企业财务管理流程图（精选11篇）
企业文化建设管理流程图 企业文化建设管理流程图拟制： 审核： 审批： 年 月 日董事长办公室主任企业文化专员各部门负责人员工凝聚人心增加企业组织制度制订并活力打造在报批后执行百年三强核心价值观宣传完善观念体系进行宣贯配合宣贯参加宣传学习参与归纳提炼参与归纳提炼提出建议审核完善上汇总价值观念审批报体系上报多渠道的展配合宣传展示践行企业价值践行企业价示、宣传，收组织践行配合观，丰富企业值观集典型案例收集典型案例文化内容汇总案例，建组织讨论审审核完善上立档案，编辑批报企业文化手册组织企业文化手册宣贯 丰富企业文化内涵外延开展企业文化参与参与活动，倡新风建议上报建议上报除陋习优化企业文化表现形式开展企业形象塑造活动规范标志、标语、宣配合参与配合参与传册、宣传片、报信息反馈信息反馈纸、橱窗参加公益活动，扩大品牌影响力表彰先进，影先进事迹、先进事迹、定期总结分析 像、荣誉资料荣誉奖项上荣誉奖项上审阅批示提出改善方案存档报报上报定期总结分析增加了企业活提出改善建议力，扩大了品贯彻落实上报牌影响力
关键词：企业财务,管理流程,控制制度
一、企业财务管理流程问题分析
企业财务内控管理流程一般划分为4部:会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。
(一) 会计核算中一般会出现的问题
1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰, 甚至有部分重叠。不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动, 降低管理效率, 带来风险。
2、在支付运杂费的过程当中, 对成本核算的监控管理不能及时进行。合同成本核算表执行不力, 没有重视过程监督作用。
3、销售收款开票流程中相关联的部门过多, 致使会计核算流程通道不流畅, 管理效率低下, 提高风险。关联的部门过多, 财务报表的制作无法及时, 扩大了信息误差, 提高会计核算的工作量。
4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。在企业财务的管理会计核算中, 对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核, 没有做到存货账单吻合对应, 导致企业财务信息不一致, 且更新更正不能及时进行, 从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现, 从而企业对实物的资产管理难度增大了。
(二) 计划和预算管理中出现的问题
1、制度不健全, 管理流程不合理
企业的管理规章制度不健全, 难以使流程规范化。基本上相关制度属于原则性规定的较多, 而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导, 预算流程管理没有做到标准化、细化。
2、预算流程依赖员工人工完成
有些企业由于种种原因, 没有及时引进现代化信息技术系统设备, 于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作, 导致财务部门不得不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上, 不能及时衔接项目计划和预算报表的编制, 其也会导致数据的分析评价误差扩大。
(三) 资金管理中出现的问题
具体的年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的, 但企业对中期资金缺少具体的安排, 导致在中期资金管理不全面, 主要表现为各个季度和月度的资金计划, 收付款的短期规划, 贷款的归还, 短期投资项目规划应, 资金在部门业务间的调度, 收款款项的落实等计划不具备操作性, 不利于对自身财务实际状况的掌握。
投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。
(四) 在投资管理流程中存在以下问题
1、未能明确企业的长期投资计划, 导致投资管理被动
企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划, 但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。
2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理
企业的项目评审需要投资项目的具体执行, 确保企业在该投资项目进退自如, 一方面使风险压在一定范围, 另一方面又要使企业利益最大化。而实际操作过程中, 项目评审通常过于形式化, 并没有对项目进行全面的论证, 甚至使项目远离了企业总体战略方向, 最终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。
3、监控与投资实施不到位, 增大投资风险
目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的监控和实施, 导致对监控处于无力状态, 财务报告未谨慎核对, 对企业投资项目的风险管控, 金融环境以及行业环境, 企业经营的宏观经济环境, 财务风险预警, 企业内部财务管理状况等方面的监控不全面。
4、关注意识在投资后评价方面不足
没有规范设置评价的财务指标, 对企业投资项目不能实现实时跟踪资产价值, 不能准确把握信息等都将给企业投资管理流程造成不利的影响。
二、企业财务内控体系的创建与实施
(一) 健全制度, 明确责任
会计机构地设置要科学合理, 财务会计工作的体系要完善第一要建立健全的会计人员岗位责任制度。明确各类职工在财务会计管理中的权限和职责, 建立全面的奖惩考核机制, 使会计人员的工作有章可依, 提高工作效率。第二, 建立并实行岗位轮换制。有计划地轮换会计岗位, 可有效防错防弊。第三, 建立内部制约制度。内部监督制度能够确保财务内控制度的有效实施。通过会计人员之间的相互监督, 可有效防止减少业务处理过程中发生的差错和失误及营私舞弊等违法行为行为。
(二) 加强对预算与核算的控制
1、通过授权相关部门对企业各项经营业务编制详细的预算, 对预算的执行情况进行控制
以企业的经营管理目标为起点, 允许被授权部门对预算进行调整修正, 使预算与实际相吻合, 最后被授权部门需要定期反馈预算执行实际情况。在预算中定期对有形资产进行财产清查, 保证账面与实有财产相符, 确保资产安全。
2、企业的会计核算制度应明确各个细节的规定, 如审批程序、财务处理程序、计量验收、原始记录管理、定额管理、稽核、成本核算、财产清查
第一要落实审批程序, 应对审批人及其相应的责任、会计事项处理的审批权限进行明确规定, 在操作过程中要严格按照规定执行。第二要要使业务处理流程明确, 具备操作性。对于会计科目的的设置和使用, 会计凭证的格式、审核要求和传递程序, 会计核算方法, 会计账簿的设置, 财务会计报告的编报种类和要求等各个方面加以书面形式的规范。
3、建立定额管理制度、原始记录管理制度、财产清查制度、计量验收制度等
(三) 完善财务监督, 强化内部审计控制
企业建立定期财务检查制度, 可有效防止违法违纪现象的发生。
1、成立专门的内部审计部门, 使之与纪检监察部门联合, 强化内审制度, 保证内控的实施
该内部审计部门要与各被审部门相独立, 保证审计的权威性和独立性, 同时要能在审查工作中对企业的管理做出科学的分析和评价并提出改进建议。
2、内审部门设在企业内部, 对企业的经营管理方式熟悉, 内控中出现的问题能及时地发现, 有足够的时间取得最真实的第一手资料, 能有效为维护企业利益而服务
3、当内审执行人员判断错误时, 则需要通过外审力量, 对企业内控进行检查、评估, 克服本企业部门业务知识的局限性, 帮助企业营造更好的监控环境
(四) 建立完善评价机制
建立完善企业财务内控执行情况评价制度, 内审部门对各部门内控定期做出评价, 并予以公示, 增强工作透明度并唤起各部门的集体意识和调动员工的积极性, 使舆论监督的作用得到充分发挥。不断完善企业财务内部控制管理, 使内控制度得到落实。建立的评价制度要合理化、合法化、科学化, 力求动态化企业财务内控评估, 量化考核指标, 被审核部门和内审部门共同制定审核方案, 定期或不定期对内部控制制度执行情况进行审查, 考核、评价企业内控制度的执行情况, 根据考评结果实行物质化奖惩, 做到动力和压力相结合, 确保内控目标得到实现。在市场经济条件下, 企业建立方能顺应改革的必然趋势, 换句话说, 企业财务管理和生产经营管理均要求企业实施的与之相配套的企业内部财务制度。目前我国企业内部财务管理制度的建立和完善还有待于我国市场经济的不断完善, 有待于社会各方面的支持, 但实践证明, 财务内控的实施, 对于规范企业的会计行为, 促进企业的正常生产经营管理, 保证企业的健康运行有着不可替代的、积极的作用。
参考文献
[1]龙春花.浅议我国企业内部控制状况及完善[J].财经界 (学术版) .2009 (04)
[2]乔琦, 陈娜.完善企业财务内控体制的意义[J].现代经济信息.2011 (16)
[3]张楠.现代企业财务组织管理研究[D].北京邮电大学2010
企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。
流程是“横向+纵向”的运行
在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。
流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。
我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。
实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。
层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。
当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。
流程管理必须全员参与
管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。
当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。
要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。
各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。
岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。
除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。
流程管理的重点及方法
目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。
其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。
在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。
其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。
企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。
其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。
其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。
在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。
（责任编辑：李万全）
一、报销项目 日常报销费用主要包括差旅费、通讯费、交通费、办公费、业务招待费等。在一个预算期内各项费用的支出原则上不超出预算。
二、费用报销标准
1、差旅费：公司根据岗位工作需要，交通费__住宿费__ 伙食费__通讯费__出差补助__ 。
2、通讯费 ：手机话费标准为月度话费上限金额直接补助到工资中;公司根据岗位工作需要，设定不同的月度补助标准：总经理__、部门经理__、部门主管__ 。
3、办公费用：办公费用主要包括低值易耗品及备品备件等，原则上办公用品实施专人采购、保管、发放等;负责人根据办公需要实报实销;备品备件由公司财务人员统一处理。
4、招待费：一般工程费用在__元以下的，业务招待费用不超过__元 批准：公司招待费报销时凭餐饮、副食等发票报销 写明时间、地点、人数、事由等。
本流程适用于为意向管理物业企业办理物业管理企业资质设定依据
《物业管理条例》《中华人民共和国城市房地产管理法》受理范围
具有营业执照及其他手续齐全的意向物业管理企业。
4申报材料
4.1办理资质的申请报告；
4.2申请报告；
4.3法人代表身份证明；
4.4委托代理合同；
4.5管理人员物业管理岗位证书；
4.6物业从业人员注册登记表；
4.7营业场所证明；
4.8营业执照；
4.9验资报告；
4.10公司章程；
4.11物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称正式和劳动合同，工程、财务负责人的职称证书和劳动合同。
4.12物业服务、收费等相关管理制度和标准办理程序
5.1 持申报材料向窗口提出备案申请；
5.2 审核申请备案单位提供的材料；
5.3 对申报的企业进行考核；
5.4 对材料齐全的进行发文；
6承诺时限
20个工作日收费依据及标准
1 实施流程管理的缘起
流程管理是企业核心战斗力的关键, 没有顺畅自如的流程, 所有的战略要素就不能充分发挥效能, 再好的谋划也无所作为。在电力体制改革不断深化、市场竞争日益激烈的今天, 流程管理无疑是供电企业实现“管理增值”, 增强企业市场竞争力的有效途径之一, 因此实施流程管理有着重要的意义。基于此, 临朐县供电公司通过引入ISO 9000质量管理体系, 在抓管理结果、实现目标方面取得了显著成效, 管理工作发生了深刻的变化, 整体水平有了较大提高。但是, 在过程控制、过程优化、提高绩效方面还存在着一些需要改进的问题。具体表现在:管理理念的创新、管理思路的调整速度跟不上电力市场变化对企业的要求;现行组织机构中, 仍存在少数部门职责不清的现象, 管理职责和管理层次不够明确、清晰;部分基础管理工作还较为薄弱, 没能形成有效的闭环管理;相关工作的执行不到位等。要解决好这些问题, 需要导入科学的管理理念, 建立流程管理体系, 实施流程管理, 把公司内部的各项业务流程进行理顺、优化, 有效提高工作效率。
2 实施流程管理的做法
2.1 宣传发动, 营造氛围
人的思想是行动的指南, 对流程管理必要性的认识程度必将决定员工支持、参与、执行的程度。流程管理涉及到企业各职能部门, 关系到企业所有员工, 流程的规范与优化需要得到企业员工的理解、认可后才能得到支持, 优化后的各项管理业务流程才能真正得到有效运行。因此, 临朐县供电公司在开展流程管理、优化工作之前, 先通过各种宣传载体在企业内部进行充分的宣传与沟通, 让员工认识到企业实施流程管理的必要性和迫切性, 理解和明确企业流程管理的阶段目标与任务、部门和员工在流程管理过程中的职责, 以及应承担的具体工作和任务。在此基础上通过宣传, 提高员工思想认识, 消除员工思想束缚, 更新观念, 消除工作阻力与障碍。
2.2 加强领导, 精心组织
临朐县供电公司专门成立了以公司经理为组长, 分管经理为副组长, 各部门主要负责人为成员的流程管理工作领导小组, 全力推进流程管理的组织、领导工作, 主要负责对公司流程管理工作的组织、领导、总体策划, 以及重大事项的研究决定、优化方案的审批, 为公司流程管理工作取得预期成效提供了强有力的组织保证。该公司在发展策划部设立流程管理办公室, 对流程管理进行组织和督导, 各部室确定骨干人员为流程管理专责人, 负责本部门的流程管理工作。发展策划部作为流程管理的牵头部门, 负责制定具体的工作计划, 协调、督导、检查各部门相关工作的实施情况, 分析、总结阶段工作情况, 负责向领导小组汇报工作情况。各部室专责人负责按照公司的总体工作部署, 收集整理、上报与本单位有关的各项资料, 组织本单位有关人员参加相关管理知识和具体应用方法的培训, 以及与流程管理办公室成员的联系和沟通, 及时反馈本部门有关工作任务的完成情况等。
2.3 强化培训, 全员参与
学习、掌握、运用先进的管理理念、知识和方法, 使流程管理工作起到事半功倍的效果。为使广大员工掌握有关管理知识, 临朐县供电公司先后组织两次大型的专业培训, 并利用公司网站等媒介做好流程管理有关基本管理知识的宣贯, 为公司引进运用流程管理打下了良好的基础。通过对员工流程管理知识培训, 使相关人员对管理的系统方法、过程控制、PDCA循环、程序改进等管理理念和方法有了深刻的理解和掌握, 对什么是流程管理, 为什么实施流程管理, 如何实施流程管理有了深刻的认识和理解。思想观念的提高, 标准理念的导入, 流程管理知识的掌握, 转化成为新的管理理念、管理方法、管理思路, 有效地激发了全体员工参与流程管理的积极性, 为策划、建立与实施流程管理奠定了坚实的理论基础。
2.4 总体策划, 分步实施
为顺利实施流程管理, 使管理取得实效, 临朐县供电公司制定了《流程管理实施方案》, 以加强对流程管理工作的控制和管理, 实现了通过调研策划、梳理流程、流程试运行、持续改进4个步骤进行控制。
(1) 调研策划。对公司的管理现状进行调研, 从各部门的自我分析着手, 组织各部门认真分析自己所管辖范围内所有业务管理现状, 针对每类业务管理, 编制独特的、新颖的流程图。对管理过程中存在的主要问题及产生问题的根本原因, 以充分的证据论证了公司实施流程管理的必要性, 也为确定流程管理工作的任务、范围和目标提供了参考依据。同时, 制定流程管理实施意见, 确定流程管理的方案或步骤, 提出工作要求, 为实施流程管理指明了目标和方向。
(2) 流程梳理。一是流程本身各环节的梳理, 体现出流程的目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性等特点, 抓住流程的主要活动点, 理清各主要活动之间的流转顺序, 尽可能把模糊的流程清晰化, 烦琐的流程简洁化, 低绩效的流程高效化, 开环的流程闭环化。二是流程之间的接口关系的梳理, 根据各流程之间的联系或相互关系, 确定流程之间的接口环节、接口方式和条件等因素。三是流程之间的层次关系, 根据各项管理业务活动内容的范围、具体流程在流程管理体系中所处的环节, 确定流程之间的界限, 设计流程体系的层次结构, 编制流程体系。
(3) 流程试运行。流程管理能否真正促进企业的规范化管理、提高企业管理效率主要取决于企业的各项管理流程是否得到有效重视, 同时, 各项流程的试运行也是检验流程的符合性、有效性的主要方式之一, 并为企业下一步流程管理的持续改进提供依据。在流程试运行过程中, 临朐县供电公司领导高度重视, 对工作做了详细部署, 并提出了具体要求, 流程管理办公室强化了牵头和监督职能, 组织各部室试运行各项管理流程, 并帮助找出存在的问题, 提出整改意见。
关键词：煤矿企业 精细化 物资流程
物资管理是煤矿企业经营管理中不可缺少的重要组成部分。对物资的管控是降低支出，也是加强市场竞争力的有效手段。企业的物资管理，包括物资计划制定、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。由于矿用物资品种多，要求专业质量较高，虽然近些年计算机管理的投入使用，降低了物资管理人员的劳动强度，增强了物资管理中数据统计的准确性。但是物资管理流程还是延续原有的物资审批模式，特别是生产急需物资的管理上，没有进行严格的程序化管理。物资的管理没有形成“闭环式”管理，以至有些物资在数量和型号上和实际需求差别较大，形成一些物资滞留仓库的现象。不仅不利于资金的循环利用，而且也会造成物资的损毁性浪费，同时也和我们追求的零库存管理理念相违背。
1 日常工作中物资管理流程
首先规范物资管理的流程，明确物资申请到物资领用到财务监督各个环节的职责和义务。
①生产单位向物管科申请当月物质需求计划。计划申报时要求各申报单位必须规范统一物资名称、规格型号、计量单位、数量准确、注明使用地点和用途。②物管科落实库存，平衡利库。所有申报计划报仓库汇总后，由仓库集中核库，包括现库存数量和计划要求数量缺口。③物管科计划员编制矿当月物资计划。计划员根据物质的库存数量，再平衡生产单位需求数量，编制当月物质计划。④报相关业务部门和矿领导审批。以计划预审会的方式，由供应科、各申报单位负责人、分管领导，以库存作为参考对物资申报计划进行商议。⑤向上级供应公司上报。⑥组织货源。上级供应公司应根据物资申请计划在价格、质量及货源稳定性等方面进行调研并组织货源。⑦物管科验收小组和上级供应公司联合验收。为保证验收工作及时、准确地进行，提高验收工作效率，必须做好验收的准备工作；核实供货单位提供的质量证明书、材质证明书、产品合格证、装箱单、过磅单、发货明细表等手续是否齐全；保管员对实物的质量和数量进行验收工作。⑧管理员对照需求计划填写到货登记。物资经验收合格后办理入库手续，及时通知使用单位并作好记录。及时建立健全物资台账，做到账、卡、物三相符，提高管理质量。⑨物资入库后必须实行“四号定位”、“五五摆放”，标识清楚，合理堆放，做好“五防”等工作，从根本上采取“预防为主，防治结合”的方针，做到早防早治，最大限度地避免和减少货物损失。⑩区队材料员网上申请，包括物资编号准确、名称规范、规格型号准确标准详细、注明品牌、计量单位统一、数量准确、注明使用地点和用途。{11}物管科网上审批。{12}交旧领新，物资出库。物资及时准确地发放是物资仓库管理的最终任务，也是物资部门监督用料部门按定额用料、节约用料的第一道关口，此项工作的好坏将直接影响企业生产和经济效益。在物资发放时，保管员根据微机出库单据，如实发放，必须坚持按质按量迅速及时，严格执行限额发料制度。{13}保管员网上确认。{14}保管员登记发料建账。{15}月度盘存。应有一套完善的盘点程序和盘点制度，分定期盘点和永续盘点，依据盘点程序和盘点制度对仓库的物资进行数量和质量的检查，做到账、物、卡三方面的数字相符，将盘点结果逐级上报领导，以便快速准确处理。{16}财务签收。账务管理不容忽视，我们应将传统的档案管理办法和信息化手段有机整合，发挥档案管理的综合优势。建立档案室，把各库每年的计划、帐薄、入库单、出库单、过磅单、采购批复计划、申报计划存根、盘点表、交接记录等分别存档，有存档记录和查阅记录；电子版本也应该有专机相应备份留存。
通过以上各环节职责分工，可以明确各环节及相关工作人员的工作内容和具体责任，同时对各环节人员如何工作做了明显界定，使各环节人员严格按照物资流程完成相应工作，同时结合计算机应用数据的统计，为决策和管理提供准确的数据支撑。
2 物资流程精细化分工的效果
我们规范物资管理流程，就是杜绝任何形式的无计划领取行为，做到所有领取物资有据可查。管理员对库存物资定期逐条进行整理，全面掌握常用材料、配件的消耗规律。
物资管理流程避免了人为的疏忽和责任模糊造成的物资浪费和损失现象，更加明确各岗位职责分工，界定各岗位的职责和义务，使各岗位人员在工作中更便于把握和操作，利用各岗位把本岗位的工作做实做细。
通过物资管理流程的使用，对物资储备量实施实时监控，及时将储备情况向管理层上报，预防超储现象的发生，切实执行“零库存”概念，通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化，降低物资损耗和浪费，大大提升了我单位物资管理水平。
参考文献：
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作者简介：
一、适用范围
生产企业以进料加工贸易方式出口货物的退（免）税业务。
二、适用的法律法规和规章
（一）《海关总署国家税务总局关于加强协调配合严格出口退税报关单管理和加强防伪鉴别措施的联合通知》（署监〔1996〕32号）；
（二）《国家税务总局关于印发<生产企业出口货物“免、抵、退”税管理操作规程>（试行）的通知》（国税发〔2002〕11号）；
（三）《财政部国家税务总局关于进一步推进出口货物实行免抵退税办法的通知》（财税〔2002〕7号）。
三、程序
（一）手册备案
开展进料加工业务的生产企业，应根据进料加工贸易合同和通关手册的有关内容，录入生产企业出口退税申报系统并生成申报软盘，在取得海关核发的《进料加工登记手册》后的次月（税款所属月份）向主管税务分局申报“免、抵、退”税时，办理进料加工合同登记备案。企业应提供的资料：
1.《生产企业进料加工登记申报表》；
2.海关报关管理系统打印的通关手册（包括《料件表体》、《成品表体》、《单损耗表》）；
3.《进料加工贸易合同》复印件；
4.生成的申报软盘。
（二）手册核销
开展进料加工业务的生产企业，在进料加工合同执行完毕，根据海关核销后出具的《拱北关区保税企业核销申请表》、《加工贸易手册结案通知书》，将有关核销资料录入生产企业出口退税申报系统，自动生成《生产企业进料加工海关登记手册核销申请表》，并持有关资料到主管税务分局办理进料合同核销手续。企业提供以下合同核销资料：
1.《进料加工贸易合同》复印件；
2.《拱北关区保税企业核销申请表》；
3.海关报关管理系统打印的通关手册（包括《料件表体》、《成品表体》、《单损耗表》）；
4.《生产企业进料加工海关登记手册核销申请表》；
5.《加工贸易手册结案通知书》。
（三）合同延期
在Gartner公布的“十大战略性技术”中，业务流程管理(BPM，Business Performance Management)位居前列。BPM的目标就是管理优化核心流程，提高企业应变能力，从而降低运营成本、增强获利能力。
当前，办公自动化系统(OA)在各类企事业单位中都得到了广泛的应用，普及度较高，但应用水平还有待进一步提升。很多办公自动化系统都还停留在“流程自动化”的阶段，而要将“流程自动化”上升为“流程协同化”，就需要借助BPM的管理思想。
将BPM管理思想应用在协同办公中，可以实现以下目标:
1. 自动归档: 避免了文件丢失，方便查询。
2. 流程透明: 事件的提报人可以实时了解流程中每个环节参与人员的指令与建议，清晰定位整个事件审批的状态。譬如，在业务模块的流转过程中，提报人可以随时查看各部门建议、修改意见以及查看领导的批示结果; 同时，提报人也可以依据透明流程，对相关环节做好沟通汇报。
3. 责任明确: 登录系统后，在最明显的位置上出现待办事宜，并根据处理时限出现红绿灯提示: 临近处理时限，就会有黄灯提示; 一旦超过处理期限，就会有红灯报警，
并且在处理事件时，必须明确表明自己的态度。
4. 协同管理: 集团企业各业务部门、管理部门在事件处理中没有延误、没有借口、快速反应，走流程已经成为习惯，提高了决策反应能力。
行政办公、人力、财务等以工作流管理为核心的企业管理信息化，正在由OA发展为现在的“协同办公系统”。特别是对集团企业而言，涵盖了集团、子公司经营管理的大量流程，如办公室相关的审批流程、固定资产管理、合同管理、人力资源管理、市场促销管理、项目申报管理、安全管理等。
这些流程的应用方便了业务办理，提高了工作效率; 同时收集了大量文档数据，记录了谁需要什么样的信息或者服务，如何得到这些信息或者服务，如何深入挖掘各种有效信息资源。笔者认为，可以对以下这些问题进行量化，并利用BPM思想对流程进行分析优化，从而更好地满足企业运营需求:
1. 流程的复杂性: 统计每个流程的环节数，如果流程的环节过多，很容易出现“人人都签字、人人都不负责”的情况。
2. 流程的工作效率: 统计每个流程的流转时间、全部流程的平均流转时间，监控重要流程、复杂流程的工作效率。
3. 流程中每个岗位环节的工作效率: 统计每个具体环节的流转时间、平均流转时间。
4. 流程中角色的工作复杂性: 在企业的实际管理中流程的负责部门与信息系统中每个流程的重要角色如何分工与匹配。
5. 部门或公司的应用情况: 统计各公司所属模块的绝对数量和流转时间，评价各公司对系统的使用情况，制定相应的推进措施。
6. 意见类型: 统计个人和角色在所有流程中的审批意见，计算“不同意”意见的比例。
关键字:财务流程 再造 原则
引言
财务流程再造是指在对企业财务流程进行分析的基础上,对其进行改进或重新设计以获得绩效重大改善的活动。财务流程再造能够给企业带来的绩效是惊人的。
但是我国目前大多数的企业仍没有正视到财务流程改造的作用,或是在财务流程改造中没能运用正确的原则方法,导致改造的失败。这其中,尤以中小企业为甚。本文旨在说明中小企业进行财务改造的必要性以及应注意的问题。
一、中小企业进行财务流程该着的必要性
1)信息技术的发展要求企业实施财务流程再造
随着信息技术的发展,企业的业务流程发生了很大变化,相关的管理理念也有了进一步的发展,传统的会计信息系统和财务管理系统已经无法满足企业竞争的需要。价值链理论和流程再造理论的发展为财务管理方法的变革提供了新的思路,会计处理日益电算化与财务流程日益信息化已经成为发展趋势。中小企业也不可避免的要以信息技术为依托进行财务流程再造。
2)实施财务流程再造是财务管理发展的必然趋势。
目前许多中小企业的会计业务流程和财务管理活动存在很多问题和缺陷,企业要提高自己的管理水平和运作效率,就必须进行财务流程再造。财务管理的作用在企业管理中担当的全新角色已初显端倪。为了加强企业财务管理,提高会计核算水平,确保财务会计信息质量,建立一个科学、规范的财务管理体制,就要结合信息化建设来制定统一的会计核算制度,建立统一的财务数据操作平台,为企业经营决策提供服务。财务流程再造能更好的服务于企业的财务管理需要。
3)可以增强企业对财务的全面控制能力
财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制,而这种控制能力与企业的财务管理流程的有效性具有直接的关系。
二、中小企业坚持财务再造的基本原则
1)要从战略高度来理解和实施财务流程再造
业务流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。这是因为,企业实施财务流程再造的根本动力和出发点就是企业长期可持续发展的战略需要。这就要求企业高级管理层应亲自领导再造过程,并把它当作企业当期的重要事务,充分认识它在企业财务绩效改进中的重要地位,创造组织环境为其服务。
2)要从职能管理转变为面向流程的管理
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个的职能部门,各职能部门根据职能高低组成一个金字塔式的结构,即所谓的“层级制”管理财务流程再造把管理的重点放在流程上,实际上是抛弃了官僚体制,使管理变得务实。对业务流程的管理以顾客为中心,在财务流程中建立控制程序。其结果是可以大大消除原有各职能部门之间的摩擦,降低管理费用,减少无效劳动,提高对顾客的反应速度。
二.中小企业在实施再造中应注意的问题
1)需要领导的重视和各业务部门的沟通
财务业务的流程再造,不仅会改变本部门人员的工作习惯,也会改变企业其他部门管理人员多年习以为常的工作方式,并涉及其权力和利益,因此,它的实施必然会带来较大的阻力。企业领导要对职能部门和有关人员进行教育和培训,使他们明确财务业务流程再造的必要性及其对企业发展和职工利益带来的益处,并充分授权,最大限度地发挥各自的创意,从而减少或消除阻力,进一步调动全体员工的积极性,为财务业务流程的顺利实施奠定坚实的群众基础,以配合财务部门的业务流程再造工作。
2)应选择适合中小企业流程再造的方法
财务流程再造应该从中小企业的特点出发,分析适合中小企业的流程再造的程序与方法。这是由于中小企业人员的管理知识和管理能力相对较低,对于流程再造思想的介绍需要简洁、通俗化,其次流程的建立、维护、优化成本要尽可能降低,中小企业普遍财力较薄弱,所以要求流程的描述方法要简单易行,描述工具要尽量简单化、容易看清楚。因此中小企业的流程再造需要关注“重点”,而不是“全面”的财物流程再造,以达到提高效益的目的。
3)要重视业务流程再造后的管理
中小企业的财务流程再造不可能向大企业一样做的精细,所以再造后的管理工作就显得尤为重要。中小企业可以建立监测反馈体系,建立和运行监测反馈体系的目的是对流程的评价和优化提供依据,掌握流程运行效率和流程对所规范事件的控制力。再造后的管理是为了使财务流程既方便精简了业务流程又提高了效益。
实践证明,财务流程再造不是大企业的专利,中小企业也需要实施财务流程再造。但是中小企业的财务流程再造应该关注重点、而不需要达到全面的要求。随着流程再造技术的日益发展,各种相关专业知识的不断融入,财务流程再造必定能助中小企业提高效率、提高竞争力,从而使中小企业更好地适应市场,发展的更快、更好。
参考文献
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一、流程管理概念综述
流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图, 主要涵盖以完成某项工作为目标, 相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造, 以该流程构造为核心, 将各项工作任务分配到各部门或各岗位, 以绩效体系为载体, 对考核工作实施与落实, 将目标与激励成功传导至企业各层次, 使每位员工均明确自身岗位职责, 从而推动流程的良性运转。与此同时, 将系统性的工作进行流程化处理, 可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述, 进而实现目标的精细化管控。
流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现, 在对企业流程体系进行规划与调整的同时, 可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力;流程优化是在流程梳理的基础之上, 具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化;流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程, 借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。
二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义
企业内部的一系列业务流程集成了企业的运营与发展, 而所有单体业务流程中的活动或“子流程”是这些业务的支撑要素。基于此, 要想推动企业稳定而高效的运营, 需要以流程为着手点, 提高其运作效率。现阶段, 市场竞争愈发激烈, 经过不断地迭代演变, 风险管理已经成为大型企业内部管理不可或缺的组成部分, 特别是在实际业务流程中融入风险管理思想与手段之后, 业务流程经历了综合性与系统性的设计与改造, 突破了以往各种“信息孤岛”的状态, 从而初步构建了以流程管理为基础的企业风险管理模式。
1.企业风险管理与流程管理的目标一致
企业要想充分发挥风险管理的功能作用, 使之成为企业经济效益提升的支撑, 首要任务是强化企业风险点的控制与管理, 并提高其有效性。而流程管理在关注业务流程风险点的同时, 还需要对流程成本、效益、质量等因素进行综合性考虑。以此看来, 企业风险管理与流程管理在管理方法与关注点方面存在一定程度的差异, 然而两者具有高度的目标一致性, 且均统一于企业的战略目标, 服务于企业的可持续发展。
2.流程管理是企业风险管理实现显性化的导向
企业要想提高风险管理工作的可操作性与科学性, 就必须将风险管理与流程有效地融合起来, 构建以业务流程管理为基础支撑的风险管理模式, 将错综复杂的风险管理活动进行转变, 使其以流程输入、输出为导向, 提高其动态化与层次性, 同时以业务流程中无数个“工作流”为支撑要素, 将关键控制点推送到业务流程中, 将风险管理与业务流程有效融合, 进而提高风险管理的显性化。
3.业务流程是企业开展风险管理的基础支撑
作为一种循环流程, 企业风险管理主要包括业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果反馈与改进等环节, 因此其属于一种业务流程为支撑要素, 以信息系统为平台, 切实实施风险预警、监控与管理改进的闭环管理模式。其工作的开展与进行主要以企业各业务流程为依托, 通过对风险点进行辨识, 构建风险识别、分析、管控、改进等多环节为一体的风险管理框架, 进而以业务流程为基础的风险管控机制, 实现企业各业务重要运营活动与运营单元的安全管控。由此可见, 企业风险管理与业务流程管理具有极为紧密的联系, 企业开展风险管理需要以业务流程为基础支撑。
三、流程管理视角下企业风险管理模式构建的相关措施
要想构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式, 并提高其科学性与显性化, 就必须将企业业务流程管理框架设计作为风险管理的头绪, 采取由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程, 推动并实现每一层业务流程的目标, 进而促进企业总战略目标的实现。最终将风险管理流程框架与具体业务风险管理流程有机结合起来, 并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述, 如此可以将流程管理有效的融入到企业风险管理工作中, 提高风险管理工作的可行性与显性化。
1.确立基于流程管理的企业风险管理的“三道防线”
为了构建基于流程管理的企业风险管理模式框架, 首要任务是确立企业风险管理的“三道防线”, 为实现基于流程管理的企业风险管理显性化创造有效的基础条件。以大型施工企业为例, 第一道防线是经营部与采购部, 主要涉及工作包括招投标、预决算、材料采购、设备采购等, 施工企业需要注意招投标工程项目的前期评估和预测, 并强化对招投标报价风险的控制, 对合同进行科学化管理, 同时需要构建有效的成本管理与分析系统;而关于预决算过程, 施工企业需要对工程施工的所有影响因素进行充分的考虑, 对其中的风险因素进行分析, 提前做好应对措施;在材料与设备采购方面, 施工企业需要通过证件检查与取样试验的方式, 保证其使用性能与质量, 避免材料与设备质量问题造成工程施工出现安全与质量问题。第二道防线是工程部与安监部。主要包括分包管理、质量控制、施工协控、设备安监、安全文明等工作, 施工企业需要认清合法分包的界限, 及时、规范、严谨地签订合同, 并对各环节委托授权进行严格审查;在质量控制过程中, 施工企业需要针对风险源与事故多发工序进行严格控制, 规范施工工艺与操作行为, 及时处理质量问题与安全隐患;而对施工中的机械设备进行定期的安全监督与检查极为必要, 可以有效防止机械设备故障造成的工程安全与质量问题;与此同时, 强化企业全体员工的安全意识, 可以从根本上降低施工风险出现的概率。第三道防线是财务部与办公室。针对施工准备、施工过程、竣工结算等阶段, 对施工直接成本与间接成本进行严格的决算与把控, 并竭力在合同审查中为施工企业争取更多的经济利益;办公室需要加强行政、人事、信息等方面的管理, 规范行政制度, 强化企业员工的岗位责任心, 防止信息泄露, 充分发挥企业风险控制的辅助作用。
2.流程管理视角下企业风险管理体系设计
企业需要以全部业务流程的构成情况为逻辑架构, 并将其视为风险管理工作的骨架与脉络, 在基于流程管理的企业风险管理体系设计过程中, 首要任务是打破传统职能部门与组织机构的流程组织方式, 对企业业务流程的顶层结构明确定义, 并以分层方式对指导框架进行细化, 对一层进行完善以后, 才允许进行下一层指导框架的处理与构建。在基于流程管理的风险管理体系中, 各单位的战略规划、业务流程与职责、业务流程图及目录梳理成果等是构成体系的基本要素与支撑, 对企业各部门的主要业务职责和业务特点进行了集中反映;在该体系中, 企业需要以企业的战略规划与规章制度作为牵引动力, 为该体系的高效运转注入源源不竭的推动力量;与此同时, 企业要想构建基于流程管理的风险管理模式, 还需要对国际上流程框架的案例进行充分参考与借鉴, 例如ERP模型、APQC模型等, 借助这些案例, 企业可以对价值链为线索的流程组织方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企业风险管理模式的精细化分析
以体系设计的角度来看, 业务流程梳理是构建基于流程管理企业风险管理模式的必要条件。如图1所示, 首先对企业各个业务流程的性质与涉及的领域进行分析与参考, 从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断, 对业务流程框架进行确定。然后需要对该框架实施风险分析与缺陷认定, 建立起风险管理与业务流程的接口, 并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确, 而后需要对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制, 最终编制出“风险—流程控制矩阵”。企业的部门管理者、业务复杂人或业务骨干均需要参与到业务梳理中来, 形成一个负责流程梳理工作的团队, 该团队需要任用不同的人才负责相应层次的业务梳理与描述, 并扩展业务梳理的覆盖面与范围, 保证覆盖到所有业务活动。
提高该模式的精细化需要构建详细的流程细化模型, 主要包括:规范合理的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化, 有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化。
四、A企业构建基于业务流程的风险管理思路及措施
我国大型施工企业A企业开展了全企业范围内的风险管理流程, 在确定了业务流程框架以后, 按照重点风险排序, 企业将物资采购选定为重大风险进行管理控制。企业将“基于业务流程”作为控制采购风险的入手点, 围绕业务流程的关键控制点, 对制度设计、职权行使与监管等方面的风险进行了排查与控制。
第一步, 该企业工作组针对物资流程, 对其现状与环节进行了摸底, 明确了流程设计中的不足与缺陷, 与物资采购负责与监管部门协同合作, 依照《企业内部控制规范》与企业运营实际情况, 对物资采购制度与流程规范进行了完善与优化, 提高物资采购的可行性、合理性与科学性;第二步, 依照流程节点对物资采购的风险点进行明确, 例如:采购方案的制订与选择、与供应商的合作、招投标或比价采购、合同的签订、货物的检查与试验、货款的支付等;第三步, 对业务流程关键控制点依据所涉及的岗位进行风险辨识分析, 对其中可能存在的物资采购风险进行排查, 例如:招投标或比价采购过程中暗箱操作、审批流程存在缺陷、材料取样试验不严格等;第四步, 充分结合定性与定量分析的方法, 对物资采购风险发生的可能性进行分析, 依据岗位工作重要性和控制金额两个因素对物资采购风险的影响程度进行描述与确定;第五步, 制订物资采购风险评价标准, 依据物资采购风险发生的概率与影响程度, 进行分值的划分, 依照从高到低的顺序, 将风险发生概率与影响程度依照1、2、3、4、5五个等级进行归类;第六步, 鼓励所有岗位人员评价物资采购风险重要性, 而后编制物资采购风险排序表, 进而绘制如图2所示的风险重要性水平图谱。
图谱中, 黑色区域 (A) 的风险等级为高危风险, A企业需要及时采取针对性措施予以防范、解决;灰色区域 (B) 为中等风险, A企业需要对此提高重视程度, 并掌握其实时动态;白色区域 (C) 为低等级风险, 通常情况下为企业可以接受的风险。依据物资采购风险重要性水平图谱, A企业可以高效、高质量地完成物资采购工作的风险控制。
五、结论
构建基于流程管理的企业风险管理模式具有较强的综合性与复杂性, 该模式逻辑架构层次分明, 具有较强的精细化与规范化, 对于细化分析业务流程, 明确业务流程中的风险环节与操作, 凸显关键风险控制点具有较强的可操作意义。同时可以将具体的风险因素的排查与风险控制点的管控落实到相应部门, 明确岗位“权、责、利”的科学分配, 最终使业务流程成为桥梁, 提高风险管理工作的固化与显性化, 推动企业的可持续发展。
参考文献
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