呼叫中心管理

呼叫中心管理（精选8篇）

呼叫中心管理 篇1

我进公司三年多了，做呼叫中心现场管理工作有近一年半的时间，从眼见的，到亲身经历的，我深刻认识到作为一名前台的客户代表，情绪的好坏对自己工作和生活的重要性。我一直在一线工作，基于这样的工作经历以及平日所阅相关资料，借此机会想谈谈我对呼叫中心现场管理中情绪管理的一些看法。

情绪是情感的表现方式，无论你开心或是悲伤，都会通过情绪体现出来，在呼叫中心这样以电话沟通为主要沟通方式的工作机构，我们与客户之间不见面，只通过说话来进行交流，情绪在此中起到了很重要的作用。为此，我曾作过小小的调查，在现管处理的客户投诉中，有不低于 70%的投诉是因为客户代表的态度问题（情绪问题）引起的，有 25%的投诉是无理投诉，只有5%是客户代表 业务答错导致的投诉。那么，在呼叫中心现场管理中，客户代表的情绪是什么原因引起的呢？不良情绪又会给我们的工作带来的怎样的影响呢？我们该如何调配和管理自己的情绪呢？

情绪的产生

首先，呼叫中心的工作方式单一，升职空间有限。想想成百上千的人坐在一幢楼，戴上耳唛，面对显示器，每天的工作内容相似，工作方式相同，如此机械性地重复换成任何一个人都很容易丧失工作激情。一个新业务推出后会有大量用户致电咨询，客户代表就要把同一个业务不断地重复推介给用户。起初还能热情洋溢地介绍、推荐，几个小时下来，客户代表连显示器都不用看了，闭上眼睛就能畅言。而对于我们的“上帝”，他的每一通电话都是“新”来电，可对于客户代表而言，受理的每一通电话都是“旧”业务，如果再遇上用户不能理解，重复咨询，那客户代表的情绪就会明显表现在语气中，诸如拖腔、语调上扬、分贝突然增大、称谓后缀、反问、避答、缺乏主动性等等。表现在行为上则会出现注意力不集中、摔鼠标、情绪失控等等，还可能出现口误。我们的“上帝”能够从你的声音中感受到你的情绪变化。加之情绪的可传染性，如果没有及时调控好，这种消极、厌烦的情绪会在短时间内传染给周遭的同事，导致工作现场的气氛紧张、压抑。

其次，部分客户非正常的业务咨询导致我们的话务员出现负面情绪。有些问

题与移动业务毫不相关，甚至有用户在通话中谩骂、挑衅客户代表，或者长时间不挂电话，询问私人问题等等。而这里基本都是年轻人，心理年龄不成熟、阅历浅、经验少，很容易被客户纠缠得不耐烦，导致情绪失控。而这种情绪一旦传递给用户，用户感觉不被重视、不被尊重、不被理解后便会引发投诉。更可怕的是用户没有任何反感的意思表示，而是在通话结束后将这种体验转化成对 10086的“抗体”，以后再次拨打 10086，便似重温这种感觉，大部分客户为了使自己处于强势地位，往往更为主动地表现出对10086的反感，在与客户代表通话时通过夸大曾经受到的“不公平”礼遇来满足自己的心理平衡。在与周遭人描述时也会放大事实，一传十，十传百，移动的企业形象将受到极大的威胁。

再次，我们有客户代表会把因私人问题引起的情绪带到工作中来，这将会使客户代表的工作效率大打折扣。在纽约的饭店有句名言：“When you come to hotel,please lock your emotion at home。”意思是说当你来饭店时，请把你情绪锁在家里。旨在说明带着情绪上班将会影响自己的工作效率。

最后，公司的软件硬件环境也可能引起客户代表的负面情绪。硬件环境主要包括工作现场的环境布置，如：绿色植物过少、设施故障、座席出现问题（电脑死机、耳唛不能正常通话）等等。梅雨季节，我们所在楼层的天花渗水，虽然已经报修，但是由于天气持续阴雨，无法施工，所以只能将天花下方台席上的显示器搬走，即便这样，渗水滴在阳台上溅起的水花还是会让坐在周围的客户代表抱怨不已。我在巡视的时候就听到了一个客户代表在与用户通话过程中捂着耳管皱着眉头说：“真烦！怎么滴水啊？”试想，这种情况首先会令客户代表分心，注意力不集中，影响接线效果和生产能力，这样的情绪还会传递给周围的其他客户代表，形成连锁反应。软件环境主要是企业文化的建设，这也是影响员工情绪、造就员工人格的重要归因。良好的企业文化可以造就员工良好的人格品质，是衡量道德的准绳，评价是非的标准，是降低企业管理内耗的润滑剂。控制和管理情绪

在对情绪的产生进行归因后我们要做的是控制和管理自己的情绪。不光是员工，作为管理者也要有情绪情感管理的能力，无论是生活还是工作，都应该保持积极、平和的心态，做自己情绪的主人。

1、良好的内在修养可以使人心性平和，淡定从容。

我们要多增长自己的文化内涵，多读书，多体验，多参与文化交流。自古以来文人墨客都是非常镇定自若，处变不惊的，因为他们善于把情绪化整为零，转移情绪。不要总是做自己喜欢做的事，要尝试改变旧习惯，造就新习惯。比如你本喜欢摇滚音乐，不妨尝试听听古典音乐，我总是认为听摇滚乐会令人长脾气，而古典音乐不一样，可以养性修身，镇气蓄神。另外，可以多阅读国学书籍，多与文化领域的人交流，也可以在条件允许的情况下参与到文化活动中去！既可以挖掘自己的潜能，还可以修炼自己的心性，一举两得，何乐而不为？

2、不将私人情绪带进工作，适时的幽默可以使人心情愉悦，缓解压力，对生活充满希望。我们可以通过幽默“笑”谈工作、“笑”谈生活、笑对人生！其实想想看那些与我们根本连面都见不上的用户，我们没有必要为之大动肝火，我们不仅要让自己还要让别人更快乐，更愿意与我们交流！不要整天自怨自艾，要多走进人群中，多和积极向上、乐观开朗的不同领域的人接触。

每次上班前，请调整好自己的状态，无论曾经发生过什么，无论你此时是怎样的心情，都要努力把情绪锁在家里，可以通过深呼吸、与同事交谈等等来舒缓心情！我开班前会时经常会准备一个笑话讲给客户代表听，让她们把之前所有的情绪忘得一干二净，以最好的状态投入工作。常苦者使草木含悲，笑口常开者幸福如春。

3、保持健康的身体、饱满的热情。

呼叫中心的工作较为单一，24小时导班，生物钟被打乱，应该多注意平时的饮食调配，适时适量的运动以及充足的睡眠可以使自己体力充沛，精神面貌自然不同。我们可以利用工作之余去健身房做做健身，将一天下来工作的疲惫释放在跑步机上、单车上„„再洗把热水澡，让所有压抑和不快排出体外！休假时不要总是待在家里跟周公打交道，可以去热闹的地方，感受时代的脉动，这样才能有健康的体魄和饱满的热情去迎接工作的挑战。

4、不被用户情绪左右，多角度柔性思考，改变观点对我们的情绪管理是尤为重要的。如果我们能改变自己的观念，改变我们看待事物的角度，就能够控制我们的情绪情感。

假如你对周遭的某一客观事物感到不舒服，那是你自身的感受所造成的，并非客观事物本身引起的，或喜或厌，或美或丑，这些完全是你的主观意识左右了

你的情绪情感，所以问题出在我们自己身上。突然想到中心的企业文化的五项修炼：至善若水、魔方理论、及时转变„„我们要能够像水一样灵活多变，不固守原来的形态，要能够及时掌握自己，正确看待自己和别人，尝试换一个角度看待事物。打个不太恰当的比方，同样的一片树叶，在文学家眼里，它是一行跳跃的诗句；在艺术家眼里，它是一幅惟美的艺术写照；在舞蹈家眼里，它是一只舞动的精灵；在清洁工眼里，它只是一片多余的垃圾！而用户就是那片树叶，我们千万不要成为“清洁工”，把我们的用户清理掉！

而要成为文学家、艺术家、舞蹈家„„让每一个用户都成为移动美丽的风景。所以改变观点，多角度思考在我们的情绪管理中尤为重要。

5、和同事、领导顺畅地沟通，不让不愉快的事情过夜。

工作中若有自己的想法要及时向领导提出来，如果与同事间发生不快也要及时澄清化解，加强沟通。现在中心的各项流程都较为完善，管理透明，开诚布公。而且对员工意见反馈这一块也非常关注，比如内刊、员工顾问委员会、工会等等。员工可以通过这些平台来反馈自己的意见和建议，与领导和同事之间顺畅地沟通，不要让不愉快的事情过夜，时间长了会“癌变”的！这样会影响到自己的工作情绪。

呼叫中心管理 篇2

关键词：呼叫中心,KPI指标,绩效管理

经过多年发展, 呼叫中心, 从语音中心发展到多媒体呼叫中心, 甚至有微博和微信呼叫中心, 随着呼叫中心数量和规模的不断扩大, 如何实行高效的绩效管理成为新课题。

1 呼叫中心运营项目特点

呼叫中心运营企业具有更专业的人员招聘培训、更高的项目实际运营管理能力、性能和功能更强的呼叫中心系统, 越来越多的企业倾向于将自己非核心业务、短期执行的项目外包给呼叫中心运营企业, 此类项目的特点如下:

1.1 成本高、利润低

呼叫中心主要的成本在于人员成本和通信费用。由于呼叫中心工作强度大而且工作单一枯燥等原因造成呼叫中心招聘难, 留人更难;呼叫中心行业门槛低, 小型呼叫中心运营企业多, 市场竞争无序, 价格战频发, 造成运营项目利润低。

1.2 时间短、任务紧

呼叫中心外包项目一般都是短期的企业行为, 是为达到一个特定目的而开展的经济活动。企业因受人员、场地等资源限制, 才将项目外包给呼叫中心企业, 要求在规定时间内完成任务。

1.3 需求多样化、个性化

呼叫中心企业面对的客户多种多样, 每个客户的项目需求不一样, 个性化要求多。因此, 呼叫中心必须在项目上线之前挑选合适的座席员和管理层, 完成业务培训, 调整呼叫中心业务系统 (包括报表系统) 、排班组织等工作。

综上, “人”是呼叫中心第一资源, 呼叫中心管理的核心就是按照岗位职责建立高质量绩效管理模式, 实现呼叫中心的高效运营。

2 构建高效的呼叫中心绩效管理体系

呼叫中心通过实施绩效管理来提升工作效率, 所以要从战略高度规划绩效管理体系, 并纳入人力资源管理范畴, 将目标分解到各个岗位和人员, 改进和提高企业整体绩效, 从而获得竞争优势。

2.1 细化岗位职责, 明确绩效考核标准

建立绩效管理指标体系前, 需要对各岗位职责进一步细化, 确定呼叫中心人员的《岗位职责说明书》, 明确岗位职责、岗位人员素质技能要求、工作流程、KPI指标、奖惩制度及晋升标准等。

2.2 分解细化, 建立绩效指标体系

根据呼叫中心岗位职责说明书, 将整体目标绩效分解、量化到各岗位, 形成完整的量化绩效指标体系, 并组织协商探讨, 确定工作流程和措施, 制订实施计划。客户满意度是评价呼叫中心的关键指标, 将其通过绩效指标体系进行分解, 在管理层面形成“接通率、服务质量、员工效率”等量化指标。在话务员层面形成“在线利用率、通话率、首次解决率、服务水平”等量化指标, 从而促进接通率和服务质量的提高。一线人员的具体绩效指标举例见表1。

2.3 逐级检查, 落实绩效闭环管理

闭环管理是项目管理的核心, 以此保证项目实施过程控制。呼叫中心的管理同样需要加强过程监管, 其绩效管理也应遵循闭环管理的原则, 实现绩效管理的持续性和有效性。作为项目运营的重要环节———绩效管理, 一直贯穿在项目运营的整个过程中, 因此绩效管理也自成闭环管理体系。具体流程如图1所示。

3 打造高效的绩效沟通机制

不论是项目运营管理, 还是其中的绩效管理, 建立及时有效的绩效沟通机制十分重要, 这有助于消除误会, 提高工作效率, 有序可控地实现绩效目标。为此, 需要建立双向沟通机制, 形成上下一致, 协作共赢的良好局面。可从以下几个层面考虑:

(1) 创造良好的工作氛围。呼叫中心可通过各种会议加强上下级间的沟通, 从而形成开放、平等、互信的氛围。将呼叫中心共同遵守的价值理念传递至每一个人, 加强绩效管理宣传工作, 强化各级管理者与其下属的绩效沟通意识, 为呼叫中心绩效管理创造良好的环境。

(2) 建立绩效管理沟通机制。建立绩效沟通的规范化管理制度, 明确绩效计划、绩效辅导、绩效考评和结果反馈等不同阶段的沟通目的、方式和内容, 从而建立良好的绩效沟通机制, 保证绩效管理的及时性和有效性。

(3) 提高绩效沟通能力。呼叫中心管理层根据绩效目标及实施进度, 结合实施过程监控结果, 制订详细的绩效沟通培训计划, 通过多种形式的培训加强各级管理者的沟通意识, 改进方式、方法和技巧。完善绩效沟通制度, 规范绩效沟通内容和实施过程, 提高绩效沟通能力。

(4) 将绩效管理沟通贯穿始终。绩效管理一个长期的、螺旋上升的系统工程, 涉及绩效目标完成过程中所有参与者, 需要在绩效设定、实施、评估和反馈的各个环节加以落实, 对发现的问题, 及时督促纠正, 保证绩效目标的实现。

综上所述, 通过项目化绩效管理, 可以实现呼叫中心管理精细化、过程可控化和效果数字化, 保证呼叫中心绩效管理水平的稳步提高, 推动呼叫中心服务水平和服务能力提升, 不断提高呼叫中心核心竞争力。

参考文献

[1]陈凌芹.绩效管理[M].北京:中国纺织出版社, 2004.

呼叫中心现场管理浅探 篇3

关键词：呼叫中心;现场管理;人员管理

中图分类号： TN99      文献标识码： A      文章编号： 1673-1069（2016）30-29-2

0  引言

现场管理是客户服务中心质量管理的一个重要环节，通常一个高效绩的呼叫中心，是根据事先设定的质量标准或工作要求，在服务现场或通过多媒体数字监控手段对执行服务的人员、设备、工作流程、环境等进行实时的监控和管理，发现和预测存在的和潜在的问题，并及时制定解决方案，以改善服务方法、作业流程、思维方式、工作环境，进而提升服务质量的管理过程。

现场管理是客服中心运营管理的中心环节，通过对各时段话务量和人力资源的有效匹配及现场人员工作状态的有效管控，在控制成本同时，保证现场的服务水平和较高的客户满意度。

1  现场管理的主要内容

现场管理主要包括排班管理、现场人员工作状态管理、现在纪律管理、现场风险应急管理。也有人将现场人员工作状态管理和服务水平管理统称为现场日常管理，也可以将后三项统称为现场管控。

从长期运营的角度来看，现场服务水平和质量保证可以分为服务供需静态匹配（即长期以来的现场生产组织管理和各类制度建设）和服务供需动态匹配（即现场实时管理）。

管理即“管人理事”，其实质是用人成事。管理的目的是运用资源以达成目标，而资源则包括人、财、物、时间、信息、技术等，而其中人是最宝贵也是最复杂多变的因素。

就管理者而言，“让人能干”比“本人能干”更为重要。管理者需要发挥团队中人员力量做到1+1>2。

管理者的首要职责：通过培训，让不能干的人都能干，让能干的人更能干;通过激励，让能干的人都愿干，让愿干的人更愿干。

2  现场管理措施

2.1 排班管理中的现场辅助措施

客服中心经常要面临突发性的话务高峰，而这些突发事件是往往不可预见的，例如：夏季用电高峰而引起的片区断电、大面积电路故障等，这些不可预见的因素往往会将接通率指标拉低，因此需要具备一套完善的人员配备与排班的应急预案，以解决因突发事件而引起的话务高峰。

2.2 纪律管理

无规矩不成方圆。纪律是公司所订立的一套规则，用以指导员工应有的行为，使企业的运作不会因个人的疏忽而引致不良的效果。

2.2.1  纪律管理的三原则

①向员工解释订立规则的原因及其意义，使员工明白并乐意遵守;②增强督导人员与员工的沟通，透过互相尊重的态度制订恰当的制度;③训练员工使其工作秩序更加协调，保障员工操作工序的和谐。

2.2.2  现场管理纪律出现问题的原因

①员工不知道规则：主要源于宣贯不够彻底;②管理与组织因素：长期不监督执行;③个别员工的因素：个别员工不遵守并没有相应惩罚，变得劣币驱逐良币;④督导人员有心无力：常见于督导人员管理能力弱;⑤职能定位模糊：规则不切实际。

2.2.3  纪律出现问题管理原则

①预先警告 ：通过各种途径，在不良影响发生前进行干预;②即时处理：在员工违规的过程中保证能做到及时处理;③号令严明：管理者需要说得出做得到;④公正不偏：确保处理公平，对事不对人。

2.3 例会制度

例会是客服中心的重要组成部分，常态化会议：包含月工作总结会、班前会、班后会、周例会等。例会要体现全局观的系统思维，要围绕团队建设的基本思路进行。

2.3.1  召开例会的要素

①例会的主要要素如下：②清晰会议目的;③明确会议结果;④围绕目的设定会议流程;⑤围绕结果修订流程中内容落地的方式方法;⑥整个过程体现充分的信任、尊重和引领。

2.3.2  周、月例会

首先主管要做好会前的充分准备：数据报表的分析，结合平时对组员情况的了解，分析目标达成与否的原因，找到合适的标杆组员沟通，了解其是如何完成目标的，是怎么想的？怎么做的？

假设当遇到什么情况（这是班组成员中其他组员没有达成目标的原因或班组其他成员遇到的困难）她是怎么想的，怎么做的，为什么会这么想，这么做，引导其分享面对困难和问题如何保持积极心态、正面情绪和做正确有效的行为，从而达成目标。并安排其在会议中用主管引导其分享的思路进行分享。

分析班组中每个组员的优势和需要提升的地方（本周重点问题解决的探讨），充分准备本月工作总目标和阶段目标完成的策略和计划。

2.3.3  班前班后会

班前会是团队一天的首次会议，班前会主要工作既宣贯今天的新的业务变迁，新增注意事项;也包括对员工的士气及心情进行积极的驱动与鼓励，调整老员工状态，激励新员工心态。班前会中传递正能量，有利于员工以较好状态开始一天的工作。

班后会是一天工作结束后的总结会议，总结今天工作的质量情况、目标是否完成、有什么需要提升与注意的事宜，在班后会中一一说明，可对员工工作质量的提升有很大帮助。

2.4 应急预案

2.4.1  事件类型和危害程度分析（风险分析）

①话务应急风险类型分析。客服中心话务应急的直接原因主要为：话务异常、劳动力减员。话务异常，指客服中心话务因重大电网故障、营销政策策略调整、自然灾害、大范围舆情关注等原因而导致话务较大程度上偏离正常值。劳动力减员，指客服中心在岗客服代表因各种原因无法继续进行工作，导致承接话务劳动力损失的情况。②风险后果评估。直接造成人工电话接通率的下降，影响中心话务接续指标;对社会经济、人民生活造成影响，影响公司良好社会形象。

2.4.2  话务应急预警等级划分

话务应急分为四个等级，级别由低到高依次为四级预警、三级预警、二级预警和一级预警，分别对应客服中心内部资源调配、后备资源调配的应急处置。

2.4.2.1  四级预警启动条件

当客服中心现场话务接续出现下列情况之一，应启动四级预警：①客服中心当日零点至当前累计人工呼入话务量达到预测量的130%及以上，但未超过140%;②客服中心话务异常，持续15分钟话务排队数超过在线电话客服代表数的30%及以上，但未超过40%，且预计话务异常半小时无法解除。

2.4.2.2  三级预警启动条件

当客服中心现场话务接续出现下列情况之一，应启动三级预警：①客服中心当日零点至当前累计人工呼入话务量达到预测量的140%及以上;②客服中心因话务异常，持续15分钟话务排队数超过在线电话客服代表数的40%及以上，且预计话务异常短时无法解除;③客服中心应急管理小组接到两个及以上四级话务应急预案启动的报告;④客服中心内发生当班客服代表劳动力损失20%及以上，但未超过40%;⑤四级预警启动1个小时后话务接续情况没有得到缓解。

2.4.2.3  二级预警启动条件

当客服中心现场话务接续出现下列情况之一，应启动二级预警：①客服中心总话务量当日零点至当前累计人工呼入话务量达到预测量的130%及以上，但不超过140%;②客服中心内发生当班客服代表劳动力损失40%及以上，但未超过50%;③三级预案启动持续2小时后话务接续情况没有得到缓解。

2.4.2.4  一级预警启动条件

当客服中心现场话务接续出现以下情况时，应启动一级预警：①客服中心总话务量当日零点至当前累计人工呼入话务量达到预测量的140%及以上时;②客服中心内发生当班客服代表劳动力损失50%及以上时;③二级预案启动持续4小时后话务情况没有得到缓解;④因系统瘫痪或严重自然灾害导致任一分中心人工话务服务中断，且预计一小时内无法恢复正常。

2.4.3  预案响应行动

话务应急响应行动从三个方面分别开展：①调整客服代表业务处理模式、制定最快答复方式、统一答复口径等措施，有效缩短客服代表通话时长，提升单位时间电话接听能力;②增加有效接续话务的客服代表数量;③采取针对性挂载IVR语音分流一部分话务。

通过提高接话效率、接话能力与减少来话锋涌的方式，减缓突发话务对客户服务质量的影响。

在资源调用过程中，应考虑资源调用的便利性和资源成本，合理安排资源调用的顺序。

3  结论

现场管理在呼叫中心整体管理中属重要环节，通过各项现场管理制度、规范，即可提高管理人员管理水平，对客服中心运营指标达成也起到推动作用，也可为员工营造一个更加舒适、有序的工作环境。

参 考 文 献

[1] 康红梅.呼叫中心现场管理存在问题及对策分析[J].中国市场，2015，02：50-51.

呼叫中心的人员管理 篇4

随着企业对客户服务的重视程度日益提高，呼叫中心已成为企业面向客户重要的窗口，江苏亿伦作为全国一流外包公司尤其关注，其特性在于以更低的运营成本和更高的渠道效益为客户创造价值，成为企业运营链中重要的一环。在整个呼叫中心运营成本中，超过75%的运营成本是与人力成本相关的，所以对于管理者来说，在人员管理花费的精力是最多的。建立和完善一套科学合理的人力资源管理体系，对控制人工成本、降低人员流失率、提高员工满意度、提升呼叫中心运营效率起着至关重要的作用。本文将从人员选聘、培训体系建设、团队建设、员工关怀和人员危机管理等方面提出在呼叫中心人员管理中可思考和尝试的新方法和新模式。

人员培训——完善阶层培训体系，提供职业生涯规划帮助

1、针对不同阶层的员工，建立完善的培训体系：

（1）对新入职员工。面临的最大心理问题是现实工作技能的提升、企业价值观的融入、积极心态的培植、适度期望值的树立、新工作环境的适应等混合压力，这个群体的员工对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求。因此，要依托内部培训资源力量，建立以内训师队伍为主、外部专业培训机构为辅的初级培训机制，对新入职员工进行企业文化、积极心态与压力管理、业务知识、电话沟通技巧、商务礼仪等基础培训，使之尽快融入工作氛围。该阶段主要解决新入职员工的融入与适应问题，帮助度过试用期，减少流失率，降低招聘与培训成本。

（2）对一年以内员工。应着手引导员工订制职业生涯发展规划，为员工提供成长和锻炼的机会，建议筹划个人成长行动计划、推动骨干或班组长培养计划、展开客户服务岗位资格认证和星级评定，为员工职业生涯发展提供更多的接口。该群体员工对个人业绩较在意、对个人职业发展有一定认知，因此，管理层应重视该群体员工的心理演变状态，减少压力，降低流失，帮助其度过“断奶期”，使之成长为组织的业务骨干与稳定力量。该阶段应以内外培训并重的方式，通过有针对性的个人发展计划，帮助员工熟练掌握完成客户服务工作所必须的各项技能，进行电话营销、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等系列培训。

（3）对一年以上员工。应制订明确的员工职业生涯发展规划，建立拴心留人的职业晋升通道，满足自我实现的需求。该群体员工业务能力较强、综合管理能力有待提升、个人职业生涯目标明确；但也面临着整体素质提升、企业文化与价值观碰撞、个人职业发展通道满意与否、社会压力较大等成长问题；因此，管理层应关注该群体员工的心理需求与个人价值实现，避免“天花板现象”在组织内部的出现与蔓延。

2、为员工提供职业生涯帮助：

（1）培养良好的职业心态：通过对新、老员工的宣导，培养和提升员工对内部制度的认同、对本职工作的认知。尤其对一线的话务人员，鼓励他们做好本职工作，通过内部晋升机制，帮助其规划职业发展通路。向员工灌输“只有将能力很好地体现在本职工作中，才能证明自己有实力”的理念，树立一步一个脚印的踏实的职业心态。（2）建立内部交流机制：为提高一线话务人员对呼叫中心整体经营的认知，增强对其他岗位的了解，为其职业生涯发展提供帮助，可以尝试在呼叫中心内部开展人员跨班组交流。让前端人员有机会走到后台，换位思考，学习新领域的知识，还促进了内部交流合作，更为部门发现人才提供了捷径。

（3）营造公平竞争氛围：内部要建立一种公开、公正、公平的内部岗位竞聘机制，除了内部临时性的交流学习外，有相对重要的岗位缺员，如班组长、后台支撑岗位等，要通过内部竞聘程序择优录取，鼓励员工积极参与，为他们打通职业发展通道，在新的工作岗位和专业领域提升自己、发挥专长。

3、加强班组长团队管理水平

对于呼叫中心这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于基层班组长来分班组进行管理。一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为1：20，如何有效提高班组长的素质及管理能力，将企业的运营战略快速、准确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中心不容忽视的重要课题。

（1）督促学习，创造平台，增强班组长理解力

班组长理解力的好坏是企业各项政策是否有效落地的关键所在，也是管理好一个班组的根本。如果班组长的知识面、理解力不够，则很可能无法向员工传达和解释公司的政策和发展方向。首先，组织分阶段学习有关劳动法规、行业相关管理知识及前沿资讯，拓宽班组长知识面；其次，创造交流平台，要为班组长提供更多的便于交流与分享的机会，比如，可以周期性召开班组长例会，主要探讨一下近期的一些工作，提出问题，寻求解决方案；最后，可以考虑将班组长轮流安排到关联紧密的其他部门交流学习，加深对工作流程的理解。

（2）提供机会、加强培训，提升班组长管理能力

一般班组长都是从一线优秀员工成长起来，业务操作技能强，但不意味着有良好的管理水平。在给班组长提供管理平台锻炼的同时，要注重其管理水平的提升，加强管理类和个人素质类课程的培训，全面提升综合管理水平。

（3）有效支撑，帮助班组长从繁重的业务处理中抽身，专注管理工作很多呼叫中心的班组长承担着处理各类在前台无法在线处理的疑难问题，日常业务处理性工作非常繁重，在正常工作时间根本无法承担管理类工作，疏于与班组成员的交流沟通，更无法实时关注组员情绪变化，进行及时疏导。在这种情况下应该考虑在增配班长的同时，将班长事务性工作转移到后台支撑人员，使得班组长有更多的时间和精力思考和参与班组管理工作。

4、尝试引入EAP，做好员工情绪疏导，体现员工关怀

在持续推进呼叫中心文化建设工作的同时，可以尝试引入EAP（员工援助计划）来帮助员工做好情绪管理，缓解压力，从而体现员工关怀。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效，降低企业运营成本，完善企业管理职能。

完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

具体操作重点为：第一、进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状及其导致问题产生的原因。

第二、搞好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。

第三、对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境—物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。

第四、开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。

第五、组织多种形式的员工心理咨询。为受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等形式，充分解决员工心理困扰问题。

可以考虑通过引入外援、内外结合的方式，先由咨询公司负责前期方案策划，并协助部门组建内部EAP专业化团队，在EAP专家的指导下，初步掌握心理健康知识、心理学基本知识、团体辅导技能、个案咨询指导能力等。配合专家实施整个EAP全过程，协助解决普遍问题，提交严重问题给EAP专家，提醒做好预警工作；在EAP外部资源工作完结时，能够承担内部EAP相关工作。

5、加强人员流失风险管理意识，建立人力资源危机管理系统作为呼叫中心来讲，保持一定的流失率并无坏处，但一定要尽力控制失能性离职（即员工自愿离职，而企业会因其离职而遭到损失）给部门带来的负面影响。以下从人员需求预测和储备、人员流失过程管理两方面来谈谈人员流失危机管理。

（1）一定要根据企业和部门或者更长一段时间业务发展目标和工作安排，做好人员需求量预测，保证人员的及时补给。如新业务或新系统上线，将加大现有人员工作量，考核压力和工作强度所带来的双重压力可能导致员工情绪不稳，提出辞职。应该在事前预测需要补充的人员数量，及时做好人员补充，将招聘和培训工作前置。在补充人员时还有两点值得关注，一是在某次招聘时由于名额限制没有被录用的合适人员的信息管理，在急需人员时，应该及时通知到这些人员，给予再次面试的机会；二是欢迎那些曾经离开，但各方面成绩还不错的人员，愿意返回工作岗位的也应该给予考虑，降低我们对人员重新筛查的时间和精力。

（2）关于人员流失过程管理要分事前防范、事中管理、事后处置三个阶段开展相应的工作。事前防范：利用劳动合同和专项协议（如禁业协议、保密协议或培训服务期协议等）来约束随意性的离职行为。作为管理者，要随时注意辞职苗头的捕捉，如某员工的情绪低落、突如其来的假条等，加强沟通，真心为员工排忧解难，帮助其克服困难，稳定工作情绪。

呼叫中心人员管理制度 篇5

呼叫中心不仅是展示公司形象的窗口，而且担负着接听客户叫车电话、安排调度车辆的重要责任，为此，特制定本管理制度。

一、上岗制度

1、按时上下班，不迟到、早退。

2、上岗期间须坚守工作岗位，不得离、脱岗，因特殊情况离开岗位不得超10分钟，并须随身携带手台。

3、早、中班以及晚班18时至24时不得睡岗，晚班0：00—6：00可适当休息，但有电话打入或车载台呼叫时，要及时接听或回复，确保全天候服务。

4、因私事请假，需自行协调呼叫中心内部其她人员顶班。但每月请假天数不得超过三天。

5、早、中班上岗期间不得带非本单位人员进入呼叫中心，晚班不得将异性带进本单位。

6、上岗期间不在电话中交谈或不做与工作无关的事。

7、上岗期间应将手机设置为振动或静音状态。

8、不得擅自将各类工作资料带离中心，严禁对外泄露各种统计汇总数据。

9、不得利用工作之便泄露客户的个人资料。

10、电话铃声响起三声内，必须摘机接听。

二、交接班及卫生制度

1、交班员应在交班前10分钟将当班期间的工作情况以及未处理完毕的问题等整理汇总，并认真填写交接班日志，整理室内卫生。

2、接班员应提前5分钟到岗，了解上班次的工作情况及遗留的问题。

3、交接班应严格遵守“交清接明”的交接班原则，交、接双方确认对上班次未完事项清楚明了、工作日志填写完善、设备运转正常、卫生符合标准后，履行交接班签字手续，交班方方可离岗。

4、在接班方未到的情况下，交班方不得擅自离岗。

5、呼叫中心室内玻璃每月30日擦洗一次，由三名话务员共同配合在确保安全的情况下完成；室内床单、被罩、枕巾、枕套每月30日清洗一次，由三名话务员轮流每人每月清洗一次。

三、文明服务规范

话务员在工作中应热情大方，自然得体、语音甜美、普通话标准，使每个客户因你良好的服务而留下美好的印象。

1、电话接入立即主动应答,首先说：“您好”、“通达出租公司”或 “马上给您呼叫”。

2、询问客户的姓名，在接听电话的全过程中适时地使用“**先生”或“**女士”的称呼与客户交流。

3、注意力集中，认真听懂客户提供的信息，若没有听清客户所说内容时应再次询问：“**先生/**女士，对不起，我没听清楚您所讲的，请您再复述一遍好吗？”

4、不能随意打断客户讲话，要让客户将话讲完后再询问或答复。

5、在整个接听电话过程中，话务员必须作到有问必答、耐心细致、谦和有礼、不急不燥、不厌其烦，严禁出现拖腔、态度生硬、烦躁甚至训斥。

6、服务中一律不得使用喝斥、反问、质问、歧视、推卸责任的语言。如：“你不是说**·**吗？”“不是告诉你了，怎么还不明白？”“大点声，听不见！”“不是我办的，不知道，不清楚”等等。

四、设备安全使用制度

1、话务员必须熟知呼叫设备的基本安全操作和规则。

2、禁止随意挪动设备或随意更改设备连线，禁止随意进行设备复位操作。

3、不得将与工作无关的软件擅自装入计算机系统，不准利用系统玩游戏、看电影或聊天，严禁无关人员使用系统终端或呼叫设备。

4、禁止在呼叫设备上进行试验性质的配置操作，如确需对设备进行配置，应在备用机上调试通过并确认可行后，才能对使用的设备进行准确的配置。

5、准确进行设备升级操作，并及时了解、掌握、熟知升级后新功能的使用方法。

6、不得随意删除计算机中的程序，因人为原因造成设备损坏或遗失，须照价赔偿。

五、罚则

1、迟到或早退一次罚款10元，迟到或早退两次罚款20元，月内迟到或早退达三次，予以清退。

2、上岗期间无故离脱岗一次或因故离岗超10分钟一次罚款20元，月内超三次予以清退，离岗不带手台导致呼叫无人接听一次罚款50元。

3、早、中班和晚班18时至24时发现睡岗一次罚款10元。

4、因事请假需按时返岗销假，不能按时返岗超出天数按旷工处理，旷工一天罚款30元，旷工两天罚款50元，旷工达三天予以清退。

5、将异性带入本单位一次罚款100元，第二次予以清退。

6、违反第一项6、7、10款一次罚款5元。

7、违反第一项8、9款酌情予以处罚或清退。

8、违反第二项1—5款一次处罚10元。违反第二项4款两次予以清退。

9、违反第三项1—5款不按规定用语与客户交流一次罚款10元，使用第三项6款不礼貌用语一次罚款30元。

呼叫中心的服务水平管理 篇6

王春艳 发表于 2008-11-14 对企业来讲，呼叫中心是企业的窗口，呼叫中心为客户提供服务，是企业提升品牌形象、建立客户忠诚度的最佳通道。因此，呼叫中心的服务水平对于企业来说意义重大，相应的服务水平管理更是企业必不可少的管理之一。

“客户至上”是所有呼叫中心遵循的统一原则，但这并不意味着服务水平的追逐是毫无止境的，这是由其可达到、可接受的性价比、满足客户需要、可测量、可监控等属性所决定的。企业可根据自身呼叫中心的特征，如规模、业务类型、客户群等，找到服务水平管理的临界值，利用定量和定性的分析方法，将服务水平量化成可测量、可实施、可改进的KPI指标，如服务水平值，或是与其直接相关的平均应答时长、平均等待时间等。服务水平的定量分析来自于企业标准的知识库、呼叫中心的自身要求等；而对服务水平的定性分析，绝大部分来自于客户的主观判断，也就是客户对呼叫中心所提供服务的满意程度。

需要注意的是，当服务水平达到一定的百分比后，若想要再提高一个百分比，可能需要企业付出极高的成本，比如增加的人数，利用二郎公式能快速计算出来。因此，呼叫中心行业遵循的原则是，在企业可以接受的成本条件下，尽可能地提高客户的满意度，提高企业的服务水平。对应的服务水平管理（SLM, Service Level Management）是指企业以客户为中心，在可以接受的成本条件下，对服务水平做出包括定义、评估、管理、改进等在内的一系列管理活动。

· 对服务水平管理的“定义”要根据企业自身的业务特点，对服务形式、服务内容、服务时间等做出明确的定义；

· “评估”是指企业针对定义好的服务水平管理的相关内容，通过多种渠道对座席进行服务水平的考核和检验；

· “管理”是针对评估之后的分析结果，进行具体问题的归类和调整；

· “改进”从两个层面来讲，即：服务影响因素和座席。对服务的改进，包括对服务设施、服务内容、服务方式等多方面的改进；而对座席个人的改进则要结合其自身的性格特征、业务水平等进行有针对性的改进。

呼叫中心的服务水平管理通常包括以下一些内容：

· 仔细分析客户“服务需求”及“用户期望服务特性”。

· 制定相关的衡量标准，包括服务水平目标、所需资源和服务成本等。

· 与其它服务管理流程之间进行协作。

· 成本管理，对相关服务的开销进行成本论证。

· 对服务水平进行定期检测，分析影响服务水平的关键要素，根据情况对服务方式和服务流程进行改进，同时针对座席进行相关培训。

企业可根据自身特征、结合上述内容，定义出符合自身呼叫中心属性的服务水平管理内容。以赛迪呼叫为例，作为一个外包型的呼叫中心，赛迪呼叫结合中国呼叫中心外包市场的特点及自身多年的行业经验，归纳出服务水平管理的五个步骤：立项、启动、实施、评估、改进，具体内容如下：

服务水平管理对自建呼叫中心的企业来说，最直接的好处在于量化呼叫中心的服务水平，有效保障并改进服务质量。同时，服务水平管理对呼叫中心服务外包领域中的承接方与委托方来说，更有着极其重要的意义。

首先对承接方的外包呼叫中心来说，高效的服务水平管理往往是吸引客户、留住客户的主要优势，同时，外包呼叫中心能够更准确的定义、理解客户的真实需求，为客户提供更有针对性、更加负责的服务。

其次对委托方来说，能够更明确地定义需求及服务水平，监控、鉴定及评估承接方的服务质量。

最后服务水平管理相当于在承接方与委托方间建立了一个约束彼此的管理框架，明确双方的责任与义务，避免不必要的误解，并为改进服务质量提供基础。提到管理模式有很多种，历经几百年的发展和改革，发达国家和世界500强企业都在执行目标管理模式和方法。

1.什么是目标管理

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准有效目标，高效率地实现组织目标和个人目标。无论任何组织和个人都必须有目标，没有明确的目标航行就无方向，做事没有着力点，无法集中有限资源确保成功。

设定目标必须符合六项基本原则：目标必须是现实的，目标必须可获，目标必须是明确的，目标必须是可测量的，目标必须是有时限的，目标必须是有责任人的。

2.目标效能重在落实

首先要了解目标效能的关键问题：我们准备做什么？我们的具体目标是什么？这些目标是否具体明确？是否符合上述目标效能的基本要求？是否可以落实到纸面？我们准备怎样做？实现同样目标可能有几种不同方法或更好的办法。我们制定目标的客观依据是什么？政策，市场，资源，环境，形势等分析依据是什么？

3.设定目标体系

包括组织企业目标的设定；企业总体目标的分解与部门目标的设定；部门指标的分解与个人目标的设定；运用正确的策略；制定执行计划；实施目标执行行动。其中最关键的要素是推行绩效管理。

4.绩效管理

什么是绩效管理：就是企业经营运行的结果，是企业创造价值的总合。绩效就是企业的利润，绩效管理就是利润管理。绩效管理的作用：清晰企业想要得到的结果；凝聚员工目标和公司目标；在实现目标过程中不断学习成长修正和进步；创造共同的价值实现公司价值最大化和个人价值最大化。

包括：制定明确的目标；措施与计划；评估和检讨；激励与处罚。

通信行业呼叫中心运营管理问题 篇7

关键词：呼叫中心,运营管理,通信行业

1 呼叫中心管理中存在的问题

1.1 目标用户定位不清晰

电话营销传统意义就是打电话与用户沟通, 而现在的电话营销已经不仅停留在传统层面, 产品在电话营销与客户沟通中, 用户对产品本身不了解, 易产生抵触不接收的状态。产品的市场需求定位的目标用户不清楚, 往往是一个业务任务下来, 几乎没有对业务进行详细分析与目标用户定位, 开始电话营销, 导致用户拒绝率升高。在电话营销前, 要对电话营销的数据进行分析再筛选, 针对业务提取有效的营销数据。由于电话营销中许多增值业务消费高端用户易接受, 所以在提取数据前会较多地考虑用户的AURP值 (月消费水平) , 而忽略对用户的细分, 导致许多没有这项业务需求的用户接到营销电话, 产生厌恶感, 认为自己经常被打扰。

1.2 数据库没有建立

目前, 电话营销提取数据是由运营商提供, 但提取数据越来越难, 数据的质量越来越差, 运营商提取数据也不能随意按呼叫中心要求提取数据, 对用户分析受到限制。呼叫中心每月至少要使用60万~80万的营销数据, 通过系统进行记录, 可以很快建立自己的用户数据库。据工信部确认, 现在手机用户数量达到11.46亿, 实际3G用户数量为2.7亿。所以, 在电话营销中有很多是空号, 直接影响电话营销的效率。如果建立数据库, 可以根据提取的营销数据找到营销号码, 可以对该批数据进行有价值的筛选, 提高营销分析水平。

1.3 设备管理混乱

在呼叫中心的设备分两部分, 一部分是营销现场的语音呼叫设备, 一部分是机房系统设备。对于语音呼叫设备, 每个月都会出现很多呼叫器损坏, 营销人员对设备的爱惜程度不够, 营销后经常性将呼叫器随处一放, 掉在地上摔坏。机房管理不严格, 机房门很少关闭, 无关人等可以随意进出, 致使存在较大的生产安全隐患。

2 完善呼叫中心运营管理的方案

2.1 数据库管理

在近几年的电话营销中, 电话营销的数据一直由运营给予, 每个月的营销都是有计划的。在提取营销数据时, 根据市场部的业务安排制定业务营销计划, 报相关部门, 在上月中下旬由运营商根据数据要求进行提取。在当前的数据库工作管理中, 没有对该数据库进行专业管理, 更没有精细化管理数据库的概念。对于TZ公司下一步的经营发展方向, 建立除运营商之外的业务营销体系, 就需要精细化的数据库建设。根据目前良好的数据库信息资源, 建立精确的用户需求数据库。对开展电话营销的用户, 不论用户是否成功注册或已是在网用户, 对每一次电话营销的内容与需求资料都需要进行保存和管理, 根据用户的需求进行记录, 这些用户资料在下次营销或其他业务营销时就成为第一手资料, 与用户之间形成老朋友关系, 为下次的回访奠定了沟通基础, 同时也为下一次的精准营销做好铺垫。

2.2 设施管理

呼叫中心的设备有自建机房设备、IDC机房设备、营销中心电话营销设备、客服部服务系统设备、质检部门工作设备以及办公区域办公设备。机房设备由技术部技术专员管理与维护, 非技术工作人员不得汝内。IDC机房由运营商机房管理, 技术工作人员进入必须有介绍信或指定工作人员可以进入。呼叫中心的营销设备由营销人员落实到人, 专人管理维护保养, 如出问题由管理者负责。办公设备由行政管理为主, 指定专门人员看管维护。办公期间尽可能做到办公用品节约的状态, 办公文具妥善保管, 电脑以及资料要做到安全、保密, 不能将电脑密码泄露, 不能给相关人员以外的人使用, 一旦出现泄密情况由设备管理者负责。

2.3 完善客户管理数据库

客户的精细化管理是按照客户管理生命周期发展阶段来管理和收集客户信息, 客户的管理要关注用户的价值, 通常会关注用户话费消费金额, 合作的周期长度, 以及今后业务的潜在力。客户在网时间以及使用业务的活跃度决定了用户的生命周期。在用户管理中结合用户话务量、消费水平, 对用户进行分类, 可分为潜在销售机会客户、待识别客户、订单客户及在网用户等。

3 结语

在目前竞争激烈的市场中, 电话营销方式得到了越来越好的发展, 为企业带来了高额利润。这种方式在很多电信行业中也在不断推广。伴随着目前电话营销模式逐渐规范, 大部分运营商只建立一小部分自己的呼叫中心, 很多情况下还是安排给外部的呼叫中心, 从而运营商在管理合作的外呼中心的专业能力越来越强。外呼中心在运营商的督促下, 电话营销管理也逐渐走向规范。

参考文献

[1]孙凡, 姚德永, 程明琦.呼叫中心的结构分析与发展探讨[J].太原理工大学学报, 2002 (3) .

[2]赵强.呼叫中心原理[J].邮电商情, 1999 (19) .

[3]孙云吉.小型呼叫中心业务平台设计与实现[D].天津:天津大学, 2007.

疾控中心档案管理实践 篇8

近几年来，公共卫生问题、传染病、人畜共患病的频率越来越高，为疾病控制中心的档案管理迎来了新的机遇和挑战。为了顺应当前的形势，一定要强化档案基础建设，将档案管理模式进一步稳定，将档案的管理范围进行统一，将档案的处理过程进一步规范，以便促进档案的信息化建设。

一、档案管理对疾控中心的作用

疾控中心是政府创建用来进行国家级别疾病预防控制以及公共卫生技术管理的公益型事业单位，它的责任是透过对疾病进行预防控制，打造健康的生活氛围，进而完成维护社会稳定、保障国家安全、提高百姓健康的重任。

疾控中心的创建对于国家和百姓都有着较为深远的意义。医疗物资在采购、应用、储存上都影响到疾控中心的自身利益，所以，档案管理的规范化、标准化对疾控中心而言十分关键。只有将档案管理规范化、合理化，才能够有效降低财务的支出，有利于监督和管理，有利于合理运用医疗物资，从而降低损失和浪费，预防发生损坏集体利益的问题。疾控中心的档案管理需要对采购进行规划，以确保能够正常供应，充分运用，合理储存，杜绝浪费，严格管理财务，创建出公正、完善、合理、规范、标准的操作流程。

二、主要方法

完善组织，明确工作内容。近几年来，在加大疾病控制工作的同时，也把档案管理工作提到日程上来，同其他工作一共进行组织、部署及审核。每年都将档案管理归入到中心及科室的年度工作审核目标内容当中，组建通过主要领导负责的档案管理领导小组以及档案鉴定小组，选取素质较高的工作人员担负中心档案管理人员以及所有科室兼职的档案人员，并通过人事变动进行调整[1]。中心档案人员肩负所有中心档案材料的收集和整理的工作。兼职档案人员担负着科室档案的收集、整理、归档的工作。所有档案管理人员都要具备大专及以上学历，都要具备相应的疾病控制业务的工作经验，进而构成领导统领、中心档案管理人员为主要力量、业务科室兼职档案管理人员为辅助力量的管理团队，为档案的整理及归纳发挥出有效的作用。

加大投入力度，将基础工作做好。档案是通过信息及载体相结合的物质，是无法再生的资源，并且寿命极其有限，只要遭受破坏就会形成无法估量的损失。所以，提高档案的基础工作，将档案保护完整，不但具备现实意义，还具备历史意义。近几年来，中心攻克经济困难加大了硬件的投入力度，在办公用房紧张的状况下，通过档案管理的需求扩大办公用房，把档案室移交到新建的大楼中，实现了将借阅、办公、库房分开的办公形式。面对资金欠缺的困境，节省专用经费把原铁皮档案柜变成移动档案柜，进而提高了档案的存储空间。并且，还配备了计算机、灭火器、装订机、除湿器、温度计、干燥剂等一些档案必备的物品，真正实现了防虫、防尘、防潮、防高温、防有害气体、放光、防火、防盗，从硬件角度为档案管理建立了有效的保障，顺应了现代化的管理要求。

将制度完善，将档案管理规范化。档案管理在进行时，需要通过《档案法》以及当地疾病控制档案管理条例、卫生部绩效考核工作标准和实验室计量认证管理体系的相应标准进行管理，并持续完善原始资料记录制度，对档案归档的范围、程序、整理标准以及借阅制度、管理人员的工作职责进一步明确，以保障档案从资料的原始记录到收集、整理、归档、借阅等环节的规范化管理[2]。

对于原始资料的管理而言，疾控中心综合一季一次以及一年一度的责任考核目标及试验质量管理体系的审查、管理等工作，对所有科室资料的原始性、完整性进行严格审核，对于出现的问题尽快反馈，落实整改方法，随时进行跟踪验证。对于每年进行的档案材料收集工作，通过中心档案管理人员对所有科室归档的材料进行审核，对于没有及时上交或者收集不够完整的需要进行催促，或者透过科室主任进行会议通报。

近几年来，疾控中心没有发生大型档案遗失或损坏的事件，确保了档案材料的真实性与完整性。对于档案材料的借阅及检索方面，除却具备严谨的借阅制度之外，疾控中心还配备了档案管理系统单机版软件，将近些年的档案信息进一步整理，并输入到计算机进行统一管理，较大的提升了检索速度。并且创建了办公自动化等相关的管理软件，让疾控中心的档案工作逐渐迈向科学化、规范化、现代化。

加大培训力度，提升工作能力。为了保障档案管理工作的持续性以及档案管理人员的业务能力，我们通过机构的人事变动和对档案管理人员的调整，通过“请进来，走出去”的方式，加大档案人员业务能力的建设。

细心编研，加大研发运用。档案主要在于研发和运用，档案管理仅仅是一个必要的手段。所以，疾控中心在规划好档案的建档、归档的工作之后，应当综合实际情况，及时将检索工作以及编研材料编制好，将检索体系进一步完善，有利于所有材料的查阅和运用，为所有工作的实施、评审同职工科研论文写作以及人才的运用、审查、晋级乃至违法案件处理给予可靠的根据，有效地加快疾病控制中心工作的进行。

三、疾控中心档案管理的发展前景

创建业务档案分级管理的制度。疾控中心的业务档案分级管理指的是由疾控中心档案工作管理团队所领导，把疾控业务中构成的技术档案分成中心级、处室级两个级别的管理模式。详细的做法是：把一些体现中心主要业务工作的分析性、综合性、具备相应学术价值并保管期限较长的资料判定为中心级档案，来保障中心保存的业务档案可以从整体上体现和囊括机构业务的活动以及能力[3]。所有业务部门在平时的工作当中，或者对下属单位执行的经常性疾病控制、常规卫生监测里构成的普通材料被判断为处室级档案，以上材料不但在当年的疫情、监测中可以使用，并且因为疾控业务具有持续性，许多年后也可以作为参考使用。

进行分级管理滞后，能够合理的处理档案存储空间以及业务档案数量之间的问题，并且，不但能够实现业务日常工作的需求，还可以确保中心档案资源的整体水平。

将档案管理信息化、现代化建设提到日程中。由于信息技术的高速运转，尤其是疾控中心办公自动化系统以及业务自动化系统的应用，令档案的产生形式逐步出现变化，令疾控中心的档案归档方式、范围的协调、信息的存储、数字化的处理、收集档案、传递网络化均为必须采取的行动。所以，强化档案管理规范化的同时，也要加强档案的网络化、电子化建设，丰富档案的运用方式，逐渐展现出档案信息的全面共享。

疾控中心的档案管理应当随着时代的进步而发展，通过不断的改革与完善，来顺应当前社会的发展需求，如此才能真正体现出疾控中心档案管理的标准化与规范化。