06项目经理面试指南

06项目经理面试指南（共7篇）

06项目经理面试指南 篇1

问题一：工期和工作量之间的差异是什么？

答案：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。

例如：一天的工作量对于一个只花50%在时间在上面的人不定来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。问题二：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑项目各部分的依赖关系？

答案：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/关列的要求。依赖关系可以是反指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在的有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。

项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。问题三：你怎样将个人的工作步调与计划结合？

答案：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

问题四：你怎样培训，假日和个人教育时间表结合起来？

答案：每个产品都标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们像任务那样写在项目计划上。

问题五：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？

答案：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

问题六：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？

答案：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为了实况报告中输入相互独立的要素领域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途，是把范围变更对项目的影响记录下来。

做项目计划的技能

问题七：你为什么制定项目计划

答案：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。问题八：你将怎样着手做项目的计划？

答案：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑的可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好的地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队、以及管理层、商业用户都有益处。问题九：你将怎样着手制定项目计划？

答案：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。计划草案将同时支持团体，管理层和商务用户一起复查，作为补充性的输入和最终的批准。问题十：怎样确定人员需求？

答案：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。问题十一：给项目加上测量标准有什么价值？

答案：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。问题十二：你怎样在计划中动用新技术？ 答案：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中影响的过程中加上额外的原形和检查点（里程碑）。

人员管理技能

问题

十三、你作为项目经理要做的第一件事情是什么？

答案：除注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务、公司、项目、团队、个人、技术和方法的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。

问题十四：当你的职员减少了30%你将怎样着手完成公司的项目？

答案：首先，确定和区分项目的优先顺序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的，把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者也许都不愿意受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。

减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。

如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识，尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。

以满足业务目标为前提，确定剩下的员工的重要性以及他们每个人在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断发展的财富。问题十五：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后，你将做什么？

答案：需要记住一个项目很少因不在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。

因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂上或通过录像带；另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。

举办针对个人评估和辅导的会议，帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚，为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作，对任何问题或完成的任务做了迅速的反馈。

对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务和范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。问题十六：你将怎样和你的竞争相同职位的员工相处？

答案：这是经常发生的不愉快情况，雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点，因此，要进行如下调查：

１、发现员工的管理能力； ２、阅读评估和状态报告

３、当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法，并且针对这种情况行一些个人谈话，谈话内容包括：（1）弄清楚状况（2）与员工一起分析他（她）具有的能使他（她）得到提升的资历？（3）强调在此初期协作的必要性和管理层的如何高度重视合作关系的？ 问题十七：在决策的工作风格方面你会给你手下多大的自由？

答案：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能创造一个能使团队广泛交流的环境，无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告，并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设，并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

问题十八：如何对待即将退休的员工？

答案：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有的业务知识和关系网拒之门外时，必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面，可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这项技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规，官僚的途径完成工作）。问题十九：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？

答案：好的经理是通过结果与所花的时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到，人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许出以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。

首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此；其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与时宜度相符，并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。

最后，必须与他们进行客观的谈话。谈话的主题包括： １、公司的规章制度 ２、对团队的影响 ３、对个人评价的影响 ４、强调时间进度 ５、达成谅解

问题二十：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？

答案：钱不是仅有的激励因素，人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目的良好印象；同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素，因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办并有新技术的内部研讨会，如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带、订阅杂志，有许多杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落，这样会影响产品的质量的数量。问题二十一：你如何雇人？

答案：首先做一个工作所需要技能的描述。如果你不了解现在的需求，就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性，列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对与有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需要的技能。问题二十二：你将如何解决团队中的个人冲突？

答案：辨别出人的不同个性，分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时，应持有客观的态度。问题二十三：你将如何监控/管理顾问？

答案：顾问也是人，也需要得到尊重，他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。问题二十四：你将如何管理外援？

答案：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议，坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。问题二十五：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？ 答案：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差，可能是一个管理方面的问题。

该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围；另外一种可能是这个人有太多的事情要做，而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。

如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如：当所有人遇到问题时，都会找个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

沟通技巧

问题二十六：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？

答案：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法，让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。E-mail里程碑状态报告和更新/修改的顶目计划，在项目进行阶段性检查的同时对可交付产品进行检查。问题二十七：你将如何发现和解决内部和外部问题？

答案：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来，然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题，并参照可能的解决方法。问题二十八：你将如何得到供应商的一贯支持？

答案：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们： １、得到尊重 ２、了解业务 ３、预先购买

４、将供应作为计划听输入，这样才会对他们产生影响 ５、参与设计

因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理，确保他们了解业务目标和工作的利益。

问题二十九：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？

答案：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。问题三十：你如何应对不同的商业用户，如果他：

１、拒绝确认需求 ２、经常改变主意 ３、不肯改变主意

４、坚持不现实的截止日期

答案：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们才有工作做。他们是客户，必须以高度的职业精神，完全尊重他们。

因为他们不能了解我们的工作，正如不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具，它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。

另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法，可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的反担心。

用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间。因为IT人员过分关注他们自己的任务，应该对过去交付产品的历史检查。如果用户来了多次但并未看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目，长期得到用户的尊重。

召开一个历时1小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会议纪要”上，这些会让用户感到他们的意见已被听取，并且允许他们更改错误。

一个项目被取消往往是由于经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消，要注意范围变更，在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。问题三十一：在一个不编程，就认为你没有在工作的环境中，你如何开展工作？

答案：如果用户认为你了解他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。

方法论知识

问题三十二：生命周期是什么，它的作用是什么？ 答案：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤、任务和/或活动，每个活动可能有一种特定的方法。例如，制作数据模型可能会按照James Martins 建模方法；对象建模可能会采用Ivan Jacobson 方法；生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。问题三十三：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。

答案：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）： １、项目管理

典型活动：很多人忘记加入诸如开发的维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级及用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。

典型交付：项目计划、状态报告、评估报告（例如：有多少个功能点）。

２、需求分析

典型活动：范围定义、成本利润初步分析，建议。

典型交付：范围文档、物理和逻辑分析、实体关系图、成本利润分析、商业规则申明、任务定义和概要说明。

３、设计

典型活动：建立开发和测试环境、制作逻辑模型、技术系统设计，执行计划。典型交付：逻辑数据模型、事件模型、对象模型、网络模型、物理设计、适合环境的规格说明，经过修改的规格的说明书，测试计划、流程图。

４、开发

典型活动：编码、单元测试和制作用户文档。典型交付：测试说明书、过程手册、程序。５、测试

典型活动：软、硬件测试、系统测试、集成测试、回归测试的平行测试。典型交付：测试说明书、过程手册、程序。６、实施和支持

典型活动：第一阶段成果打包、培训。典型交付：问题报告过程 ７、检查

典型活动：交付后的3到6个月对目标成本、开发工作、可见/不可见的收益进行检查。典型交付：实施总结报告。

问题三十四：制作原型应该在项目生命周期的哪个阶段？

答案：贯穿整个项目，眼见为实。因为它验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。

问题三十五：在项目生命周期中，基于客户端/服务端开发与基于大型机开发的区别是什么？

答案：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务品/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。问题三十六：在一个维护项目中如何管理和保证质量？

答案：维护本身就含有的负面意义。许多公司认为维护工作是不好的、第二位的、费钱的，并且是对现有应用的不断修改，必须懂得维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付期产品的每个任务分配的时间，项目计划应考虑到需求变更的情况，这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。维护阶段/活动有：

变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）１、正式记录变更

２、变更确认并初步估计变更的大小 ３、对现有变更进行优先级排序 ４、变更分析 ５、对变更进行编程

６、对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试 ７、用户确认变更 ８、产品递交 ９、生产

问题三十七：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？

答案：面向对象项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色，每个成员需在项目的不同阶段承担不是的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：

１、设计师（系统的整体结构）２、抽象工程师（类和类族）

３、应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）

由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的，软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的、最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。

问题三十八：你如何在处理雇员关系、项目管理、文本工作之间分配时间？

答案：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：

１、商业目标 ２、公司的目标 ３、项目 ４、团队 ５、个人

６、技术和方法的变化 问题三十九：什么是PM-CMM？

答案：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM都是卡内基·梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：

１、随 意 的：人员管理没有连贯性

２、可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针 ３、明 确 的：将人员管理与业务特点相结合 ４、可度量的：对人员管理可进行目标量化

５、优

06项目经理面试指南 篇2

我们都知道研发项目经理是企业进一步发展的核心动力，但由于各方面的制约，做好研发项目经理很难，笔者调研后认为有如下主要原因：

一、项目经理职责定位不明确

在企业里，很多项目经理是身兼数职。一个人的精力是有限的，如果一个项目经理对自身的职责定位不明确，把有限的精力花在“无限”的事情上，“十个指头按跳蚤、眉毛胡子一把抓”，其结果必然是“捡了芝麻丢了西瓜”，不但是项目管理没做好，技术也没有做精。

二、项目经理职责权限不明确

项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权、有名无实，以致项目经理成为一个项目协调员、救火员，无法有效对项目组进行领导和管理。二是项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，项目经理或是某职能部门经理的下属，或是其它部门的人员，其拥有的职责权限没有文件或制度规定（或不明确），项目出了问题无法（权限不够）统筹解决，无法及时处理或经常扯皮。

三、项目经理任职资格不明确

在企业里，项目经理是率军作战的统帅，是企业长远发展的战略人才和应用型人才，对项目经理的合理选拔是企业可持续发展战略的重要组成部分。其实，很多企业并不知道一个项目经理应该具备哪些基本技能和素质，只是根据个人喜好或行政指派将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位，或是照抄照搬其他公司的一些做法和经验，无法有效的选拔和培养合格的项目经理。

四、项目经理受到权威的挑战

在企业里，项目经理作为项目的执行主体，是项目责任人，是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人和主要决策人。在项目执行中，他应该是绝对的权威。对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。但在很多企业，项目经理大多是由中青派技术人员担任，各方面能力难以服众，经常会遇到一些老资格、上级、学霸的挑战，工作阻力大。

五、项目团队内部人员不稳定

人是项目执行的关键因素，也是最难确定的因素。在项目执行中，项目团队内部不稳定会直接影响项目的开展。比如说为了培养一个项目团队，项目经理乃是煞费苦心，但在“革命尚未成功”之时，有些项目成员却“另寻明主”或另攀高枝（离职、换岗、换人等），新人到位又要有个过渡期，而且中间的工作衔接不一定到位，等等。在这种情况下，人的不确因素给整个项目带来的影响就达到了无法忽视的程度。

六、项目管理缺乏规范与控制

在项目执行中，缺乏严格的管控制度，以及技术、市场反馈机制。在实践中，重总体计划，轻中后期管理；重总量控制，轻分项目管理。造成项目的实际效益与预期目标相差甚远。另外，由于项目实施过程中缺乏相应的过程评估机制与风险预警机制，相关信息没有对决策部门及时有效反馈，造成项目管理的灵活性不足，导致项目对环境应变能力较差，最终影响项目目标的顺利实现。

从以上问题可以看出：如何结合企业实际，建立行之有效的项目管理体系、如何确保项目管理体系建设的可操作性等问题，就是摆在我们面前的重要问题。笔者认为，要做一个成功的项目经理，保障项目管理的顺畅进行，需要从以下几个方面进行改进：

一、建立全流程的项目管理体系

新产品开发是一个跨部门的系统工程，因此要将项目管理与新品开发流程有效结合起来。由公司决策层组成产品策划团队,对公司产品进行战略规划，在产品开发上形成共识，然后交给产品调研团队,由产品调研团队通过对市场、客户、竞争对手、技术发展趋势以及现有产品组合的情况进行调研分析，规划产品开发方案和产品的生命周期，提出总体的开发路线，设置开发流程，然后由产品开发团队实施具体的开发活动。产品开发团队的开发活动是既有纵向又有横向的跨部门矩阵式的活动，技术团队是其中的主力团队，但技术团队必须和其他部门队员协同工作，融为一体组成产品开发团队。

二、建立跨部门的项目执行团队

建立跨部门的项目团队，集中办公是最有效的做法。项目执行中有很多工作需要大家不断的讨论，如早期的产品需求调研分析，项目设计是否适合产品定位、是否有竞争力，产品创意、产品卖点技术实现是否有难度，等等，都需要销售人员和设计人员进行大量沟通。又如在方案设计过程中，选用的关键物料是否存在采购风险、物料供货是否够快，是否存在可生产性、可维护性方面的缺陷，等等，需要设计和采购、生产、服务等部门人员进行充分沟通。如果通过电话、邮件、开会等方式沟通，都不可避免的出现电话沟通双方理解偏差、邮件回复不及时、开会总有人来不了等情况，造成沟通效果差。通过建立跨部门的项目团队，集中办公，工作人员可以随时沟通，及时发现问题、解决问题。

三、明确项目经理的职责和权限

项目经理首要的责任就是确保项目在预算范围内按计划保质保量完成，达成项目目标，使客户满意。因此，项目经理的基本职责就是领导项目的计划、组织、管理和控制工作，以实现项目目标，以及对项目组成员的工作绩效进行考评。因此，公司应对项目经理进行充分授权（主要是项目日常管理权，重大决策权依然在上级），赋予项目经理对项目成员绩效考核的建议权，以便其能及时、有效地解决项目管理及执行过程中的问题和冲突。同时，还要明确项目经理与职能部门的职责关系，项目经理主要负责对项目的管理，职能部门主要负责向项目提供资源（合格的人员、技术支持等）及人员培养。

四、建立完善项目绩效考核机制

项目的考核与激励机制，是项目执行中的关键因素，要将项目经理、项目组成员以及相关人员的利益与项目的成功有效的统一起来，考核指标应定量与定性相结合，并以定量为主。项目经理和项目组成员要签有个人承诺书，承诺书中的指标通常包括项目任务及时完成率、成本、交期、工作态度以及团队精神等。由于项目经理通常没有太大的权力对成员进行物质方面的激励，因此，项目经理应善于激励——非物质激励方式就特别重要。比如可借助项目可填补国内空白的特性，对项目成员的工作成绩及时予以认可，最好是提名表彰，如在上级领导或客户面前对项目团队或具体成员作出正面评价，等等。

五、提升项目经理的能力和素质

项目管理是一项系统工程，对项目管理的学习也是一个长期的过程。项目经理要认识项目管理是一个职业方向，要经常研讨调查，了解项目管理实践和知识，分析自己的能力，并与同行的标杆比较，发现自己的不足，从而有计划地提升能力。通过学习和实践，进一步完善自己，与时俱进地掌握项目管理方法和技巧，并在实践中运用自如，如此进入反复循环的过程。对于企业来说，可通过项目带动、博士带培和出国研修等方式，建立项目经理任职资格和培养机制，提升项目经理的能力。同时，项目经理还要不断提高自己的职业素养和人格魅力，使自己成为圣明的“君主”，方能引来各路英雄投奔旄下，与其“同甘苦，共命运”。

项目经理行业面试题 篇3

回答：我个人认为，第一是公司的发展方向以及企业文化，第二是公司的管理制度和薪酬体系，第三就是对于自身发展是否有提升的空间

2、你是否遇到过付出的努力低于自己的预期，如果有，你是怎样处理这件事的?

回答：这种情况我曾经遇到到。第一，我会找自身的不足，确定一下是否是因为自己自身的计划或是执行力出现了问题，有些努力没有付出。第二，我会找外界环境的原因。是否是一些自然的不可避免的因素导致我在规定的时间没有达到自己的预期。第三，我会想到是不是这次定的期望略微有点高了，如果我真的付出了同时没有其他因素影响，我想应该是我的期望过高了。通过不断的经历，我会积累很多经验，使我能够弥补自己的不足，趋利避害，明白天时地利人和的重要性，合理为自己定位。

3、你怎样影响其他人接受你的看法?

回答：影响其他人接受自己的看法，首先，要全面了解他人的看法，充分肯定他人看法的正确面，全面分析欠缺面，在吸收别人的精华上，融入自己的观点。没有100%的正确，也没有100%的错误，再好的观点都有不足，再坏的见解都有可取的地方。影响他人必须先学会接受他人。

4、上下级之间应该怎样交往?

回答：我认为：上级在处理与下级的关系中，应该不仅是领导下属，更应该注重人性化管理，多倾听下级的意见，与下属交流，从中得到有用的信息，以便更好地管理。

下级在处理与上级的关系中，首先是尊重领导，服从管理，在上级的领导之下，充分发挥自己的能动性，尽可能地把自己的工作做好，把自己在工作中总结的得到的相关信息应及时反馈给上级，在对上级的决定有异议的时候，应敢于用正确的方式，把自己的想法传达给领导，为公司贡献出自己的力量。最后就是就是要虚心接受领导的批评和建议，不断提高自己。

5、你对太阳能行业了解吗?你怎样看待这个行业?你认为我们公司进一步成功的关键是什么?

回答：对这个行业还算了解，作为新兴行业，太阳能行业得到国家的大力支持，在这方面的投资和优惠政策也是非常的多，另一方面，这个行业本身的发展也是符合社会的发展的，现在不仅欧美国家对太阳能产品的需求很大，亚洲等国家包括中国在这一领域也不断有技术创新和产品需求。我觉得贵公司进一步成功的关键在于产业链的拓展，太阳能行业本身的限制在于产品链的过于狭窄，若贵公司能在科研和技术创新方面投入更多的资金和人才，我相信必定会成为行业的领头羊。

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项目经理、工程副总录用面试题 篇4

1、砖墙砌筑前应做好哪些主要的准备工作？

答：砖墙砌筑前应作好准备工作如下：

（1）检查砖墙所用的材料的质量保证书，并进行红砖、水泥、钢筋的复查试验。

（2）红砖应提前1天浇水湿润。

（3）墙底的梁板面应用水泥砂浆找平。

（4）立好皮数杆，并拉水平通线。

2、柔性防水层面分为哪两大类？说明每类中各二种防水层名称? 答：柔性防水屋面两大类为：卷材防水屋面、涂膜防水屋 卷材防水屋面中有：沥青防水卷材（如三毡四油）

高聚物改性沥青防水卷材（如SBS、APP）

合成高分子防水卷材（如三元乙丙、聚氯乙烯）

涂膜防水屋面中有：沥青基防水涂料

高聚物改性沥青防水涂料

合成高分子防水涂料

3、说出建筑安装工程的分部工程的名称？

答：九个分部工程为：

1、地基与基础；

2、主体结构；

3、建筑装饰装修；

4、建筑屋面；

5、建筑给水排水及采暖；

6、建筑电气；

7、智能建筑；

8、通风与空调；

9、电梯。

4、试述钢筋、水泥、红砖送检取样要求？

答：钢筋以同炉罐（批）号，同规格、同级别的钢筋60吨为一批，不足60吨按一批计，每批钢筋任选两根钢筋，各取一套拉力和冷弯试件；每批水泥使用前均要品质和强度复验，如出厂期超过三个月（快硬水泥为一个月）也要做品质和强度试验；红砖按同一生产厂，同期进场砖为一批，每1000平方米建筑至少有2组试验砖样，在砖堆上随机抽10块砖，5块做抗压试验，每块截成二等分，5块做抗折试验。5，为什么基槽开挖到位后要验槽？验槽的要点有哪些？答：基槽开挖到位后，验槽的目的检验基底持力层是否符合设计要求，是否与工程地质勘察报告一致，验槽要点：（1）核对基槽的轴线位置、平面尺寸、槽底标高。（2）核对基槽土质、地下水情况。（3）有否空穴、古墓、古井、防空洞等地下埋设物。

6，试述单位工程质量验收合格的条件？

答：

1、单位工程所含分部工程的质量均应验收合格；

2、质量控制资料应完整；

3、单位工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料应完整；

4、主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范规定。

5、观感质量验收应符合要求。

7、砼中出现蜂窝、孔洞的处理方法有哪些？

答：（1）对数量不多的小蜂窝、露筋的砼表面，可用1：2水泥砂浆抹面修正。（2）蜂窝、孔洞的面积大不、深度较大时，可用高压注入水泥浆泥法。（3）蜂窝、孔洞比较大，比较深，但未贯穿，可局部凿开砼，包漏斗形模板，用高一级砼或掺UEA微膨胀剂浇捣密实，达到强度凿除多余部分。（4）蜂窝、孔洞多而且严重，应凿除整根构件，重新支模清理后浇捣砼，并处理好邻接面。

8，试述外墙面砖渗漏原因及防治办法？

答：原因一：底灰强度低，且一遍成活，造成面砖空鼓开裂。防治办法，抹底灰前一天，先对基层进行清理浇水，按规范抹两遍底灰，两遍所用的砂浆配合比相同，且符合规范。底灰抹好后，应浇水保养，贴面砖砂浆必须均匀饱满，标号达到要求。原因二：勾缝不密实，强度低，开裂起壳。防治办法：勾缝用1：1水泥砂浆，所用的砂要经过筛选，勾缝前要清除浮灰，并洒水湿润，勾缝时应先横缝，后竖缝，缝深浅一致，接槎平整，填密实。

9，钢筋规格品种代换的原则是什么？

答：（1）构件受强度控制时，代换原则是等强代换；（2）构件按最小配筋率配筋时，代换原则是等面积代换；（3）构件受裂缝、挠度控制时，代换后应验算裂缝、挠度。

10，为保证砖墙的强度，施工时应有哪些保护措施？（至少说出3个）答：（1）砖的标号符合设计要求；（2）砂浆的强度符合设计要求；

（3）砖墙的水平灰缝饱满度不小于80%以上；（4）外墙的转角处严禁留直槎，其它临时间断处，留槎的做法必须符合施工规范的规定。

11、模板及支架拆除时的砼强度，在设计无具体要求时应符合哪些规定？

答：（1）侧模：在混凝土强度能保证其表面及棱角不因拆除模板而受损坏后，方可拆除。

（2）底模：板结构跨度L≤2m达到标准值50% ,2m＜L≤8m 达到标

准值75%

L＞8m 达到标准值100%

梁、拱、壳，结构跨度L≤8m 达到标准值75%;L＞8m 达到标准值100% 悬臂构件，结构跨度L≤2m 达到标准值75%L＞2m 达到标准值100%

12、单位工程施工组织设计包括哪些内容？

答：

1、工程概况；

2、施工条件及准备工作；

3、施工总平面布置；

4、施工部署；

5、施工组织管理体系及劳动力组织；

6、机械设备配置计划；

7、主要分部分项工程施工方法及技术措施；

8、冬雨季施工措施；

9、施工测量；

10、垂直运输；

11、外墙脚手架；

12、保证工程质量措施；

13、工期保证措施及材料计划；

14、安全、文明施工措施；

15、总包与业主方、监理方、各分包方的协调配合。

13简述一下、建设单位的质量责任.(至少说出3条)

答：a、建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位，建设单位不得将工程肢解分包。

b、建设工程发包单位不得迫使承包方以低于成本的价格竞标、不得任意压缩工期

c、建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门审查。施工图未经审查，不得使用。

d、建设单位收到工程竣工报告后，应当组织设计、施工、工程监理等有关单位进行竣工验收。

e、建设单位在领取施工许可证或者开工报告前，应当按国家有关规定办理工程质量监督手续。

14、什么是跨步电压？什么是接触电压？

答

1、人在接地短路周围行走，两脚之间的电位叫跨步电压

2、人站在发生接地短路故障的设备旁边，手触及设备外壳，则人所接触的两点之间所呈现的电位差，叫做接触电压。

15、排气通管不得与风道或烟道连接且应符合哪些规定？ 答：

1、通气管应高出屋面300MM但必须大于积雪厚度。

2、管出口4M以内有门、窗时，通气管应高出门、窗顶600MM或引向无门窗一侧。

06项目经理面试指南 篇5

（装饰项目）

第一部分：专业知识面试题：（100分）

1、从事装饰行业几年了？所承建装饰项目有哪些？其中最大的合同额项目名称是什么？合同金额是多少？工程项目技术系统和特点？（10分）

答：

2、装饰装修工程程序应本着什么原则？（10分）

答：

3、安全文明施工主要注意哪些？重点是什么？（10分）

答：

4、如何进行施工进度控制？（10分）

答：

5、如何控制施工质量？（10分）

答：

6、在一个工程建设项目中，业主、承包商、监理、工程师、供应商的项目管理的工作内容范围有哪些不同？（10分）

答：

7、合同种类对承包商的行为有何影响？（10分）

答：

8、在解决工程拖延时应注意哪些问题？（10分）

答：

9、列举反映工程进度的主要指标是什么？（10分）

答：

10、工程项目的唯一性对项目管理有什么影响？（10分）

答：

第二部分：非专业知识面试题：（40分）

1、你上一份工作辞职的原因是什么？

2、你对我们公司有哪些了解？你认为你应聘此职位的优势在哪里？

3、谈谈你过去工作中最成功的案例？

06安徽招警笔试面试真题 篇6

一.单选 40题40分

1、《民法》中规定不可以代理的是（D）

A、代理买衣服 B、代理民事诉讼 C、代理民事法律行为 D、代理继承权

2、不属于人格权属于身份权的是（A）A、荣誉权 B、姓名权 C、名誉权 D、肖像权

3、交通事故的调解日期期限为（B）天 A、5 B、10 C、15 D、20

4、机动车装载管理中规定儿童超员（B）以内视为合理载客人数范围内，不是超载。A、5％ B、10％ C、15％ D、20％

5、道路交通系统中关于道路的范围指的是（D）

A、城市道路 B、公路 C、城市道路、公路 D、城市道路、公路以及属于单位管辖范围内允许机动车通行的广场、公共停车场和允许公众通行的场所 二.多选 5题10分

6、债的发生依据包括（ABCD）

A、无因管理所生之债 B、侵权所生之债 C、合同所生之债 D、不当得利所生之债 三.判断.15题15分 四.案例分析

1.两名歹徒持械抢劫 警察进行追捕 二人在逃跑过程中打伤一路人并迅速钻向人堆 问人民警察在这时是否可以对犯罪分子使用武器 使用后如何处理 考察警察在何时使用武器? 2.被告人用硫酸泼受害人致使其受伤 请问用硫酸泼人犯什么罪 属于哪一级人民法院管辖? 五.问答题.1、人民警察警务保障规定中人民警察依法执行职务受法律保护的含义？

2、刑事案件现场勘验检查的任务？

3、刑罚的种类？

4、侦查讯问人员对证据负责的要求？

5、人民警察权限中关于当场检查、当场盘问的构成要件？ 2007安徽招警公安业务知识真题

一、选择：

1、经警告后不改正予以辞退的是（C）

A、连续两次考核不称职 B、矿工或无正当理由逾期不归连续超过15天或一年累计超过30天 C、警容不严整 D、不服从或不执行上级命令

2、身份证应当补领的是（A）

A、丢失 B、超过有效期 C、变更信息 D、严重损坏不能辨认

3、人名警察法第二十二条规定，人民警察严禁刑讯逼供以及（B）A、殴打、辱骂 B、体罚、虐待 C、记不清 D、记不清

4、严厉打击重大刑事犯罪的指导思想（未知）

A、强化监管、积极侦查、及时破案 B、主动出击 C、打防结合 D、记不清

5、检察院对公安机关的监督（CDE）

A、守法监督 B、立法监督 C、法纪监督 D、侦查监督 E、监所监督 二判断：

1、侦查协作的定义

2、督察制度的监督范围

三、案例分析：

1、一成年甲与15岁少年乙共同入室盗窃，将户主捆绑限制其人身自由。其中甲在被抓获后主动提供线索，揭发了另一人的犯罪行为，经查属实。乙是侦查员丙的外甥。问：(1)、甲乙两人是否构成犯罪，何种犯罪？

(2)、甲的行为属于，在定罪量刑上的情节？

(3)、丙是否可以继续侦查，原因？

2、王甲是某县派出所所长，王乙是王甲亲弟。县公安局治安执法队员执勤时发现王乙等人在其开办的娱乐中心聚众赌博，将一干人等带上警车，正在这时王甲及手下李某先行感到，强行喊下王乙等7人，后又导致其他6人脱逃。问：

1、王乙有无资格开办娱乐场所，原因？

2、王甲违反的纪律和还可以受到什么警纪处分？

3、你对李某的评价？

四、问答：

1、公安机关的刑事诉讼方面的权利包括哪些内容？

2、公安机关的总政策是？执行总政策需要注意的事项是？

3、公安机关的专门工作和群众工作的区别在于？（答出3项即可）

4、简述侦查破案责任制的内容？ 题目分析：

与去年相比，今年的选择＋判断有的简单，有的难。怎么说呢：去年的选择涉及面较广，各章知识都有，所以有哪章没看到，自然也不会选。去年的《民法》、《交通管理安全法》等知识我就没看，所以错误集中在这两章。今年选择题有几题出的比较“怪”，“怪”在什么地方：都是些小字部分的内容，光看大标题是无法知道答案的！这个特点与去年公安业务考试的问答题很相似。其中除了2、3两题是大标题内容，其他全是小字部分内容！

去年的案例分析算是很简单的了，只要你熟悉第11章《人民警察使用警械和武器条例》中关于武器使用的注意事项和善后措施，基本上可以拿下！

今年公安的案例分析比以前难，第一个案例分析考察了“共同犯罪”、“盗窃性质转为抢劫的情形”、“14～16岁相对负刑事责任年龄应追究刑事责任的八大犯罪”、“立功的表现和量刑”、“回避的情形”等知识！

第二个案例！王乙是否有资格开娱乐场所！我到现在还不能确定.我的回答是王乙无资格开娱乐场所！后面的问答：“王甲违反的纪律和应受的警纪处分。”也是比较难回答的！因为人民警察的纪律是最让人忽视的内容，你可能背了职责和权限，但你不一定把每条纪律都背下来！至于对李某的评价嘛，应该比较简单，只要你熟悉《人民警察法》中警务保障的内容——人民警察必须执行警令，对于上级的命令和安排可以提出意见，但必须执行，后果由作出决定的上级承担；对于明显超出人民警察职责范围之外的指令，人民警察可以拒绝执行，并立即向上级机关报告。李某已经明知王甲的行为违法，应当提出建议和意见或拒绝执行，而他没有做任何的措施，仍然唯命是从，也可认为是一种消极的不作为。

今年问答题出的不是很合理！集中在公安工作概论这一章！只要认真看过公安工作概论这一章的，问答肯定都不差！今年去去年少了1题简答，多了5道判断！这个设置是什么意思？我没弄明白！难道判断比简答容易？

去年的问答题出的比较合理，前面已经说过了，有第2章的，第7章的，第13章的以及第15章的！所以去年只有复习全面的考生才可以在简答题上取得高分，而今年更侧重于对选择题的全面复习，小字部分内容全在选择题里！06安徽招警面试真题

1，用春夏秋冬来形容你心目中人民警察的形象 2，结合你所报考的职位和自己的特点，谈谈你在以后的工作中如何尽快的融入？ 3，车上有乘客掉钱包了，你在执行任务，这时候又出现了一位孕妇要生产了，还有很多乘客抱怨耽误了自己的时间，要赶快开车。你做为一名警察，你该怎么办？

关于面试指南：面试四大忌 篇7

一忌：不够诚实和“不懂装懂”

58同城人力资源经理表示， 对于不少HR经理们来说，其实并不喜欢毕业生进行过多的求职前准备，因为“那样反而让人感觉有不少虚假的成分”。所以，企业更希望大学生在开放式的面试中、通过在不经意的谈话间来发现大学生是否诚实，性格特征和能力结构是否真正地符合企业招聘职位的要求。

几乎所有企业都希望招聘到具有诚实精神、美好品德的大学生。因此，在接受面试时千万不要试图对“明察秋毫”的 HR经理说谎。据介绍，不少毕业生在接受面试时，由于迫切希望得到眼前的这份工作，通常都很容易犯下“不懂装懂”、“故意隐瞒自己的缺点”或“夸大自身优点”的错误。例如，一些毕业生可能会在求职简历、描述自己的能力过程中夸夸其谈，或违背事实地强调自己在某项社会实践活动中处于“主导地位”，甚至不惜在个人求职材料、面试过程中“掺假”或说谎。

“事实上，这是一种非常得不偿失的做法。”据周欣介绍，由于企业内部的不同岗位对大学生的性格特征、能力结构的要求差异都比较大，因此企业在招聘时通常会将具体职位的有关要求当作选拔标准。因此，大学生在接受面试时，最好还是诚实地回答主考官的提问。如果在求职过程中“说谎”， HR经理察觉到破绽可能会不动生色，但心里对这种大学生已经产生了强烈的反感。

二忌：简历有错别字

“面试时，我最不能容忍的事情，就是看到求职简历中居然有错别字。”58人力资源部经理告诉，在面试大学生的过程中，经常会遇到求职简历中出现错别字、标点符号不正确甚至语句念不通的现象。每次遇到这种毕业生，刘军刚都会把求职简历“扔在一边”，然后颇有礼貌地告诉对方“请回家等通知”。

企业在进行招聘时如此注重细节，主要是通过这些不易察觉的细微错误来考察大学生“做事的态度是否严谨、踏实”。例如，在招聘文科类毕业生时， HR经理会格外注意“标点符号是否正确”，主要是用以判断这名大学生的“语感”、“思维的连贯性”和“处事风格是否严谨”。

“如果我招聘了一名连简历都写错字的会计专业的毕业生，今后他在进行帐目处理时很可能会由于‘不小心’而弄错一个至关重要的小数点。”求职材料对于正在找工作的大学生们来说，重要性自然不言而喻。刘军刚表示，大学生毕业前都不惜精力、金钱地拼命“包装”自己的求职简历，但依然出现了这些“低级失误”，实在是让人无法原谅。

三忌：着装举止不得体

大学生在接受面试时，谈吐、穿戴的得体和落落大方，将非常有助于给 HR经理留下美好的印象，大大地提高自己的求职成功率。

四忌：开口就问薪水多少

“还没跨进企业的门槛，就不切实际地开口谈待遇。”对于这种心态比较浮躁的大学生，最终得到“录取通知单”的可能性几乎为零。尤其是民营企业，对于这种大学生更为反感。