项目人员组织架构图

项目人员组织架构图（精选10篇）

项目人员组织架构图 篇1

岳阳宿主题酒店投资有限公司项目部人员架构图

备注：

1、本项目部共设4个部门，由总经理助理直接领导管理，每个部分设部门负责人。

2、具体人员安排以及岗位职责见附件“宿酒店人员安排表”

岳阳市岳阳楼区东茅岭路93号

宿酒店项目部

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附件：

岳阳宿主题酒店投资有限公司项目部人员岗位职责明细表

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项目人员组织架构图 篇2

朗惠时代2011年组织结构图（2011年3月1日起执行）董事会 信息管理部 东鹏事业中心业务拓展三部项目管理部家装拓展部瓷砖客服部瓷砖分销部战略规划部 北京分公司 太原分公司 设计公司人力行政部洁具分销部结算中心蜘蛛事业中心市场部设计部蜘蛛直营部直营各店电子商务部蜘蛛家装部综合中心物流中心工程一部工程二部工程中心工程三部工程四部工程拓展部业务拓展一部 业务拓展二部直营部超市部采购部财务部总店直营各店超市各店配送部仓储部定制部洁具售后部 起草：陈琴 审核： 审批： 朗惠时代2011年工作汇报关系图（2011年 3月1 日起执行）总裁北京分公司总经理副总裁综合中心人力行政部蜘蛛事业中心东鹏事业中心 物流中心电子商务部设计公司战略规划部工程中心结算中心信息管理部起草：陈琴 审核： 审批： 朗惠时代2011年董事会组织结构及岗位职称图（2011年3月1日执行）董事长：马强总裁：杨凤华北京公司总经理晏紫副总裁：温宇（战略规划部）起草：陈琴 审核： 审批：

大型商场组织架构图(参考) 篇3

副总经理（1人）——负责营销部、总务部、现场管理部↓

财务总监（1人）——直属集团管理

↓

物业公司副总经理——属集团物业公司管理，负责金鹰整体物业；由物业部经理1人参加金鹰中心例会进行工作协调

一、营业（运营部）部：设总监1名；各部经理一名，秘书一名，主管若干名

1．负责日常经营销售、员工管理；

2．品牌业绩考核；

3．同供应商沟通，参加活动及业绩反馈；

4．新进场品牌装修、上柜跟进；

5．提供资源同企划部一起策划促销；

6．签定促销活动降扣；

7．秘书：统计、收集、汇总部门各种数据，进行分析整理上报；统计部门考勤报人资；发放各种费用；完成行政部下达的各项工作；

8．经理：协调部门之间和内部关系；制定部门任务并分解；同企划部定促销活动；同商品管理部协调商品调整；考核部门主管、秘书工作。

二、商品管理（招商采购部）部：经理1名，秘书1名，业务主管若干名

1．负责各楼层商品品类分布；

2．招商和供应商洽谈签约；

3．对供应商的业绩跟踪、反馈；

4．签定特卖合同；

5．重大统一活动配合营业部同供应商谈判。

三、现场管理部：经理1名，秘书1名，主管、现场管理员若干名

1．商场内营业期间的员工纪律检查；

2．商场内柜台道具是否有损毁、水电安全、灯光照明是否健全符合中心规定的检查；

3．商场内的防盗，发生紧急情况时负责组织人员撤离；

4．打烊后对商场内部的清场工作；

5．夜间商场内的安全保卫工作。

6．主管：分班带领队员工作；对本部门经理负责；

7．秘书：处理各种罚单分类，（同营业部）

四、总务部：经理1名，秘书1名，收货员、采购员、装潢设计员、司机若

干

1．负责办公物品、装潢材料购置；

2．审核装修图纸、道具；

3．工装采购、发放；

4．车辆管理。

五、物业公司：经理1名，秘书1名，水电木工、外部保安、保洁员若干名

1．负责商场外部周边保安；

2．商场内外保洁；

3．水电、电梯等供应及维护；

4．装修电路检查审核；

六、企划部：经理1名，秘书1名，文案、平面设计等若干名

1．制定营销企划案；

2．负责商场内外氛围布置；

3．审批各种海报、S架等宣传品及摆放位置。

4．经理：制定全年企划方案并落实。

七、人力资源部：经理1名，秘书1名，人事专员若干名

1．统计管理员工；

2．员工招聘面试；

3．员工薪资；

4．员工培训、考核；

5．考勤统计汇总。

八、财务部：总监1名；经理1名，现金出纳1名，收银主管、收银员若干，分管各营业部会计若干名

1．录入各种降扣、处罚单据；

2．同供应商核对帐目；

3．通知给供应商结帐。

九、客户服务中心：经理1名，秘书1名，客服主管2名，客服专员若干名

1．售后接待；

2．积分卡办理、返利兑现；

3．促销活动的具体执行。

十、行政部：经理1名，秘书1名，保密员若干名，办公区前台接待员若干

名

1．对外关系协调；

2．公司证件、印章等的办理和保管；

3．各种报请总经理文件的签收、发放；

项目人员组织架构图 篇4

一、组织架构： 各部门职责：

（一）总经理：

根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。主持公司的全面经营管理工作。向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。

（二）财务部：

1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。4．严格财务管理，加强财务监督。5．做好有关单据的审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点、成本核算。7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。

（三）人事行政部：

1.人事行政部门的工作职责：负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。

2.人力资源管理与发展：(1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。(2)招聘使用：提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派提出意见，对提升、调迁、奖惩和辞退做出提出建议。

(三)营运调度部；

1、货代管理、仓储管理、运输管理；

2、沟通及协调；运力运量汇总及数据分析能力；

3、监控自动调度系统 ,并且检查收到的信息量，对错误调度信息进行手工调整；

4、重新分配不能发出的调度信息；

5、接收运输计划并安排司机完成运输作业；

6、按时做好车辆跟踪表，发送给各节点岗位；

7、完成当月司机考勤、绩效考核等统计数据；

8、完成车辆维修保养统计数据并提出改进方案降低成本；

9、根据客户不同要求制定运输方案；

10、根据订单情况组织发货,入货,盘点,结算。（4）信息中心（客服）

1）提高服务质量，提升客户体念。

2）通过中转货物的追踪、延伸客户、加强客户沟通。

3）监督考评联盟的质量运营、内部异常信息反馈的登记、跟踪、处理。

4）提供客户查询服务、异常状态的登记、处理。5）维护好客户、服务质量反馈。6）完善客户体系、建立客户档案。7）收集客户满意度、提供考评数据。8）建立回单管理体系、保证回单结算及时。(5)信息跟踪

1）车辆跟踪：根据系统内未到达下游站点货物及时户进行跟踪并通知收发货人并记录在车辆跟踪。

2)外发跟踪：根据系统内未到达中转的货物及时进行跟踪并记录在外发跟踪。

3）货物异常处理：根据各网点反馈的货物异常情况进行跟踪，督促相关人员处理，并登记在系统内。

组织构架图实例分析 篇5

一，公司简介

1.简史：

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。2.管理团队：

联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：

① 奥委会合作：

② 放弃收购：

③ 迈凯轮合作

④ 与NEC合资

⑤ 收购Medion

⑥ 收购摩托罗拉移动

4.企业文化

① 企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

② 使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③ 核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

二，组织结构前后变化分析

1.组织结构发展史

2.分析

①“平底快船”模式到“大船结构”模式

（1）“平底快船”

从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。也就是直线制结构

特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。

（2）“大船结构”

“大船模式”是联想主业探索阶段的体制模式。

特点：“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部，并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。

②“大船结构”模式到“舰队结构”模式

“舰队结构”模式

“舰队结构”管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。

③“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式

“航母结构”模式

针对“舰队结构”模式的弊端，联想再一次对组织结构进行改革，逐步在集团

中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。

三，原因分析

1.“平底快船”模式到“大船结构”模式

在路径开始的形成前阶段，联想集团的战略选择空间是非常开放的。１９８４年１０月，联想刚刚成立时，其前身为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，规模很小，企业员工只有１１人。１９８５年初，公司设置了简单的组织结构，包括技术开发部、工程部、经营部和一个办公室。公司由总经理直接指挥，权力高度集中；员工一人身兼多职，部门之间的分工还不明晰，职能交叉重叠，只要市场需要，什么事情都做，这就是联想自称的“平底快船”的组织管理模式。总体来看，这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。创业之初，联想的核心管理层还没有形成明确的发展战略，公司的核心经营业务也不清晰。此时，公司的创业者还处于摸索阶段，他们所面临的第一个关键性问题就是“公司的第一桶金从哪里来”，即如何解决公司的资金积累问题。尽管公司的未来发展宗旨是脱离中国科学院计算所的体系而另辟蹊径，但是当时公司最重要的资源还是在中国科学院计算所的传统机制中。

在路径形成阶段，联想集团采用的组织结构模式是“大船结构”模式。从管理学角度来看，这种组织结构模式就是直线职能制结构，主要特点是“集中指挥，分工协作”。权力的高度集中使公司贴近于市场并能够快速做出反应和变革。

2.“大船结构”模式到“舰队结构”模式

１９９４年，我国降低了进口ＰＣ等的关税，国内市场竞争更加激烈，产品更新速度加快。此时联想集团的内部运营也出现了一些因协调困难而导致的“大企业病”，例如，各销售大区之间的客户争夺；生产制造各职能部门之间的各成体系和难以协调，内部滋生出不顾整体利益的本位主义和分散主义等。在这种情况下，联想集团对公司的组织结构进行了激进式变革，成立微机事业部。原来涉及ＰＣ的２０多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造５个部门，员工队伍也进行了大幅精简，由３００多人的队伍精简到１２５人。在该阶段，除了重大决策权、合理监督权和高层人事权之外，其他权力都下放到事业部。这在某种程度上意味着联想集团已经建立起比较完善的事业部制，并且按照这种组织结构模式对公司的运营进行管理。事业部制作为一种“协调控制下的分权运营模式”，既能够保证各事业部在经营管理方面拥有充分的自主权，又实现了权力的高度集中。

集权和分权相结合的“舰队结构”模式是联想组织结构发展的第３个阶段。这种模式在释放各条“小船”的同时，又用统一的财务将其“捆绑”成一支“舰队”，有效地解决了“大船”笨重的问题，实现了生产力的又一次解放。联想集团进入了连续４年销售量和利润保持高速增长的高峰期，为其以后的持续发展奠定了坚实的基础。

3.“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式

新的竞争环境和新的业务模式需要一个更具弹性和更扁平化的组织结构。

２０００年以后，联想集团正式实施ＥＲＰ，大力推进公司的信息化建设。联想集团的组织结构由原来的事业部制过渡到“业务群＋职能＋区域”的矩阵式组织架构。同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的１１级压缩至５级。联想集团的信息化建设与组织结构的扁平化变革使两者之间发挥了协同作用，一方面推动了流程再造，使各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作效率；另一方面，也有效地推动了联想集团向“高科技的、服务的和国际化的”未来形象转型。由于联想集团的战略取向是“做大做强”，这就表明其不仅追求公司的快速成长、上市和扩张，而且还追求直接的利润。这可以从联想集团２００１年以后所实施的一系列大规模的战略并购和开展的相关多元化战略得知。其中最为引人注目的２００４年１２月，联想集团与ＩＢＭ进行战略合作，以１２．５亿美元收购了ＩＢＭ个人电脑事业部，其中收购的业务包括ＩＢＭ全球台式及笔记本电脑的全部业务。这次战略收购使得联想集团迅速成长为一家真正的跨国公司。

四，总结

1.启示

联想集团在组织结构变革的过程中，很好地把握了组织结构路径依赖与路径突破的“度”，既实现了特定组织结构模式在运行过程中的动态性，又使组织自身的有效性在结构模式的动态变化中得以增强。联想集团通过借助与原有组织结构模式截然不同乃至反方向的组织结构变革措施，使原有组织结构模式中存在的不良性能迅速地得到改变，突破了路径依赖的锁定状态，成功地实现了路径突破。组织结构变革不是一步到位的，而是渐进地趋向于变革领导者所偏向的结构模式，是一个受到“惯例－适应”影响而经历的“变异、选择和保留”的过程。这样，组织在由一种结构模式过渡到另一种结构模式的过程中，企业基本上就实现

了动态性并增强了有效性，从而促进了组织协调力、适应力和创新能力的提升。总体而言，随着企业规模和业务的不断扩张，企业必须有效地实现路径突破和路径创造，对企业组织结构的设计必须做到与时俱进、不断创新，企业才能持续成长。

2.总结

项目人员组织架构图 篇6

图1：在广东省三水戒毒康复所为胡影娴陪护戒毒康复丈夫陈长添安排的“夫妻房”内，摆放着康复所为他俩复婚留念而制作的陶瓷杯子。

老公不吸毒

再累也愿陪 ——全国首个陪护戒毒人员进行康复并共同生活的实例

“只要老公不再吸毒，再累也愿意陪在他身边。”2011年3月23日，在广东省三水戒毒康复管理所采访时，戒毒康复人员陈长添的妻子胡影娴一边忙碌着外卖小店的焖、炒、煮、蒸等工作；一边回答着问题。经过由离婚到复婚的历程。目前，胡影娴已经在广东省三水戒毒康复管理所陪戒毒康复的丈夫生活了3个多月，康复所专门为他俩安排了“夫妻房”。在这个被司法部确定为全国仅有的八个试点单位之一的戒毒康复所里，胡影娴并不知道，她陪伴丈夫戒毒康复的生活已成为全国首个陪护戒毒人员康复并共同生活的成功实例。而胡影娴对此并不“感冒”，她关心的只是能每天见到丈夫，心里就踏实。图2：每天临近中午，在广东省三水戒毒康复所的食堂内，在伙房工作的戒毒康复人员陈长添与送外卖到食堂内摆卖的妻子胡影娴有暂短的见面机会。

曾经“夫妻档”

生意很红火

现年47岁的胡影娴来自广东省佛山市顺德区均安镇，18岁就开始到广州、深圳和澳门等地打工。1987年在老家均安镇的一家服装厂工作时认识了裁剪衣服的陈长添。“当时，每个月只有300元的工资。” 胡影娴回忆说，她与手艺精湛的陈长添很快就堕入爱河。为了建设幸福生活，1988年，两人离开服装厂，在外租了档口，开始了“夫妻档”的裁缝生意，以裁缝西装为主。“才开张十几天，就赚了1000多元。” 胡影娴告知，由于陈长添的手艺好，许多商人和当地的一些政府官员都到他们的档口来裁剪或修剪西装，每个月扣除租金、水电等开支，净收入有3000多元，在八十年代末期，这是很高的收入。同年，胡影娴的大女儿出生。1992年，为了改善居住环境，让女儿能过得更好，胡影娴与陈长添搬离了裁缝店的住所，开始了以炒粉、炒菜和煲粥为主的大排档生意。“那时做生意都是跟风的，什么‘火’就做什么。” 胡影娴说，大排档还是夫妻经营为主的“夫妻档”，生意很旺。他俩为此还添置了一辆8万多元的双排座五十铃汽车。到1993年陈长添开始吸毒以前，夫妻俩已有十几万的收入，每天都过着休闲的生活，陈长添经常与一帮哥们上酒楼喝茶、吃饭，每次买单都超过1000多元。图7：在广东省三水戒毒康复所的食堂内，戒毒康复人员陈长添的妻子胡影娴积极向来食堂用餐的戒毒康复人员推荐外卖菜式。

不知毒品为何物

倾家荡产悔已晚

“那时对毒品危害的宣传很少，不知毒品为何物，只知道吸了很精神。” 现年46岁的陈长添回忆说，当初大家在一起就是喝啤酒和寻求刺激，开始吸毒时是那帮经常吃喝的哥们推荐的。那个年代在均安，吸毒是很时尚和值得炫耀的事，是有钱人才能享受的，是身份的象征，只要有钱，毒品就像上街买白菜一样随时可以买到。陈长添告知，初期在家里吸食毒品白粉时，他的父母看到了不会过问和制止，因为不知白粉为何物，等知道的时候为时已晚，当吸毒上瘾，倾家荡产才知道自己陷进了魔窟。“吸毒人群的举止是常人难以想象的。” 陈长添说，为了吸毒，他可以将家里2000多元买回来的新冰箱以500元的价格卖掉，把夫妻俩的积蓄和家人的积蓄清空。一次正在吸食白粉的时候，他的妻子胡影娴拿来木棍对他猛敲，木棍断成三截，他却没有一点反应。图4：陪护丈夫陈长添毒康复的胡影娴在康复所附近的外卖店内忙碌着制作外卖的菜式。

儿成“瘾君子”

父死不瞑目

“他父亲死的时候很吓人！” 胡影娴说，2005年，陈长添的父亲临死前躺在家里一楼的床上，陈长添却在二楼吸毒。老人家咽气的时候眼睛是睁开的，陈长添的大哥用手想把父亲睁开的眼睛合上，却又睁开了，令在场的胡影娴及其他亲属都感到害怕。后来，陈长添的大哥对去世的父亲说了句：“阿添不再吃白粉了！”老人家睁开的眼睛再次被抚摸时，才合上了双眼。由1998年开始，陈长添因吸毒被送强制戒毒1次、劳教戒毒2次。“她不相信我能戒毒。” 陈长添说，2007年，对他已彻底绝望的妻子胡影娴提出离婚，同年11月办理了离婚手续。陈长添说，当时他曾极力说服妻子，自己是能戒毒的，但实话实说，当时在劝说妻子的时候，自己却时不时偷食白粉。那段时期，陈长添的大女儿因准备结婚需要装修房子，把监理装修的工作交由陈长添负责，结果他去吸冰毒，每天花掉几百元，到房子装修工程完成，他已把装修费花完了，没法交付施工队工钱。图5：在广东省三水戒毒康复所为胡影娴陪护戒毒康复丈夫陈长添安排的“夫妻房”内，胡影娴将食品递给丈夫吃。

戒除毒瘾

修复婚姻

“心理因素很重要，自己明白再不戒毒就会死，更重要的是被人瞧不起。” 陈长添说，在吸了3个月的冰毒后，2008年2月18日，经过自己的简短戒毒，在均安社区的介绍下，他到了广东省三水戒毒康复管理所进行戒毒康复。到康复所后，除了各项康复训练外，戒毒康复人员陈长添分别做过弹力夹加工、搬运工和QC验收人员。“做QC验收员时工资最高，每月有1700元的收入。” 陈长添告知，在康复所推进社会化的过程中，他自荐到被承包的伙房工作，在十多名自荐到伙房工作的康复人员中，只有两名获得资格，他是其中一位。陈长添到省三水戒毒康复管理所后，他已离婚的妻子一直不相信他会真心实意地去戒毒。直到去年9月26日，司法部部长吴爱英到康复所视察时，已离婚的妻子胡影娴被邀请到康复所参观，她从陈长添的面貌和精神状态就看出来他没有再吸毒了，经过实地的了解和核实，她证明自己的判断是正确的。陈长添的表现令原已心灰意冷的胡影娴重燃了对他重返新生活的希望，产生了恢复婚姻共同生活的想法。在司法部部长吴爱英参加的康复人员及家属的座谈会上，心直口快的胡影娴当着吴爱英部长的面提出要与陈长添复婚，还要求到康复所陪伴康复的陈长添。胡影娴的举动得到了吴爱英部长的认可。“......好好生活，政府不会抛弃你们，好好干！这么多年都把白粉戒了，好好过日子......”康复人员陈长添回忆当时的情形时说，平生第一次见那么大的官，还握着自己和胡影娴的手说话，激动得好些话都没记住，只记住了这两句。去年10月，戒毒康复人员陈长添与前妻胡影娴复婚。胡影娴于年底到广东省三水戒毒康复所，成为全国首个陪护戒毒人员康复并共同生活的第一人。图3：“这辈子见到的最大的官。”谈起司法部长亲切握手和勉励，戒毒康复人员陈长添与妻子胡影娴总是激动和开心。“夫妻房”内摆放着司法部长与他俩握手的图片。

吵吵闹闹过日子

“整个所只有我老婆是社会人。”戒毒康复人员陈长添告知，三水戒毒康复管理所的戒毒康复人员都是有吸毒史的，有的甚至多次经历被强制戒毒和劳教戒毒，与这些戒毒康复人员生活在一起，初期并不习惯。加上所里的严格制度和有规律的生活，夫妻俩经常有些小摩擦。“吵来吵去，就是要我早点回家，其实都在康复所的区域内，我能去哪里呢！”戒毒康复人员陈长添说，虽然康复所内有超市、网吧、文娱活动场所和心理咨询室等，但他最喜欢的还是和其他戒毒康复人员一起喝啤酒、侃大山，有时晚点回家，老婆就有意见。“一个传一个，越传越离谱，吵的都是鸡毛蒜皮的小事，能打起来吗？都老夫老妻了！”对于有康复人员传闻陈长添经常与老婆吵架、甚至打架，戒毒康复人员陈长添笑着说。现在，在伙房工作的戒毒康复人员陈长添，每月的工资收入是1300元，比原来当QC验收人员的工资低，也比陪护他康复的妻子胡影娴每月1500元的工资低，但他认为，不是钱的问题，辛不辛苦都无所谓，关键是开心，心情舒畅，没有引诱、歧视等无形的压力。图6：戒毒康复人员陈长添与陪护的妻子胡影娴经常吵吵闹闹，还把妻子的手机卡给“没收”了。

望消“案底”

不被歧视

面对着妻子胡影娴的信任，已3年多没有沾毒品的戒毒康复人员陈长添却仍没有足够的信心回归社会，迈出重新建设幸福生活的一步。胡影娴知道自己的丈夫能干，总希望能和陈长添重开“夫妻档”，开餐厅、做服装都是他俩的强项。而陈长添却希望自己能在康复所待长些时间，享受这里安逸、平等的空间。为此，双方经常“摩擦”，吵吵闹闹过后，每逢休息日，胡影娴会开心地陪陈长添离开康复所，到佛山市三水区西南镇的明都酒店和大观园酒店喝茶，享受二人世界。“政府能否规定个界限，达到多少年不吸毒品就可消除‘案底’。”陈长添说，很多戒毒康复人员在聊天的时候都谈到这个问题，因为吸毒人员的身份证都被输入相关的信心，不管走到那里，特别是回到家里或入住酒店的时候，都会被警察来查，认识的、态度好的警察会打哈哈聊几句，态度不好的会用枪指着脑袋。“吸毒各国都有，我们不是杀人犯、抢劫犯，只是吸毒人员。”陈长添说，希望政府能出台规定，明确多少年没有吸毒的取消在身份证上的“瘾君子”信息，不用时时被查身份证，被人歧视。陈长添告知，本月中，他随康复所的管理人员到顺德均安进行禁毒和戒毒康复宣传式，某社区的一位负责人以该区没有吸毒人员为由，拒绝宣传，而他则遭到了“白眼”。自己没有信心和社会的歧视是陈长添暂时不愿意离开康复所这个安全“岛”的原因之一。“孩子大了，现在只求平安生活，希望能和老婆一样有社区的社保。”陈长添透露，自己最担心的是身体，毕竟有较长的吸毒史，如果有病，自己没有较多的钱，没有社保，会拖累家庭和两个女儿。“他不说走，我就一直陪着。”胡影娴说，再苦再累，她也要陪护戒毒康复的丈夫陈长添到愿意离开的那一天。图8：在广东省三水戒毒康复所为胡影娴陪护戒毒康复丈夫陈长添安排的“夫妻房”内，陈长添给鱼缸内的金鱼喂食。

利于戒毒

都会支持

“只要有利于吸毒人员戒毒康复的，都会给予支持。”广东省三水戒毒康复所所长孔文忠说，除了戒毒康复人员陈长添外，还有个别康复人员也有希望亲人能来陪护康复的想法，主要看陪护的人员能否抛弃社会人的身份念头与戒毒康复人员平等相处。孔文忠告知，目前，康复所在家庭康复区，建设了两房一厅的家庭公寓，配置了沙发、电视、床、衣柜等家具，为康复人员结婚安家、夫妻共同康复、家属来所陪护康复提供了便利条件。据统计，广东省三水戒毒康复所自2006年12月成立以来，累计收治康复人员6057人，目前在册607，在所426人，社会自愿人员277人，占在所内人数的65％。戒毒康复人员通过康复训练，促使人格修复、亲情回归，家庭责任和社会责任感大大增强。四年来，康复人员共有600多人次将累计将26万多元的工资寄回家。

图9：陪护丈夫陈长添毒康复的胡影娴在康复所附近的外卖店内忙碌着制作外卖的菜式。

图10：临近中午，正是戒毒康复人员陈长添忙碌的时候。

图11：陪护丈夫陈长添毒康复的胡影娴在康复所附近的外卖店内忙碌着制作外卖的菜式。

图12：戒毒康复人员陈长添在三水西南购买了两只小狗，暂时放在伙房旁的小房间里，等下班才带回家。

图13：工作之余，戒毒康复人员陈长添看看暂时放在伙房旁的小房间里的小狗状况。

图14：一名打吊针的戒毒康复人员到食堂找陈长添聊天。

图15：戒毒康复人员陈长添说要泡茶给俺喝，赶紧洗茶具。

图16：忙碌的戒毒康复人员陈长添。

图17：忙碌的戒毒康复人员陈长添。

图18：一明打吊针的戒毒康复人员到食堂找陈长添聊天后，返回医疗室。

图19：在广东省三水戒毒康复所的食堂内，戒毒康复人员陈长添的妻子胡影娴积极向来食堂用餐的戒毒康复人员推荐外卖菜式。

图20：戒毒康复人员陈长添说要泡茶给俺喝。

图21：体验生活的戒毒人员在吸烟。

图22：戒毒康复人员陈长添泡茶给俺喝。

图23：在广东省三水戒毒康复所的食堂内，戒毒康复人员陈长添的妻子胡影娴积极向来食堂用餐的戒毒康复人员推荐外卖菜式。

采购部组织机构管理网络图 篇7

Q/XJBT HJJH CGB 015-2011

鸿基焦化有限责公司采购部组织机构管理（人员分工）网络图（2011 年）
部 长 吴心彬 *** 工作侧重焦化 装置、热电装置 及临时性方面

副部长 张 齐 *** ***

工作侧重化肥 装置方面

计划、合同管理 孟夏丽 ***

采购员 李建军 ***

采购员 王斌 ***

采购员 张正龙 ***

采购员（实习）高明 ***

采购员（实习）王希 ***

库房班长 李明坤 ***

业务管辖范围 采购计划汇总、督办管理； 合同管理； 库房业务管理 综合业务管理 内部培训考核 管理等

业务管辖范围 冶金类、建材 类、工具类、油 脂类、阀门法兰 类、紧固件类、消防劳保类、办 公家具器材类、日用杂品类、非 金属材料类、部 分电气仪表类

业务管辖范围 机泵及备品备 件类、静设备及 备品备件、密封 件类、加工及测 绘件类、其它临 时性工作等

业务管辖范围 化工原材料及 三剂类、化验仪 器及药品类、成 品包装类、日用 杂品类、部分冶 金类、建材类、工具类、油脂 类、其它临时性 工作等

业务管辖范围 仪表仪器及备 品备件类、压力 表类、热电偶（组）类、网络 通讯类、监控检 测类、仪表线缆 槽盒配件类、计 算机类、其它临 时性工作等

业务管辖范围 电气设备及备 品备件类、配电 柜（盘）类、开 关插座灯具类、电缆及槽盒配 件类、安保电气 类、电气控制 类、其其它临时 性工作等

业务管辖范围 库管员： 刘金成 苟巧丽 刘 香 戴慧燕 张晓先

项目人员组织架构图 篇8

贵州复晟企业集团公司制

一、贵州复晟房地产开发有限公司：

以房地产开发为主，目前在清镇开发约500万方的棚户区改造项目。

二、贵州复晟教育投资有限公司：

拟开办幼儿园、小学、初中和高中（含国际高中）等学校，目前已开办的学校有贵阳市白云区永茂中学（初中）和立道中学（初中和高中）。

三、贵州一和园林绿化工程有限公司：

主要承接内部为主的各种园林景观工程，拟开发苗圃基地和建立生态农业基地。

贵州复晟企业集团公司

二〇一四年一月二十五日

贵州复晟企业集团公司总部管理构架图

贵州复晟企业集团公司制

复晟集团公司总部人员编制

一、总裁：谢永茂

（一）全面负责集团公司的经营管理工作；

（二）直接分管行政办、财务中心、营销中心和职代会；

（三）直接分管贵州复晟房地产开发有限公司和贵州复晟教育投资有限公司。

备注：具体工作详见“工作职责”。

二、总裁助理（副总裁级别）：赵军

（一）协助总裁工作；

（二）负责组织集团公司财务中心、营销中心、工程中心和各项目负责人等相关人员进行以下工作：

1、对拟投资的房地产项目和其它建设工程进行可行性研究工作，并提出意见和建议；

2、负责组织营销中心及相关人员对拟投资的房地产项目所在地进行考察，并汇总提交考察报告；

3、负责组织财务中心及项目负责人对拟投资的房地产项目和其它建设工程进行分析和测算并提交相关分析报告；

4、负责组织相关人员研讨已确定投资的房地产项目和其它建设工程的项目定位工作；

（三）分管工程中心；

（四）分管贵州一和园林绿化工程有限公司；

（五）总裁不在时，全面代理总裁负责集团公司的经营管理工作。备注：具体工作详见“工作职责”。

三、职代会：

（一）职代会主任（总经理级别）：谢友印

1、协助处理转让六个公司的善后工作和公司安排的临时工作；

2、了解或参与所有公司的工作；

3、根据职代会的相关规定监督各公司的工作；

（二）职代会副主任（副总经理级别）：谢友荣

1、了解或参与所有公司的工作；

2、根据职代会的相关规定监督各公司的工作；

3、兼任集团公司总部出纳；备注：具体工作详见“工作职责”。

四、财务中心：

财务总监（总经理级别）：程生喜

（一）建立和完善集团公司总部的财务体系；

（二）指导、监督各公司账务工作；

（三）协助、支持和监督各公司的税务工作；

（四）负责各公司的融资工作。备注：具体工作详见“工作职责”。

五、行政办：

行政总监（总经理级别）：张路（试用期一年）行政副总监：

行政助理：谢弦（兼）

（一）全面负责集团公司总部的日常行政管理工作；

（二）全面负责集团公司总部的人力资源管理工作；

（三）协助、指导和监管各公司综合部（办公室）和后勤部的工作；备注：具体工作详见“工作职责”。

六、营销中心：

（一）营销总监（总经理级别）：谢永茂（兼）

全面负责营销中心的工作（具体工作见“工作职责”）。

（二）营销副总监（副总经理级别）：吴松苡

1、协助营销总监的工作；

2、负责项目前期市场调查和定位等工作；

3、负责组织人员进行已开发项目或其它项目的销售和营销推广工作；

4、负责协调合作单位（如润彪、钟文等）做好相关营销工作；

5、营销总监不在时，全面代理营销总监负责营销中心的工作。备注：具体工作详见“工作职责”。

七、工程中心：

工程总监（总经理级别）：赵军（兼）

（一）全面负责工程中心的工作；

（二）参与项目的前期考察、论证工作；

（三）负责组织各分公司项目的前期规划、设计工作；

（四）参与各分公司工程合同的洽谈和合同审核工作；

（五）审核各分公司工程部月工作任务计划，并监督执行；

（六）负责指导、检查、监督各分公司工程部门的工作；

（七）参与各项目工程结算审批工作；备注：具体工作详见“工作职责”。

贵州复晟房地产开发有限公司、贵州复晟教育投资有限公司和贵州一和园林绿化工程有限公司的构架和人员编制详见各公司的管理构架和人员编制。

八、其它方面：

项目拓展小组（临时机构）：

组长：谢永茂（兼）副组长：赵军（兼）

组员：程生喜、蔡大明、李鑫、吴松苡

（一）寻找房地产项目；

（二）寻找目标：

1、白云区以共南项目为主的房地产项目；

2、白云区以外的房地产项目。

工程项目惩防体系图 篇9

项目办工程廉政学习

甘建设领导小组宣传

肃派驻**项目

省纪检监察组活动

监

察监理单位工程廉政

厅建设领导小组

制度、规定、法规

双合同检查落 省交通运输厅工程廉政施工单位工程廉政制度体系廉政规定、守则 建设领导小组建设领导小组廉政目标责任书

廉政公示牌、举报箱、举报电话 甘工程廉政建设信访接待、举报、查处

肃联席会议谈话、诫免、打招呼

省实施土地征迁、招投标、设计变更、材料 交工程廉政建设监督体系采购、资金使用、农民工工资、人员设备进场、通义务监督员工程质量、安全事故处理、运**项目预防竣工验收等跟踪监督

输职务犯罪领导小组

厅项目预防职务

项目人员组织架构图 篇10

公司投行业务支持总部、风险合规部、审计部在投行内控中发挥了重要作用，根据本次专项治理检查以及证监会《保荐业务内部控制指引》（征求意见稿），我们认为，风险合规部、审计部等后台部门的职能应强化，职责分工应进一步明晰，人员应补充。

一、进一步明确内控部门在保荐业务内部控制中的角色定位

（一）投行业务支持总部

投行业务支持总部审核部定位于质量控制部门，属于中台部门，以事前、事中控制为主，职责主要包括：根据公司业务发展规划，组织和实施投资银行业务的项目审核、业务支持、股票的定价销售等工作，对投行项目进行全程质量把关，为投行业务的发展提供专业支持。

（二）风险合规部

风险合规部定位于风险管理与合规管理部门，属于后台部门，以风险的事前与事中控制为主。在投行领域，其职责主要包括：根据公司合规、风险管理战略和规划，确定投行业务合规和风险管理目标，建设并完善投行业务合规和风险管理体系，有效识别、评估和揭示投行业务各环节的风险，提交相关报告，为公司风险管理决策提供专业支持，控制投行业务项目质量风险和发行承销风险，对投行业务制度、环节和文件的合规性进行把关，培育公司风控理念和合规文化，确保公司业务稳健发展。

在投行风险管理方面，风险合规部更侧重于投行内部控制框架

建设、制度审查方面，而投行业务支持总部更侧重于项目的风险控制以及投行业务制度的制订。

（三）审计部

审计部定位于后台部门，以事后控制为主，职责主要包括：根据公司内部管理控制要求、有关监管要求和国际惯例，通过审查和评价投行业务经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，规范投行业务经营行为，防范经营风险，保证公司稳定、健康、快速发展。

二、进一步厘清内控部门在保荐业务内部控制中的具体职责

（一）内控部门在保荐业务文件审核方面的职责

1、审核的文件范围包括：向中国证监会报送的所有与证券发行申请有关的文件；举报核查相关文件；其他专项核查意见等。

2、审核职责

投行业务支持总部与风险合规部均需审核上述所有文件。投行业务支持总部需重点关注上述文件的内容，对项目质量以及各项核查内容进行实质把关。风险合规部在合规管理方面，需重点关注上述文件报送的程序是否合规，各类核查涉及的核查程序是否合规。

（二）投行业务各环节的介入

1、投行业务支持总部与风险合规部的介入

1）立项阶段

投行业务支持总部负责书面立项预审，组织立项审核会议等。风险合规部负责项目承揽阶段的法律风险控制；立项程序合规性

把关，包括立项会议程序合规性，利益冲突防控情况等。

2）尽职调查阶段

投行业务支持总部负责尽职调查阶段的过程管理，督促项目保荐代表人按照《保荐人尽职调查工作准则》等相关要求进行尽职调查，按照《证券发行上市保荐业务工作底稿指引》等相关要求及时、完整地编制（或上传）底稿。

风险合规部负责尽职调查阶段的抽查工作，独立核查项目保荐代表人是否按照《保荐人尽职调查工作准则》等相关要求进行尽职调查，是否按照《证券发行上市保荐业务工作底稿指引》等相关要求编制（或上传）底稿。

3）内核阶段

投行业务支持总部负责书面及现场内核预审，组织内核会议等。风险合规部负责参与项目现场内核以及内核会议，进行项目质量风险控制；内核程序合规性把关，包括内核会议程序合规性，利益冲突防控情况等。

4）发行审核阶段

投行业务支持总部负责保荐代表人反馈意见以及证券发行保荐申请文件的出具和修改内容审核，避免保荐代表人擅自出具反馈意见回复和修改证券发行保荐申请文件；在中国证监会审核期间，督促保荐代表人对发行人以及与证券发行上市有关的情况进行持续跟踪；执行公司保荐项目终止或撤回机制。

风险合规部负责保荐代表人反馈意见以及证券发行保荐申请文

件的出具和修改程序审核，确保反馈意见以及证券发行保荐申请文件的出具和修改程序的合规性；公司保荐项目终止或撤回程序的合规性把关。

5）发行与承销阶段

投行业务支持总部负责证券发行与承销工作，协调内部投资银行、研究、销售等部门共同完成信息披露、推介、簿记、定价、配售和资金清算等工作。

风险合规部负责参与证券发行定价、销售等关键环节的决策管理，实施承销风险评估与处理，通过事先评估、制定风险处置预案等措施有效控制承销风险；投资价值研究报告的合规性审查，确保研究报告符合有关监管要求；保荐项目与研究部门研究人员的利益冲突管理；发行承销过程的合规性审核。

6）持续督导阶段

投行业务支持总部负责督促保荐代表人按照《证券发行上市保荐业务管理办法》等相关法律法规的要求，履行持续督导义务。

风险合规部负责保荐项目持续督导程序的合规性审核。

投行业务支持总部与风险合规部共同完成保荐回访工作。

7）持续培训

投行业务支持总部负责投行业务人员的持续专业知识培训。

风险合规部负责投行业务人员的持续合规知识培训。

2、审计部的介入

审计部主要负责投行业务的事后监督检查，包括：

1）立项制度、尽职调查制度、辅导制度、质量控制或合规检查制度、内核制度、保荐工作底稿和工作日志制度制度的执行情况；

2）与证券发行有关的文件是否履行了规定的签字审批程序；

3）保荐代表人是否及时将保荐项目执行中发现的重大问题向保荐业务负责人、内核负责人等管理人员报告；

4）投行业务支持总部或风险合规部是否履行了对证券发行保荐申请文件的把关责任；

5）在中国证监会审核期间，保荐代表人是否对发行人以及与证券发行上市有关的情况进行持续跟踪核查；

6）保荐代表人履行上市保荐职责和持续督导义务的情况；

7）保荐代表人在保荐项目执行全过程中的诚实守信、勤勉尽职情况；

8）保荐代表人在保荐项目执行全过程中履行保密义务的情况；

9）对保荐代表人的持续培训情况；

10）应当关注的其他事项。

三、增加内控部门的人员配备

1、内控部门人员配备的人数

投行业务支持总部配备的人员数量应不少于投行业务人员总数的10%，约30人。

风险合规部配备的人员数量应不少于投行业务人员总数的6%，约18人。

审计部配备的人员数量不少于投行业务人员总数的4%，约12。内控部门配备的人员数量应不少于投行业务人员总数的20%。