员工招聘管理流程（推荐9篇）
责任：总经理，副总经理，综合部及各部门负责人 内容：
一、车间、班组如有岗位空缺需招聘人员时，由部门负责人填写《岗位人员增加申请单》，报综合部审核，经主管经理（或总经理）批准后，由综合部负责实施招聘。
二、在填写申请单时，对于岗位描述要写清楚、具体，以便于招聘人员的准确到位。
三、新入职员工经面试合格后填写《应聘登记表》，要求照片、身份证原件要一应俱全。
四、规定新入职员工由综合部人事面试后，统一带到车间试工，经生产部认可（合格）后方可录用。新入职的职员及中层以上干部须由综合部审查，公司主管经理面试，总经理批准后，方可聘用。其中，新职员报到时必须持有区级以上疾病预防控制中心（或市级以上医院）开具的健康证（期限不超过半年），否则不与接收。
五、新入职员工试用期间发旧工作服一套、工作帽等劳保用品，但须交押金（旧工作服一套押金为30元）。
六、新员工（包括职员）被试用前将接受相应的培训后方能上岗。
七、新入职男员工试工期为十天（有效工作日），女工试工期为七天，男女工试用期为一个月（有效工作日）。试用期间拿试用期工资，转正后按正式员工工资标准执行。
八、新入职员工试用期满合格后予以转正，如不合格，将停止试用予以辞退。
一、人力资源的招聘渠道主要有以下几种:
1.通过第三方国家人力代理公司招聘第三方国家较低薪酬水平的人力资源。
2.通过在沙人力公司招聘部分关键岗位人员或者机械操作人员, 必须有TUV、阿美认证或者3-5年的工作经验。
3.通过自我推荐或外籍员工推荐的志愿加入公司的人力资源。
4.通过到当地大学招聘或通过沙特人力代理公司招聘部分沙特籍员工满足沙化比例要求。
二、各部门职责:
1.各管理部室及专业化公司根据施工计划及自身人员动员情况确定缺员岗位、数量、岗位描述以及需求时间, 提前1-2月填写人员需求申请, 经部门负责人、分管经理和项目经理签字同意后报人力资源部汇总。
2.人力资源部根据各部门人员需求计划, 选择合适的招聘渠道实施招聘, 并负责招聘方案、面试及考核、录用、合同谈判及签订、聘后日常考核评价、合同终止及退出管理等工作。
3.各用人单位配合人力资源部进行招聘面试及考核, 并对外籍员工任职期间进行日常管理。
三、招聘程序
1.人力资源部根据需求选择招聘渠道, 并将其提供的候选人简历提交用人单位进行初步筛选, 根据简历或推荐人给出的相关信息筛选参加面试人员。
2.用人单位指派专人担任面试官与人力资源部共同对候选人进行面试, 并根据面试表现择优录取人员。
3.确定录取人员后根据市场价格及录取人员的整体水平商定薪酬及其他福利, 与代理公司或其本人签订劳动合同。
四、培训取证
1.所有新招聘人员必须认真学习并严格遵守项目部各项规章制度。
2.所有新招聘人员需经安保部进行安全培训方可上岗。
3.需要TUV认证或阿美认证的关键岗位人员或特种 (设备) 作业人员需根据合同规定在相应时间内取得认证并上岗。
五、员工待遇与考核
1.根据同岗位人员薪酬水平制定所招聘人员薪酬。
2.所招聘人员享受根据合同约定的休假期限, 项目部根据沙特法律及合同规定支付休假薪水并报销往返机票费用。
3.新招聘的需TUV或阿美认证, 或其他特种 (设备) 人员, 试用期后如未通过业主面试, 根据合同规定支付相应薪酬、进行岗位调整或解除合同。
4.新招聘的需TUV或阿美认证, 或其他特种 (设备) 人员, 在取得相应认证后, 根据合同规定支付相应薪酬。
六、日常考勤管理
1.各单位根据员工出勤实事求是记录每天的考勤。
2.在每月的3号之前, 将经过员工本人、考勤员、单位负责人签字确认后的考勤交人力资源部。
3.通过当地人力公司招聘的外籍员工如有缺员, 用人单位及时与人力资源部沟通, 通知人力公司及时更换相同岗位要求的候选人。
4.各单位加强对外籍员工的亲情化管理, 使其尽快融入公司的企业文化, 并全身心投入本职工作。
5.外籍员工在生活或工作中出现问题和矛盾时, 各用人单位负责人有责任帮助其解决问题和化解矛盾, 并坚决避免拉帮结派、聚众闹事、罢工要挟等事件的发生。
6.人力资源部将每季度组织外籍员工代表及所属单位负责人召开座谈会, 及时了解他们的生活和工作状态, 解决困难, 鼓舞士气。
七、休假管理
1.外籍员工休年假需提前一个月提出休假申请, 填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 经单位负责人、分管经理签字后交人力资源部备案。
2.外籍员工休事假原则上不超过5天, 需提前3天向所在单位负责人申请, 并填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 按审批权限审批后交人力资源部备案。
3.外籍员工休病假, 需持有当地医院或职工医院开具的病休证明, 并填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 经单位负责人、分管经理签字后交人力资源部备案。三个月内病休时间累计超过一个月的做出解除合同处理。
八、退出管理
1.根据合同规定发生合同终止条件的解除合同。
2.项目执行结束劳动合同自动解除。
3.用人单位提出解聘某外籍员工时, 应提出书面申请, 经单位负责人、分管经理和项目经理审批后交人力资源部备案。人力资源部调查了解情况后, 按合同约定办理。
附件:
1.人员需求计划
关键词：情绪劳动；胜任力素质；招聘管理
空乘人员和酒店服务人员的微笑式服务、窗口服务人员（售票员、电信工作人员）以及行政工作人员亲切耐心的回答、教师和蔼详细的讲解、导游和医护工作者的贴心关怀，以及演员的各种表演等已经成为这些工作人员的常态，虽然他们属于不同的行业，但是存在一个共同点，那就是在工作中都需要与人沟通、交流。更重要的是，他们在与人交流的过程中要管理好自己的情绪。大量研究指出，情绪劳动会给员工带来许多负面影响，如压力增加、工作倦怠、情绪失调、离职等。因此，本文重点归纳探讨情绪劳动的内涵、结构，以及情绪劳动对组织与员工自身的影响，在文献分析基础上总结出情绪劳动从业人员胜任素质特征并对招聘工作提出管理要点，以期有利于组织的人力资源管理的健康发展。
一、情绪劳动的含义
情绪劳动的概念最早由霍奇德（Hochschild）[1]于1979年提出。他认为，情绪劳动主要存在于情感密集型行业（如护士、教师、服务员等），是指被雇佣者为了获得一定经济收入或者报酬而对自己的情绪进行管理，以营造出公众可以观察并认可的面部和身体上的动作表现。莫里斯和费德曼（Morris &Feldman，1996）[2]认为，情绪劳动是指在工作以及与工作相关的人际交往中为了表达出组织想要传递的情绪，员工必须进行努力、计划和控制等活动。国内学者张冉[3]等人认为情绪劳动在本质上是对情绪和情绪表现进行管理与控制以期符合组织要求和期望的一种需要。
前人分别从不同的角度界定了情绪劳动，在以往情绪劳动的定义基础上我们总结出情绪劳动应具备的几个要点[4]：（1）情绪劳动需要在与顾客面对面、声音对声音的交流互动过程中完成；（2）情绪劳动主要目的是对他人的情绪、态度和行为产生影响；（3）情绪劳动要遵循一定的规则或者制度，这其中包括人们在社会交往过程中要遵循的一些习俗、准则，同时也包括组织对员工的工作内容及方式制定的一些具体规定。
二、情绪劳动的结构
根据情绪劳动所使用的情绪资源的层次，以及不同行业情绪劳动的表现，我们将情绪劳动归纳为三种类型：自发的情感行为、表层的情感行为和深层次的情感行为。
（一）自发的情感行为
自发的情感行为是一种自主的、无意识的情感反应。在很多情况下，员工对顾客的情感反应是无意识的条件反应，是员工对外部相关因素的刺激作出的一种本能的反应（Ashforth & Humphrey ，1995）[5]。以护士为例，当护士看到一个病人被疾病折磨的时候，她可能首先想到的并不是“这是我的本职工作，我应该去帮助他”，而是她发自内心地想去帮助他。虽然后来表现出来的都是对病人的治疗，但是这种本能的行为反应更多是来源于一种“不由自主”的无意识条件反射。这种行为反应被认为是自发的情感行为，是情绪劳动从业者在外部相关因素的刺激条件下作出的一种本能反应。
（二）表层的情感行为
表层的情感行为不是来自其内心真正的情感，即是一种表面的现象，也可能是一种伪装的假象（Grandey，2000；Hochschild，1983）[6，7]。也有许多研究者将这种表面的情感行为称为职业情感。这也就意味着内心感受与外部表现是分离的，如果长期处于这种状态，会对员工的身心健康造成严重损害。如面对数以千计顾客的窗口售票人员，他们对顾客的问题进行耐心的讲解与说明，日复一日。在如此高强度情绪劳动的条件下，由于情绪资源的有限性，员工很有可能出现情感的“透支”甚至耗竭。
（三）深层次的情感行为
深层次的情感行为是指情绪劳动从业人员在工作中有意识地对自己的情感进行管理（Hochschild，1983）[1]，一方面，他们能够意识到自身的工作角色，清楚自己是在工作中，从而能够作出合适的情绪表现；另一方面，还要恰当地调整自己内心的真实情感和情绪，在高强度的情感与低强度的情感之间作好转化，然后对情感持续的时间进行适当的管理与控制，在很好地完成工作任务的同时，将自身情感的损耗减少到最低。这种类型的情感行为是一种积极主动的情感管理行为。
三、情绪劳动对组织与员工自身的影响
情绪劳动是一把双刃剑。我们主要从积极、消极两个角度来说明情绪劳动的影响。
情绪劳动积极影响表现为：在人际方面，情绪劳动本身可以提高员工人际交往能力，从而增强员工的安全感与归属感；在工作态度方面，情绪劳动所诱发的公众积极情绪，会强化员工对工作的自觉性，增强应对复杂性和挑战性工作的自信心和能力感。同时如果员工有效地表达组织所期望的情绪，赢得客户的满意，获得工作上的肯定，也可以增加员工个人的成就感和自我效能感；在工作绩效方面，情绪劳动能够通过调节员工与顾客的关系从而增加顾客满意度，促进工作绩效的增长及目标的实现。
情绪劳动消极影响表现为：在生活态度方面，长期的情绪劳动会使得员工在工作情境之外（如回到家中，朋友聚会）表现出缺乏耐心、缺乏自控的破坏性行为；在工作态度方面，情绪劳动最容易及最直接的消极影响是加剧工作压力感和工作倦怠感，员工按照组织要求有时需要抑制或掩饰自己的真实情感，会产生情绪失调，从而出现工作压力增强，工作倦怠感加剧等状况。员工若长时间处于较高强度的情绪劳动中，会逐渐出现情感冷漠和耗竭状况，进而导致离职倾向的升高；在工作和组织绩效方面，情绪劳动所诱发的负面情绪会降低员工工作的积极性与绩效，甚至最终导致员工离职。对组织而言，这样不仅会降低组织绩效而且会流失大量的人才，从而增加组织各种成本，如招聘、培训等，同时会严重影响到组织的长期规划。
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四、情绪劳动对从业人员的素质要求及招聘管理要点
成功地招聘到适合的员工已经成为人力资源管理的重中之重。下面我们先对情绪劳动从业人员的共同素质进行分析，继而在胜任力素质分析的基础上提出情绪劳动行业在招聘管理过程中的要点。
（一）从业人员必备素质
胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作岗位上的卓越者与表现平平者区分开来的个人特征，目前广泛认可的胜任力模型是冰山模型（iceberg competency model）。冰山模型是将个体素质按照不同的表现形式划分为外露的“水面以上冰山部分”和隐藏的“水面以下冰山部分”。其中“水面以上冰山部分”的素质包括基础知识、基本技能，“水面以下冰山部分”的素质包括社会角色、自我形象、特质和动机。
情绪劳动可以跨越不同行业、阶层和职务，任何工作只要涉及人际互动，都可能需要员工进行情绪劳动[7]。情绪劳动的对象不仅有顾客，还包括上司、同事、下属等人员，甚至包括自己。霍奇德认为以下六种职业最需要用到情绪劳动[7]：（1）专业性、技术性和同类中的特定职业；（2）经营管理者；（3）销售人员；（4） 办事员以及同类中的特定职业；（5）服务性工作中的特定职业；（6）私人家庭工作者。虽然这些行业所要求的胜任素质有所差异，但它们在用于情绪劳动的胜任素质上却有共同之处。
笔者在涉及情绪劳动的工作中选取销售人员、酒店服务人员、医疗人员、教师这四类较为典型的工作为研究重点，依据情绪劳动的含义、条件及结构，抽取出有关胜任素质的中心词语：“情绪管理”“人际交流”“遵守规则”，并以此为关注重点，在文献分析的基础上，参考冰山模型和斯宾塞（Spencer）的胜任特征词典提出通用的情绪劳动的胜任力素质。
在工作中，情感行为需要员工本着对工作负责的态度，控制自身情绪，按照情绪劳动的规范和要求向外界传达令人舒适的表情、语言及动作，建立或维持与他人良性的人际关系。这需要员工有“纪律性”和“责任心”以及较高水平的“情绪控制”能力，同时在与人交往时能够正确理解他人，通俗流利地表达自身观点，形成畅通的沟通渠道，在良性的沟通协调氛围中完成工作任务和目标。长期的情绪劳动容易诱发员工的焦虑、沮丧、愤怒等负面情绪，使员工的情绪资源透支，从而产生抱怨、争吵等消极的情绪性行为，这些负面情绪及行为不仅影响员工个人工作效率，也影响组织的工作运转。因而，胜任力素质中还需要员工本身具有“耐心”“宽容”“坚韧性”等个人特质以及高水平的情绪调节能力，以应对长期的工作所带来的情绪负荷。
（二）招聘管理要点
招聘是人力资源管理的核心环节之一，是组织人力资源形成的关键。下面结合情绪劳动的胜任力素质，提出组织在招聘过程中的管理要点。
1. 建立有针对性的胜任力模型
胜任力模型是针对组织特定职位建立起来的综合能力素质结构体系，是能够直接导致高绩效的能力素质的有机组合，借助“胜任力模型”进行人员的评价和选拔，可以最大限度地减少“用人不当”。 构建有针对性的胜任力模型是招聘的重要环节。本文中提出的胜任力素质是适用于情绪劳动行业的基本特征，是一些围绕情绪劳动本身的能力与特质，而非一个岗位所要求的完整的胜任力模型。因不同行业、不同职位所要求的知识、技能等胜任力特征差异显著，且不同职位层级所要求的胜任力特征水平也有所不同，因而无法建立情绪劳动密集型行业的标准胜任力模型。在招聘之初应根据招聘岗位的情绪劳动特点，基于岗位分析，构建适用于该岗位的胜任力模型。模型应包括每一胜任力素质的定义描述、等级划分标准、参考权重、典型行为等信息，使得岗位要求最终以具体的工作行为描述的形式呈现，而这些行为是可观察的、可测量的、易操作的，是影响个人和组织绩效的关键所在。
2. 采用复合漏斗式的招聘流程
“复合漏斗模型”[8]是由知识技能、行为能力、人格潜能、核心文化等四层“过滤网”构成的一种科学选拔人才的技术操作模式，它是基于组织文化和组织用人标准的、对于“能力素质”的整合性评估，是人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。招聘时应采用复合漏斗式模型的理念，基于部门特点，明确各部门在招聘流程中的职责分工。例如，A公司在招聘流程上分为三道考查关口：人力资源部门重点负责能力素质考查，业务部门重点负责专业知识技能考查，业务部门中高层负责总体把关，重点考查核心文化。但需注意的是，并非所有职位都要刻板地采用同一招聘流程。如果不同级别的职位使用同一招聘流程会造成不必要的资源浪费，严重影响招聘的效率和效果。因而组织应依照岗位的要求和实际的招聘需要适当简化招聘流程，以利于整个招聘管理效率的提升。
3. 设计合适的招聘测评工具
招聘测评工具可从测评内容上分为知识考试、心理测量和行为观察三大类。知识考试测查的是应聘者的知识技能水平，包括专业知识考试和综合知识考试等。心理测量通过仪器或量表等工具来测查应聘者的某些特定的倾向、能力或人格，主要包括能力测验、兴趣测验、人格测验等标准化心理测验。行为观察法通过招聘者对应聘者语言、行为等外部表现的观察来评定应聘者的心理和能力素质，主要包括面试和情景模拟技术。对各测评工具的测评维度、信效度、实用性等进行分析，建议选用心理测验中的人格测验，面试中的结构化面试和情景模拟技术中的无领导小组讨论来综合考量应聘者的情绪劳动胜任力素质。
人格测试能够帮助招聘者了解应聘者的情绪、行为模式和性格特点，可用于重点测查应聘者情绪劳动胜任力素质的个人特质、自我控制维度。以九型人格测验为例，九型人格测验按照人们的思维、情绪、行为将人群分为九个类型，其中以“热心、耐心、助人、情感和人际关系取向”为人格特征的“助人型”应聘者与其他类型的人群相比，会更加擅长做与人有关的工作，因而招聘者可依据测验结果、职位要求选拔和安置不同类型的应聘者。
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结构化面试能够让招聘者通过压力性问题、经验性问题等考查应聘者在压力性或是经验性问题场景中的能力及品质，可用于重点测查其理解能力、语言表达能力、沟通能力以及情绪稳定性等与情绪劳动有关的胜任力素质。如“你过去的工作中有和顾客发生冲突的情况吗？当时你是如何处理的？”通过运用STAR法，即情境（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）四要素必备的技术模式对应聘者当时的处理情况进行追问，深入了解其人际沟通、情绪控制等能力水平。
情景模拟技术让应聘者在模拟的、逼真的工作环境中处理各种问题，用多种方法来测试应聘者的心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。其中无领导小组的应用范围更广，且能够较好地测查出应聘者的情绪控制及人际交往能力。如，在一个无领导小组任务中，应聘者被告知“是甄选小组成员，负责酒店前台职位的招募工作，现有六名候选人，需选择一个候选人来承担该职位”。在相互讨论、争辩、决策的过程中应聘者很难进行伪装，很容易暴露自身在人际沟通中的各种问题，例如有些应聘者逻辑混乱、表述不清，有些应聘者不善倾听、抢话、插话等。这些不良行为反应很可能出现在类似的日常工作中，因而这种对现实情境的模拟任务能够较好地反映考生真实的性格面貌和能力水平。
五、结语
随着服务型社会的到来，情绪劳动作为一种新型的劳动类型，受到组织越来越多的关注。本文通过对情绪劳动内容的梳理，总结出情绪劳动的通用胜任力素质特征，结合现实的招聘需要，提出情绪劳动密集型行业在员工招聘过程中的要点。但如何细化各个行业间的情绪劳动差异，使招聘工作更加有针对性，同时更加深入地探索情绪劳动新的评估方法是研究者和企业管理者今后需深思的内容。
[1] Hochschild， A. R.. The Managed Heart[M]. Berkely， CA： University of California Press， 1983： 90.
[2] Morris. J. A.， Feldman D.C.. The dimensions， antecedents， and consequences of emotional labor[J].Academy of Management Review， 1996， 21 （4）： 986.
[3]张冉，[美]玛瑞迪斯纽曼.情绪劳动管理：非营利组织人力资源管理的新视角[J].浙江大学学报：人文社会科学，2012，42（2）：5～21.
[4]Wharton， A. S.. The effective consequences of service-work： managing emotions on the job[J].Work and Occupations， 1993， 20（ 2）：205.
[5]Ashforth， B. E.， Humphrey， R. H.. Emotion in The Workplace： a Reappraisal[J]. Human Resource， 1995， 48： 97～125.
[6]Grandey， A. A.. Emotion regulation in workplace： A new way to conceptualize emotional labor[J]. Journal of Occupational Health Psychology，2000， 5（1）： 95～100.
[7]Hochschild， A. R.. The Managed Heart[M]. Berkely， CA： University of California Press， 1983： 90.
[8]李运亭，陈云儿.基于能力模型的招聘管理系统[J].HR经理人，2006（3）：58～62.
栏目编辑 / 任玉丹.终校 / 王晶晶
第一阶段：确定人员需求阶段
第二阶段：制定招聘计划阶段
第三阶段：人员甄选阶段
第四阶段：招聘评估阶段
员工招聘标准流程相关规定
一、《人员增补申请单》的填写
1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》;
2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。
3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。
4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。
5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。
二、确定招聘计划阶段
1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。
2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。
(1)大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘;
(2)招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。
(3)招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。
3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
(1)招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。
(2)公司宣传资料。
(3)《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审(才艺表演)通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。
三、人员甄选阶段
1、收集应聘资料，进行初试
(1)进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。
(2)符合基本条件者可参加复试(面试。
2、面试程序：
(1)一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。
(2)财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织： 人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理;
部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部;
人力资源部通知复试，复试(面试)人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。
(3)关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。
(4)试人员应向人力资源部门递交的个人资料
a)居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印件、1寸照片3张。
b)《求职应聘表》，个人简历及其他能证明身份和能力的资料。
3、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工：
(1)精神病史、传染病或其它重疾者
(2)有刑事(劳改、拘留、判刑等)记录者
(3)国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者
(4)未成年者
(5)曾在本公司被除名者
(6)和其他企业劳动合同未到期者笔试相关规定
(7)复试(面试)合格者才有资格参加笔试
(8)参加笔试者必须按时到场，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部工作人员联系安排其他场次。应试人员未事先通知或非特殊原因迟到半小时以上者，视为自动放弃所应聘工作。不再安排下一场次笔试和复审。
(9)应试者在笔试试卷上必须认真清楚填写“姓名、应聘岗位、联系电话”。
4、复审(才艺表演)
(1)笔试通过者有资格参加复审;
(2)复审主要是给应聘人员个人展示的机会，是对应聘人员的最后把关，参加复审者需准备“自我介绍”、和“才艺表演”节目。
(3)复审有各级主管领导、人力资源部经理参加，是各级主管领导与应聘员工的一次会面，工作人员须先安排布置好场地，主持人须保持场面气氛活跃且有序进行，真正体现公司的精神面貌。
5、员工录用
(1)复审结束后，由各级总经理和人力资源部经理共同确定录取人员名单;
(2)工作人员对最后确定的录用人员名单按编号发放《员工录取报到通知》和《致谢函》，通知上需注明：被录取者姓名、编号、员工报到时间、办理录用手续需准备的资料等相关事宜。
人员招聘、调动、离职管理流程
1.目的：对人员的招聘、调动、离职规范化，使人员的招聘、调动、离职按程序办理。2.适用范围：公司所有人员的招聘、调动、离职。3.内容： 3.1人员招聘：
3.1.1招聘申请：各部门需要招聘人员，由部门负责人填写《人员需求申请表》，注明“招聘原因、岗位人数、岗位要求、希望到职日期”等，《人员需求申请表》上交行政部。3.1.2招聘申请审批程序：
3.1.2.1编制以内的人员补充与计件岗位人员的增补：部门申请（填写《人员需求申请表》）——行政部审核——部门经理审批。
3.1.2.2编制以外的人员增补：部门申请（填写《人员需求申请表》）——行政部初审——部门经理审核——总经办审批。
3.1.2.3《人员需求申请表》经最终审批后交行政部。
3.1.3招聘实施：招聘申请经审批后，由行政部负责实施招聘工作，招聘途征包括厂外广告、招聘会、人才市场、人才网站、媒体广告、内部介绍等，行政部收集应聘人员资料、与主管面试人员安排面试事宜、跟踪面试结果。3.1.4面试流程：
3.1.4.1经行政部查验证件与初步面试后，应聘人员填写《应聘人员登记申请表》，由该岗位的直接上司与部门主管进行面试，从个人性格、能力、素质、工作经验、工作态度、工作技能及专业知识等方面对应聘人员进行评定，然后经部门经理审批，主管级及以上管理人员由总经办核准。
A.生产一线普工：行政部初试——岗位直接上司与部门主管考核——生产经理审批。
B.文职类：行政部初试——岗位直接上司与部门主管考核——部门经理审核——总经办审批。
C.工程技术人员：行政部初试——岗位直接上司与部门主管考核——部门经理审核——董事长审批。
D.管理人员：行政部初试——岗位直接上司考核——部门经理审核——总经 办审批。
3.2岗位调动：公司可根据生产、经营及工作需要，结合员工工作表现与个人专长，调整员工工作岗位。岗位调动申请审批程序如下：
3.2.1部门内部岗位变动：经原工作岗位和新工作岗位的直接上司同意后，由部门负责人批准并书面上报行政部备案。3.2.2跨部门岗位调动：
接收部门主管填写《员工异动申请表》——接收部门经理签字——接收部门直属领导（总经理或董事会）签批——《员工异动申请表》交行政部——行政部与调出部门主管及经理协商——同意并签字后，行政部发出调动通知。3.2.3《员工异动申请表》经最终审批后交行政部存档。3.3离职管理：
3.3.1员工本人要求终止或解除劳动合同，试用期内应提前3天，试用期后应提前1个月递交书面申请《员工离职单》。
3.3.2员工有下列情形之一的，公司可随时与与其解除劳动合同：
1）在试用期间证明不符合录用条件的；
2）严重违反公司规章制度的或屡次违反公司劳动纪律、规章制度的； 3）严重失职、营私舞弊、给公司造成重大损失的（2000元以上）； 4）不能胜任公司安排的岗位工作或者不能按照规定完成工作任务的；
5）伪造、虚报学历、学位，技术技能、职称证书，杜撰工作经历、资历，经查证属实的；或采取其他欺骗手段进入公司的； 6）隐瞒疾病，身体健康状况不能从事本岗工作；
7）无理取闹、聚众闹事、打架斗殴、非法集会、策划、挑动、组织或参与罢工，影响公司工作秩序或社会秩序者； 8）品行不端正，职业道德不规范的； 9）同时与其他用人单位建立劳动关系的；
10）连续旷工3天，按自离处理的，劳动合同自动解除； 11）被依法追究刑事责任的；
12）公司规章制度规定的其他相关情况。
3.3.3员工有下列情形之一的，公司以书面形式通知员工，与其解除劳动合同：
1）员工患病或非因工伤，在规定的医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作的； 2）员工不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作者；
3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，原劳动合同无法履行，经公司与员工协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 4）公司生产经营发生严重困难，确需裁减人员的； 5）法律、法规、规章规定的其他情形。
3.3.4如公司提出终止或解除劳动合同，由所属部门主管填写《解除劳动关系∕终止劳动合同通知书》与《员工离职单》，列明事实原因，并按“离职审批权限”逐级报批。3.3.5无论何种情形的离职，均按以下权限与程序进行审批：
1）一线员工与文职人员由部门主管签署意见，部门经理审核，行政部复核： 《员工离职单》——部门主管——部门经理——行政部经理。
2）管理岗位及重要岗位人员经过上述审批手续后，最后由总经理复核，副董事长批准： 《员工离职单》——部门主管——部门经理——行政部经理——总经理——副董事长。
3）行政部、财务部人员由部门主管签署意见，部门经理审核，行政部复核，副董事长批准：
《员工离职单》——部门主管——部门经理——行政部经理——副董事长。4）技术岗位人员经过上述审批手续后，最后由董事长核准：
《员工离职单》——部门主管——部门经理——行政部经理——董事长。5）《员工离职单》经最终审批后，要及时上交行政部，以便准备招聘工作。
3.3.6离职手续办理：
1）向直接上司或工作接受人移交未完成的工作任务、移交相关工具和所用设备并有接收人签名。
2）部门主管负责监督、检查部门范围内工作交接、工具/设备/图纸/资料交接并在《员工离职单》上签字确认。
3）向仓库移交工具、物品并有接收人签名。
4）办公、管理人员向其直属上司或工作接收人移交办公用品、文件资料、电子文档、客户资料等，行政部负责监督移交工作并有接收人签名。5）向行政部移交宿舍钥匙、办公钥匙、工卡等并有接收人签名。6）到财务部办理借支清算。
7）离职员工在《解除劳动关系∕终止劳动合同确认书》上签名并按指模，由行政部人事专员负责监督。8）完成上述事宜后，行政部人事专员作最终审核并在《员工离职单》签名。
9）保安检查行李与宿舍设施，并在《员工离职单》上签字确认，行李拿到保安室。10）财务部凭手续齐全的《员工离职单》与离职员工签名并按指模的《解除劳动关系∕终止劳动合同确认书》结算薪资。
11）离职人员凭行政部签署的《放行条》，保安才可放行。12）离职人员办理工资结算手续后，必须当日离厂。
4.相关表单：
4.1《人员需求申请表》 4.2《员工异动申请表》 4.3《应聘人员登记申请表》 4.4《员工离职单》
4.5《离职员工工作与物品移交清单》 4.6《解除劳动关系∕终止劳动合同通知书》 4.7《解除劳动关系∕终止劳动合同确认书》
第一章
总则
1、优化公司的人力资源配置，建立和完善员工招聘选拔体系。
2、通过各种渠道广泛吸收高素质人员，满足公司发展需求。
第二章
招聘原则和基本要求
招聘原则：公司采用“公开招聘，部门举荐，择优录用”的原则，积极引进关键人才，适当的储备专业
化的优秀人才。
基本要求：
1、品德端正，忠诚公司;
2、具备一定得工作能力以及专业技能知识;
3、有敬业精神，工作认真投入，主动负责，并能在自己的工作岗位上提出对公司有建设性的意见;
4、富有团队合作精神；
5、严守规章，严谨仔细，服从领导安排。
第三章
招聘管理流程
招聘需求：
1、由于各部门因人事调动、人员流失或其他原因出现人员短缺时，在确认部门内部调配难以满足的情况下，部门负责人需要填写《人员需求表》（附件1），对招聘岗位情况和岗位任职资料进行详细说明，再交予办公室进行招聘。
2、部门需要招聘人员，需要部门领导提前跟办公室提出。招聘实施：
1、办公室收到各部门的《人员需求表》后，考虑招聘成本，选择适当的招聘渠道，通过网络，现场招聘，中介所等途径，发布招聘信息。
2、办公室收集应聘材料，对应聘人员进行初步筛选，对符合任职要求的应聘人员，安排各部门负责人进行技能考核面试。
3、经过部门相关负责人面试合格后，由办公室与面试者进行进一步会谈，约定试用期限，薪酬福利，录用时间，试用及合同期限，等事项。
4、录用的面试人员，由人力资源部通知办理入职手续，新进员工由办公室进行岗前培训。并进行公司制度考核与技能考核。
第四章附则
1、本制度由办公室，经公司办公会议核准后予以实施。
2、本制度解释权以及修订权归公司办公室，根据实际情况，公司人力资源部将定期对本制度进行修订。
在计算机办公领域, Microsoft Office在20世代末开始在国内一直占据着绝对优势的市场份额, 其技术在一定程度上也确实占领了领先的地位。但近几年来, 国内外诸多办公软件, 如WPS office、永中office、Red office等从各个领域进行突破, 这些软件在功能的全面性与软件二次开发上虽然尚不及Microsoft Office软件, 但在常用的数据统计与管理上, 已经完全胜任常用的办公任务[1]。
1. WPS Office的基本情况
WPS表格是WPS Office集成的一个重要组成部分, 主要功能为表格制作与数据管理。WPS office其最新版本为2010, 版本编号为2461, 最新发布日期为2010年5月4日。WPS Office针对个人用户和企业用户, 发布了多种版本[2]。其中, WPS个人用户版本是完全免费的。
WPS Office 2010版本在文本兼容性上得以极大的提升, 基本兼容Microsoft Office2007的文档, 同时在性能上得以大幅提升, 在文档打开、编辑排版、查找替换等操作上非常快捷。并且功能更加丰富, 集成了用于文字处理的WPS文字、用于表格制作和数据处理的WPS表格、用于演示文档制作的WPS演示, 这些功能基本涵盖了日常办公的任务需求。
2. WPS表格 (个人版) 的函数功能简介
WPS表格2010个人版函数的功能十分强大, 主要体现在以下三个方面:
2.1 WPS表格函数分类合理, 函数个数众多
WPS表格中, 将函数按照应用类型进行分类, 分为10类, 各类所包含的函数个数不等, 但总体达到263个 (不同版本可能不同) , 用这些函数基本能实现各种数据的统计分析需求。函数分类如表1所示。
2.2 利用函数编辑运算公式时, 函数可以嵌套使用
在对某些数据进行统计或分析时, 单个函数的功能可能达不到用户的要求, 可以用多个函数的功能来实现统计或分析的要求, 如公式“=IF (Q4="", "", RANK (Q4, Q$4:Q$53, 0) ) ”就用到了WPS表格中的两个函数 (IF和RANK) , 实现了将Q4单元格中的数据在Q4至Q53这个范围中进行排序 (排名次) 的功能。
WPS表格中的函数嵌套级别不作限制, 嵌套级别越多, 实现的功能就越丰富复杂, 但可能会带来公式的维护与修改的困难, 因此, 建议嵌套级别不超过7层。
2.3 函数的使用方法简单易学
WPS表格中, 需要用函数编辑公式时, 通过函数分类和函数的功能说明就能很快找到所需要的函数, 如果用户对函数的用法不清楚, 还可以通过WPS的网络在线帮助系统进行学习和参考。在此需要说明的是, WPS 2010个人版为了减小软件的体积, 去掉了软件的本地帮助系统, 在很大程度上加快了软件的安装与运行, 但却在一定程度上降低了软件的交互性能。金山公司的这种做法, 有值商榷。
3. WPS表格的函数功能应用举例——某某公司招聘员工成绩评定表
某某公司面向社会招聘2名员工, 进行公开考试后, 根据相关政策规定, 进入面试的人员定为8名。在面试中有5个评委, 在5个班委给出的分数中去掉最高分和最低分后求平均分即为考生的面试分, 每位考生的考试分数和面试分数各占60%和40%。
3.1 表格制作
根据上述要求, 在WPS表格中制作出如图1所示的表格, 在该表格中, A、B、C、D、E、F、G列数据 (考试成绩) 由手工录入, H、I、J列由表格自动运算得出。
3.2 利用函数编辑运算公式
本表格的运算功能比较简单, 通过以下四个步骤可以完成:
(1) 用多个函数编辑公式计算“面试分”
H4单元格的面试分的运算方法是先计算出C4:G4范围内的总分, 再减去该范围的最大值和最小值, 再除以3得到, 运算公式为“= (SUM (C4:G4) -MAX (C4:G4) -MIN (C4:G4) ) /3”。
编辑公式的方法是:先用鼠标单击H4单元格, 再执行WPS表格的系统菜单“插入”→“函数”命令, 在弹出的“插入函数”对话框中根据函数分类查找到用于求和的函数“SUM”, 选中该函数后单击对话框中的“确定”按钮, 对话框自动关闭, 同时H4单元格所在位置出现公式, 插入点位于函数的参数位置, 此时用鼠标拖选C4:G4范围后敲回车键, 则H4单元格的运算公式被编辑为“=SUM (C4:G4) ”。在该公式后直接键入减号, 再执行系统菜单“插入”→“函数”命令, 在弹出的“插入函数”查找到用于求最大值的函数“MAX”, 同样设置引用的范围为C4:G4, 则公式被修改为“=SUM (C4:G4) -MAX (C4:G4) ”;执行同样的操作步骤, 可以将公式编辑为“=SUM (C4:G4) -MAX (C4:G4) -MIN (C4:G4) ”, 最后, 在公式的合适位置键入“ (”、“) ”、“/3”后敲回车键, 即可将公式编辑为“= (SUM (C4:G4) -MAX (C4:G4) -MIN (C4:G4) ) /3”。
(2) 直接编辑公式计算“最后得分”
I4单元格的最后得分的运算方法是考试成绩乘以0.6再加上面试分乘以0.4, 运算公式为“=B4*0.6+H4*0.4”。该公式可直接利用键盘依次键入相应字符完成。
(3) 用RANK函数统计名次
J4单元格的名次计算方法是统计J4单元格的数值在I4:I11范围内的大小排位, 其运算公式为“=RANK (I4, I$4:I$11, 0) ”。该公式的编辑方法可参看 (1) 所述的方法和步骤。
(4) 利用WPS表格的填充功能, 复制第5到11行的计算公式
第5到11行的计算方法与第4行的方法完全相同, 只是运算的对象有所改变, 因此不需要再重新编辑运算公式, 只需要将第4行的公式填充下来即可。操作方法是选中H4:J4单元格, 将鼠标指向所选范围的右下角, 鼠标指标变为填充柄时按住左键下拖至第11行, 松开鼠标左键即可。此时, 便可得到最终的运算结果。
4. 小结
本文所介绍的实例, 在实际工作中经常遇到, 其运算规则虽然简单, 但基本涵盖了WPS表格利用函数编辑公式的常用方法。并且从该实例的应用中可以看出, WPS表格的数据统计功能已经十分强大, 如果综合运用WPS表格系统集成的所有函数, 完全能够胜任日常办公事务中的数据管理任务。
参考文献
[1]硅谷动力.六个可代替微软Office的办公软件.http://www.enet.com.cn/article/2010/0426/A20100426643973.shtml
有了这样的流程，高中文化程度的员工的确足够用了，而我们的中餐馆，能否经营好全凭大师傅的做饭水准，没有十年八年的工夫，是熬不到掌勺大师傅的。为什么？因为没有量化，没有流程！一位德国的朋友最恐怖的就是听中国大师傅说话——盐少许，味精适量，油七成热，炸八成熟。所以中餐的难以复制就必然导致难有稳定的质量和规模。
所以说，如果想让你的员工少犯错误，宁肯相信流程，也不要相信人；如果想要你的企业长久经营，宁可依靠流程，也不要依靠人！
讲一个小故事：1770年，英国人霍克发现了澳大利亚大陆，于是英国人掀起了开发澳洲的热潮。人手不够怎么办？把囚犯拉到澳大利亚去。这个主意好！但是英国政府没有这么多船，就征收了民间的船，运得多给钱就多。于是船主为了多挣钱就拼命装囚犯，粮食不带够，水不带够，药品不带够，航行时间两到三个月，一路颠簸，囚犯大批量的死亡。最惨的时候，一船囚犯拉到澳大利亚，死亡率高达33%，1/3死掉了。
这个事传到英国，人们声讨这种行为。怎么办？惟一的办法是流程，通过制度改造流程。下船之前不给钱，下船之后按活着的人头发票子。
流程一改，魔鬼变天使了。为什么？所有的船主算账，最好一个都不死，每死一个都是我的净亏损。粮食带够，水带够，药品带够，还规定每个囚犯必须吃两个橘子。为什么？补充维生素C，每天把囚犯赶到甲板上运动运动，呼吸呼吸新鲜空气。
那么请问这些船主究竟是魔鬼还是天使？市场经济中的人叫经济人。经济人是什么？一半是天使，一半是魔鬼。没有百分之百的天使，也没有百分之百的魔鬼，关键看你在什么结构下。好的结构，魔鬼变天使；坏的结构，天使变魔鬼。
点评：流程对于企业尤其是那些大型企业和连锁经营企业显得尤为重要，正像文中所提到的，好的流程制度的设定可以通过不断的复制节约时间成本和劳动成本，甚至可以起到颠覆性的运作成果。在实际的经营中，流程的建立，要确保能够将企业的80％以上的工作变成例行工作，更要注意流程规划后的管理和与时俱进，不要让流程只流于形而疏于质。
第一章总则
第一条目的
（一）使公司的招聘工作按规范的标准和流程进行。
（二）规范公司内部的人员招聘程序和职责分工，保证高效配置人力资源，及时满足公司的用人需求。
（三）明确公司招聘人员的原则和标准，使公司的人员录用具有明确而统一的理念和判断依据。
第二条适用范围
本办适用于公司员工的内、外部招聘工作。第三条管理职责与分工
（一）总经理
总经理为公司人力资源招聘的最高决策人，决定公司的招聘政策和人员的最终录用，非经总经理或其授权代表批准，任何人无权决定录用公司的员工。
（二）人力资源部
全面负责公司员工招聘工作，其主要职责包括：
1、明确公司招聘需求，制订招聘计划，经公司审批后执行。
2、明确岗位职责及岗位要求。
3、确定招聘渠道和方式，收集应聘材料，并进行初步筛选。
4、组织各部门参加面试工作，为用人部门的录用提供建议。
5、为确定录用的人员办理入职手续并进行入职引导、入职培训，督促用人部门进行新聘人员的培养。
（三）用人部门职责
1、向人力资源部提出用人需求并明确招聘的条件。
2、编写部门岗位专业测试题，对候选人进行测评，参与招聘。
3、根据面试情况，按一定比例向人力资源部提出录用人选建议。第四条招聘原则
（一）内部优先原则。对公司内部符合招聘岗位要求及表现优秀的合适员工，将优先给予选拔晋升。内部招聘主要指在现有公司员工中选拔管理人员、技术骨干。
（二）公正与公开原则。在招聘考核过程中，坚持考核标准与考核程序公开与公正的原则。
第二章 招聘需求
第五条招聘需求来源
业务发展需要扩充岗位或人员、补充公司员工离职造成的空缺。招聘要求还应考虑公司管理和技术人才的一定储备。
第六条人员规划需求
（一）每年年底（12月15日至12月31日），各用人部门将本部门的计划补充人员岗位、数量及具体要求（如性别、年龄、教育程度、专业要求、工作经验等）书面上报人力资源部同时将拟招聘岗位的岗位职责与说明书、岗位专业测试题一并提交。
（二）人力资源部根据用人部门所上报的人数，以及公司的发展方向、人员规划，制定公司人员招聘计划，报公司领导审批后，按计划实施招聘。
（三）因业务发展需要有突发用人需求时，由用人部门提出，人力资源部报公司领导审批后，修改人员招聘计划，并按需求进行招聘。
第三章招聘流程
第七条招聘渠道选择
人力资源部根据人员需求情况，选择合适的招聘渠道和方式进行招聘工作。公司一般采用的招聘渠道包括：招聘网站、校园招聘、员工推荐、内部招聘等。
第八条招聘流程
（一）招聘信息拟定与发布。人力资源部根据所招岗位的具体职责和任职资格，拟定并发布招聘信息，其内容应包括岗位名称、岗位职责描述、任职资格、特殊经验与技能要求、薪资待遇、招聘有效期限和公司联系方式等。
（二）甄选
1、任何岗位的员工应当经过适当的甄选程序才能录用。其中管理技术人员必须参加专业笔试、面试。副经理、主任工程师、主任管理师等特殊人才外聘时，还需要进行背景调查，以核实候选人信息的真实性。
2、为节约候选人时间，同时保证面试的公平性，各类面试应由人力资源部、用人部门联合进行，保证同时有2名以上面试官在场并做好问答记录，待候选人离开后立即予以评价并作出结论。
3、一般员工由所在部门经理、人力资源部部长、人力资源部招聘专员进行面试；特殊人才，专业级别以上员工由公司领导、部门经理、人力资源部部长进行面试。
4、面试记录存档备查。
（三）录用审批
1、一般员工由人力资源部和用人部门联合决定录用并报总经理或其授权人核准。
2、专业级别以上员工需公司主管领导决定录用并由人力资源部报总经理或其授权人核准。
3、部门副经理以上员工由总经理决定录用。
（四）体检。候选人通过总经理级其授权人核准后，由人力资源部通知或安排体检，体检不合格不予录用
（五）录用。面试合格者，招聘专员于1周内通知应聘人员报到时间及相关事项。
（六）入职培训及试用期
1、新员工进入公司后，由人力资源部进行新员工培训。培训的内容重点是公司的基本情况、发展规划、企业文化、员工行为规范、企业涉及员工必知的规章制度、安全、保密知识等。培训结束后，对新进员工进行培训考试。培训不合格不能进入试用期。
2、根据劳动合同法确定新进员工的试用期，试用期内可以根据工作表现决定是否解除劳动合同。
3、试用期满，由本人提出转正申请报告、用人单位给出试用期评定意见，人力资源部决定是否转正。
第九条应聘人员测评
公司的招聘主要采用面试为主、笔试及其它测试为辅的方式，由人力资源部组织实施。
（一）初试（笔试）
笔试主要是考察应聘者专业知识或岗位所需知识的广度和深度，实操技能知识可以安排实际操作。是否进行笔试由面试小组人员决定。如不进行笔试，则直接进入面试环节。
（二）面试
1、面试主要是对应聘者的职业经历、个人品格、身份和学历等各类证明材料、离职原因、求职动机、待遇要求、综合素质等真实性方面进行考察、核实，主要内容包括：
个人情况，包括考察应聘者身体状况、精神状态、穿着、言谈、举止等。学校教育，包括考察应聘者就读学校、院系专业、知识结构、成绩、社会实践等。
工作经验，包括考察应聘者以往工作经历、责任心、薪资状况及变换工作原因等。
与人相处，包括考察应聘者兴趣爱好、合作精神、人际交往、沟通能力等。发展潜力，包括考察应聘者的事业心、职业目标、职业规划、发展潜力及可塑性等。
学习能力，包括考察应聘者学习创新、理解能力、分析判断、文字功底、计算机能力等。
综合素质，包括考察应聘者领导能力、独立工作能力、语言表达能力、抗压能力等。
2、面试结束后由人力资源部将面试结果记录于《新员工面试登记表》。
（三）复试
一般岗位面试结束后即可决定是否录用。特殊人才，专业级别以上岗位需进行由公司领导层参加的复试，以进一步考察应聘者的实际工作能力。
第四章录用与入职手续办理
第十条录用通知
（一）人力资源部于1周内向面试合格的人员发出口头或书面录用通知，告知报到时间和所需准备的资料等。
（二）所需准备的资料
必须包括：身份证原件和复印件、户口簿复印件、学历证明原件和复印件、婚育证明原件与复印件、无犯罪记录证明原件与复印件、解除劳动关系证明原件与复印件、体检单原件；
如有：职称证明、岗位证书原件和复印件等。第十一条录用标准
（一）必须认同公司价值观，遵守公司的各种规章制度，保守企业秘密。
（二）一般管理、技术岗位，原则上必须是一本及以上学历，年龄在18周岁及30周岁之间，技能岗位必须是高职高专及以上学历，年龄在18周岁及35周岁之间。年龄超过30周岁，但确实为公司的急需人才，应报总经理批准后，方可录用。
（三）身体健康。
（四）秉承“诚实守信”的原则。
（五）应聘者与其他任何单位不存在劳动关系，无竞业限制协议；或应聘者虽与既往单位签订竞业限制协议，且在限制期内，但公司业务不在竞业限制协议约束范围内。
（六）符合用工所在地政府部门的相关劳动就业政策和法规。第十二条办理入职手续
（一）所有招聘录用的新员工正式上班当日向人力资源部报到，并以其向人力资源部报到的日期作为起薪日。
（二）报到时，人力资源部负责填写《干部履历表》，对新员工的各类证件进行审核登记，原件归还本人。
（三）待签订劳动合同所需资料齐备及新员工培训合格后，公司与新员工签订劳动合同，劳动合同一式两份，一份交公司存档，一份交新员工自留。
（四）合同签订手续完成后，由人力资源部带领新员工走访公司各部门及公司相关领导，并将新员工交给用人部门。
（五）因签订劳动合同资料不齐全或提交资料不真实导致无法签订劳动合同或劳动合同无效的，后果由应聘者自行承担。
（六）被录用员工在办妥入职手续之后，即进入试用期。新员工试用期规定按国家劳动合同法有关规定执行。
（七）新员工劳动合同签订后1个月内，公司为其办理社会保险等工作。
（八）新员工录用上岗后，由人力资源部进行资料归档。
第五章附则
