人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调

人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调（精选7篇）

人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调 篇1

人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调研究

摘 要：人本管理主张采用有效的制度设计与资源配置来实现人的价值，最大限度地发挥人的积极性、主动性和创造性。现代酒店人性化管理已逐步上升为主流的管理理念，但单纯只用人本管理，无限地宽容，就会导致惰性的滋生、心理需求的膨胀和责任心的减弱，所以酒店应该坚持人本管理与制度化管理相结合的管理模式，用人本管理留住酒店优秀人才，用制度化管理规范酒店各项工作，只有这样，酒店才能实现可持续发展，获取最大的利益。

关键词：人本管理 制度化管理 员工满意 顾客满意

一、人本管理理论

（一）人本管理的内涵

所谓人本管理，即“以人为本”，人是最基本的核心，这不同于把人作为工具的传统管理模式，而是在深

刻认识人在社会经济活动中作用的基础上提出的，突出了人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。人本管理将人视为经济和社会活动的中心、根本，充分利用和开发人力资源，实现人的全面发展。

人本管理首先强调满足人性发展的需要，重视人的本质和潜力的挖掘，主张采用有效的制度设计与资源配置来实现人的价值，最大限度地发挥了人的积极性、主动性和创造性；其次，重视管理过程。从以往的将人视为“手段人”，且只关注管理结果转移到关注管理过程上来，强调人在过程中的互动，通过管理主体与客体之间的平等交流来实现管理目标的和谐统一。

（二）人本管理理论的形成及发展

按照一般管理学的论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。

第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。

第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。

第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

（三）人本管理理念的特点及其局限性

人本管理是以促进人的自身自由和全面发展为根本目的的理念与模式，而人身自由、全面发展的核心在于个体心理目标结构的发展与个性的自我完善。人本管理的本质不仅在于把人看作组织发展的资源，还把关心人、尊重人、解放人、发展人作为管理目的，纳入管理所追求的最高目标中。其特点在于：① 从原来片面的追求产值最大化、利润第一的理念转变为重视真正创造产值、创造财富的人，并以人为中心。② 站在员工的角度，激发人的潜能，最大限度地调动员工的积极性，让员工以极大的热情和创造力投入到事业中去。③ 尊重个人，使人的权利得到有效的保护。④ 促进人才的全面发展，并赋予员工广泛的拓展空间，让其发挥自己的潜能。⑤ 为应对周围环境的变化，酒店对凝聚力与向心力进行研究，把组织中各种人的力量整合为强大力量，以打造一支高素质的优秀团队。

其局限性在于：人本管理的对象是人，这是一种既特殊而又重要的资源。虽然与传统的物本管理理念相比，人本管理对人的认识更深刻、更全面，但人本管理理念在实际应用中，并非完全独立地摆脱物本管理，其表面上是以追求人的发展为目标，但实质还是要求服从于管理的物质目标。追求人的发展这一价值取向，仅仅是追求物质财富目标的手段或者途径，这种把物质财富作为管理的最终目标的理念，更容易导致人类只追求表面的物质财富，而不重人的局面，这与人本管理理念的初衷及其本质内涵是相悖的。

二、酒店制度化管理

（一）制度化管理的定义

制度化管理是指酒店在管理的过程中强调依法治企，建立健全各项规则制度，在管理中事事处处都有规章制度约束。酒店管理者相当于执法人员，不时地以制度来监督和丈量你的行为，当你违反了酒店的制度后，酒店将按照制度的约定对你进行处罚。

（二）酒店实施制度化管理的作用 1.促进酒店与国际接轨

“一切按制度办事”是酒店制度化的根本宗旨。制度化管理是酒店从“低文本文化”向“高文本文化”过渡的具体体现。一项好的制度，在规范员工行为的同时，能让酒店的工作得以有序地进行。制度是在不断的实践中逐渐完善的，实习期间的世纪金源大饭店，开业有十年之久，但与开业仅有四年的香格里拉大饭店相比，制度上我们还是稚嫩的，并不能达到欧美发达国家那样的规范化。在我国加入WTO后，人们对酒店要求的标准变得越来越高，面对国际酒店强大的竞争力，制度完善的国有酒店，能更顺利地融入国际市场，应对市场竞争。2.提高酒店工作效率

制度化管理其实就意味着程序化、标准化。因此，完善的制度管理不仅有利于酒店员工迅速地掌握本岗位的工作技能，而且有利于部门与部门、员工与员工、上级与下级之间的沟通，使员工最大程度地减少工作失误。同时，实施制度化管理更有利于酒店对员工工作的监督和考核，从而促进员工不断改善，提高工作效率。3.吸引优秀人才加盟

规范的制度最大程度上体现了上海浦东福朋喜来登由由酒店 管理的公正、公平性，人们普遍愿意在这样一种环境下工作。此外，制度化管理使酒店各项工作都有序进行，不会出现新员工像无头苍蝇一样乱撞的现象，让新进员工更快地进入工作状态，大大缩短了初期的适应性。4.减少酒店决策失误

制度化管理使酒店的决策更有科学依据，更程序化、透明化。决策的结果必须要经得起实践和市场的考验，决策人必须对决策结果承担相应的责任，在最大程度上减少了决策失误。5.增强酒店的竞争力

酒店管理工作包括市场调研、市场预测、供应商及客户的管理和沟通等，制度化管理使这些工作都得以程序化，便于酒店能及时掌握市场变化的情况并及时做出调整，以使整个供应链的市场应变能力增强，从而提高供应链和酒店本身的竞争力。

（三）制度化管理对酒店的消极影响 1.增加酒店的经营风险

完善的制度，相当于酒店的灵魂，贯穿每一个角落，规范每一次行为。它的存在，使得整个酒店运转规律化，但是制度化管理的本质除了文件化、程序化以外，还包含信息透明化，这就使酒店的决策和客户档案等重要的内部资料及商业机密不再成为秘密，这样就很容易泄露或被恶意利用，使酒店蒙受不必要的损失。2.增加酒店的经营成本

制度化管理初期会增加酒店的经营成本，这主要体现在以下三个方面：① 酒店制度的制定必须经历计划、组织、执行、反馈等多个环节，必须投入大量的人力、物力和时间资源；② 为了让制度便于推行与实施，上海新锦江大酒店必须让每位员工参与讨论并对全体员工进行宣传和培训；③ 制度化管理试行初期，员工在对制度的理解与执行上总存在着不同程度的冲突，加上制度本身并不够完善，导致操作性较差等都对酒店有效推行制度化管理形成了障碍。

三、酒店制度化管理与人本管理

（一）酒店制度化管理与人本管理的关系 1.制度化管理与人本管理各有侧重

制度化管理强调的是刚性的制度层面。在酒店管理过程中，硬性制度的管理是必不可少的，各种规范的制度一旦制订出来，就是硬梆梆的条条框框。所谓“管理促规范，规范促质量”的口号，就是强调硬性的制度化管理。人本管理是一种软性的管理，它主要致力于满足人的情感需要和人的发展需要。在酒店运营期间，人员是主要的核心，一切酒店服务都是通过人来进行的。人本管理主要是重视对人的管理，人是最能动、最积极、最具创造力的因素，人本管理强调对人的管理不能简单、机械，要给予人更多的关注和关爱，是依托在制度化管理上的一种升华。作为酒店中的“人”，其道德和良心是尤为重要的，这就是人性化管理的层面。以制度管人，人不犯规矩；以人文管人，人不害羞耻。这就是所谓的“道之以德，齐之以乱，有耻且格”①。因此，制度化与人性化尤如法律与道德，是刚性与柔性的关系，刚柔相济才是酒店管理不可或缺的。

2.制度化管理与人本管理相辅相成

制度化管理与人本管理是相互联系、相互统一的，规范制度的落实和实施，需要每位员工的参与。不仅需要每位员工遵守上海世纪皇冠假日酒店管理制度，更需要每位员工能自发地工作，始终维护酒店的利益。这就要求酒店管理者在建立法治化管理的同时融入人性化，在制订制度的过程时充分考虑员工的合理需求，使酒店的发展需要与员工的发展需要相结合，从而使制度化管理与人性化管理达到和谐统一的目的。制度化管理和人本管理正像科学与人文的关系一样——“本是同根生”，在实践中可以共生互动、互补互通。制度是用来指导和约束个人和组织的社会行为，是调节人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间社会关系的规则。人性化管理讲感情、重“亲情”，酒店的人性化管理可以凝聚人心。但是只讲感情并且无限地宽容，就会导致惰性的滋生、心理需求的膨胀和责任心的减弱，这就与人性化管理的本意相悖。因此，当人们为人本管理叫好时，不应该淡化制度化的管理，尤其是在价值取向多元化的今天，若丢弃制度化管理，一切管理将会成为无根之树，工作就无法正常运转了。因此，制度化管理和人本管理不是孰优孰劣的问题，而是如何相互结合的问题。

人本管理和制度化管理，就像一座天平上的两个托盘，在酒店管理中，管理者应把它们放在一个平稳的尺度与水平上衡量，而不要厚此薄彼。管理者应在健全管理制度的前提下，提倡人性化管理，这两个管理方式并不矛盾。只有刚柔相济地管理酒店，管理者才能最大限度地调动员工的积极性，真正地提高管理效能，实现酒店的奋斗目标。

（二）我国酒店制度化管理与人本管理的现状

目前，我国酒店在制度化管理与人本管理方面都存在着一些问题。就制度化管理而言，主要存在的问题有：

1.制度僵化扼杀员工的创造性

现代酒店竞争比的就是个性化，因为在一些硬件设施设备上，其它的酒店都可以模仿．一家好的高档次酒店，必然要有优于其它酒店的优势，而且那是他们独有的，无法被模仿的。酒店制度会使酒店整体工作规范化、标准化，但是制度是呆板的、僵硬的，酒店过于强调制度化，就会抑制员工的创造性和积极性，打击员工的工作热情。久而久之，酒店的整体运行就会陷入因循守旧、不思进取的恶性怪圈。2.制度泛滥使其成为一纸空文

许多国有酒店，并不缺少文件化的制度，相反却是因为制度太多太泛滥，令人无所适从以及制度内容滞后等等。有些酒店制度制定完成后缺乏宣传和培训，增加了制度实施的难度。有些酒店没有考虑制度的连贯性，使员工实施时无所适从，并且矛盾重重；另一方面，由于我国酒店长期受“人情文化”影响等原因，酒店对违反制度的行为缺乏相应的制裁措施，这就间接地鼓励违反制度的行为，并使违反制度的成本和风险大大降低，于是制度无法有效推行和实施，便成为一纸空文，束之高阁。

而就人性化管理来说，虽然比制度化更加富有人情味，更重视对人的管理，但在平时管理中也存在一些问题：

1.酒店管理人员缺乏人本管理理念 在酒店管理中，传统的管理思想就是缺乏人本管理的理念，运用物质的激励来调动员工的积极性。但仅靠物质激励只能换来一时的劳动热情，缺乏长期性和持久性。特别是在现今的市场经济条件下，由于市场经济的负面影响，很容易在员工思想上产生拜金主义等倾向。因此，只有树立科学的人本管理理念，真正地激发和调动员工的积极性，酒店才能在市场经济中保持旺盛的竞争力。

2.我国酒店缺乏人本管理人才 在20世纪80年代，“人本管理”风靡西方世界，是目前正兴盛于东方国家的一种管理文化。我国酒店虽然大范围的吸收了外来文化，采用“人本管理”的方式，开始重视员工的发展和自我实现的需要，但是在实际管理中，却存在着较大的缺陷，只重形式，轻实际，没有根据酒店自身特色进行修改，而是盲目的效仿，没有认识人本管理的内涵是什么，这主要是因为酒店缺乏人本管理的人才。

3.人本管理人才的培训开发体系不完善 现代酒店多注重的是效益，都希望用最少的投入换取最大的收益，管理层人才的培养成本高于直接招聘的成本，员工的素质越高，流动率就越大，这已是一个不争的事实。因此酒店不愿意也不重视管理人才的培养，酒店往往采取“现用现招”的短期选人与用人的恶性循环措施，酒店内部缺乏一套成熟的“人本管理”人才培养机制。4.对经济效益的过分追求阻碍了人本管理在酒店业的发展 现代酒店的人力资源管理相对于过去有了很大的提高，它不再将人视为毫无情感的工具，而是把人看作酒店中最为宝贵的资源。但是，目前大多数酒店都是从自身的经营管理去考虑，如何增加酒店效益，如何发掘更多的潜在顾客，并没有考虑到员工物质生活、精神等需要，员工的服务也仅仅只停留在技术层面。

四、协调酒店人本管理与制度化管理的对策

（一）树立人性化管理理念

酒店中的员工，实际上就是酒店的形象代言人，他们代表酒店去接待每一位宾客，如何使员工轻松、愉快地扮演好这个角色，并提供发自内心的微笑服务和尽善尽美的个性化服务以及物超所值的高标准服务，这就取决于管理者对“人性化管理”的意识。在“人本管理”中，酒店要从以“管理者”为中心转向以“员工”为中心，酒店的计划、决策、指挥、控制、协调、激励等管理职能都要以酒店员工出发。具体地说，酒店可以设立总经理接待日或者总经理信箱，为员工提供抒发意见的渠道；设立“员工建议奖”，鼓励员工提出的合理化建议，并且重视员工所提出的建议；管理者可以深入基层，切实地体会员工的意愿和需要，关心并尊重每一位员工，利用一切资源，充分调动广大员工的工作热情，建立忠诚员工，只有这样，酒店才能取得较好的经济效益和社会效益。

（二）规范酒店的各项制度

任何管理都离不开规范化的制度，“人性化管理”也必须以规范化的制度为基础。没有制度的管理，就会出现只讲求人情或者裙带关系的情况，就难以体现公平、公正的原则，就会挫伤广大员工的工作热情。同时，缺乏规范化制度，人的弱点和非理性行为就得不到约束，这必然会导致管理的混乱和工作的无序化。但制度本身是一种理性化的规范，而以人为本的管理是一种对人有激励作用的管理艺术，将人性化管理与制度化管理相融合，才能使员工为客人提供高质量的规范服务。

（三）重视员工培训

“培训”是一种增强酒店竞争力极有效的途径。专家们一致认为，员工的素质培训是酒店成功的必由之路，高质量的培训是一种高回报的投资。因此，成功的酒店都将员工素质培训视为酒店管理的重点工作。培训员工，不仅能为酒店带来更高水平的服务绩效，还可帮助酒店吸引和留住最好的员工。一些有志于酒店业发展的优秀员工，他们会选择能给予各种培训的酒店，从而促进他们的事业发展。对于一些制度僵化的酒店，培训可以使员工更快更好地掌握本岗位的工作技巧，培训期间还可以促进各部门上级与下级、员工与员工之间的沟通，使工作氛围更加融洽。酒店可以采用多种培训方式，为员工选择最适合他的工作岗位，让员工感觉到酒店的关怀。同时，员工心理问题已被提升至当今各大企业最关注的问题之一，酒店应重视员工培训，为员工制定合理的职业规划，改善员工因为工作疲倦而带来的心理疲倦感。酒店在培训过程中应做到： 1.坚持方法多样化

酒店可采取服务质量分析、有计划选送培训、举办培训班、组织现场观摩、技能比赛、管理及服务知识测试、工作讲评、经验交流、岗位交叉培训等多种方式，有针对性地对员工进行酒店理念、职业道德、服务技能、综合能力等内容的培训。

酒店通过实施员工素质培训，使各级管理人员成为富有远见卓识，敢于创新，积极进取，善于综合、组织与沟通等特点的优秀管理者，使酒店服务人员成为热情、细心、周到地为顾客服务的优秀服务者。成功酒店的员工们往往将员工素质培训称之为酒店给予员工的最大“福利”和关心。

2.采用“岗位交叉培训法” “岗位交叉培训”不失为一种既经济又适用的好方法，它是一种让员工通过接受额外服务技能的培训来满足员工适应多个工作岗位需要的培训方式。在旅游旺季业务量突增，或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补；减少了员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了对工作的新鲜感，提高了工作的热情。

马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩30%的管理职位，人力资源投资成本大大减少，每年的净收益增加10亿多美元，并使员工岗位配备达到最优化。威斯汀酒店实施交叉培训后，高素质的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的顾客有再度下榻威斯汀的打算，87%的顾客准备把威斯汀推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

（四）改变传统的薪酬设计理念

传统的薪酬体系未能体现“兼顾公平、多劳多得”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬体系应有的激励作用。因此，薪酬体系必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，从而激励员工的工作热情。通过以能力、业绩为核心的价值薪酬体系引入员工的认识环境，使员工意识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。如威斯汀酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致，4年来利润一直保持增长，顾客满意度很高，忠诚顾客也不断增加，同时员工流失率相对较低。

五、小结

管理是企业获取效益的手段，企业要走现代化、可持续发展的道路，仅靠增加物质投入是不够的，必须全面加强管理，不断提高企业的素质和市场竞争力。现在，人本管理已成为众多企业面对激烈的市场竞争而提出的管理理念。因为在整个的管理过程中，管理者是人，被管理者主要还是人，尤其在酒店服务业中，连产品的提供和被提供者都是人，企业如果不能做好人的工作，就不能实现最大限度地发挥人的主动性、创造性和调动人的积极性的管理目标，从而也就不能实现企业整体的战略目标。而单纯只用人本管理，无限地宽容，就会导致惰性的滋生、心理需求的膨胀和责任心的减弱，所以酒店应该坚持人本管理与制度化管理相结合的管理模式，用人本管理留住酒店优秀人才，用制度化管理规范酒店各项工作，只有这样，酒店才能实现可持续发展，获取最大的利益。致谢：

本篇论文从选题到定稿，都是在谢老师的悉心指导下完成的。在此我要特别感谢谢老师，是她在我毕业的最后关头给了我巨大的帮助，使我能够顺利完成毕业论文，感谢她耐心的辅导。

注文： ①孔丘，《论语》，北京，北京出版社，2006、7，126-383。参考文献：

[1]付钢业，现代酒店服务质量管理，广州，广东旅游出版社，2005、7，197-206。[2]郭强，酒店管理原理与实务，北京，中国旅行出版社，2007、6，259-262。

人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调 篇2

当今我国企业管理当中存在着十分严峻的人本管理问题，缺乏一套科学合理化的机制来在企业当中全面推行人本管理的方式，而仅仅依靠的是个人领导的方式、员工个人经验以及自觉性的方式在延续着企业管理。形成这样低层次的企业管理最根本的原因在于，我国并没有真正体会到西方发达国家成功的企业管理文化。如果仅仅将一个企业的经营管理放在某一个个体或者是一个机遇下是无法提升工作效率的。广东曾经有一家银行，在经营组织结构当中，中层的管理人员与下属的工作人员并没有发挥良好的人本作用，归根结底在于管理制度并没有彻底融入到企业当中，尽管中层管理人员指导自己的下属的工作业绩存在着很大的问题，却在绩效奖金的分配上不能做到合理的区分，大多数情况下都试图通过平均主义的方式来进行奖金的分配，最终导致的后果是大大地挫伤了员工积极性。结合个人多年实践工作经验发现，出现这种现象的原因不是因为管理人员的思想和素质不能做到与时俱进，最重要的是缺乏一套有效的制度来引导他们进行科学的管理与判断。设想一下，在没有一个成型的制度保障的组织结构当中，人本管理只是纸上谈兵的一种形式。

二、制度管理要起到规范员工行为的作用

企业制度的管理应该是全面系统地落实到企业管理当中的方方面面，具体地可以从产权、组织和管理的角度来制定一系列制度实现科学化的企业管理，平衡企业管理制度与人本之间的关系，通过这样的方式来科学地协调企业内员工之间的利益。其中产权制度是实现科学的企业管理的基本前提，而具体的组织运行制度是实现科学企业管理的根本保障，而管理制度则是科学的企业管理的基石。首先我们应该在细分化的制度基础上体现出企业管理的人本思想所在，最重要的是通过这样的方式可以让整个群体当中的每一个个体都体会到激励与约束的作用。“59岁现象”从一个角度向我们阐述了人本管理思想在企业制度管理当中的重要性。当今时代的背景下企业管理活动应该体现人本管理和制度管理的平衡，让企业当中的每一个成员都可以清晰明了地看到业绩好坏的具体标准与规范，并清楚违反规范所要承担的后果，只有这样才能够有效地提升员工的自主性。

三、认识制度管理和人本管理之间的密切关系

企业制度以及人本文化在企业管理当中的实施离不开市场经济体制的配合。传统的企业制度都沿袭了计划经济背景下的管理模式，与之相对应的是人们强调员工在企业当中的主体地位，换一句话来说就是员工成为了企业的核心环节。然而在市场经济的背景下，员工之间的竞争态度越来越强烈，企业赖以生存的根本在于通过各种方式来提升运作的效率，只有这样才能够有效地维护好员工的利益。竞争如此激烈的背景下，我们应该确立一套与市场经济体制相对应的企业管理模式。也就是说实现制度管理与人本管理之间的平衡。一方面我们应该要通过多方面的努力提升企业的综合竞争实力，让其在市场当中成为主导地位。尤其对于国有企业而言，企业制度的管理应该要最大化地做到与员工的思想观念做到高调的同步。首先要从根本上对企业制度当中的弊端进行整改，比如说财产的组织形式，管理的制度化等方面的内容。其次就是要提高企业内员工的整体素质，具体地可以通过培训等方式来增强员工的职业责任感、成就感以及遵守制度的意识。在迎合时代发展趋势的前提下，对企业的制度框架进行调整，培训具有强烈市场意识的高素质人才，只有这样才能够提升企业管理的整体水平。在具体的实践过程当中，人本管理的约束应该要拥有较大的弹性，也就是说我们在满足了市场经济规律制度管理的前提基础之上，体现出对企业员工的高度尊重。确保每一个员工都能够在一个公平的机制当中拥有一个良好的发展平台，只有这样才能够让他们全心全意地为企业进行服务，在满足了个人自身发展的同时有效地提升企业管理的质量与效率。

四、建立科学合理的人力资源管理制度

通过建立一套科学完善的人力资源管理制度体系是实现制度管理和人本管理的重要切入点。制度管理与人性的驾驶基本符合麦格里格的X理论，也就是说在实际的企业管理工作过程当中，人性是消极的因素，因此我们应该通过制度来对人进行多方面的行为约束。另外一个方面，制度管理与麦格里格的Y理论的假设是一样的，也就是说企业的管理应该从对人的激励的角度来展开。企业人力资源管理制度通过对产权，组织架构，企业管理等多个领域的制度管理，就可以确保将合适的人安排在最正确的岗位来完成工作，在很大程度上提升企业的运作效率。而其中最重要的就是形成一套具有科学化、系统化的激励与约束机制，通过这样的方式可以有效地实现制度与人本之间的平衡。

总之，要将制度建设放在企业管理的首要位置，制度管理应该要引导员工进行正确的行为，明确制度管理和人本管理之间的密切联系，最后要确立科学合理的人力资源管理制度。

摘要：制度管理的思想源自于第二次工业革命和机器大生产的时期, 与此同时人本管理的方式也逐渐在西方国家企业中运行。本文就如何处理好企业管理中的制度与人本之间的关系展开探讨, 希望能够起到抛砖引玉的作用。

关键词：企业管理,制度,人本

参考文献

人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调 篇3

“以人为本”的管理思想强调充分调动人的主动性和积极性，主张通过人的创造性工作来提高管理效能，使人获得全面自由的发展。在教师评价上侧重采取“宏观、模糊、综合的方法，强化管理的人文因素。从表面看来，人本管理与制度建设相互矛盾。人本管理重视的是“人”，而制度管理重视的是一些“条条款款”，尤其是当这些“条条款款”制订的太多太细时，把规章制度的本质扭曲，管理变成了检查，它会越来越束缚人的思想和行为，难以张扬人的个性。这与教育的根本宗旨发展人是相悖的。于是，我们会问：“既然如此，制度建设还有没有存在的必要性呢？”在这里，我的回答异常肯定“制度建设是学校管理的必须，我们必须重视学校规章制度的订立。

大教育家陶行知曾说过：学校规章制度是“学校所与立之大本”，是师生“共同的约言”。尤其是随着生产力的发展，现代社会的不断进步，学校的人数增多，课程门类增加，教学内容更为复杂，教育手段不断改进，要保证学校工作的顺利进行，就必须加强规章制度建设。因为“无规矩不成方圆”。学校规章制度是全体师生必须共同遵守的规章、规定和规范。它是党和国家的各种方针、政策、法律在学校日常工作、学习和生活等方面的具体体现，是实行科学管理，办好学校的重要保证。科学、健全的规章制度，有助于学校建立正常的学习和工作秩序，有助于良好校风、教风、学风的形成。因此，一所好的学校必须要有一套科学合理的规章制度。

那么，制度建设与人本管理思想矛盾吗？该如何妥善处理“制度建设”与“人本管理”的关系呢？

我认为：制度建设与人本管理之间不矛盾，它们是辩证统一的关系，不是“两张皮”，而是一枚硬币的两面。虽然“制度建设”与“人本管理”是从不同角度采取不同措施来管理学校的，一个强调人文关怀、文体化的管理。另一个强调纪律、秩序、程序、要求、标准，是约束和激励化的管理。但两者又是不可分割的，因为二者的目的相同，都是为了学校进一步的发展，都是为了人的健康发展。那么，如何处理好制度建设与人本管理的辩证关系？在制度建设中充分渗透人本思想，在人本管理中充分体现依法治教、依章治校的原则呢？结合工作实际，我谈谈自己的一点粗浅认识：

一、学校规章制度要有人文管理思想

每一项规章制度都涉及到每一位教师的利益所在，因此要建立为全体教师所接受的规章制度不是一件容易的事。可以说离开了人文精神，任何一项规章制度的贯彻都是极其困难的。因而，我们在建立管理制度时，要注意人本思想的渗透，通过发挥它们明示、暗示的教育作用，使制度、方案能持久有效地执行和不断地完善，从而真正提高学校人文管理的水平，促进学生、教师和学校的持续发展。

二、学校的制度建设要体现以激励为本的理念

在制度建设过程中，要坚持以人为本，重在激励的理念。制度约束只是基本要求，激励人才是最高要求。约束机制拉不开教师发展的档次，而激励机制更能发挥出人的全部潜力。学校的制度建设，要实现让每个岗位都是必需的，每个岗位都有最适合的人，每个人都在最适合的岗位上，每个上岗的人都有责任和忧患意识。通过制度建设调动教师的积极性，营造出有利于人才辈出、人尽其才的用人环境。

三、学校的制度建设要充满人性味

制度建设虽是刚性化的、原则化的管理。但硬管理并非就是非人性化。“无情制度，有情操作”，有情并非徇情，灵活并非随意，初看起来，似乎有矛盾。其实具体操作中，引导教师积极主动参与是关键。如教师行为规范类的制度，让教师对照制度自查自省，有问题的主动认错领罚；可先打后抚，批评处理在前，促膝谈心随后，既体现制度的严肃不可违，又充满了人性关爱。

四、在制度建设过程中应注意的问题

我认为：处理好制度建设与人本管理的辩证关系，在制度建设过程中还要注意以下三个问题：

1.注意规章制度制定和执行过程的民主性。学校管理者应该将学校的规章制度的制定权交给全体员工，通过规章制度的制定来调动员工的管理积极性，以提高员工执行制度的自觉性。学校在制定各种规章制度时，不能仅仅采取简单的行政命令的方式，而应充分听取、采纳广大教职工的意见和建议，让他们献计献策；并通过工会、教代会等多种途径经过群众的酝酿、讨论，调动广大教职工的主人翁意识。使大家认识到，规章制度虽然对员工是一种约束，但它是维护学校利益不可缺少的，也是代表员工利益的，大家要自觉遵守，从而在参与管理、参与决策的过程中达成其自我实现的需要。

2.规章制度具体明确并且要文本化。制度是行动的准则，也是教育的手段。制定每项制度时，都应有明确的目的和内容要求，以利于贯彻执行。另外，只有形成规范文本的规章制度，在执行的过程中才具有较高的权威性，同时也有利于规章制度的不断完善。

3.广泛宣传教育。规章制度是对人的外在行为进行约束与监督，这就决定了规章制度具有较强的、现行的规范作用，但其真正的管理效用还取决于人们对这种制度的内化程度。学校应该通过各种形式、多种渠道，向师生进行规章制度的宣传教育，讲明规章制度的目的、意义和行动要求，使师生员工增强是非观念和自我控制的能力，养成自觉遵守规章制度的习惯。

企业和谐：制度创新与人本管理 篇4

现阶段的中国企业人力资源管理是在实现制度创新与人本管理的过程中开展各项工作，这样做的目的是有利于构建和谐的企业，因为企业是社会进步和经济发展的基本点。企业和谐是社会和谐的基础，和谐的企业，有利于经济的稳健发展和社会的稳定繁荣。在社会主义市场经济条件下，制度创新与人本管理，是构建和谐企业的基本保证。

现阶段的中国企业制度创新目标是建立与完善现代企业制度。现代企业制度是国有企业改制和民营企业建制的共同方向。无论是国有企业的改制，还是民营企业的建制，虽然有着各自的途径和方式，但殊途同归，其共同点是建立规范的现代公司制度。现代公司制度是现代企业制度的具体表现形式。现代企业制度是由现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三个部分构成的。因此，必须从产权制度、组织制度、管理制度三个方面入手，形成各类企业(主要是各类公司)的制度保障体系。这三个部分的企业制度创新内容，是相互联系、相互补充、缺一不可、统一整体的关系，其中产权是前提，组织是保证，管理是基础。产权涉及企业的财产及利益问题，组织涉及利益前提下的职责与权限划分问题，管理涉及企业的战略制定及其实施过程中的各项基础性工作和精细化操作业务问题。

企业管理制度是为了使企业内部各项管理工作形成制度化。我最近参加了几个活动，我感到中国企业的科学管理最主要体现在：第一，制度管理；第二，有序管理。要改变企业管理工作中的随意性做法，做到管理制度化就是摆在我们面前的首要任务。所谓科学，就是针对各类企业的制度化管理。精细化管理的成败在于制度化管理。管理的精髓就是系统思考和化繁为简。

我国推行质量管理就是一个明显的例子。我国从20世纪80年代起就讲质量，强调全面质量管理，但中国的三大质量——产品质量、工程质量、服务质量——都不能令人满意。按照市场竞争的要求，差距还很大。中国推广质量管理的方法是任何一个国家都比不了的，由政府出来推广，这样做虽然有一点效果，但并没有解决中国质量的根本制度问题。尽管强调质量管理很重要，也可以推广一些管理办法，但具体到某个企业，关键是企业要有自己的质量管理制度，这不是政府行为可以替代的。

各项管理工作、管理方法要改进，但最重要的是各项管理工作要从无序状态转为有序状态。

一、关于中国企业管理制度建设

笔者认为，目前中国企业管理制度建设，要解决以下四个问题：

1．中国企业管理制度的建设要与企业形态结合起来。企业形态可以分成三大类：一是小企业；二是大企业，以大公司为代表；三是大企业的变形体。大企业的第一个变形体在中国叫企业集团，在国外叫跨国公司。中国的企业集团应该瞄准跨国公司。跨国公司管理与小企业管理不同，这是差别很大的不同企业。大企业的第二个变形体是企业联盟，是在跨国公司基础上的联盟。它竞争中有合作，合作中有竞争。小企业发展到跨国公司之后，其管理就要讲究合作，否则就是都受损失。因此，我们不要把“双赢”的原则、竞争、合作等都套到所有企业的管理之中，那就违背了企业形态的区分。

2．中国企业管理制度的建设要与市场结合起来。中国企业管理制度的建设，最重要的是要解决面向市场还是面向政府的问题。长期以来，中国企业管理就是对政府负责，对主管部门负责，只要主管部门表扬，企业就心满意足。奖旗、奖状可以挂得满屋子，但产品照样卖不出去。这就是我们企业管理制度的差距，形成极大的反差。为什么一些企业是短命的? 虽然推广了不少管理经验，但三年以后就无影无踪，这主要是政府表扬它，但市场不承认它。市场是长期的行为，政府是短期行为，因为政府是论届的，市场是延续的。导致企业管理大量的短期行为，是因为它们没有对市场负责。所以，我们要建立面向市场的企业管理制度，包括销售管理、生产管理、人力资源管理、财务管理、科技开发管理等，一切都要面向市场。时至今日仍有大量企业面向政府。这个问题涉及体制问题，需要政府进行改革，转变政府职能和调整政府机构。加入WTO以后最大的改革是政府进行改革。我们强调企业改革，忽略政府改革是不行的。

3．中国企业管理制度的建设要与产权制度建设联系起来。现在我们产权制度建设最大的问题就是国有股一股独占——国有独资公司。企业改成了国有独资公司之后管理跟不上去，改成了上市公司，管理还是跟不上，为什么?因为一股独占或一股独大。所以产权要多元化或分散化。产权要多元化最主要的方向是要增加经营者持股和必要的职工持股，使公司形成一个利益主体。产权分散化是要减掉国有股的比重。还要解决上市公司的股权分置改革问题。我们现在企业管理本身目标不明确，不是一个利益主体，不知为谁而管理。因此产权制度与管理制度紧密联系，而且产权制度是前提。当然，管理是很重要的，管理是永恒的主题，管理是生产力，管理就是效益，但是，产权问题不解决，管理是没有前提的。它没有动力，不知为谁而管理。

4．中国企业管理制度的建设要与组织制度相联系。组织和管理这两个概念是相互联系的，过去把组织作为管理的一个职能，是管理四大职能(即计划、组织、指挥、控制)之一。而现代企业的组织越来越重要，因为有什么样的组织制度，就有什么样的管理制度。它们两者的关系是：组织是保证。因为企业管理再好，如果没有组织来保证，这个管理也是不行的。我们现在最大的问题是组织混乱，责任不明确。组织制度现在重要的是要解决两个问题：第一，企业组织结构合理化。这与企业形态有关。小企业、大公司、企业集团中的母子公司、跨国公司、企业联盟都要解决组织结构合理化及其相关的管理问题，它们之间是有区别的。第二，公司法人治理结构规范化。公司法人治理结构，涉及内外各种人的利益关系。外部四种人有客户、债权人、政府、社会公众；内部四种人有股东、董事、经理、员工。公司是内外八种人的利益共同体。管理的实质就是协调这内外八种人的利益关系，保持一种利益的平衡，这样企业管理才能稳固下去。侵害任何一种人的利益，企业管理都是不成功的。

二、关于人本管理与和谐企业建设

1．人本管理的含义。国内外成功企业的实践证明，在战略制定与执行过程中，始终坚持以人为本的管理，处理好人本管理与管理制度的关系，并把它看成是建立和谐企业的关键所在。

以人为本的管理，以人为核心的管理，有个前提条件，即在解决了企业制度(包括产权制度、组织制度、管理制度)之后来发挥人的作用。如果企业制度不规范，越讲发挥人的作用，管理工作就越混乱。有些企业的制度缺乏连续性，换一个厂长或经理，做法就全变了。所以，以人为本不能局限在就是强调人的重要性，忽略制度是不行的。另外，也不能认为人本管理就是调动人的积极性。人本管理的核心是要提高人的素质。这里讲的人的素质是指市场经济条件下人的素质。人本管理要回归到它本来的含义，不是不要以人为本，关键是它的含义是什么?那么，市场经济条件下人的素质是什么?最重要有以下六点：

第一是诚信。做人要讲诚信，包括诚实、不欺骗、要忠诚老实。但是中国的社会往往是老实人吃亏，守规矩的人吃亏，而搞歪门邪道的人能够占便宜。埋怨没有用，应从自身做起。相信讲诚信的人最终不会吃亏，而那些不讲信誉的人终究要吃大亏。前不久发生的石家庄三鹿奶粉事件就说明了这一点。

第二是敬重。敬重最主要是尊重别人，容忍差异，用比较缓和的方式来解决管理中的争议，不要动不动就上纲上线。在管理问题上要宽以待人，严于律己，取人之长，补己之短。什么叫管理?管理就是通过别人来做好工作的过程，不是把自己看作高人一等。

第三是责任。管理要强调每个人做好本职工作，包括领导者。领导者要带头，要强调自控自律，要谨慎可靠。管理不能离开责任。什么叫管理者?管理者就是对别人工作负责的人。

推脱责任的人不是好领导者。管理者不把功劳归自己，把利益归自己，责任归别人，管理工作中通常的这种风气是不行的。

第四是公平。管理要照章办事，不存偏见，不推诿过失，要倾听别人的意见。第五是关怀。包括善良、热情、宽容、助人。

第六是公德。公德强调要参与，要尊重年长的人，要遵纪守法，保护环境。管理实际上涉及具体的每一个人的举止行为问题，不是讲大道理，不是讲抽象的原则。管理就是行动，管理就是实干，管理就是具体，管理就是细节。

总的来说，管理应讲究对每个人的素质培养，使其自立、自重、自尊、自强、自律。自立，就是要有自主意识，自己动手。自重，就是要强调有自信心，要有确定目标的能力，要有承担风险的能力。自尊，就是要有责任心。自强，就是要有创新意识，开拓精神，表现能力。自律，就是要讲信誉、信用，具有自我控制的能力。以人为本的管理就是要强调个人、要尊重人性、尊重个性。

2．要强调团队精神、企业文化。一个企业中所有的人最高的目标应该是企业利益，不是个人利益。这里讲的团队与传统的集体概念，不完全一样。传统的集体概念，是牺牲了个人的利益，为了集体利益又加上“主义”两个字。这里讲的团队恰恰是建立在尊重个人利益的基础上，承认个人利益的基础上，但是个人利益要服从企业利益，团队利益。那么，这个 团队精神靠什么?靠企业文化。我们现在企业文化有扭曲的地方，最主要的有两个偏向：一是把社会上的一些口号拿来变成企业文化，内容雷同，什么拼搏、奋斗、奉献等一大堆，这样，企业文化就走了样。二是把它庸俗化了，搞点什么文艺活动、表演、比赛，就叫企业文化。这虽然也是企业文化，但只是形式，不是实质。企业文化最实质性的内容是什么?它就是为了实现企业目标而具有凝聚力的全体员工认同的价值观。企业必须要有企业文化，管理没有企业文化是不行的。企业制度与企业文化是企业发展的两大支柱。

3．实现人本管理要处理好人和制度的关系。人和制度的关系是：制度要由人来制定，制度是死的，人是活的。有了好制度，还是靠人来执行，所以人是很重要的。但是这个人是具备以下两个要素的人：第一，个人素质要好；第二，要有团队精神。我们不能离开这两个前提来讲人的作用，否则，这个人是扭曲的。

刍议科学管理与人本管理之关系 篇5

科学管理是指以美国泰勒为代表的管理阶段、管理理论和制度的统称, 又称古典管理理论、传统管理理论。它产生于20世纪初, 并因其显著的管理效果而盛行于20世纪上半叶的西方。泰勒在《科学管理原理》一书中把科学管理原理概括为工作定额原理;挑选“第一流的工人”;标准化原理;计件工资制;劳资双方的“精神革命”;计划职能与管理职能分离;例外管理原则等要点。其主要目的是通过提高人的工作效能来提高组织效益。

通过以福特汽车工业流水生产线为典型的实践, 在显示科学管理的优势的同时, 也暴露了科学管理的不足之处。无论是劳资双方精神革命, 还是“第一流工人”, 科学管理原理的落脚点都是提高生产效率, 孤立地、功利地把人看作几乎等同于机器的生产资源, 主张被管理者只需听从管理者机械的指挥而无需发挥自身的主观能动性, 忽视了被管理者精神层面的需求, 而一味以被管理者的高工资来激励组织取得高效益;它只是专注于细处, 解决了提高具体工作效率的问题, 并没有解决组织作为一个整体如何经营管理、如何整合组织资源以发挥整体效应的问题。科学管理原理对被管理者“经济人”的人性假设忽视了人性的发展, 导致科学管理随着社会的发展和被管理者个人意识的觉醒而渐渐失去以往的效用。

二、人本管理的内涵

人本管理即以人为本的管理, 其基本内涵可表述为企业即人 (of the people) 、企业靠人 (by the people) 、企业为人 (for the people) 。它是针对科学管理忽视人的因素而在20世纪30年代提出来的, 它是指在管理中以人为中心, 把人当作重要的资本, 尊重人、关心人, 一切管理活动以调动人的积极性和创造性, 做好人的工作为根本。人本管理把组织成员作为组织最重要的资源, 以他们的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作, 并在工作中充分地考虑到组织成员的成长和价值, 使用科学的管理方法, 通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设, 使其能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性, 从而提高工作效率、增加工作业绩, 为达成组织发展目标做出最大的贡献。这是管理学史上第一次明确了人在管理中的重要地位。其本质是激励、组织、领导人们去实现组织目标。

三、科学管理与人本管理的主要差异

虽然无论是科学管理还是人本管理, 其目的都是为了更好地实现组织目标。但是两者之间存在着显著差异。

(一) 人在组织中的地位不同

科学管理把人看作是管理的客体, 是被动的、从属的, 是一种生产要素, 是会说话的工具。组织的一切决策都是“效率至上”, 让人去适应机器。泰勒本人也说:一流熟练的工人哪怕越愚蠢越好。而人本管理则充分尊重人、关心人, 把人视为组织最重要的资源, 是管理的主体, 是主动的、主导的。

(二) 对人的本质的认识不同及人性假设不同

科学管理原理把人视为“经济人”, 认为人都是自私而懒惰的, 只为自己的经济利益而工作;而人本管理的人性假设则在综合“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的基础上认为人是主观理性的, 人的行为不仅是为了实现自己的客观利益, 同时也在追求他人的认可和心灵的满足。

(三) 对组织成员施加影响的方式不同

科学管理管理权力集中, 多实行程序化管理, 通过“标准化原理”等方式将人的行为方式进行了刚性的规定, 组织成员在完成工作时没有弹性。人本管理则多采用非程序化管理, 注重发挥组织成员的主观能动性, 确定目标后只规定达成目标的大体原则, 并没有规定到细枝末节, 组织成员在完成目标时有较大的弹性。

四、结论

(一) 科学管理、人本管理是管理理论发展的前后两个阶段, 它们相互独立

管理成为一门科学后, 按管理者对被管理者施加影响的方式的不同可以把管理分为科学管理、人本管理和知识管理。相比较起来, 科学管理对被管理者施加影响的方式 (激励因素) 在马斯洛的需要层次理论中处于低层 (主要满足人的物质需要) 。在满足人的物质需求的基础上, 人本管理对被管理者施加影响的方式则是马斯洛需要层次论中处于中高层 (重视人的被尊重、自我实现等精神需要) 。受生产力发展之所限, 物质资料的富足是一个渐进的过程。在物质资料还不丰富的时代, 物质资料对人的激励作用是明显的。随着物质资料的丰富, 精神方面对人的激励作用就逐步显现出来了。所以, 科学管理必然出现在人本管理之前, 科学管理是人本管理不可逾越的卡夫丁峡谷。

(二) 科学管理无意识地蕴含了人本管理的元素, 人本管理在科学管理的基础上进行了扬弃, 产生了飞跃

科学管理中通过精神革命来达到雇主与工人的共同繁荣, 挑选“第一流的工人” (即最适合某项工作的工人) 的思想与人本管理的某些观点相契合, 但囿于其实现企业利润最大化的出发点, 并没有使科学管理闪耀出人性的光辉;而人本管理思想所倡导的利益相关者的利润最大化, 不仅见物, 而且见人, 真正把组织中的人作为重要因素来考虑, 以对人的关怀增进了人的解放, 体现了社会的进步, 因而人本管理比科学管理更加高级。

(三) 科学管理与人本管理相互不排斥, 可以同时并存于同一组织中, 共同促进组织目标的实现

组织中存在程序化决策和非程序化决策。面对程序化决策, 我们可以采用科学管理的方法, 努力提高操作层的工作绩效;面对非程序化决策, 应该更多地采用人本管理, 充分发挥人的主观能动性, 以期做出最合适的决策。面对决策能力欠缺的组织成员, 管理者给予的指令应当越具体越好;而面对具有较高决策能力的组织成员, 只需指出大方向, 甚至只需要告知其工作目标即可。具体问题具体分析, 面对组织中不同的管理对象, 管理者有必要采取不同的管理方式。笔者认为, 在组织中只有视具体情况的不同而灵活采取不同的管理方式才能使组织中的熵值降到最低, 使组织始终呈现良性发展的态势。

摘要：管理成为一门科学后, 按管理者对被管理者施加影响的方式的不同可以把管理分为科学管理、人本管理和知识管理。在同一个组织中可能会同时存在上述三种不同的管理方式, 它们一起对组织产生影响, 共同促进组织目标的实现。不同的管理方式各有优缺点, 需要视具体情况选用适合的管理方式。文章着重讨论科学管理和人本管理的关系。

关键词：科学管理,人本管理,关系

参考文献

[1]美F·泰勒.科学管理原理[M].蔡上国, 译.上海:上海科学技术出版社, 1982.

[2]王雷, 段华.人本管理与行为科学的比较分析[J].中国市场 (学术刊) , 2008 (, 5) .

[3]于慧越.科学管理理论与人本管理关系探讨[J].合作经济与科技, 2007 (, 10) .

[4]甘黎黎.论人本管理理论与借鉴意义[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2005 (, 5) .

[5]吴华丽.浅议科学管理与人本管理的关系[J].湖南行政学院学报 (双月刊) , 2008 (, 3) .

人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调 篇6

1.1 财务管理

财务管理是指企业为实现良好的经济效益,在组织企业的财务活动、处理财务关系过程中所进行的科学预测、决策、计划、控制、协调、核算、分析和考核等一系列企业经济活动过程中管理工作的全称,其主要特点是对企业生产和再生产过程中的价值运动进行的管理,是一项综合性很强的管理工作。在这一过程中企业财务管理的基本任务是组织资金供应,提高资金利用效果、降低产品成本,增加企业赢利、分配企业收入,完成上缴任务、实行财务监督,维护财经纪律。

财务管理是一项综合性管理工作。企业管理在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理,有的侧重于使用价值的管理,有的侧重于价值的管理,有的侧重于劳动要素的管理,有的侧重于信息的管理。社会经济的发展,要求财务管理主要是运用价值形式对经营活动实施管理。通过价值形式,把企业的一切物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制,达到企业效益不断提高、财富不断增加的目的。因此,财务管理既是企业管理的一个独立方面,又是一项综合性的管理工作。

除此之外,在企业中财务管理与企业各方面具有广泛联系,一切涉及资金的收支活动,都与财务管理有关。事实上,企业内部各部门与资金不发生联系的现象是很少见的。因此,财务管理的触角,常常伸向企业经营的各个角落。每一个部门都会通过资金的使用与财务部门发生联系。每一个部门也都要在合理使用资金、节约资金支出等方面接受财务部门的指导,受到财务制度的约束,以此来保证企业经济效益的提高。

另外,财务管理能迅速反映企业生产经营状况。在企业管理中,决策是否得当,经营是否合理,技术是否先进,产销是否顺畅,都可迅速地在企业财务指标中得到反映。例如,如果企业生产的产品适销对路,质量优良可靠,则可带动生产发展,实现产销两旺,资金周转加快,赢利能力增强,这一切都可以通过各种财务指标迅速地反映出来。这也说明,财务管理工作既有其独立性,又受整个企业管理工作的制约。财务部门应通过自己的工作,向企业领导及时通报有关财务指标的变化情况,以便把各部门的工作都纳入到提高经济效益的轨道,努力实现财务管理的目标。

1.2 会计核算

在企业经营管理过程中,所谓的会计核算主要是指运用会计方法,对经济活动进行连续、系统、全面地记录、分类、汇总、分析,形成会计信息,为决策提供依据的一项会计活动。会计核算是会计的一项基本职能,是会计工作的核心和重点。如何进行会计核算,关系到会计在经济管理和财务管理中的职能能否有效发挥。因此,从法律上对会计核算进行规范是十分必要的。会计核算可以分为三个基本环节,一是填制会计凭证;二是登记会计账簿;三是编制和提供财务会计报告。这三个环节相互衔接,基本上覆盖了会计核算的全过程。

2 财务管理与会计核算的关系

2.1 财务管理与会计核算的区别

财务管理是指运用管理知识、技能、方法,对企业资金的筹集、使用以及分配进行管理的活动。主要在事前事中管理、重在“理”;会计是指以资金形式,对企业经营活动进行连续地反映、监督和参与决策的工作。主要在事后核算,重在“算”。

2.2 会计核算与财务管理的联系

两者联系在于目的都是在于管理企业经营、提高企业效益;指向的对象都是企业资金。而在这一经营过程中会计核算是整个经营管理的基础,而财务管理则是最终目标。一方面,财务管理通过会计核算记录的内容进行资金分配并制订一定的运行计划,保证资金能够全方位地在各个项目之间运行,降低企业风险。另一方面,财务管理必须依据会计核算的反映与监督制订方案,解决临时出现的问题,确保公司项目的持续运营。总之,财务管理与会计核算相互依存,会计核算所反映的资金状况是基础,财务管理作为企业运行的核心,必须依据会计核算的内容进行方案的制订。

3 财务管理与会计核算现状分析以及对策研究

财务管理与会计核算之间的关系以及二者配合产生的积极作用要求我们必须加强对这二者的重视度。接下来笔者将对财务管理与会计核算存在的问题进行分析,为企业财务管理质量的提升提供理论依据。

一方面,在财务管理制度方面存在制度不健全的现状。现行的财务管理制度难以满足当前基建发展要求,在诸多方面存在空白或存在可操作性差的问题,致使财务管理常常面临无章可循的尴尬局面。为此企业在经营过程中必须完善企业财务管理制度。相关项目工作人员要与财务工作人员保持密切配合、及时沟通的关系,通过建立例会制度,使两者之间的信息资源得以共享,以便于及时发现问题及时解决问题。通过建立完善的财务管理制度,不仅有利于确保项目财产物资的安全完整,而且有利于项目管理部门加强成本控制,实现投资效益最大化。

另一方面,在人员配置方面财会人员素质不高。企业管理层对项目的会计管理重视程度不足,没有为其配备充足的人力、物力资源,致使财会人员的岗位安排随意性较大。对此管理人员需要加强对财务人员的培训,提高财会人员综合素质。会计核算工作量大,这就要求财会人员应具备多学科、多领域的专业知识,如经济学、税法、会计学等。企业应针对项目种类的不同配备专门的会计,以减少会计的流动,使会计能够很好地完成费用摊销,从而确保会计核算工作的稳定性和连续性,充分发挥会计监督职能。此外,财会人员需要认真做好各项资料的收集、加工、处理、整理以及归档工作。同时向主管部门及时、准确、如实地报送会计报表和会计资料,确保项目成本核算的真实性,进而为企业的经营决策提供可靠依据,避免决策的盲目性和随意性,将决策风险降至最低。

4 结论

会计核算与财务管理在企业经营管理过程中共同推动了企业经济效益的增加。企业管理者必须充分掌握二者之间的关系,在具体操作过程中将二者结合起来运用。并且针对目前出现的财务管理制度不严格、会计核算不规范、财务人员素质低等现状不断完善财务管理制度、规范会计核算行为、促进财务人员素质的全方位发展。相信在相关人员的不断探究与摸索下,企业财务管理将取得更好的发展。

摘要：伴随着经济的发展,我国经济体制不断改革。为了跟随时代发展步伐,企业要想在本行业内持续稳定发展,就需要不断变革管理方式。近年来,财务管理与会计核算越来越引起企业管理者的重视。二者虽然属于不同的科学领域,但是共同推动企业经营管理朝着良好的趋势发展,且促进企业经济效益的提高。为此加强对财务管理与会计核算关系的研究对于促使企业制定良好策略具有极其重要的意义。本文笔者将结合多年的工作经验以及相关的期刊文献就财务管理与会计核算之间的关系进行论述。

关键词：财务管理,会计核算,关系探究

参考文献

[1]冯萍.正确处理会计与财务的关系,搞好企业经营管理[J].茂名学院学报,2004(5).

胜任力与人力资源管理之间的关系 篇7

当今社会, 由于胜任力、胜任力模型及人力资源的文献颇多, 但是像本文阐述胜任力和人力资源管理模型关系的文献少之又少。所以, 本文就胜任力概念, 阐述胜任力与绩效管理的关系。要根据绩效组织关键胜任力、人力资源绩效管理体系的监察与评价, 深刻地讨论人力资源理论体系问题。

2 胜任力与人力资源绩效两者之间的关系

2.1 胜任力的概念

有的人提出“胜任力”的概念后, 全世界对它的研究多如牛毛, 主要的发力点在于对胜任力的划分、界定和模型。即使对个体胜任力有许多的阐述, 但是多数学者认为, 胜任力是对工作的个人条件与行为, 可以把某一领域内的精英与普通人相区分的一个标准。它分为个人素养、自我形象和在社会上所扮演的角色——这些技能是可以观察、计量并且是可以做一定指导的个人特点。

2.2 胜任力与绩效的辩证关系

2.2.1 胜任力的绩效特点

许多专家对胜任力、个人成就、个人胜任力和管理系统方面进行了多角度的探讨与研究, 有专家认为, 为了提高组织成就就必须对其进行评价, 从成就的角度来看, 胜任力就是在一定的工作岗位上做出成绩的精英, 是个人对工作或所在的行业做出突出贡献的一系列的个人特点。它的衡量具有客观存在性, 也就是指可以完成行业目标, 而且具备该行业上知识、技能、个人能力等一切素质, 于是就产生了可以观测到的、只对工作成绩有用的行为特征。所以, 其的特征结构包括:行为特征、工作条件、程序指向、成绩关系四个方面。

2.2.2 胜任力与工作成绩紧密相连

胜任力和人力资源管理有着紧密的联系, 它们的关系像鱼和水一样, 谁也离不开谁。胜任力在人力资源管理方面表现为三个重要的特点:其一和工作成就密切相关, 可以对员工的工作成就及个人潜力做出准确的评估;其二与项目目标紧密相联, 具有波动性。其三对于区分精英与资质平庸者起到了很大的作用。满足这三个条件的才能称得上是胜任力。所以, 胜任力可以对员工将来工作成就给出一个准确的评价, 也可以作为评价工作成就的标准之一。

2.2.3 胜任力相关的绩效关系

通过对员工的个人素质、努力、与战略目标等多种资源综合并提取精华变成胜任力, 打造出高效率、高成就的组织胜任力。对此, 要整合行业中的成功因素把人力资源管理的发力点转移到员工身上, 把员工适应工作要求的潜力表现出来, 可以对单位胜任力有很大程度上的提升, 再创佳绩, 达到胜任力的高成就人力资源管理, 这也从另一个方面说明了胜任力和人力资源内部存在着关系。

3 胜任力模型的构建意义与方法

3.1 构建模型具有重要意义

胜任力模型可以大大增强组织的工作水平、对岗位提供有特色的服务, 已经作为人力资源管理的公用手段。对胜任力进行了深刻的研究, 使得人力资源管理已经打破了人员评估的界限, 成为了人力资源最基本的工作, 进一步在人力资源管理的各个领域都起到了重要的作用。它在一定的领域达到高目标所需要的行为和素质, 把人力资源管理看作一种波动的过程, 以及每一个不同的业务和手段, 而胜任力模型就提供了这样一个公共的标准。通过胜任力模型, 能清晰地描述胜任力, 并且可以作为支柱去支持其他人力资源管理工作的开展。

3.2 抓住要求

胜任力模型是特定领域内的要求所表现出的优异成绩, 有着研究、战略、价值三个方面相互结合、相互渗透的关系, 包括了各种胜任力结构。它是一种完成特定工作应该具备的知识、技能等特点, 以及需要有特点相结合的关键行为, 并在此基础上所取得优秀的成就。一个模型恰当的建立, 不仅仅包括工作上所取得的成就, 还包括战略方针和文化组织的模式。它对于任职人员的胜任力提出来了要求, 这是个人对于某一职位胜任因素以及个性化能力的检测, 这就对组织内部人员提出必须具备战略决策、组织能力与之匹配的要求。

3.3 三角模型的详述

在不同素质要素的组合中存在这样一种结构, 扮演一个角色应该具备各种层次的特征。由胜任力推出胜任模型的两个组成部分:第一是具有可量性、可视性、可指导的, 比如职能与文化知识, 这种特点即能使人们容易理解, 又能在短时间内通过学习取得极大的进步, 但是不能预测未来的发展趋势。第二是深层特征如专业知识、自我形象与不同角色等塑造了人们的行为举止。

胜任力模型主要以“三角模型”为理论基础。不同深层次特征表现在两方面:一是高海拔特征, 指的是一些有形化、有象形的特征, 例如动机、特质、某方面知识、认知能力等, 这些都属于容易学习并掌握的方面;二是深层特征, 即三角内部的特点, 例如情感态度或人生观、不同角色、人格魅力、自我定位等, 这些特征属于不易学习发展的方面, 但是这些特征是影响人们行为举止的决定性因素。

4 人力资源绩效管理体系的构建

4.1 确立体系目标

人力资源绩效管理的特点是一种战略的指导作用, 也就是说, 不同深层次的特征具有不同的作用。其目的是把个人目标和总目标相结合, 持续吸收、利用和鼓励个体的胜任能力, 以提高个体的工作效率, 为推动总体发展做出贡献。

4.1.1 体系管理的诺言

根据人力资源管理的目标可知, 既要明确每个个体的目标及任务, 又要制定每个个体相应职位的详细计划或为了实现目标而必须做出的具体绩效任务。这也是对每一项胜任力的详细计划转变成具有可估性的具体绩效任务。只有组织的高层才能确立绩效目标, 包括三个方面:一是规划组织的最高任务及目标, 并且商议出详细的计划;二是根据设定的总战略目标, 管理者与其下属设定各个层级, 并明确层级之间的关系及具体的任务;三是明确每个个体的绩效目标, 强调其重要性。在由管理者与下属商议内容之上, 明确个体的具体任务。同时, 个人目标不能是单一的, 应该是多个目标同时进行的, 并且要求递交个人的详细计划书, 再同管理者签订协议, 为了更好地完成总目标, 达成与个体对绩效目标的诺言。综合分析而言, 这是重中之重的一个环节, 不仅利于个体进行自我监督, 还能面对任务结束时的绩效及陈述, 更能保障流程的顺利进行, 避免最终不能完成目标的状况发生。

4.1.2 明确工作任务与发展目标

绩效由结果绩效和行为绩效两方面组成, 所以, 在人力资源管理上, 其详细流程不仅要设定个体工作任务, 还要明确个体的发展目标。

(1) 确立工作目标。确立工作目标是从高层到基层的一个过程, 把涉及到的个体与总目标相结合。包括四个方面:一是明确总方向, 个体目标的完成有利于推动总目标的完成;二是工作目标确立的前提条件是相互信任, 共同发展;三是个体目标的计划应该简单明了;四是让个体目标有主次之分, 由一个主要目标引导多个目标共同发展。每个目标都应该具有可量行性, 依照可量化的程度选择多种衡量内容。

(2) 确立发展目标。在确立发展目标的同时, 更要确认相应工作的需求, 也就是所说的胜任力特征。胜任力特征是由特定的职位需要具备的胜任力要素总和, 包括其名字, 含义和动作要求等因素。

4.2 以主要胜任力为核心进行发展

在确立个体胜任力模型相关绩效的同时, 应该把个体能力与总体的目标、人员分配管理体系相联系起来, 以便管理层按照制度进行管理。可以分为两个步骤进行:

4.2.1 提升整体胜任力

提升整体胜任力的实质就是得到、使用、鼓励个体胜任力, 集中对有关个体进行培训、锻炼。为了更好地让个体配合总体进行发展, 同时也对个体的工作成果进行评价。在实际应用中, 要根据胜任力的特点制定与其相适应的政策方案。假如只提高表面的能力, 就可以通过简单的培训达到目标;如果想要提高深层次特征, 就应该集中进行专业培训和提高自己的认知力。

4.2.2 创建主要胜任力

有关研究发现, 胜任力的因素包括:专业知识、人生观、价值观等, 这些因素与个体胜任力息息相关。个体胜任力影响着整体的胜任力。由个体的各项技能创建主体胜任力。

4.2.3 绩效评测意见

把绩效评估结果公布于众。评估信息是根据具有周期性的方法进行的。根据个体目标和总目标, 把测评与级别之间的交流及内容相结合。把测评的流程、探究方法以及结论, 包括各个方面的详细信息、胜任力优劣分布等内容高效地反应给被测评者。

5 结语

从胜任力模型的视角来看这个管理体系, 它是把个体胜任力作为基础, 并且由每个个体都达到绩效任务的胜任力。同时也要求高层管理者必须具有很强的胜任力, 这样才能得到每个个体的认可。只有通过严格地筛选、学习、培养并具有高素质的管理者, 才有可能成为该体系的管理者。

参考文献

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