华润集团人力资源部（精选8篇）
一、组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2、职能的集权分权以及职务代理制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
3、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
二、岗位设置和定岗定编
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置
根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算
定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定
根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整
如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。
定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
三、工作分析和岗位说明书的制定
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的。在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却还没有考核细则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司已经成立考评小组。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。
3、职务说明书的编写
首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议，以取得统一意见。
其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。
同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和调整，最后由公司考评小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。
四、岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可确定行管为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、薪酬制度的调整
因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。
当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
五、绩效考核体系的设计
伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！
1、明确绩效考评目的（1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；
最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
1、集团化企业的定义。迄今为止, 大多数国家对集团化企业没有一个规范统一的定义, 集团化企业在大多数国家也不是一个严格的法律名词。这是因为世界各国集团化企业的具体形式不同, 并且其内涵与外延一直处于变化之中, 现在学术界对此亦无定论。集团化企业这种组织形式随着经济发展在不断发生变化, 各种定义也随之而变。并且, 无论是政府部门还是专家学者, 对这种企业联合形式使用集团化企业的称谓, 因使用者的目的、视角和范围而异, 其内涵也存在一定的差异。结合国内外学者的研究成果, 综合集团化企业的本质特征, 本文认为集团化企业就是以母子公司为主体, 以资本为主要纽带, 通过产权和契约紧密联合起来, 能够在统一战略下协调运行多个各自独立的法人企业组成的企业联合体。
2、集团化企业人力资源管理的结构。集团化企业人力资源管理扮演着一个至关重要的角色, 即作为一种机制, 它能够使企业更好地处理存在于组织内部、外部的控制和跨文化管理的问题, 因此有必要对集团化企业人力资源管理进行战略规划, 实现集团化企业内部人力资源的共享与优化配置。
集团的人力资源管理必须与集团的战略相匹配、具有组织一致性。在匹配和一致性的过程中, 必须密切关注外部环境、市场条件以及企业内部的资源、能力的变化。匹配程度和组织一致性是集团化企业的战略决策能得到下属子公司有效执行的必要保证。根据集团化企业的一致性概念, 我们可以将集团化企业的人力资源管理分为两个层面:集团层面和子公司层面。这两个层面之间以及每个层面与其各自所处的外部环境和内部情况之间必须具有一致性。
在集团化企业内部人力资源管理上, 存在着三个主要的管理体系, 即:母公司层面的人力资源管理体系、子公司层面的人力资源管理体系以及母公司对子公司的人力资源管理体系。前两个层面的人力资源管理体系可以分别看作是一个独立的内部系统, 独自承担自己内部的各层管理人员以及一般员工的管理, 属于企业微观层面的管理。母公司对子公司的人力资源管理体系, 主要是以母公司为主的集团化企业为保证整个集团化企业的利益, 针对子公司高层管理人员 (董事长、董事、监事、经理以及委派人员) 选聘委派等制度的选择安排。在实际的管理中, 集团化企业能否把握住母公司对子公司的人力资源管理是决定集团化企业能否实现人力资源的共享和优化配置的关键。
二、现代集团化企业人力资源管理的优势
1、可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。集团化企业的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大, 可以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获取资源、配置资源。
2、发挥规模优势, 降低人力资源管理成本。集团化企业的规模效应是集团化企业人力资源管理的优势。当组织规模较大, 人力资源管理职能繁多, 而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时, 在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理职能, 掌握组织人力资源管理的发展方向, 并做好各部门的协调工作, 保证人力资源管理活动的系统性和有效性。
3、人力资本内部转移的能力增强。集团化企业进行内部选拔的时候, 可以在下属成员企业中进行选拔, 选拔的对象多, 集团化企业内优秀人才有了更多的内部流动机会, 有利于发现和留住优秀人才。我国集团化企业人力资源管理的水平, 必须得到不断的提升, 以保障集团化企业的战略发展需要。
三、集团化企业人力资源配置的模式
根据集团化企业人力资源管理的一致性原则, 可以将集团化企业的人力资源管理划分为三种导向:适应型导向、输出型导向、综合型导向。作者认为这三种人力资源导向体现了集团化企业对子公司高层管理人员配置的三种基本价值取向。这三种人力资源导向与集团化企业在人力资源中的配置模式相结合, 就可以得出集团化企业人力资源配置的三种模式。即:适应型模式、输出型模式、综合型模式。
1、适应型模式是分权的一种体现, 是集团化企业重视本地化的一种倾向, 强调各个子公司之间的差别化和特殊性, 因而对各个子公司之间的人力资源管理政策方面一致性程度要求较低, 在集团化企业的人力资源配置方面强调本地化市场配置的重要性, 更多的是采用本地化市场配置的方法。
2、输出型模式是集团化企业集权管理思想的一种体现, 集团化企业要求本地化的程度很低, 在人力资源管理方面制定统一的政策, 这一模式强调集团化企业各个子公司人力资源管理活动的整合, 倾向于通过集团总部的人力资源输出这种内部配置来贯彻集团化企业的战略方针, 保证集团化企业的整体利益, 即保证整个集团的人力资源管理战略具有较高的内部一致性, 认为集团化企业输出配置是集团化企业利益最大化的重要保证。
3、综合型模式, 它反映了集团化企业领导人企图找到一种最佳的人力资源管理方法, 并将其在整个集团化企业内进行推广的指导思想。这种人力资源管理模式综合了集团化企业人力资源管理系统和子公司人力资源管理系统的特性, 在考虑企业子公司经营的本地化程度的同时, 也兼顾了集团化企业内部配置和市场配置的优劣势, 试图在企业内部配置和市场配置方面达到一定的平衡, 来追求集团化企业人力资源管理的内部一致性和外部一致性的最佳匹配。
四、结语
总之, 集团化企业人力资源管理是关系到企业发展方向、战略目标、员工激励等各方面要素的重要问题。本文仅对部分相关问题进行了论述, 其目的就是要通过对这些问题的深入探讨、通过协调各方面的因素来不断提升人力资源的管理水平, 从而使集团组织更具有生机和活力, 形成独到的可持续发展的竞争力。
参考文献
[1]、隋舵, 集团公司组织架构模式比较与分析[J], 学习与探索, 2002
王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长
申刚正 北京大易咨询有限公司总经理
段磊 汉哲管理咨询公司董事长
王永升 佐佑人力资源顾问公司信息运营商事业
部总监
朱国成 中国人事科学研究院助理研究员
人力资源管控能力与集团发展脱节
王玉霞：目前，我国很多企业都朝着集团化方向发展，但在实践中遭遇了诸多挑战。近年来，集团管控一直处于逐步加强的状态，去年国资委颁布了《中央企业内部管理控制办法》。但从国内集团人力资源管控实践来看，却存在不少问题，有些集团在用人方面出现问题，导致集团产生重大损失。如果对子公司领导干部管理缺乏常态化的、科学化的评估办法，也就无法实现集团对这类关键人员的有效管控。
段磊：人力资源管控是一个混合概念，差不多是最近几年才提出来的，而集团管控的提出则在10年前，但最近两年人力资源管控开始受到更多的关注。集团整合的第一步往往是强化财务管控，实行资金集中管理、加强财务审计。接下来，开始整合集团内部物流、采购、生产，一般要通过ERP系统实现。最后一步，则是整合人力资源了。
集团整合的各个阶段重点不同，目前真正做好人力资源管控的集团不多，很多集团认识到加强管控的必要性，但缺乏充分的管控能力。
朱国成：我国企业在中国经济快速发展的总体背景下，表现出对产业价值链控制的可能和欲望，加之我国资本市场、股权交易市场的发展，中国企业集团化近年来获得快速发展，集团管控能力和企业集团的发展产生严重脱节。众多在行政力量推动下的国有集团整合，先后混乱，造成严重的山头主义、整而不合。
王永升：很多企业集团，尤其是一些老企业，总部很容易出现严重的官僚主义问题，其根源在于从管控的角度看管控，反而忽略了管控的本质。
现在的情形是，很多集团人力资源部非常忙，总部人力资源事务性工作量很大，耗费了总部人员的大量精力；如果忙于应付事务性工作，而缺乏独立思考，那么人力资源管控就很容易陷入误区。
集团人力资源管控不力的深层次原因
申刚正：在一些企业里，人力资源部门领导不太赞成用“管控”这个概念。比如我们的一个银行客户，总行对各地分行的管控非常强势，但他们不愿意用“管控”，而是用人力资源管理“整合”。他们认为，一说到管控，大家就会想到集权，但如果换成人力资源管理整合的角度，大家会更容易接受。
目前集团企业人力资源管控或者整合面临的问题，主要是如下三个方面：第一，集团总部人力资源职能定位。第二，集团整合的力度和决心。第三，集团人力资源管控的手段。集团人力资源管控方案设计出来，最终落地成为关键问题，而信息技术则在该方面发挥重要作用。
段磊：集团人力资源部定位是影响管控的一个关键因素。集团人力资源部应当有三类职责：第一类属于策略性职责；第二类是管理性职责；第三类是事务性职责。不要把管控神秘化，别掉进概念陷阱，如何从操作角度实现是关键。
例如，一个快速发展的集团，每年要招聘1000多人，过去所有人员招聘都集中在集团总部，总部忙得不可开交，各下属公司还有很多怨言。今年我们帮他们做了一个改革，建立三级人力资源管理体系，集团人力资源部主要承担策略性、管理性职责，事务性工作都下放给二级企业人力资源部。这样，工厂招不到人也不用找总部了，而总部则有更多精力集中于薪酬策略、人力资源规划等战略问题。
王玉霞：大家可能经常听到 “一管就死、一放就乱”的说法，集团如果管控太强，容易把下属企业管死，而如果管控太弱就是一盘散沙；还有“防火防盗防总部”，下属企业不愿接受集团的强管控。究竟怎么做才能避免这些问题？中间状态可能更符合实际需要，“监而不管、监而不控”，根据企业实际情况寻求管控程度的一个临界点。
集团eHR的三种模式
申刚正：一提到集团管控，很多信息化厂商首推大集中方案，一套系统、一套数据、一次实施。这里存在一些误区，虽然都是集团企业，但企业性质、业务特点、发展阶段不同，与之相适合的管控模式也应有所区别。即使性质、阶段相同的企业，所采取的管控模式也可能存在差异。我把人力资源管控模式概括为松散管理型、政策约束型、操作指导型三种模式。
第一类，松散管理型，其特点是充分授权。例如，TCL集团实行松散型的人力资源管控模式，2004年TCL对外发布全集团员工人数为4万多人，这个数据是成员公司报上来的，总部也觉得这个数据不准确，但又没有根据；2006年上了eHR系统，重新做了一次统计，结果是7万多人。这个案例告诉我们，松散管理模式如果缺乏信息化手段支撑，总部连最基本的人力资源信息都无法掌握。
第二类，政策约束型。比如银行和电信行业非常典型，其各省公司的业务模式相同，但历史原因却造成省公司各自为政。近年来，这些企业将人力资源管控重点放在加强政策制度层面约束上，核心就是建立统一的职位、绩效、薪酬体系，但具体业务却充分下放到各省公司。对于这类企业，其eHR建设应采取“平台统一、分布实施”的模式，建立统一的核心业务平台，而其他非核心职能模块，可以在同一平台上分布实施。
第三类，操作指导型。最典型的例子是平安保险，平安保险各个分支机构的人力资源部，只执行具体操作，不需要设计政策制度、表单流程。因为平安总部的人力资源部把各个层级人力资源政策制度、表单流程都设计好了，然后快速复制到各个成员公司。平安的信息系统建设采取了“平台集中、实施集中”的大集中模式，一个平台、一次实施、全集团推广。
朱国成：具体的人力资源管控模式，其典型模式是财务管控、战略管控、操作管控三种，但并非只有这三种模式；管控模式从集权到分权是一条连续的线，某一集团具体的管控模式可能处于其间的任意一个点上。即使同一类管控模式的两个集团，总部和下属公司之间具体的职责划分、管控手段、管理流程上，也可能存在巨大差异，因此集团管控模式千万不可落入“模式陷阱”。
同时，一个集团是不断发展的，集团管控模式也会随着内外部条件的变化而不断调整。我们要随着这些变化去调整具体的职责划分、管控手段和实现流程，并将这些要素体现到eHR系统建设之中。
首开股份：集团发展与eHR共舞
胡君宏：在我看来，eHR与管控模式、企业规模、发展阶段，以及企业文化密切相关。
我们集团在最近八年时间里经历了三个阶段。集团前身是天鸿集团，当时约800人，此时集团采取非常集权的管控方式，运行很顺畅。2005年，天鸿集团与城开集团合并，人员剧增到1万人，这时原有的强管控模式发生很多问题，调整为混合模式，能管的就管、不能管的就放。到2007年底，公司主营业务整体在A股上市，这时集团架构变成了包含一个母集团、一家上市公司以及一家实业公司的集团，此时管控模式又随之变化，股份公司相对独立，集团对其管控较弱，而对实业公司管控则较强。
在这个过程中，公司人力资源信息化一直随着整个集团的变革不断调整、升级。我们从2002年开始选型，2004年跟宏景公司正式合作，宏景eHR系统一直支持着集团的人力资源管理运作。在整个变革过程中，信息化系统起到了非常大的支撑作用。
2005年，两家公司整合前期，我们在eHR系统上先进行了一次人力资源管理的模拟整合，把方案和最终结果直观地呈现给高管层。公司确认之后，再把整合后的模拟系统作为正式系统使用，确保了人力资源整合的顺利实施。
在公司上市前，eHR信息化平台帮助我们完成了全集团范围的全员竞聘，参与的人数达到约6000人，最后有3104人进入了股份公司。
近期，首开股份公司发生了一个重大战略转型。公司新的战略定位是全国性的业务拓展。从2009年到2010年，先后成立了13家城市公司，业务覆盖华东、华南、中西部、东北。这时我们遇到一个新问题，就是对各地分公司的人力资源管控。因此，今年跟宏景软件达成eHR系统升级协议，其核心就是要做全国性的eHR管控平台。
集团与单体企业eHR系统建设的差异
王永升：虽然人力资源管控模式存在多种类型，但从中国目前管理水平来讲，总部总是试图对下属企业实施强管控。第一个原因在于中国企业的商业精神和职业化水平偏低，总部不放心下面的企业，所以总部总是想方设法监控子公司，这在中国是很常见的现象；第二原因是管理水平问题，总部人力资源管理人员不熟悉下属企业情况，而下属企业往往在人力资源管理能力上有所欠缺。因此不管哪种管控模式，应该给下属企业人力资源管理比较多的自主空间，让它有活力、有积极性。
朱国成：所谓集团人力资源管控，一个重要特点就是其管理对象变化了，单体企业的人力资源管理，其对象是具体的人力资源业务活动；而集团人力资源管控的对象不再是具体的业务活动，而是对下属公司人力资源管理的管理。集团人力资源管理更加注重多个子公司之间的协同、不同人力资源管理模块之间的协同。
尊敬的领导：
今年6月份，组织正式任命我为集团人力资源部部长，任职以来，始终抱着感恩的心态，不敢有丝毫懈怠，兢兢业业，认真履行职责，不折不扣执行集团各项决策部署，在集团领导的正确指导下，在各单位、各部门的大力支持下，在部门全体人员的辛勤努力下，集团人力资源管理工作有了进一步的规范与提升，部门运行秩序良好，现将2016年的的履职状况向领导汇报，恳请领导批评指正。
第一部分 述 职
作为集团的人力资源部门经理，要对自己的职责范围清晰，时时处处把公司组织职能发挥与队伍素质提升作为自己的使命，确保公司发展对组织、干部、人才的需要。
人力资源管理工作是个系统工作，要通过协助各级管理人员对员工实施管理而达到管理的目的。所以我们各项工作开展的着力点应是各级管理人员，最终的效果要落到员工身上。具体工作开展应从以下几个方面入手：
首先，要在各层级建起组织，建立机构，配好、管好干部，协助高层领导实现组织管理，统一指挥，步调一致。
其次，要组织设计好人才选、用、育、留机制，搭建平台，完善制度，实现人力资源使用与开发管理；
再次，深入开展全员企业文化建设，传递正能量，营造健康、积极向上的工作氛围；
最后，要提升人力资源系统的专业化水平，围绕经营发展目标，协助各级经理做好组织机构设计及人才配置与整合工作，做好干部、人才的开发与储备，提升人力资源事务处理效率。
在职责范围内，具体开展了以下几个方面的工作：
一、强化机构建设，发挥组织保障作用
俗话说“铁打的营盘，流水的兵”，组织建设是公司职能承载的主体，是公司运营的基础。
年初，集团目标确立以后，围绕经营目标完成，集团人力资源部依据高层领导的指示，积极转变工作方式，从保障经营工作的角度出发，对各单位的机构设置、运行及人员配置进行了梳理，对各重点项目运行机构及人员配置提出了建议，进一步明确、丰富了组织机构五图的内涵，规范了组织机构建设步骤，强化了各级经理机构职能转化与分解能力。
二、规范人事管理，提升人员配置效率
人员配置是人力资源管理的核心，围绕人才的招聘录用、试用转正、上岗、离职，集团人力部通过丰富管理内涵，厘清层级责任，优化流程，提升了人力资源配置效率与质量；
本集团司部级干部及特殊人才招聘共计8人，储备若干名，在招聘录用方面，重点强化了用人部门对拟录用人员专业素质能力的鉴定，重视了人才的背景调查，降低了用人风险；
试用转正管理上，一方面规范了《新员工入职培训》，改进了企业文化植入方法，严格企业文化学习培训与融入鉴定，确保人才上岗前认同、融入公司文化。另一方面加强人才素质能力的检验，试用期间签订目标责任书，提升岗位胜任能力，确保不合格人才在试用期就返工或淘汰。
在上岗管理方面，强化了上岗人员的岗位履职意识，用人部门要与上岗员工签订上岗协议，明确薪酬标准及考核激励措施，为考核管理提供了依据。
离职管理方面，将员工离职审批及离职手续办理进行分离，员工在离职审批完成后，方可办理离职手续，确保工作职责、资料的交接与工作之间的有序衔接。
三、规范组织考察程序，干部管理制度化
干部考察工作的质量决定干部选拔、任用的效率。本在干部的选拔、任用上强化了组织考察环节，干部任命与调整必须经过组织考察与鉴定，避免了干部使用与调整的随意性。
具体考察中，人力系统深入推行360度测评，从上级、下级、平行机构、工会系统几方面入手，对干部德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，为了使考察评价工作更客观，同时加强了干部日常管理数据的收集与分析，如考勤、计划管理、制度执行管理、加班、员工培训教育、日常三项调查等，较客观反映了干部的履职状况，为组织在干部使用调整上提供了决策依据。
四、创新评先评优机制，传承企业文化
四季度奋战开始后，集团人力资源部积极响应、转化集团指示，加大力度开展文化宣传，发动系统对先进员工、先进干部的事迹进行宣传报道，树立了一部分典型，营造了良好的工作氛围，为了传承、发扬先进精神，集团人力部后期创新评选工作方法，对公司文化倡导进一步转化，形成“好完成、好思想、好作风、好出勤、好卫生”五好龙虎榜，评先评优工作形成机制，激励了员工，促进了经营。
五、加强保险、合同监管，维护和谐劳资关系
集团公司高层领导十分重视“员工为工”核心价值观的践行，面对外部经济形势下行不断升华的局面，在很多企业对员工的工资与保险兑现不了的状况下，集团公司领导狠抓经营、创收入，推动各单位实现独立核算经营，确保员工基本利益保障，在此背景下，集团人力部把握节奏，分阶段组织专项会议，统筹解决员工保险核算及缴费问题，截止12月份，集团8个账户已基本实现了业务结算及缴费，合计895万元，维护了和谐的劳资关系。
六、推进集团年薪落地，发挥薪酬激励作用
薪酬制度是集团的基本制度，也是关系员工切身利益的大事。为了发挥好薪酬在任务目标完成上的激励作用，今年以来，集团高层领导先后召开几次会议，安排部署年薪落地工作。
集团人力资源部依据高层的辅导精神，积极转化落实，围绕集团年薪结构及各层级年薪标准的合理性，结合现行绩效考核办法进行了测算，并在绩效考核办法及兑现、支付原则方面提出了自己的建议，推动了薪酬制度的进一步落地。
七、加强内部团队建设，提升队伍素质
年初，为了强化人力系统建设，部门先后向能源公司、健康事业部输送干部1名，6个处室，8个人的配置，为了不影响部门职能发挥，进一步提升部门的职能发挥，从以下三个方面抓起：
一是完善组织架构，重新梳理部门的职能定位，达成共识； 二是分解转化职能，明确各岗位业务范围及工作职责； 三是抓各处室之间工作协同，明确上下道工序之间的责任与工作衔接责任，提升了整体工作效率与质量；
四是抓队伍思想，开展民主生活会，释放正能量，激发工作热情。整体来看，各处室负责人基本上能胜任岗位，业务素质有了较大的提升，队伍稳定，运行有序。
第二部分 述 学
回顾一年来的履职经历，岗位履职能力有了一定的提升； 个人在把握大局和处理复杂问题的能力有了一定的提升，沟通能力和激励能力有了提升。
自己的管理高度与格局不够，当看到公司管理遇到瓶颈，存在急躁情绪，逐步在工作中调整与改进。
团队业务提升：对办公室文书写作能力的提升；组干室政治素养的提升，企划室策划能力的提升；劳资室各种劳动政策法规的解读与应用方面分别进行了要求与计划；利用工作之余，尽可能提升自身素质，同时系统专业化能力与水平；
针对人才测评的手段与方法，积极查阅资料学习人才测评工具，如性格色彩分析、气质分析、职业兴趣测试，提高干部测评的科学性与有效性。
第三部分 述 廉
人力资源部是公司干部管理的重要机构，对各级领导干部选人、用人提供决策建议，所以在考察干部方面要坚持全面性与原则性。作为人力资源部门负责人，身感责任重大，在开展工作过程中，一定要坚持原则，不偏信听信，死守底线，廉洁奉公。
以身作则，带领团队成员共同进步！
三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：
确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。
（二）广东b应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。
（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。
（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。
四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。
广东b除了完善原有人力资源管理制度外，完成iso质量认证。c公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。
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五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。
为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题（知识普及性）培训和公司本部员工的培训需要加强。
广东b培训工作效果显著。一方面，b重点抓好技术人员培训，通过赛宝认证中心参加了计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理培训班；另一方面，认真抓好如下日常性的岗位业务学习：组织人力资源管理人员进行专题业务培训学习，积极配合开发部、技术服务部进行内部技术管理培训，新员工上岗培训，户外拓展能力培训。全年参加培训的员工共81人次（其中：中层以上管理人员13人次）。
一、开展团队分级考核
总部与子公司签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩;子公司高管层的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是子公司的业绩，通常占70%以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按制度自行组织，并将考核结果报总部人力资源部备案;子公司各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报子公司人力资源部;(更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》)
二、订立业绩合同
业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标，选取子公司的关键业绩指标(KPI)，并设定KPI的目标值，然后与子公司经营层沟通直到一致。在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。一般来讲，总部并不确定子公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，期望尽可能地发掘子公司的潜力;相反，子公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。双方都明白彼此的需求，因此这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。总部可以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程度时，子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。(更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》)
三、集团总部定期述职
仅有业绩合同和奖惩制度，总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。子公司高层定期到总部述职，是解决方法之一。述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划，并接受各方面的质询，
述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。
四、多级人力资源的激励
激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”。在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要考虑到子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由。子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。(更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》)子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策的权力。子公司需要满足更大的工作成就感和权力欲望，子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。
在集团中地位重要的子公司的经营层有不同程度“挑战”总部管控的倾向，具体表现是：在重大决策上或者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持和权力的更大要求。
总部在对集权和分权的适度掌握上就显得尤为重要。过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想;而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团整体目标的实现。
适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡以下因素：子公司在集团战略规划和业务发展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子公司现有经营团队的综合能力以及与总部文化与政策的契合度、集团其他的特殊需要。
除了必要的分权外，子公司经营层的薪酬水平也是至关重要的激励要素，对自身职业发展前景的判断也会持久地影响内心的满意度。(更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》)另外，与总部高层的人际关系以及自身的胜任力好坏也会对个人的职业心理有相当的影响。
在实践中，培养长期心理的股权激励是广泛的做法，并且发展出多样的操作手法。原则上，总部要求子公司经营层(有时还包括其他对子公司有重大价值的核心人员)持有自己所辖公司的股权，但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。
关键词：平煤集团,人力资源,管理与重组
1 平煤集团人力资源管理现状简析
平顶山煤业 (集团) 有限责任公司 (简称平煤集团) 是新中国自行勘探设计建设的第一个特大型煤炭基地, 是河南省最大的煤炭骨干企业, 在我国能源发展和中原崛起的格局中居于重要地位。平煤集团已发展成为一个拥有70多个基层单位、16万多职工、资产总额300多亿元, 煤、电、焦、化为一体, 跨区域、跨行业、多元化经营的大型企业集团。平煤集团人力资源管理存在着国有大中型企业所共有的问题, 即企业用工自主权不完善, 职工能进不能出, 富余人员较多;企业不注意人力资源的开发, 人力资源利用效率偏低等。这主要是由于改革之前企业长期受中央计划经济体制影响, 国家对企业用工实行高度集中统一的指令性计划管理, 依靠行政手段, 直接控制用工数量、用工形式和用工办法, 以固定工为主, 兼用少量临时工作为补充, 逐渐形成了中国特定环境下被称为“铁饭碗”的用工制度模式。企业不能根据生产变化需要自行招收或辞退固定工;劳动者一旦成为固定工, 即使所从事的工作不符合本人的专业或志愿, 也难以改变。这样一方面直接影响了企业和职工积极性、主动性、创造性的正常发挥, 也妨碍了企业劳动生产率和经济效益的提高。与此相适应, 传统的人力资源管理内容只局限于一些最基本、最一般的人事档案工作, 如新职员的招聘、录用、职前教育、工资管理及建立人事档案制度等。此时的人力资源管理事实上仅是“人事管理”。人事管理部门的工作主要体现为硬性的管理工作, 如人员岗位安排、人事制度的建立和考核标准的确定等。
改革开放以来, 虽然企业人事权利有所扩大, 但仍受到许多制约。再加上企业较长一段时间内经济效益较好, 不注重内部挖潜, 不注重合理定员和现有人力资源的合理使用, 企业人力资源利用效率依旧偏低。随着市场竞争的加剧和内部经营机制的转换, 而今人力资源管理问题真正被提到一个重要的位置, 迫切要求加以研究解决。
2 完善人力资源管理职能
要合理配置企业人力资源, 提高其利用效率, 必须完善企业人力资源管理的职能。
2.1 建立一个长期的战略性的人力资源管理规划
人力资源规划的任务是:①预测企业人力资源供求状况, 制订供求平衡的措施;②规定人力资源各项管理, 包括人员补充、使用、培训等活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算;③使人力资源各项业务计划保持平衡, 并使企业人力资源规划同其他企业计划相互衔接。具体讲, 企业人力资源管理规划包括以下5个方面:
(1) 招聘规划。企业人员的招聘必须注意招聘的数量和结构2个方面的内容。首先根据企业经营目标及目标管理体系的要求, 确定人员需求缺口, 再结合企业内部合理流量和人员结构调整、企业发展所需要的数量储备与结构、企业人员的正常输出量及其结构等确定招聘数量和结构。具体人员的结构体系包括专业结构、学历结构、职称结构、技能结构、年龄结构、工作风格结构等。要使企业招聘的人员从数量和结构2个方面适应企业经营的实现和未来发展的需要。
(2) 培训和教育规划。培训和教育是提高员工素质、改善企业人员结构层次、增强企业竞争能力, 促使企业员工适应企业和市场发展的关键。规划应当对培训和教育的方式、对象、时间安排、目的等作具体规定, 以使培训和教育达到规定的目的。
(3) 人员晋级及工资、福利规划。合理安排员工晋升是提高员工对企业的忠诚度、增强员工的工作成就感和实现自我发展需求的重要手段。而工资及福利则是满足员工基本物质需求和保健需求的基础, 只要规划得当就可以起很重要的激励作用。
(4) 管理人员的储备和发展规划。这是面向企业未来的规划。优秀的企业善于不断培养中、下层管理人员的管理能力, 使企业在发展过程中不至于出现管理上的脱节。规划应对大量有发展前途的管理人员的培养和储备作出预测安排。
(5) 员工积极性、创造性调动规划。企业员工的积极性与创造性的发挥是人力资源利用效率提高的关键。它与企业文化、管理手段以及绩效评估体系是分不开的。因此, 规划中应对如何有步骤地建立以人为中心的企业文化和科学的绩效评估体系作出规定。
这5个方面的规划, 把企业人力资源管理从人员使用的预测、招聘、培训、教育、岗位设置到合理作用、人才开发等结合成一个完整的体系。企业日常人力资源管理应当在规划基础上严格落实执行。根据平煤集团人力资源状况的分析, 其重点应在培训和教育规划及企业人员合理使用规划2个方面。
2.2 改变传统的人力资源管理职责
应改变传统的人力资源管理仅是由人事管理部门实施“人事管理”的现状, 强调企业内所有直线管理人员和劳动人事部门共同承担有效地组织利用人力资源的职责。直线管理人员认识到对人的管理的重要性是新时期人力资源管理的一大特点。表1摘自美国组织行为学专家韦恩·卡肖的专著《人力资源管理——劳动生产率、职工生活质量、经济效益》, 藉此可知人力资源管理中直线管理人员与人事部门管理人员之间的具体人力资源管理职责划分状况。
3 推动平煤集团人力资源的重组
结合平煤集团现状, 人力资源重组不仅包括精简机构、分离企业富余人员, 而且包括人力资源结构上的调整、引入企业短缺人才, 如高级管理人员和高级技术人员。人力资源重组有利于提高企业经营效率, 同时也有利于每一位职工充分发挥自己的潜能, 实现自身价值。但是, 由于社会保障体系尚未最终完善, 配置人力资源的基础机制——劳动力市场机制也未真正全面建立, 以及企业职工长期习惯于“铁饭碗”, 对待业思想准备不足、职工经济和承受能力不强等原因, 人力资源重组又必须兼顾各方面的利益关系, 慎重地、系统地、逐步地予以推行。企业可参考以下思路, 逐步推行人力资源重组:
(1) 首先进行企业现有人力资源情况的详细清查。充分掌握企业现有人力资源状况, 是进行重组的基础。企业发动下属单位进行人力资源状况清查, 既包括数量, 又包括结构。其中, 结构主要包括年龄、学历、专业、职称、技能、目前工作岗位等。也就是说, 要全面反映人力资源的各个方面, 为下一步人力资源的合理配置提供科学依据。
(2) 认真进行工作设计和岗位安排, 以岗定人, 合理配置人员。企业应坚持劳动定员的科学性, 以工作业务流程和岗位业务量为标准确定用人数量和用人标准, 使每一位职工都能找到合适的岗位, 并能充分发挥其潜能。坚决抵制因人设岗、盲目配置人员的不科学做法。配置人力资源要严格以岗位的需求为基础, 结合个人素质技能、经验等情况合理安排, 做到人岗协调一致。科学、合理配置人力资源, 不仅可以大大提高企业运行效率, 而且也会有效改变企业富余人员多、人浮于事、人力资源利用效率低的现状。
(3) 坚持多种渠道分离富余人员, 减少企业就业负担。鉴于平煤集团当前富余人员较多、人力资源效率低下的现状, 重新配置人力资源的结果必然会产生大量富余人员下岗。由于前面提到的原因, 精简下来的富余人员不可能全部涌入社会, 企业暂时应承担就业安置的责任。企业可采取的富余人员安置措施有:①发放基本生活费, 允许职工自谋职业;②在企业内部开辟生产服务途径, 组织他们从事社会上需要的第三产业;③对他们进行培训教育, 在生产需要时择优上岗;④借调至外单位工作;⑤对年老多病的, 动员其提前退休;⑥辞退。
(4) 充分发挥内部劳动力市场的作用。平煤集团目前的内部劳动力市场应该在人力资源合理配置方面发挥自己的独特作用, 在暂时不能将大部分富余人员一步分离出企业的情况下, 内部劳动力市场将起到一种过渡性作用。分离到内部劳动力市场中的员工可以在一定时期内领到企业发放的基本生活费, 可以参加职业培训和教育, 不断提高自己的技能;企业在有就业机会时应优先安排内部人才市场中合格的员工, 也可以开展代为其寻找工作机会的业务。这样, 内部人才市场就不仅能起到暂时的人力资源储存功能, 而且能起到不断促进职工加强自身素质和提高技能, 还可以逐步与外部劳动力市场建立联系, 充分利用市场机制配置本企业人力资源。
4 结语
关键词：企业集团人力资源管控 管理体系 文化管控 信息化建设
伴随着全球经济一体化的进程，我国的实体经济规模不断发展壮大，在参与全球化市场竞争中，企业更注重规模效益和行业集中度的提高。企业兼并重组，跨行业跨区域综合性多元化的企业集团数量不断增加，随着企业规模的不断壮大，产业的增多，就涉及到集团公司对下属企业的管控问题，即集团公司对所属企业人、财、物、运营等方面的管理和控制问题，企业是各种资源的综合体，人力资源是最具价值，是知识和能力的载体，是组织制胜的关键，决定企业基业长青的根本。规范化运作的企业集团，人力资源管控要通过严格规范的流程化人性化设计，完善的人力资源管理制度和相互制衡内部控制监督和约束机制，能够规避风险，持续改进，永续发展。另一方面通过对人的管理和控制，发掘集团整体人力资源，人才最大潜能和效用，真正达到人才的合理利用，实现集团公司“集中不集权，分权不分散，授权不弃权”的人力资源管理效果和目标。企业集团人力资源管控需要科学化专业化的管理手段和方法，明确企业发展过程中存在的不足和问题并采取针对性的管控措施，实现集团公司稳健经营跨越式发展。
1 目前集团人力资源管控存在的问题和不足
1.1 管理体系缺乏定位，集团人力资源组织体系建设大多不能适应市场经济的发展，与国外的先进管理理念有较大差距。市场经济条件下，企业追求效益最大化，效率优先的原则，组织架构应是扁平化，应建立以绩效为导向考核评价管控体系。
1.2 集团公司绩效考核管理缺乏科学性针对性的考核管控体系，过于偏重一刀切，对不同的业务单元缺乏战略分析对多元化的业务缺乏针对性的设计。
1.3 集团管理体系对集团人力资源管理体系重视不够。
集团管理人员对分子公司的核心事务认识不到位，责权不明。对下属公司管控功能弱，不能形成强势总部。一方面，集团高层缺少授权。另一方面，以包代管，以分权来追求活力，以绩效包干来下放责任等误区。集团本身没有一个正确的定位设计给子公司的工作展开带来障碍。
1.4 人力资源管理基础不够扎实。人力资源管理者专业化程度低，执行能力及设计能力不足，各个分子公司人力资源基础数据缺乏有效整合，不能满足集团公司人力资源决策需求。集团总部还没有建立或形成一套行之有效的战略人力资源管理系统，如能力素质模型、岗位体系、薪酬体系、绩效体系、培训体系等方面都不够完善。
1.5 人力资源信息管理体系不够完善，管理信息网络不畅通，管理基础较弱，缺乏电子化共享信息。难以发挥在人才招聘、人员培训、人员考核方面形成规模效益。一些企业在某一专业方面的人才短缺，而可能有的企业则人才过剩。由于信息交流不畅造成人才交流困难，使得企业之间难于进行人才交流，无法做到人力资源的整体优化配置。
2 关于解决企业集团管控有关问题的建议
2.1 创新管控模式。集团化公司有三种人力资源职能定位：直管型（单一型集团）、监管型（主干型集团）和顾问型（多元型集团），具体到不同集团化公司，采取什么样的职能定位和管控模式，需根据集团公司的实际情况，从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质等不同角度确定，参考组织机构，顶层设计，战略规划适当采用不同的管控模式，另外，还要结合企业的战略发展和企业目标导向。不可直接套用其他公司模式，没有一种普遍适用的管理模式。企业实践中往往是以一种管控模式为主体，其他两种模式综合运用。
2.2 借助外力，同专业管理咨询顾问公司合作，吸取优秀的管理理念和先进管理经验方法，及时诊断分析企业存在的问题，持续改进，化解企业风险。
2.3 推动整个集团企业人力资源管理信息化建设，人力资源管控的控重在信息控制与共享中心，规划集团人力资源信息化基础建设，整合所有集团人力数据，设置集团电子化流程平台，让人力资源部门的作业流程化，标准化、透明化。掌握集团人力总数据，建立有效的管理集团人才库。
2.4 推行全面人力资源管理理念。强化管理，优化服务。全面人力资源管理理念是现代人力资源管理的重要内容，强调全员参与，管理层，决策层，员工，职能部门领导，人力资源管理者共同完成。在人力资源领域为下属分、子公司提供服务和专家指导；在某种形式讲，人力资源管理部门主要发挥专业指导职能，培训培养职能部门领导成为人力资源管理行家里手，进而传帮带的方式到基层员工。通过管理，保证内部高效运转，实现集团公司人力资本的增值，并最终实现公司对战略发展规划的要求。
2.5 制订集团人力资源战略规划，集团人力资源管控的管理重在政策制定与指导规划，结合企业集团战略发展规划，制定集团公司的人力资源管理战略目标发展规划；包括年度人力资源发展规划，中长期的人力资源战略发展规划，各项人力资源管理制度的制订等。审视和评估分、子公司在人力资源领域的质量和政策贯彻的一致性。对分、子公司人力资源管理队伍的建设如在人力资源领域为下属分、子公司提供服务和专家指导；子公司关键岗位的人才选拔，招聘，评估和培训；关键岗位的继任计划的制定。集团与分子公司层面年度人才梯队目标。年度人力资源供需的平衡分析，编制年度人力资源各类计划等。结合集团或分子公司人力资源战略规划细化各层面的年度人力资源管理行动计划。推行员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程，来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。集团总部来说，规划子公司经营班子与核心人才的后备人才的培养也是集团人力资源管控的重要任务。建立后备人才职业发展规划；关键人才的挂职锻炼和轮岗；对后备人才业务技能绩效等方面的辅导；对后备人才的培训以及培训计划的制订；除了集团所有岗位外，分子公司的岗位设置和任职资格管理层面属于集团公司管控的要素，人力资源管理者的能力技术手段和技术方法都要求有更高的专业化程度，对人才的要求不仅局限于管理者，未来的发展更加注重专业专家专注，尤其对人力资源管理者的要求更高，善于设计分析综合各种跨产业多层次流程设计流程再造岗位设计职位分析多力资源模型等专业技术。建立集团统一的行政管理制度和流程，处理集团企业文化、文秘、行政、公关等工作，保障集团政令和信息畅通。
2.6 基于企業文化的管控体系。集团整体企业文化问题。“一流企业靠文化，二流企业靠制度，三流企业靠领导”。加强员工的归属感和凝聚力，构建与与企业发展目标相适应的支撑企业可持续发展的集团管控的企业文化，用优秀的企业文化塑造人，以先进的文化力激活生产力，用适宜的企业文化增强凝聚力，打造执行力，激发创造力，提升企业核心竞争力。人类有了梦想才伟大，企业因文化而繁荣，一个人的力量是微小的，团队的力量才能变的完美，集团管控同企业文化融合，才能起到四两拨千斤的功效。
3 结束语
当今企业竞争愈来愈注重管理创新，企业应建立完善的管理体系，依靠人才技术和科学管理，打造核心竞争力，为社会提供满意的产品和服务。只有企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够结合自身的实际情况，规范集团管控体系，实现竞争能力的提升，在新的形势下实现新跨越。
参考文献：
[1]杨少杰.集团人力资源管控[M].经济管理出版社，2013年1月.
[2]秦杨勇.集团人力资源管控经典案例解析[M].中国经济出版社，2013年1月.
[3]王小龙.企业集团人力资源管控研究[D].天津大学，2011.
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