位上的表现，经过考评后决定予以奖罚。

(二) 建立权利、责任、地位、事业的激励机制。

围绕马斯洛的人类层次需求理论，在实践经济利益激励的同时，要结合制度的不断创新和人力资本的产生，以及核心竞争力的形成，赋予企业的人力资本，主要是关键的技术创新人才和经营管理人才以更大的权限和相应的地位，使其责、权、利更加统一和到位。不断激发其内在潜力以成就更大的事业。

相对市场经济的冲击和知识经济的浪潮，各种挑战和机遇接踵而来，这为各类人才的脱颖而出创造了更为广阔的空间。作为一个有生机和活力的企业来讲，改变传统的集权命令式管理体制，适当地采取分权经营，可以给更多的有识之士创造出发挥才能的空间和领域，使他们有机会得到锻炼和提高，为筑就新的事业打下基础，使他们在实现个人价值的同时，也使企业发展更加壮大。

(三) 加强培训，激发人才潜能。

当今社会发展日新月异，信息时代和知识经济的机遇和挑战无处不在，而要想把握住时代的脉搏，掌握住自己的命运，就必须充实自我，实现探索和创新。在加快培训和培养人才体系的建设中，还必须引入竞争机制，通过公开条件竞争上岗等方式，创造出人才脱颖而出和能上能下的环境和氛围。

(四) 注重企业文化的激励。

随着当今社会的发展和现代企业制度的不断创新，企业文化在企业发展中的地位和作用日益增强，并被赋予了新的内涵。它在体现人力资本的价值、法律和制度以外的约束，以及企业内外部契约关系的制衡等方面不断形成更富有现实作用的理念和规范，并成为企业不可缺少的激励方式。企业文化建设对于不同的企业是有差异的，每个企业都有自己独特的内涵。

然而，追求制度创新，崇尚忠诚，营造团队精神，艰苦创业精神、务实精神已成为当今企业文化建设的趋势。同时，也要在结合企业发展和成长的基础上，对各类人力资本的价值充分体现，并形成企业的文化氛围。这样，就可以更好地使企业与员工融洽地结合在一起，实现共同发展和成长的目标，并不断焕发出生机和活力。

参考文献

[1]、余凯成, 程文文, 陈维政, 人力资源管理, 大连:大连理工大学出版社, 2001 (2)

[2]、孙键, 员工忠诚度的培养, 北京:企业管理出版社, 2003