绩效管理与绩效考核制度（推荐9篇）
第三条：中高层管理人员的考核内容：
1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。
2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。
3、中高层管理人员的考核内容包括：
3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;
(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);
3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;
(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。
3.3不良事故考核。
第四条：职员的考核内容：
1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。
2、职员的考核内容包括：
企业要想成功, 需要发现、培养、留住有能力的员工, 而这是招聘甄选和培训的基本职责。一旦聘用到高素质的员工, 就需要激励他们按照有利于提升企业业绩的方式实施工作行为。正是在这里需要发挥薪酬的作用。薪酬和其他报酬形式应该强化企业所期望的员工行为而绩效管理的目的也是为了强化员工的积极行为———确保企业期望的行为、定期绩效评审中测评的行为与薪酬管理实践相一致。
绩效考核, 是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、能力、态度等的评价, 目的是承认员工的成绩, 改进员工的行为, 提高效率与效益。战略性薪酬管理要求绩效考核不是单一的考评职能, 而应是构建一个绩效考核系统。从企业战略出发, 设计考核的目标体系及考核标准, 其核心是促进企业目标的实现。
1 绩效考核的系统的构成
由三个部分组成:
(1) 绩效标准的界定;
(2) 绩效的衡量;
(3) 绩效信息的反馈。
根据企业的战略目标设定绩效。首先, 绩效管理系统要具体说明绩效的哪些方面对企业战略目标是重要的。这主要是通过工作分析来完成的。其次, 通过绩效评价来对上述各个绩效方面进行衡量。最后把绩效考评的信息反馈给员工, 以便其及时地改进。并借助薪酬系统来对优良绩效提供报酬奖励, 对绩效差的员工给予适当的惩罚这样一个过程来实现。
1.1 绩效标准的界定
战略性薪酬管理要求绩效考核制定的绩效标准有助于企业战略的执行。所以, 在制定标准时应分三个步骤:工作流程分析、工作设计绩效目标界定。
(1) 工作流程分析。工作流程分析是对企业生产的产品或者服务所必须完成的任务进行分析的过程。在工作流程分析的基础上, 根据企业的竞争战略进行工作流程再设计。
(2) 基于企业战略而形成的工作设计。工作设计的主要任务是对现有的工作进行重新设计, 以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。
低成本战略。如果企业希望通过低成本战略来进行竞争, 它就需要最大限度地提高效率。通过工作设计实现效率最大化, 首先是工作分解。把复杂的工作分为细微而简单的工作。由于分解后的工作操作简单, 可由低技能的员工完成, 而低技能的工人工资水平低。其次, 组成工作职能块, 精简支持性服务。这样, 每一个职能块中工作的员工都完成类似的工作任务, 便于组织内部员工间工作经验的学习、转化和积累。这样, 既能降低人工成本, 又能提高效率。
差异化战略。差异化战略要求企业拥有富有创新思维和创新能力以及敢于承担风险的员工。如果企业希望通过创新来进行竞争, 它就需要最大限度的提高自己的灵活性。通过工作设计实现灵活性的最大化, 首先, 设计工作组合。工作组合的工作范围大、工作完整, 需要由高工资、高技能工人才能完成。其次, 适当授权。通过赋予每一工作单位确立它们自己的支持系统的权力以及决策的权力, 从而使它们能够抓住特定地区或特定市场上的机会而得到加强。在这些跨职能工作块中共同工作的员工产生了大量富有创造性的新思想, 这些新思想往往能够带来跳跃式的革命性的进步。
集中战略。集中战略要求企业把组织现有的技术和能力维持住。而这就要求企业能够提供一种把组织中的员工所掌握的这些技能应及时、有效地保持下去的手段, 同时要求薪酬计划的重点要集中在保留拥有这些技能的员工方面。在这种战略中, 绩效考核应当更加注重行为, 因为这时的环境是比较稳定的, 而获得有效绩效所需的行为本身通常是通过员工所获得的综合性经验而形成的。
1.2 绩效标准的制定
根据企业经营战略, 把企业目标进行分解, 确定部门和个人的目标, 再结合工作分析, 确定具体的绩效标准。制定绩效标准需要注意: (1) 从目标到责任人; (2) 部门间的协作; (3) 充分的沟通; (4) 尽可能的量化。
1.3 绩效的衡量
考核者把某个人的绩效结果跟其他人的绩效结果进行比较, 或对员工为有效完成工作所必须具备的行为进行衡量, 或对某项工作的可衡量性结果进行衡量。根据本企业的实际情况, 选择合适的方法进行绩效考核。无论选择哪种方法, 都必须做到客观性、科学性、合理性。
2 基于绩效考核的薪酬策略
2.1 短期绩效薪酬计划
2.1.1 绩效加薪。
根据绩效考评结果与某种绩效评价体系中所获得的评价等级相联系, 在基本工资上获得的增加额, 决定员工在下个年度可以得到的基本薪酬。
2.1.2 一次性奖金。
根据员工或企业的绩效, 员工获得了一笔年终奖金。但这笔奖金并不计入基本工资。因为员工只能根据其当年的表现获得的这笔奖金。所以, 从长期来看, 一次性奖金的成本远远低于绩效加薪。
2.1.3 特殊绩效奖励。
对员工在某些特殊项目上绩效突出的员工的一种奖励。这种奖励的形式多种多样, 可以是奖励高价值的商品, 也可以奖励大量现金, 也可以是一次度假机会等。由于特殊绩效奖励没有固定的形式, 所以更具有灵活性。
2.2 长期绩效薪酬计划
长期绩效薪酬激励重点关注员工一年以上的绩效水平。长期绩效薪酬激励强调和重视长期规划和对组织的未来可能产生影响的决策。股票所有权激励是长期绩效薪酬计划的最主要的形式, 常见的有三类:现股激励, 期股激励, 期权激励。
2.2.1 现股计划。
通过公司奖励的方式向员工直接赠与或参照股权当前的市场价值出售股票。员工拥有的股票在一段时期内不得出售。
2.2.2 期股计划。
期股激励是公司和员工约定在某一时期内以一定价格购买一定数量的公司的股票, 并对员工出售股票的期限作出了规定。
2.2.3 期权计划。
期权计划是公司给予员工在某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利。但是到期时, 员工可以行使这种权利, 也可放弃这种权利。
2.3 团队绩效薪酬计划
团队绩效薪酬计划是依团队绩效为基准提供奖酬的一种激励机制, 这是近年来受到广泛重视和应用的一种绩效薪酬计划。团队绩效薪酬计划通常可以分为以下几种类型:
2.3.1利润分享计划。
根据绩效考评结果与某种绩效指标来按事先设计分享比例向员工支付报酬的一种奖励模式。
2.3.2 收益分享计划。
在利润分享计划中, 员工分享的是某种形式的利润, 而收益分享计划是着眼于收入总账中的成本要素, 并确定员工可以对其发挥更大影响的成本节余。
2.3.3 目标分享计划。
根据绩效考核结果的目标完成情况确定给予奖励的一种报酬方式。其一般程序是制定总目标, 分解总目标并获得目标体系, 实现目标, 反馈评价。
此外, 还有一种晋升加薪这样的奖励措施, 在某种意义上代表着对员工在一段持续时期内的忠诚度和杰出绩效的奖赏。
3 结束语
总之, 对于我国大多数企业来说, 如何提高企业的薪酬管理水平, 通过战略性薪酬管理吸引、留住和激励员工, 增强企业的竞争力是当前十分紧迫的问题。
摘要：企业的薪酬政策对员工招聘工作的成败有着重要的影响。一方面, 员工在没有进到企业之前, 对企业的概况、企业文化等还不是很了解, 所以, 企业的薪酬体系、薪酬政策是应聘者首先能够直接了解到并决定是否进入到企业的首选因素。薪酬体系、薪酬水平以及与劳动报酬有关的政策直接关系到他们的总体收入水平, 进而影响他们的生活水平的高低和社会地位的认可;另一方面, 员工的工资报酬又是企业的重要成本项目, 企业也对其给予特别的重视。因此, 如何设计薪酬体系, 如何制定薪酬政策对员工招聘起着十分重要的作用。
关键词：绩效考核,人力资源,薪酬管理,激励机制,企业竞争力,以人为本,制度建设
参考文献
[1]鲁耀辉, 朱学红.我国企业薪酬管理问题研究[J].企业家天地, 2010 (02) .
[2]朱慧毅.推进国企薪酬结构改革提高企业竞争力[J].上海化工, 2010 (01) .
【关键词】绩效考核；优势；问题；分析
SE电力设计院成立于上世纪50年代，是一所集综合性、系统性、专业性为一体的综合甲级设计院，业务范围主要集中在电力工程建设，院内现有职工500余人，其中专业技术人员占到70%，年产值2.5亿元，属于国有中小型企业，院内下设十几个职能科室，全院组织结构是典型的由院长负责制的直线职能制。SE企业自上世纪九十年代中期实行绩效考核制度，十多年来，由于对绩效考核的有效运用使得员工满意度增加，企业业绩大幅上升，员工的工作能力、工作动力，企业的工作条件和制度都得到了很大提高。但作为企业，在绩效考核制度的实施过程中，既存在着优势也还有一些问题。
目前SE电力设计院绩效考核制度中的优势主要有：根据企业现状分别设计了面向结果、面向过程和面向群体的绩效考核指标；通过员工的绩效考评指标引导员工增加岗位业绩和工作效率，将绩效考核结果同报酬直接挂钩，采用员工的绩效考核结果作为员工所获得绩效工资和奖金的依据；每年总结全员绩效考核结果，分析绩效不佳的客观原因，作为下一年度员工培训和制定绩效改进计划的依据；由于设计工作需要多专业人员的密切协作，设计产品的最终质量依赖于所有专业人员共同工作的结果，为增强部室内和项目组员工的凝聚力，全院设置了许多绩效指标，对部室和项目组全员进行集体考核，以引导员工协同工作。
但SE企业绩效考核中现阶段也存在着一些问题，主要表现在：
1.在员工的绩效考评中对员工的岗位能力进行考核。员工是否具备适合岗位工作的能力问题应该是在人员选拔和培训阶段解决的问题。在选人时，应将岗位需要同人员能力进行比较，针对岗位找到合适人选，使得职得其人、人适其职。随着岗位需要的改变，对该岗位员工能力的要求也会随之改变，对于岗位要求增加容易掌握的技能可通过岗位培训解决，但对于岗位新增要求员工一时较难掌握的能力就应重新选拔具有该项能力的岗位员工，而不是在绩效考核阶段通过考评员工解决问题。
2.对企业管理人员的考核实行德、能、勤、绩、廉的360度考评。由于绩效考核有行为导向和督促作用，它衡量员工的工作结果，为激励提供依据，所以绩效考核的内容应该是将员工的实际工作结果同组织所希望的工作结果相比较。人本质是受利益驱动的，所以德和廉的问题只有通过制度控制，能的问题应该在人员培训和选拔阶段解决，勤的考核只能驱使员工勤勤恳恳做错事，而不是组织所希望的工作结果。因此，德、能、勤、绩、廉的360度考评应该用于绩效反馈，分析员工绩效不佳的原因，用以改进以后的结果，而不是用于员工绩效考评。对于管理人员的绩效考核应该根据各个岗位的工作分析，确定每一个岗位的工作目标，制定工作要求和工作规范，寻找每个目标实现好坏的标志，从而制定出每个岗位不同的考核目标。
SE电力设计院的绩效考核制度在企业的发展过程中起到了积极的作用，在今后员工的绩效考核实施中应进一步运用绩效考核指标引导员工的行为，将员工的实际工作结果与企业所希望的工作结果相比较，分析绩效好坏的原因，通过组织机构设计、岗位设计、工作分析、工作者要求，设计更合理的企业绩效考核指标，从而通过绩效考核制度真正起到激励员工达到企业要求目标的作用。
参考文献
[1]薛贤，宋合义.论基于能力的人力资源管理[J].人力资源管理.2013，（12）：024.
[2]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京.中国人民大学出版社.
作者简介
研发人员绩效指标与考核管理制度
1、定义
本程序用于规范有限公司技术研发人员绩效指标与考核管理。
2、目的绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属。
绩效指标与考核的建立是以公司的“目标管理”为核心的。所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，规划、执行及控制考评的管理方法。目标管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目标，不但重视个人心理需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目标。
3、研发人员绩效指标
研发人员绩效考核指标主要包括如下个部分：
3.1、个人综合考评说明;
3.11、考核的内容：
3.111、基础技能：基础业务服务技能、应用软件产品的系统安装、基本应用程序定制与基本系统配置、工作流定制、数据库导入、报表开发；
3.112、技术研发能力：数据库知识程度、开发语言知识程度、技术架构的掌握程度、接口调式技术的掌握、接口调式技术的掌握、技术问题解决能力、新技术的功能研发能力及创造力。
3.113、任务完成情况及执行力：平时项目的完成情况及公司任务的执行力。
3.12、考评标准：
3.121、60分以下（不及格）
3.122、60分85分（良好）
3.124、85分以上（优秀）
3.13、对级别不一样员工规定的条件：
3.131、初级技术工程师（基础技能与企业执行力必须达到60分以上）；
3.132、中级技术工程师（包括基础技能在内须有2项达到75分以上，企业执行力必须达到75分以上）
3.133、资深技术工程师（至少2项以上达到85分以上,企业执行力必须达到75分以上.）
3.2、基本技术技能指标
3.21、基础业务技能（25分）
3.211、能够进行基本课程培训、辅导，在实际项目中完成过该项工作；（10分）
3.212、掌握基本需求分析方法，能够与客户进行需求交流讨论，在实际项目中完成过该项工作；（4分）
3.213、配合项目经理独立编制需求方案，在实际项目中完成过该项工作；（4分）
3.214、独立编制初步设计和详细设计方案,在实际项目中完成过该项工作；（7分）
3.22、软件产品系统安装：根据在不同的环境平台下，顾问进行系统安装的能力进行评估；（20分）
3.23、软件产品基本应用程序定制与基本系统配置：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（25）
3.24、工作流定制：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（10）
3.25、软件产品数据导入：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（10）
3.26、报表开发：根据顾问进行报表开发的能力和完成报表的技术难度进行评估。（10）
3.3、研发技术技能指标
3.31、数据库知识程度（15分）
3.32、开发语言知识程度（15分）
3.33、Maximo的技术架构的掌握程度（15分）
3.34、接口调式、开发（15分）
3.35、技术问题解决能力（20分）
3.36、新技术的功能研发能力（20分）
3.4、任务完成情况及执行力
3.41、工作业绩（30分）
3.411、按时完成本职工作（15分）；
3.412、保证本职工作质量（15分）。
3.42、配合程度（20分）；
3.421、主动与内外部人员配合（10分）、3.422、有效完成辅助性工作（10分）；
3.43、主动性（30分）
3.431、积极工作、克服困难（10分）
3.432、发现与解决问题（10分）；
3.433、业务学习、努力提高（5分）；
3.434、讲求效率、方法得当（5分）。
3.44、协调性（20分）
3.441、主动为其他项目组提供帮助（10分）
3.442、理解他人、替别人着想（10分）
4、建立研发人员绩效考核制度
建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善的绩效考核制度，定期检视员工的工作绩效，以确保人员的工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足够的诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。
4.1、受评对象
研发项目经理与参与技术研发的所有工程师，均需接受绩效考评。
4.2、考核时间
正式的年度绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实施两次年度考评，每次考评所涵盖的时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月。
4.3、考核内容
公司已有目标管理制度，在每个月的项目进度情况表及日报文档中，检视各项目组目标的达成情形。为了能维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时发现问题以便能迅速响应，因此可将目标管理（包括：项目进展情况和个人任务完成情况及技术文档质量）与每月的绩效工资、年度奖金与工程师定岗定级结合起来。因此，绩效考评包含三部分：目标管理、项目执行与个人行为与职能，分别占40%、20%与40%。
4.31、目标管理(40%)
考评期间各目标的达标率，乘以各项目标的分数，将各项分数加总后即为第一部分的总分。
4.32、项目执行(20%)
研发人员的工作，常以项目形式执行，此为研发人员工作特性之一。项目执行的衡量方式采用「项目执行进度」作为衡量指针，量测方式为检视其是否按照事前排定的进度完成项目内容，以完成度百分比表示。
4.33、个人行为与职能(40%)
采用行为锚定法详细定义考评标准，采用的五项绩效指标一其重要性分别给予不同的权重：执行力(25%)、基础技能(20%)、专业能力(20%)、协调性(20%)、创造力(15%)。
考核项目除上述三大类以外，于员工所受过的专业训练、取得的证照与专利，以利于作为员工升迁发展的参考。
4.4、考核方式
4.41、各项目的工程师
采用互评与主管评核两种方式并行。「互评」指的是负责同一项目或负责相同工作的人员互评，亦即团队成员间的评核；「主管评核」指的是由工程师的直线主管担任初评者，技术研发部负责人担任复评。
4.42、各项目的项目经理
由其上级主管评核其绩效表现，项目组长的绩效由技术研发部负责人考评。
4.5、奖酬制度的配合为避免绩效考核流于形式，以及为达到激励员工的效果，不论是每个月的目标达成度检讨，或者是正式的年度绩效考核，考核结果都必须与奖酬制度相互连结。奖酬的方式不只限于财务性质，非财务性质的奖酬如通报表扬、假期、调职等，同样也具有激励效果。奖酬分为每月的目标管理成果、年度绩效考评两部分：
4.51、目标管理：
于每月的「工作日报考评」中，检查各目标达成情形，并按各部门的目标达标率给予奖惩，奖惩办法依公司的规定实施。
4.52、年度绩效考评
第一条为提升公司管理水平，提高员工岗位与技能水平上的绩效产出，实现利润最大化，为员工的薪资调整、技能培训、职务晋升等提供准确、客观的依据，根据山西路桥集团《员工薪酬管理办法（试行）》，结合公司实际情况，制定本方案。
第二条本方案坚持以下三个原则
（一）公开原则。公开绩效考核的结果，使绩效考核工作制度化、规格化、标准化。
（二）客观原则。用事实和数据说话，坚持定量与定性相结合，引导员工持续改进工作质量，圆满完成工作任务。
（三）重视反馈原则。将考核结果与员工收入挂钩，以更好地体现员工的自身价值。
第三条绩效考核的适用范围
本方案适用于项目部全体管理员工。
第二章绩效考核的组织实施
第四条绩效考核的分类
按考核类型分为：员工年度绩效预考核与项目目标利润考核。
第五条绩效考核的周期
项目部实行年度预考核，项目完工最终考核的方式，每个项目工期为一个计算周期。
第六条绩效考核机构
项目部相应成立考核小组，在公司考核领导组的指导下开展绩效考核工作。考核小组组长由项目经理担任，考核小组的成员由3-5人组成，不定期更换。
第七条绩效考核组分工
项目部考核小组组长负责考核项目部行政岗人员，成员负责考核项目部行政岗之外的人员。
第八条绩效考核结果
1、项目部人员日常考核结果以项目部考核小组每月评分结果为准。年终时项目部统计汇总后报综合办公室，由综合办公室计算分值金额。员工不上岗的月份不予考核。
2、项目部人员累计考核月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第三章绩效工资总额
第九条项目部“三定”编制内的管理岗、主管岗人员，年度绩效工资总额原则上按该部分人员年度工资总额的10%计算。
项目部年度经营若超额完成利润指标（以审计报告为准），可按每超100万元增加1%的比例增加绩效工资总额，但最高上限为年度工资总额的20%。
第十条项目部行政岗之外其余岗位的（包括工勤岗）年度绩效工资总额，按该部分人员年度工资总额的15%计算。项目部工资总额的累计月数不得超过项目合同工期月数加2个月交工验收期。项目部年度考核不合格的，不计发绩效工资。
第十一条超额完成利润指标的绩效奖金发放标准按集团相关办法执行。
第十二条以上所指年度工资总额，以年终时公司人力资源部提供的数据为准。
第十三条经审计，若项目部年度经营亏损，不得发放年度绩效工资（以集团财务部门提供的审计结果为准）。
第四章绩效工资的确定
第十四条项目部行政岗绩效工资的确定
1.项目部行政岗绩效工资基数=公司主要负责人绩效工资×30%；
2.项目部年度考核系数由公司考核领导组年终对各项目部的考核分数确定。考核为优秀的考核系数为1.2；良好的考核系数为1.1；称职的考核系数为1.0；考核为不称职的不予计发绩效工资；
3.项目调节系数根据项目部合同规模确定：特大型项目调节系数为1.3；大型项目调节系数为1.2；中型项目调节系数为1.0；小型项目调节系数为0.8；
4.项目部行政岗正职绩效工资=绩效工资基数×项目部年度考核系数×项目调节系数×出勤（任职）月数÷12；
5.项目部行政岗副职绩效工资=正职绩效工资×0.7×出勤（任职）月数÷12；
6.项目部行政岗绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第十五条项目部其余岗位（含工勤岗）绩效工资的确定
1.年度绩效考核总分的确定。年终时将相应员工绩效考核分数累加后得出年度绩效考核总分；
2.分值金额的确定。分值金额=年度绩效工资总额÷年度绩效考核总分；
3.项目部其余岗位绩效工资=分值金额×本人年度考核总分×项目部考核系数；
4.项目部其余岗位绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第十六条项目部超额完成利润指标的绩效奖金的确定。项目部超额完成利润奖金的分配，按照集团相关规定执行。
第五章绩效工资的发放
第十七条项目部行政岗按年度考核结果预发绩效工资的60%，剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放：
1.完成项目目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放2%的绩效工资。最高发放至绩效工资的40%（总计100%）。
2.完成项目利润指标不足80%的，不予发放剩余绩效工资，已发放的部分全部扣还。
3.项目发生亏损的，勒令将已发放的绩效工资全部退回，并按照相关规定，追究项目负责人的责任。
第十八条项目部其余岗位按年度考核结果预发绩效工资的80%，剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放：
1.完成项目目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放1%的绩效工资。最高发放至绩效工资的20%（总计100%）。
2.完成项目利润指标不足80%的，不予发放剩余绩效工资，原则上已发放的部分全部扣还。
第六章特殊情况的绩效工资待遇
第十九条项目部行政岗人员，绩效工资发放月份为任职次月至离职当月，任职和离职时间以任命文件为准。遇项目完工或工作调动调整岗位至新项目部的，分别计发绩效工资。
第二十条员工因工作需要变动工作岗位的，绩效工资的计发方式随之调整。上半月变动的，当月调整，下半月变动的，次月调整。
第二十一条员工婚假、产假、患病或非因公负伤请假期间不计发绩效工资。
第二十二条员工在正常上岗期间，在规定的请假期限之外，累计请假满30天的，发放当年绩效工资的80%，累计请假满60天的，发放当年绩效工资的60%，累计请假满90天的，不予计发当年绩效工资。
第二十三条员工因违纪违法受到组织处理或处分时绩效工资的计发办法：
1.员工受到诫勉谈话（警示谈话）、调离岗位、降职、免职处理的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的5%、10%、20%、30%。
2.调离岗位和降职的，按新岗位确定绩效工资。被免职后未明确新岗位的不再计发绩效工资。
3.员工受到警告、记过或党内警告、党内严重警告或记大过处分的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的10%、20%、30%。
4、员工受到降级、撤职或留党察看处分的，按其新任岗位确定绩效工资，并视情节分别扣发本人当年绩效工资的30%、50%。
5.受到开除党籍处分但未被开除公职的，不得发放当年绩效工资。
6.本条所称组织处理或处分，是指按照管理权限，经过规定程序所做出的正式结论（决定）。
7.本条所称“当年”，是指作出处理或处分结论（决定）的年份。
第二十四条年度经营亏损的（以审计报告为准）分子公司领导班子，兼任项目部领导的，扣发20%的绩效工资；未兼任项目部领导的不予计发绩效工资。
第二十五条项目部常务经理绩效工资按照正职标准计发。机关部室未设置正职负责人，部门内只有一名副职主持工作的，按正职标准计发。
第七章附则
第二十六条绩效考核作为薪酬制度改革的一项重要内容，项目部必须做好宣传工作，让员工从思想上认识到绩效考核的重要性，让员工了解考核的方法、过程，实现全员参与。
第二十七条绩效考核结果需要公示。员工对考核结果有异议的，可向绩效考核小组提出书面意见，经考核小组研究后，做出书面处理结果。
第二十八条本方案由综合办公室负责解释和修订。
第二十九条本方案自20xx年1月1日起施行。之前与本方案相抵触的规定同时废止。
第三十条项目部管理人员指标考核实施细则
第三十一条项目部管理人员岗位考核说明
第三十二条项目部管理人员综合素质考核评估表
项目部管理人员指标考核实施细则
一、进度控制：
1、采用目标工程进度实现百分比（%），进行综合评定。
2、评价内容主要为工作项目进度的检查、工作项目的进度控制、工作项目进度计划的调整、工程延期和工程（工作）延误等要求。
3、每月工作进度均列入评价，每半年进行一次周期综合评定，评定结果纳入年度绩效考核。
4、持续时间是进度的重要指标，指已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。
5、进度指标按已完成工程的价值量。即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。
6、持续时间按工程项目节点工期进行分解和评定，以每月上报监理单位或公司的月进度工作项目完成工作时间和部位进行月度评价。
7、在评价或评定的考核期内，实际完成与计划完成比值低于70%时，进度控制分值不计入该评价或评定期的考核。
8、按项目部或各部门每月编制下达的工作进度，提前一天完成给予加3分（往后叠加），延期一天完成扣1分（往后1＋n，n为天）。
9、项目管理人员需要在项目各阶段制定各自层次的进度计划，需要不断监控项目工作进度并根据实际情况及时进行调整。
10、项目工作的进度控制，其包括主动性和被动性。因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反馈，做到及时检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划。
二、质量管理
1、采用质量目标实现百分比（%），进行综合评定。
2、评价主要为现场工作质量管理的内容：质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改进和质量的评定等。
3、质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，根据差异作出改进的决定并加以落实。
4、项目部每月组织对施工过程的监测和测量，进行相关抽样验收和工序控制，做好状态标识和可追溯性。
5、评定期，进行实测实量、检验相关试验报告和验收记录相结合。评定标准以现行国家行业和地方标准、规范。
6、各分项工程以检验批的合格率、优良率进行评价，要求合格率须达到100%、优良率在85%以上。检验批不合格扣5分，分项不合格不得计入评定考核。
7、工程质量不合格品分为质量问题和质量事故两类。凡不能作让步接收、而必须进行返修、返工或加固处理的，且所造成的经济损失超过10000元的质量问题即构成质量事故。
8、项目出现一项质量问题扣3分，出现一般质量事故扣10分。项目一旦出现质量事故，评定分数最高不超过60分，出现重大质量事故不得计入评定考核。
9、激励项目部质量创优，按当地相关规定：获得地市级优质工程加10分；获得结构省市级优质：银质奖加10分、金质奖加20分；获得竣工省市级优质工程加30分。
10、项目部应加强对活动过程的质量管理，质量控制要求流程化、数据量化，做到直观、明晰。重视关键工序、特殊过程的过程确认和再确认。
三、安全、文明施工/CIS管理
1、采用安全/文明施工/CIS目标实现百分比（%），进行综合评定。
2、评价内容主要为职业健康安全管理、项目环境管理、企业CIS、文化建设、标准化工地管理和管生产必须管理安全的原则。
3、评价依据现行国家、行业和地方标准、规范及公司绿色工地达标标准、标杆工程管理办法、项目文化建设指南等。
4、施工准备
（1）、正式开工前按照相关法律、法规要求办理各种开工审批手续和有关证件，如安全施工许可证、消防许可证、卫生许可证等。
（2）、现场布置依据项目策划，组织对临时用电设施、施工机械、消防设施和环保设施进行综合布置，以保证整体效果有利于施工管理和安全要求。
（3）、按劳动力需求计划组织分包单位进场，各分包进场前应对其单位资质、人员资格进行验证。经验证合格后将有关证件复印件留存备案，并签订《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》。
（4）、施工机械设备进场后，组织有关人员对设备进行验收，合格后方可使用，并留存验收记录。
（5）、职业健康安全教育，项目的一般安全教育包括：入场三级安全教育、转场教育、变换工作教育、特殊作业教育、经常性安全教育、现场安全活动、班前安全讲话等，并留存教育记录。
（6）、安全技术管理，项目必须实行逐级安全技术交底制度，其内容必须具体、明确、有针对性。安全技术交底必须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行。
（7）、安全验收，各种安全技术方案／措施完成后，应及时组织相关单位、人员进行共同验收合格后方可投入使用。主要有各种大型设备安装在投入使用前应进行专项验收、各种防护设施和防护用品验收等。
（8）、检查评价中缺少一份《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》扣5分，缺少一份职工三级安全教育扣3分；安全技术交底不及时，缺少一份安全技术交底扣5分。
（9）、项目应及时做好危险源识别和风险评价，危险较大的作业、部位、环境没有做好验收工作和记录扣5分。
（10)、激励项目创标化、树标杆，按当地相关规定：获得地市级安全文明工地加10分；获得省市级安全文明工地加20分；获得国家级AAA工地加30分。
4.技术管理
4.1强调团队的技术分配，技术指向和技术监察、服务，明确划分技术责任，保证工程质量、安全，提升施工技术水平。
4.2评价内容为施工组织设计、施工方案、，施工资料管理、测量工作管理、试验工作管理、监视测量装置和实测实量管理、项目信息化管理等。
4.3施工组织设计、施工方案编制具有指导性和针对性，并应严格执行编制及审批程序。
4.4技术交底管理应完善三级交底制度，技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。
4.5施工资料管理，是项目竣工交付使用的必备条件，是反映结构工程质量的重要文件。编制施工资料应符合现行国家和地方标准、规范要求，编整做到及时、正确、完整有效，并应进行定期或不定期检查、抽查。
4.6施组、方案针对性较差扣5分，未及时履行审核、审批手续扣3分；技术交底缺少一份扣5分，签字不齐全扣3分；资料编整不及时、有效扣5分，部门主管检查不到或存在问题未提出扣3分；
4.7测量工作由技术部门归口管理，项目日常具体的测量工作，包括现场测量定位，楼层平面位置线、水平标高位置线、测量报验等。未及时进行验线复核扣5分，轴线等位置线位移超规范规定1倍以上扣3分，造成尺寸重大错误扣10分。
4.8试验工作由技术部门归口管理，编制本工程“施工试验计划”和“施工见证取样计划”，按合同规定及相关规范及时提供合格的试验资料并进行试验具体工作。未按工程进展及需要及时填报施工/试验委托单和送检扣5分；未及时建立各试验资料、试验台帐，相关试验资料未及时归档扣3分。
4.9项目部应重视信息化系统的应用，录入不及时扣3分，在公司检查中获表扬的加3分，集团检查中获好评加5分。
4.10积极推广在科技示范工程中所应用的各种施工技术，开展QC攻关课题加3分。
5.项目综合管理
5.1.项目部是企业品牌形象展示的窗口，结合集团公司“四三规划”，为能更好的展现项目整体团队风貌，重视客户关系，提升服务水平，提高管理效率，抓住工程管理的主动权，强化过程管理，将项目综合管理列入年度考核。
5.2评价内容主要为项目相关方的评价、反馈意见，各级部门检查、评比记录、标杆工程建设、集团四个最佳工程等。
5.3客户满意度调查满意率在90%及以上，且无较大投诉，加10分。满意率低于85%扣5分；出现事件未及时处理，投诉到公司扣10分，投诉到集团公司扣20分。
5.4施工现场设有样板区或者样板图板加5分；获得集团公司四个最佳工程单项奖加30分。按公司标杆工程管理办法，评为区域公司标杆工程加20分，评为集团公司标杆工程加30分。
5.5公司工程管理综合检查中，排名在1～3名分别加30、20、10分计算，单项检查排名在前3名可加5分。集团公司检查排名在1～5名，分别加50、40、30、20、10分计算，单项检查排在前3名可加10分。
5.6公司工程管理检查中排名最后3名分别扣10、20、30分计算，集团公司检查中排名最后5名分别扣10、20、30、40、50分计算；单项检查排在最后3名扣5分；连续两次检查中排名最后3名不再列入本年度考核评价。
5.7安全管理未发生重伤及以上伤亡事故，加20分。发生一起重伤事故扣5分，本年度累计事故处理费用超过30万元另再扣10分；发生伤亡事故不再列入考核评价。
5.8项目部召开各级现场会，召开地（市）级和区域公司现场会加10分，召开省（市）级和集团公司表扬现场会的加20分。
5.9认真贯彻实施三体系管理，在综合管理体系内审、外审中受到表扬或贯标工作显著的加5分；各级通报表扬的加5分。
5.10后勤管理，随机抽查现场职工20人，满意度在85%以下扣10分；被媒体曝光和政府通报批评的扣20分。
5.11监理公司或业主针对项目工程管理每月发出的监理通知单达3张扣5分；上级主管部门开具的处罚，每项扣10分。
第一章总 则
第一条为深化项目管理，贯彻实施“每建必优、精细管理”管理方针，加强对项目部各员工的工作绩效考核，达到鼓励先进、鞭策后进，充分调动广大员工的工作积极性、主观能动性的目的，特制订本制度。
第二条绩效考核是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程。绩效考核是赢得竞争优势的中心环节所在，是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的过程。
第三条绩效考核的原则：一是公证性与客观性；二是明确性与具体性；三是一致性和可靠性；四是民主性和透明性。绩效考核过程中必须坚持公平、公正、公开，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现员工的薪资、绩效工资、职位升降与考核结果紧密结合。
第四条绩效考核系统组成：绩效标准的界定、绩效的衡量（考核）与绩效信息的反馈。
第五条考核对象
（一）、项目部所有员工；
（二）、项目部所有的施工作业队；
（三）项目部认为需要纳入考核范围的单位与个人。
第六条适用范围：适用于对项目部所有作业队、员工的月度、季度、绩效考核工作。
第七条考核结果运用：
（一）、考核结果为员工绩效提升提供指导；
（二）、考核的结果与绩效工资直接挂钩；
（三）、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据；
（四）、作为联系其他人事管理制度的依据；
第二章绩效考核机构及职责
第五条项目部成立“绩效考核领导小组”(以下简称“领导小组”)，主管领导为领导小组组长，工程部经理、综合部经理为副组长，项目部各负责人为成员。
第六条领导小组下设绩效考核办公室，挂靠在综合办公室，具体负责绩效考核日常事务。
第七条 绩效考核机构的职责。
（一）领导小组
1、全面领导、推动项目的绩效考核工作，确保取得实效；
2、监督、检查绩效考核办公室的工作，及时提出改进的意见和建议；
3、负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；
4、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；
（二）绩效考核办公室
1、在领导小组的指导下，积极开展日常绩效考核的实施；
2、根据项目实际，持续改进、完善绩效考核；
3、建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；
（三）领导小组组长职责
1、全面负责领导小组的绩效考核工作；
2、督促、纠编、指导绩效考核办公室的工作；
3、负责项目经理的考核工作；
（四）领导小组副组长职责
1、在组长的带领下，负责分管区域的绩效考核工作；
2、督促、纠编、指导绩效考核办公室的工作；
3、负责开展分管区域人员绩效考核反馈的工作，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；
（五）小组成员职责
1、负责协助制订本部门绩效考核指标和本部门员工考核指标；
2、负责本部门考核工作的具体组织工作；
3、使用考核工具，结合工作计划和岗位的要求对部门人员进行考核；
4、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；
第三章绩效考核的实施
第八条准备工作
（一）各部门负责人每月24～25日将本部门的工作计划上交给综合办公室。工作计划应尽可能细化、量化，尽可能精确到天，同时具备前瞻性、完整性和可操作性。综合办公室将工作计划交工程部经理审核后，报主管领导审批；将各工区及各附属劳务分包作业队（以下简称作业队）的工作计划交工程部经理经理审核后，报主管领导审批；将综合办公室、财务部的工作计划交综合部经理审核后，报主管领导审批；工程部经理及各项目经理的工作计划由报主管领导审批。
（二）各部门应切实提高工作效率，不断采取有效措施对工作方法的适宜性、有效性、可操作性等方面加以总结和改进，确保计划按期保质保量地完成，并在检查前准备好相关资料备查。
第九条绩效考核的方式、内容及评价标准
（一）、考核方式：
1、绩效考核小组依据各科室编制的工作计划，每半月对考核对象进行2次考核（即每月15日、月末最后1天）。
2、绩效考核小组持《绩效考核检查表》按照工作计划的内容逐条检查是否落实到位，并认真、事实求是地做好记录。《绩效考核检查表》必须经被考核部门负责人签字确认，综合办公室将对检查结果在2日内汇总、统计完毕，并形成结果，交由工程部经理审批后及时通报。
3、如果对阶段性的工作的进度和质量在检查时无法合理界定，由分管领导根据时间进度和该项工作的总体计划要求，合理确定出目前该项工作的实际完成质量和进度，作为该项工作绩效考核的依据。
（二）、考核内容及分值
考核内容共分为五个方面，实行百分制，具体情况如下：
（一）、劳动纪律遵守情况（10分）
各部门所属的员工无迟到、早退、旷工等任何违纪现象为合格。员工在工程紧张时期1个月内请假达3人次的亦视为不合格。考核小组主要依据办公室提供的考勤表、签到表以及相关工作记录作为考核依据。
（二）、工作计划完成情况（75分）各部门按照每月的工作计划严格落实。对不能按时保质保量地完成工作任务视为不合格，除
扣减相应的绩效工资外，予以通报批评处分；对按时保质保量地完成工作任务的视为合格，足额发放剩余的绩效工资；对提前完成工作任务且使各项工作具有超前性的（超前性的理解为：对完成工作任务后又继续对所作的工作能够提供文字材料或实物证明），视为表现优良，除提高相应的绩效工资外，予以通报表扬。同时，项目部加强对各部门工作过程中的合规性进行评价考核，对工作方法得当，符合相关规定的予以酌情奖励；对工作方法不得当，给项目部造成损失的，或不符合相关规定的予以酌情处罚，情节特别严重的将予以纪律处分直至辞退处理。
（三）、与相关方的沟通与协调（5分）
各部门应与本项目上级领导和其他部门以及施工作业队进行有效的沟通和协调，具有良好的上、下级关系，部门内同事工作关系良好，能相互协调处理工作中的矛盾。与本项目之外的相关方（如业主、监理单位等）沟通应及时有效，确保各项工作的正常有序开展。
（四）、改善意识（5分）
各部门应能够创造性开展工作，在保证各项工作的较好运作的前提下，积极改进部门的工作方式方法，实现持续改进。
（五）、完成领导交办的其他任务（5分）
按照各级领导的工作安排，按时保质保量的完成各项工作任务。
第四章绩效结果的应用
第一条对工作计划的要求
对愈期未交工作计划或计划的编制质量严重不符合要求的，将给予负责人处以 元罚款，对不能按期上交计划的每迟交1天加罚元。对工作计划质量不符合要求的，勒令部门负责人在1天内整改到位，对不能按期整改的每迟交1天加罚元。第二条对劳动纪律的要求
严格遵守劳动纪律是保障工作顺利开展的基本要求，是员工应具备的基本素质，因此不作为奖励范围。对迟到、早退的直接责任人处以每次元的罚款。对出现打架斗殴等性质较恶劣的违纪行为项目部将视具体情况按照情节轻重予以重罚或辞退处理，情节特别严重的将移交公安部门处理。对旷工人员除扣除当天工资外，处以每天元的罚款。连续旷工达天的员工直接予以辞退处理。
第三条对工区和作业队的奖惩
对工区、作业队的的奖惩主要依据两大指标：形象进度加产值。对忽视工程质量片面追求工程进度，或注重工程质量不求进度都是项目管理所不允许的，都将列入被处罚范畴。
1、高效完成工作计划的奖励：完成工作计划的101％～110％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的111％～120％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的121％～130％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的131％～149％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的150％及以上，对工区及作业队予以元的奖励；
2、未完成工作计划的处罚：完成工作量的90％～99％，对工区及作业队处以元罚款；完成工作量的80％～89％，对作业队处以元罚款；完成工作量的70％～79％，对工区及作业队处以元罚款；完成工作量的60％～69％，对作业队处以元罚款；完成工作量的60％以下，对工区及作业队处以元罚款；
3、奖励与处罚均按照相关责任人的贡献、责任大小合理分配，由工区长提出分配方案，并报项目部审批后兑现；
第四条 项目部各管理部门的奖惩对项目部各管理部门的奖惩：对能按期优质高效地完成工作计划且工作取得显著成绩的予以
元奖励并在项目部范围内通报表扬，对项目贡献特别大的予以元的奖励并在项目部范围内通报表扬；对不能保质保量地按期完成工作计划的予以元的罚款，并通报批评；对能按期符合要求地完成工作任务的不奖不罚。在一个中，被项目部奖励元的达5次或被项目部奖励元的达3次及以上者，年终直接评定为“优秀”并予以重奖，同时报请公司予以精神、物资奖励。对 内部的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、项目经理审批后予以兑现。第条对材料成本的奖惩：
在保证工程质量的同时，对节约材料成本的部分，项目部对作业队、各部门将予以节省材料成本金额的％的奖励。对材料造成浪费的将根据相关责任部门予以浪费材料成本金额的％的处罚。具体奖励分配方法及标准如下：工区、作业队与项目部的奖励，将依照合同提供的理论材料用量与材料科的实际材料用量进行对比，结合预算部门提供的相关数据，以此确定材料节约或浪费的主要依据。
第五条 对各部门与相关方沟通和协调的考核及奖惩
对各部门此方面的考核主要采取问卷调查、走访等形式进行，综合得分在80分及以上的科室视为表现优良，予以 元奖励；综合得分在60～79分（含60分）之间的科室视为表现合格，不奖不罚；综合得分在60分以下为不合格，予以元罚款，并勒令限期整改。对连续3次表现不合格的部门勒令做出深刻检查并通报批评，同时予以元罚款。对部门的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、工程部经理审批后予以兑现。第六条 对改善意识的奖惩
对各部门的改善意识的考核主要采用继续受教育状况（占30分）、该部门的前3次的绩效考核成绩（占20分）以及工程部经理、主管领导的意见（占50分）三者相结合，对综合得分在80分及以上表现优良予以元奖励；对60～79分视为表现合格，不奖不惩；对60分以下视为表现不合格，处以 元罚款。对部门的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、工程部经理审批后予以兑现。第七条考核指标和结果的修正
考核结束后还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第五章 绩效结果的反馈
第一条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，应在考核结束后5日内，向被考核者通知考核结果，通知形式主要是采用面谈形式。绩效面谈是提高绩效的有效途径，工程部经理必须在考核结束后5日内安排与项目经理的面谈；项目经理必须在考核结束后5日内安排与各分管领域的部门（或工区）负责人面谈；各负责人（或工区长）在考核结束后5日内安排与各部门成员、作业队进行绩效面谈，分管领导酌情参加；对于表现最优秀员工与表现最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的7内将面谈记录原件交绩效考核办公室，部门留存复印件。绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。第四条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向上一级领导或绩效考核办公室提出申诉，各级主管或绩效考核办公室在接到申诉之日起5日内，对申诉者的申诉请求予以答复。如果被考核者仍不满意，可向绩效考核领导小组提出申诉（此级为本项目的终级申诉层级）。各级主管或绩效考核办公室对申诉的处理力求做到公平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。
第三条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由综合部归入考核档案并负责保存。
第五章附则
第一条工程部经理的考核由公司执行，项目经理的绩效考核由工程部经理负责执行。第二条本制度自颁布之日起开始执行，由绩效考核小组负责制订、解释、修订并落实执行。
附表：
《绩效考核检查表》
被考核部门负责人签章：考核人签章：本次考核实得分：
《绩效面谈表》
考核人签章：考核人签章：
《工作计划表》
一、实施成本核算与绩效考核管理的必要性和重要性
(一)实施成本核算与绩效考核管理的必要性
随着中国医疗卫生体制的改革,医疗行业竞争激烈,以及医疗机构内部运作规模的扩大,对医院内部的财务成本核算及财务管理提出了新的要求,而传统的财务制度显然无法满足现实的发展和需要。在传统的财会制度下,缺乏规范的资本核算,成本核算对象划分及管理费用分摊方法不科学[2]。医院的财务只能计算收益部门的损益情况,而对医院的服务项目成本及支出情况则不能进行量化统计和计算,要进行统计或计算,则必须进行复杂的专项统计和研究;其次是医院的机构设置和科室分类是极为复杂的,不同的科室之间有不同的要求,对收入、人员安排的分配无法达到公平,许多时候还会造成资源的浪费;再次是医院的绩效考核缺乏规范和标准,传统的绩效考核方式缺乏公平性、科学性和规范性,在绩效考核中传统的考核方式过多的重视经济因素,忽视了医疗服务等非财务因素。由于传统财会制度未能使医院的绩效考核真正做到多劳多得,优质奖励,劳动与收入平等,在管理上缺乏科学性和规范性。新财务制度能科学合理编制预算,合理配置和有效利用国有资产,完善内部控制机制,健全财务管理制度,实行成本核算,强化成本控制,实施绩效考评,提高资金使用效率,促进医院健康发展。
(二)实施成本核算与绩效考核管理的意义
成本核算是社会主义市场经济的客观要求,也是医院在深化卫生改革的大形式下的必然选择,其意义:(1)维护患者的利益,医院通过实施成本核算,降低医疗成本,降低患者的医疗费用,解决老百姓“看病难,看病贵”问题。(2)增强职工的成本核算费用意识,节支降耗,降低服务成本,以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益,促进医院走向优质、高效、低耗持续健康发展,增强医院的核心竞争能力。(3)实施绩效管理模式下的成本核算,医疗资源的合理利用率获得有效提高,各科室在购买新的医疗设备前,都会经过反复预算,对其医疗服务收费项目进行的成本核算,考核项目的盈亏,优化医院收支结构。同时,随着工作效率的提高,科室不再盲目地增加人员,医护比例趋于合理化,既降低了人力成本,又以学科带头人的形式加快学科发展,带动医院的整体进步。
二、实施成本核算和绩效考核的管理
(一)医院成本核算和绩效考核的关系
医院成本核算是医院在医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析,提供相关成本信息的一项经济管理活动,是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算,通过成本核算,真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果。
绩效管理是医院近年来引入企业管理模式,是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统(包括部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与组织的战略目标相一致,并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够持续地发展,并且在发展的过程中不断地提高员工的绩效,提高工作效率,提升服务质量。
医院成本核算是绩效考核的基础,绩效考核是成本核算综合评价,做好成本核算可有效降低医院成本支出、提高医院绩效,而绩效考核的成功可促使员工主动参与成本控制,提高医院成本核算。医院成本核算和绩效考核是目前医院管理者高度重视的课题。
(二)实施成本核算和绩效考核的方法
1.实施成本核算的方法。医院成本核算是以科室成本中心为核算对象作为基础,主要分为直接成本和间接成本核算。直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用,包括人员经费、药品费用、材料物资消耗费用、折旧费用、管理费用及其他费用等。间接成本是不能直接计入医疗支出的费用,包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出,以及职工教育费、科研费、报刊杂志费等。根据科室设置情况、业务性质及管理特点分成临床科室、医技科室、医疗辅助科室和行政管理科室等四大类核算单位,其中临床、医技为直接成本中心,医辅和行政管理科室为间接成本中心。推行全成本核算,收入减支出,结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金[3]。以科室或班组为基本核算单位,质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩。
2.建立科学的绩效管理体系。在医院成本核算中进行绩效管理,首先要建立科学的绩效管理体系,成立绩效考核小组,确定医院的目标,设定各科室目标与员工目标,制定《岗位说明书》与制定绩效考核实施细则和奖惩制度。实施绩效考核必须执行科学、合理、公平、公正的绩效考核分配制度。医院的每个部门的工作职责、难度、强度、风险系数等不同,应根据医院各部门的工作性质的实际情况,完善医院绩效考核管理。医院绩效考核管理与职工的经济利益有密切关系,绩效考核管理的有效实施,能充分调动全院职工的积极性,增强服务意识和控制成本意识,提高医院经济效益,实现优质、高效、低耗的管理目标,促进医院健康发展[4]。
三、建立健全绩效考核管理制度
(一)医院绩效考核的原则
绩效考核按照临床科室、医技科室、行政后勤三类岗位及相应岗位分别构建相应的绩效考核指标和评价标准。实行院科两级考核,坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则,以质量为核心,向临床一线和技术风险高的科室倾斜,重技术、重业绩、重责任、重贡献,向关键岗位和优秀人才倾斜,充分调动全院职工的工作积极性,真正发挥绩效工资的激励机制作用。坚持民主集中制和规范管理原则,有效落实绩效考核标准,促进医院健康发展。完善医院绩效考核管理制度,跟踪并评估科室绩效情况,总结成功经验,发掘失败原因,指导科室改进管理缺陷,对存在问题及时提出改正措施。对有争议的绩效考核项目,通过绩效考核管理小组讨论,确定考核方式。在绩效管理中,管理者与职工之间双向交流沟通,注重绩效反馈信息,动态地实施绩效考核管理方法,不断提高绩效考核管理效率。
(二)绩效考核管理方法
绩效考核就是对科室和员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。从员工角度,绩效是经过考核并被组织认可的工作行为、表现及结果;从组织角度,绩效是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。绩效考核是管理过程的一种控制,是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善;同时,考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
绩效考核内容是根据各类、各等级岗位的不同特点和要求,依据岗位职责,考核其工作数量、工作质量、工作效率、医德医风、职业道德、服务对象满意度、成本费用控制、岗位业绩及贡献等情况。
绩效考核方法有KPI(Key Performance Indicator)关键业绩考核指标法和360°考核。KPI即关键业绩考核指标。360°又称交叉考核,即将原本由上到下,由上司评定下属绩效的旧方法,转变为全方位360°交叉形式的绩效考核,是由被考评人的上级、同事、下级及本人担任考评者,从多方面对被评者进行全方位的评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。
(三)绩效核算分配方法
以科室或班组为基本核算单位,以该科室收入减支出,结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金基数,结合科室工作指任务、医疗质量、科室管理和经济等各类考核指标进行考核计分,最后,确定科室实际发放奖金数量。
执行科室二级考核与分配方法。(1)各科室成立以科室主任、护士长和兼职核算员组成的核算小组,参照医院绩效考评办法,制定本科考核标准。(2)科室可根据本科的实际情况制定适合本科特点的分配系数,根据工作内容和性质、工作经济效益、工作数量及质量考核进行量化积分,参照医院制定的岗位系数核算绩效工资[5]。(3)各临床科室按医生、护士的绩效分开核算,合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次,解决医护之间因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。科室奖金重点向业务骨干、成绩突出、高技术、高风险岗位倾斜,体现优绩优酬的原则。(4)各科室根据本科工作人员工作任务的完成情况,劳动态度与工作实绩、技术含量,成本消耗等因素,进行二次分配,合理拉开差距。有效的合理的分配和考核是实现医院内部激励机制,调到员工的积极性和有效成本控制。
综上所述,在新财会制度下实行成本计算和绩效考核,规范医院的财务工作,完善内部控制和监管,为医院的经营管理提供有效决策依据。同时,在进行医院全成本核算和绩效考核管理中,要充分考虑不同岗位不同层次的特点和需要,构建一个完整的、科学的绩效考核评价体系,才能充分发挥职工的工作积极性,执行有效成本控制,提高医疗服务质量,促进医院的健康发展,增强医院在医疗市场中的竞争力。
摘要：2010年12月财政部和卫生部修订并颁布新版《医院财务制度》和《医院会计制度》,新制度对公立医院进一步加强成本核算与控制提出了明确要求。医院的成本核算和绩效考核管理方式也随之发生改变,加强医院成本核算与绩效管理,降低医疗成本,提高医院工作效率和服务质量,有利于促进医院的健康发展,增强医院在医疗市场中的竞争力。
[关键词]绩效考核；薪酬管理
一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究
1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用
企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。
2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围
评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。 首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企業应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。
二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析
1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制
企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。
企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。
2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥
科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。
3.企业应该建立科学的绩效考核体系
企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。
三、绩效考核在薪酬管理中的价值
如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。
1.有利于薪酬与工作绩效挂钩
绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。
2.有利于建立科学的薪酬结构
在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。
3.有利于提高薪酬方案运行效率
科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。
四、结束语
通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。
参考文献：
[1]余凯成等.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2012
[2]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].机械工业出版社，2012
1.贯彻公司薪酬管理以及目标管理责任制的精神;
2. 评价本部门员工工作业绩;
3. 确定部门员工的月绩效工资及年度绩效工资;
4. 加强员工工作的计划性、管理人员工作的控制性;
5. 提高本部门员工的服务意识、服务质量;
6. 调动本部门员工的积极性、主动性和能动性及创造力;
7. 提高本部门员工的工作质量和工作效率。
二、依据
1. 员工考勤管理方案
2. 员工日常行为规范
3. 薪酬管理方案
4. 巡区管理方案
5. 首问首接管理方案
6. 公司其它管理制度
7. 部门内部各岗位责任和工作特性
三、原则
1. 公平、公正、公开
2. 效率为主、效益优先
3. 过程控制、强调结果
4. 严明制度、注重执行
四、范围：
适用于财务、工程、经营策划、行政人事、各管理处除部门负责人外的所有员工。
五、考核体系与内容
本考核体系分为三方面内容：
(一) 工作考核 (见附件三)
1. 说明：每周考核一次，部门内部员工人均每周的平均得分为100分(个人的每周得分可不等)，每月汇总，占月度绩效考核权重的80%。
2. 计算： 周工作考核得分=周工作实得分之和__100/周工作应得分之和月工作考核得分=周工作考核得分之和/该月计分周数 月工作绩效考核得分=月工作考核得分__80%
3. 工作考核内容分类：
a) 计划内工作，个人分值不定; b) 计划外工作，分值不定。
4. 工作计划制定与考核流程
(1)计划内工作目标(见附件一)
A B C
D E F G
其中：
A.应于上周六上午12：00前完成; B.应与上周六下午17：00前完成; C.应于本周六下午15：00前完成; D.应于本周六下午17：00完成; E.应于结果公布的2日内完成; F.应于接到申诉的2日内完成; G.应于下月的5日内完成。
(2)计划外工作计划(见附件二)
A B C D E F G
其中：
A.应于任务产生的当天提出;
B.应于任务产生的当天内核定;
C.应于本周六下午15：00前完成;
D.应于本周的下午17：00完成;
E.应于结果公布的2日内完成;
F.应于接到申诉的2日内完成;
G.应于下月的5日内完成。
5. 考核细则
1) 工作计划的制定与确认：
在工作计划的制定过程中，由部门员工根据对工作的熟悉程度及所负责岗位工作提出计划并提出计划分值建议，部门负责人审核确定各项任务最终分值及要求完成时间。为提高员工的主动性，对于不需要特定人选完成的工作，可在部门内部公布，员工主动挑选，部门负责人核定。为保证员工之间任务的均衡性，一般情况下，员工每周的计划分值应在80-120分之间。员工月度工作分值总和必须在360分以上，否则该员工当月工作绩效考核得分加乘系数0.95。同时要求各部门负责人在效率优先、兼顾公平的原则下分配员工工作。
2) 考核分值的确定：
员工自评分数作为部门负责人考评的参考，考评得分以部门负责人考评得分计算。
3) 提交本周工作总结、自评分及下周工作计划
要求：内容客观、完整、科学
考评办法：推迟提交扣该项工作分值的10%，内容不符合要求每例扣该项工作分值的10%。
4) 执行工作计划
完成时间：工作日内未按规定进行，扣该项工作分值的10%，超过2天扣该项工作分值的20%，超过3天扣该项工作分值的.50%，超过3天以上扣该项工作分值的100%。
完成质量：分为优秀、良好、一般、差三个等级，分别加乘1、0.95、0.7、0.5系数。
5) 工作计划的.奖励与处罚：奖励：员工完成难度大、完成效果非常理想工作，部门负责人可以视情况奖励给予该项得分的5-10%;处罚：对于完成效果非常差的工作，部门负责人可以视情况给予10-50%的扣分;对于月末投诉或其他方式经查实的工作任务完成有问题的项目，部门负责人也可以追加对该项任务的扣分，扣分幅度为10-50%。
6) 部门负责人考核要求对员工的工作完成情况每周不少于一次的查核;对员工的工作完成时间应进行确认，并承担相应责任; 对员工的工作完成质量评定负责，承担相应责任，有业主投诉经查实此项应评定为差;对员工的投诉不得打击报复。
(二) 工作量饱和度考核(见附件四)
1. 说明：每周考核一次，周部门内部人均得分为100分，每月汇总，占月度绩效的10%，但最高不超过15分，最低不低于5分。
2. 适用范围：适用于工作考核得分部分(含奖励与处罚得分)的计算。
3. 计算：
个人周工作量饱和应得分=参与考核人员周工作应得分之和__个人工资收入占部门参与考核人员工资收入之和的比例
个人周工作量饱和度考核得分=个人周工作应得分之和__100/个人周工作量饱和应得分
个人月度工作量饱和度考核得分=个人周工作量饱和度考核得分之和/该月计分周数
个人月度工作量饱和度绩效考核=个人月度工作量饱和度考核得分__10% (低于5分以5分计，高于15分，以15分计)
(三) 常规考核(见附件五)
1. 每周考核一次，每周总分为100分，每月汇总，占月度绩效的10%。
2. 计算：
周常规考核得分=总分100 — 周常规扣分之和+奖励加分
月常规考核得分=周常规考核得分之和/该月计分周数 月常规绩效考核得分=月常规考核得分__10%
3. 细则
1) 考勤：该项分值为10分。
严格按公司制度执行、考核;外出办公事超过1小时须向部门负责人批示，否则一次扣该项分值的10%;漏打卡应于次日向部门负责人说明情况，能证明情况属实，可签证明，但每月不超过3次;每迟到一次扣2分，早退一次扣2分，缺勤一次扣5分。
2) 行为规范：该项分值为10分。
按公司员工行为规范的要求执行，部门抽查每发现违反一次，扣该项分值的10%;公司检查时因个人原因致使部门扣分的，扣除个人扣该项分值的20-40%。
3) 工作程序：该项分值为10分。
按公司规定的程序工作，每违反一次，扣除该项分值的10%。
4) 工作主动性、责任心：主动性、责任心分值各为10分。
对待工作应积极主动，遇到问题不但要及时汇报，还应该及时提出解决方案。如工作推委、拖沓，不负责人，每次扣该项分值的40%。
5) 参加集体活动(会议)：该项分值为10分。
积极参加公司、部门的集体活动、会议、参观、学习等，不参加一次扣除该项分值的20%。
6) 接受临时性工作：该项分值为10分。
对于临时安排的工作应积极接受，不得无故推辞，否则每次扣除该项分值的40%。
7) 工作效率：该项分值为10分。
鼓励高效完成工作，对于一拖再拖的工作，除在每周工作考核时加倍扣分外，在工作效率上扣除该项分值的20%。
8) 影响他人工作：该项分值为10分。
上班时间办公室内不能大吵、大闹、玩电脑游戏或进行其它影响别人工作的活动，否则根据造成影响程度，每次扣除该项分值的30%。
9) 维护公司形象：该项分值为5分。
不做有损公司形象的事情，否则根据造成影响程度，每次扣除该项分值的50-100%(如业主投诉员工等)。
10) 部门配合：该项分值为5分。
积极配合公司其它部门完成各项工作，对于需要部门负责人协调的要及时汇报。否则每出现部门配合不畅影响工作或接到其它部门投诉的，每次扣除该项分值的30%。
11) 团队精神：该项分值为5分。
强调团队精神，不搞个人主义或拉帮结派，服从领导安排支援紧急工作。违反者每次扣除该项分值的30%
12) 其它事宜：该项分值为5分，参照公司有关规定执行。
4. 奖励：由部门负责人决定，也可以由个人申请部门负责人决定。
1) 工作量超过饱和量50%以上的，除在工作量饱和考核加分外，还可在常规考核中加该项分值的2-5分。
2) 维护公司利益，宣传公司形象等方面作出较大贡献的，可在常规考核中加该项分值的2-10分。
3) 在工作中任劳任怨，不计得失，积极主动完成工作的，可在常规考核中加该项分值的2-5分。
4) 在常规考核各项中，表现突出者，可在考核中加该项工作分值的2-5分。
六、考核结果的运用
(一) 薪酬
1. 月度绩效得分为三部分之和(见附件六、附件七)，即： 月度绩效得分=月工作绩效考核得分+个人月度工作量饱和度绩效考核+月常规绩效考核得分。
2. 员工月度绩效工资计算：
月度绩效工资=个人月度绩效工资总额__{[(个人月度绩效得分-部门员工绩效平均分)/部门员工绩效平均分] __4+1}
3. 员工年度绩效工资：按公司文件规定执行，与月度绩效之和挂钩;
(二) 先进员工评选与奖励;
1. 每月考核得分前两名的工程部员工为月度优秀员工，奖励100元;年度得分排名前两名的工程部员工为年度优秀员工，奖励500元;
2. 每月评选物业管理系统(适用于管理处员工)两名，由公司从管理处月度考核得分第一名的员工中选出，奖励100元;年度评选物业管理系统(适用于管理处员工)两名，由公司从管理处年度考核得分第一名的员工中选出，奖励500元;
3. 结合月度员工绩效考核结果，在行政人事、财务、经营策划部中评选出月度优秀员工一名，奖励100元;结合年度员工绩效考核结果，在行政人事、财务、经营策划部中评选出年度优秀员工一名，奖励500元。
(三) 处罚：
1. 连续三个月在部门排末位的员工给予警告一次。
2. 连续四个月在部门排末位的员工予以辞退。
(四) 申述、调整
1. 绩效得分公布后2天内，个人发现有评分不属实之处，可直接向部门负责人进行口头或书面申述，部门负责人应在1天内给予解释、答复或调整。
2. 若对部门负责人的解释、答复或调整不认可时，可在答复后2天内向公司经理书面进行申述，经理的裁决为最终决定。
3. 若无申述，则计算绩效得分为最终的月度绩效得分;若申述到部门负责人处为止，则以部门负责人调整后的得分为最终的月度绩效得分;若申述到公司经理，则按照公司经理的裁决进行调整后的得分为最终的月度绩效得分。
(五) 其他
1. 本方案试运行三个月,经修改后正式颁布。
2. 部门负责人考核所属员工必须公平、公正、公开，员工投诉考核不公正且经查核属实月度累计2次(含)以上或年度累计10次(含)以上，给予部门负责人降职处理;
3. 公司年度先进部门评选公司另行发文确定;
4. 本制度由行政人事部制定、解释及修改。
__有限公司
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