企业规范化管理

企业规范化管理（共7篇）

企业规范化管理 篇1

企业管理的好坏最终都体现在产品或服务质量的好坏上面，换句话讲，质量是检验管理水平高低的试金石。果真如此吗?我们不妨先看几个具体的事例。

海尔砸冰箱的故事，大家都知道。事例我不重复。作用意义如何?即使你知道，我也要重复一次。砸碎了麻痹大意，砸出了质量意识;砸烂了只管结果不管过程的片面性，砸出了全面质量管理;砸毁了偷工减料的幻想，砸出了脚踏实地的作风;砸伤了全厂员工的心，砸实了全厂员工的责任感。

索尼产品频频遇警。前几年，索尼电视机、录像机在中国福州、成都、广州等地频频遭遇产品下架**;去年，索尼为戴尔等国际厂商提供的电脑电池发生爆炸事件，也给索尼一贯的高质量形象蒙羞。起初接到投诉，索尼就是不肯低下高昂的头，但在产品检测质量报告铁证面前，索尼总部最后不得不决定将问题产品全部召回。在产品质量好坏一事上，永远是顾客说了算。

三聚氰胺事件的主角――三鹿集团，这曾经是一家多么辉煌的企业!然而去年九月中旬的三聚氰胺事件曝光之后，这个号称品牌价值达三百亿元之多的明星企业，在全国人民的口诛笔伐下，在短短一个月时间里就轰然倒塌了。品牌没有过硬的产品质量作支撑，品牌价值几何?广告又有何用?同三鹿一样的乳业巨头，伊利、蒙牛、光明等在三聚氰胺事件中也未能免俗，他们受到的惩罚至今没有结束。

过去人们说“质量是企业的生命”并不全对，但现在看来也不全错。生产企业没有合格的产品质量迟早要走向自取灭亡。有了产品质量，没有配套服务，没有办法把产品交到顾客手中，这样的企业也没有生命，但他至少不会背骂名。那么质量管理如何才能规范呢?张国祥老师认为：

一、严控各个生产(服务)环节

十多年前，人们抓产品质量，就是检验、检验、再检验，

好像产品质量都是检验出来的。同样的错误生产企业不犯了，流通企业还在继续。他们收货也是查验、查验、再查验，好像查验次数多了，数量就准了、质量也有了保证。这不是劳命伤财的事吗?严格控制每一个环节，比在一个环节反复控制要有用的多!

生产企业产品质量是从设计、工艺开始的，从原材料、标准件、非标件的采购开始的。生产可控的环节很多，不可控的因素多在企业之外。控制好每一个环节不出差错，做到流程规范化、生产标准化，成品最终才能合格。

服务型企业，在方向正确、目标明确的前提下，做好细节最重要。有了这么多前提，才可以说细节决定成败。以上种种都必须满足这样一个前提：培养企业全员人人具备浓厚的质量意识。质量意识淡薄绝对不行!

二、坚持顾客满意的质量成本原则

顾客购买产品是不是质量越高就越好呢?对大众而言，显然不是。顾客看中的是产品能不能满足我某一方面的需求，有选择时，他会考虑性能价格比。质量过精，必然成本上升，成本上升必然增加顾客支出。显然这也是双方都不愿意的事情。所以我们常常要提醒企业产品设计就要从满足顾客需求开始。

顾客接受服务道理与此相同。过分的热情也会令人不安，恰到好处就行。

产品和服务都是有成本的，成本管理也涉及到企业管理的方方面面。没有成本意识、没有成本预算、核算，这倒是随时随地都会要了企业的命。这下大家应该知道什么是企业的生命了吧?

坚持顾客满意的质量成本原则，这应该成为企业一切管理工作的基本准则。

三、追求不需要售后服务的质量管理境界

在全球金融危机面前，在裁员、减薪的浪潮声中，格力提出了不减薪、不裁员的承诺，今年又率先提出了“不需要售后服务就是最好的服务”的口号。他不是只有动听的口号，还宣布采取一系列措施，其中“十年包换、终生保修”的承诺让人眼前一亮、终生不忘!因为格力管理到位，产品质量有保障。我相信格力会被评为全球最佳雇主企业，也会被评为消费者最满意企业。

格力是中国企业的骄傲，也是全中国人的自豪!格力的质量标准已经成为行业的领跑者。显然大多数企业学不来、也做不到。但是，我们每一个企业把追求不需要售后服务的质量管理境界作为目标是完全可以做到的。

企业规范化管理 篇2

关键词：企业财务工作,规范化,财务管理,财务工作

1前 言

随着我国加入世贸组织,我国的各项经济法律法规逐步建立和完善,对财务工作人员的规范化管理和合理化管理要求越来越高。要求企业财务人员必须根据 《会计法》和 《企业会计准则》的规定对企业财务工作进行合理正确的处理,并结合企业实际现有情况,选择最符合企业的财务处理方法进行账务处理,保证企业财务数据和财务凭证的合理化、规范化。本文就财务管理工作中不规范的成因及其解决办法做简要分析。

2财务工作不规范的成因

在实际财务工作中,会计的账务处理和采用何种记账原则等都是财务工作规范的重要因素,下面就影响财务工作规范化的几个原因做简单说明。

2. 1缺乏对财务规范化管理的重视度

财务工作的规范化是企业生产经营成果的重要保障,只有合理的规范的财务管理工作,才能保证企业真实经济业务的记录,根据 《企业会计制度》和 《企业会计准则》的规定并出具符合企业实际情况的财务报表,给企业管理层提供准确的财务数据,因此在财务工作中规范化地对财务原始数据进行账务处理是很有必要的,不容忽视。尤其是财务工作管理者,更应时时刻刻牢记会计法律法规的规定,并及时运用到实际财务工作中。财务工作的规范化要求不仅是企业内部管理的要求,更是财务决策的重要依据,财务人员必须根据企业健全的财务制度进行账务处理,加强对财务工作规范化的重视程度,更好地为企业服务,实现决策科学化。

2. 2财务人员素质整体不高

企业在进行财务人员招聘时,要求较低,具有会计上岗证即可,但在实际账务处理中,这一水平的财务人员已经适应不了企业对财务的需求,加上平时很少看书、学习,一些会计准则和制度的变更都没有及时掌握,对企业的账务处理依据停留在旧有的会计准则上,造成财务报表上数据不真实。同时,在财务工作中,一些财务人员素质低下,禁不住利益的驱使,违背 《税法》 和 《会计法》的规定,做假账以骗取国家税款,损害国家利益,职业道德水平有待提高。在实际账务处理上,理不清应收账款和预收账款,应付账款和预付账款,导致账面混乱,无法提供准确的财务数据,素质不高是财务管理不规范的重要因素。

2. 3 财务规范化工作落实不到位

企业出纳在进行费用报销时,对原始凭证的审核不严谨和实际业务的不熟悉,对报销流程不严谨,有时票据不齐全,金额对不上,就签字审核过关,造成企业虚假的费用增加,资金损失严重; 企业会计在手工记账时,原始凭证不齐全,金额计算错误,记账凭证装订不规范,进行手工会计账簿的登记时,时间和方法都没有加以审核,依旧为完成任务进行登账,没有做到账实相符,严重违背相关会计法律法规的规定,导致财务部门的威信丧失,无法对其他部门提出要求配合财务部开展相应的工作。整个财务内部混乱,工作效率低下,工作质量得不到保证,久而久之会严重影响企业管理层作出有效合理的财务规划,阻碍企业的发展,无法正确指出企业内部存在的问题,如应收账款回款率和存货周转率以及资产负债率的准确计算和企业的年度预算工作,都不能很好地进行。

2. 4 财务决策采用经验主义和本本主义

由于企业决策者在进行财务决策时,大多本着经验主义和本本主义,没有切实考虑到企业实际情况,导致错误决策的执行。比如在实际工作中,企业的决策人员对公司的应收账款采用经验主义,没有结合财务数据里关于这家企业的往来情况,依旧按照往常的惯例,认为企业会在与以往相同的日期回款,在此基础上作出决策,要求将企业的大部分资金投入到股票投资中,但到具体日期时,发现其并未回款,导致企业在购买材料和扩大规模上,出现资金的严重短缺,给企业的生产经营带来巨大风险,这就是决策的不规范性导致企业承担一定的财务风险。财务工作的不规范导致应收账款压力的加大和存货积压,严重影响企业正常的生产运营。

3改善财务管理规范化的措施

在整个企业财务工作中,不规范的问题越来越多,要想企业未来发展目标更切实可行就必须解决这些不规范的问题,具体措施如下。

3. 1建立健全企业财务管理制度

建立健全企业财务管理体系是提高财务管理工作规范化的重要保障。在进行人才招聘时,要聘用专业技能强、执业资质高的财务管理人员,为企业制定切实可行的财务管理制度,设置高效的财务管理机构,定期对财务人员的专业技能进行考核。建立合理合法的组织架构,保证钱账由不同的人员进行分管,做到有效的监督和控制,避免小金库和坐支现金的不规范现象出现。每月对财务人员的工作进行抽查,并设立绩效考核制度,来规范财务人员工作态度和工作技能。

3. 2提升财务人员的专业素质

企业在实际工作中,可以实行定期轮岗制度,建立合理的监督机制,约束每位财务人员的违法行为。要求财务人员每年参加会计继续教育,多学习税法中更新变化的部分,增强财务人员的法制观念,为企业更好地提供服务。对出纳在进行审核报销时,要加强职业道德素质的培养,让其有原则性,不能徇私舞弊,损害企业利益,一切以企业为中心,不要怕得罪任何人,发票必须完整,不符合规定的及时退回,予以说明,并让其改正,做到真正的心系企业、心系员工,为企业办事、为员工服务。

3. 3规范化管理从实际工作做起

定期对财务人员的专业技能进行培训,聘用专业机构老师给企业会计和出纳进行讲解和说明,要求财务人员及时参加继续教育,了解和领会财务工作的规范处理,对企业经济业务作出正确的账务处理,加强基础财务知识的学习,在符合 《企业会计准则》和 《企业会计制度》的前提下,采用恰当的固定资产折旧法和存货成本的计价法,真正从根本上改善财务管理的规范性工作。

3. 4 提高决策的正确性和谨慎性

财务管理者要改变以往的经验主义和本本主义,必须结合本企业的实际情况和每月财务数据走向,做出正确的财务决策,为企业生产经营提供正确的发展方向。财务管理者在实行重大财务决策之前,要多采用开会的形式,听取各部门的意见,对各种方案进行多次分析和评价,从而最终选择适合本企业的最佳方案,降低因财务决策失误带来的财务风险,规范企业的财务管理工作。保证决策是以财务数据为依据,结合本企业自身特点,更是本着谨慎性的原则作出财务决策。

4结 论

企业会计核算规范化管理初探 篇3

关键词：会计核算；人员素质；基本信息；监管制度现代经济飞速发展，社会日新月异，各种产品更新换代的速度极快，企业员工的工作理念也应该与时俱进，以便企业在日趋激烈的竞争中保持自身优势。会计员工应该具备规范会计核算的基本能力，这也是会计工作人员工作的重中之重。为了企业健康稳定发展，提高企业综合实力，实现企业经济利益最大化，会计核算提高规范程度刻不容缓。

一、会计核算简介

（一）会计核算的定义。会计核算又叫会计反映，计量尺度主要是货币，反映的是会计主体的资金运动的进行情况。会计核算是会计的基本职能之一，在会计工作中举足轻重。现代经济的飞速发展为企业的发展带来机遇的同时也带来巨大的挑战，要求的企业管理规范程度越来越高。当今社会，许多企业遵循了会计的新准则，这也引起了会计核算的具体职能的变化。在企业的科学化管理的探索道路上，会计核算是进行改革实验的一个重要方面。

（二）会计核算的作用。会计核算工作的进行可以使财务信息的价值最大化。企业会计核算合理规范，企业的生产发展才得以顺利进行。需要注意的是，企业会计核算的规范化应该结合自身的现实情况，综合考虑适用性和在实际工作中的可操作性，真正做到员工欣然接受、操作现实可行。企业各项工作尤其是经济行为得以畅通有序进行的关键是企业的会计核算，因此，要切实加强企业会计核算的规范程度。但是，我国企业的会计核算情况并不乐观，存在许多亟待解决的问题，诸如会计工作人员的素质不高、财务制度的制约较大，这些都会影响会计核算应有功能的发挥。从这些现实情况中可以看出要使会计核算真正合理规范，我们还需要做大量的工作。

二、会计核算中的问题

（一）会计人员素质较低。现代社会中，统观会计行业，非专业的会计人员较多，而专业的会计人员只占很小一部分。除此之外，存在的另一个现象就是会计人员主要集中在大专及以下学历阶段，学历普遍较低。虽然学历与能力不能划等号，但学历是一个人能力的重要体现。会计人员的学历可以在一定程度上反映我国会计人员的整体水平。企业安排非专业会计人员从事会计核算工作，因为不具备专业素养和扎实的专业知识，在实际工作中常常会一些不必要的麻烦，不能满足当代社会对企业的高质需求。财务是各项事务得以顺利进行的重要保证，是企业的各项工作中最不容忽视的工作之一，需要从事会计工作的人员兼具专业性和技术性，并且要有丰富的工作经验，以便解决工作中出现的各种各样的问题。而实际上经常是会计人员经验不足、知识缺乏、素质较低，不能高质量完成与会计相关的各种工作，影响企业的健康快速发展。

（二）信息不准。会计核算的工作内容主要是整理和加工与企业经济运行相关的数据信息。高质量完成会计核算工作的前提是作为整理基础的会计信息、数据准确无误。随着时代的发展，经济日益活跃，企业的活动也更加繁琐复杂，客观上增加了会计收集信息的复杂程度。在具体经济活动的数据、信息的搜集、记录以及分析等方面面临很多问题，会计人员需要付出更多的努力。但是，由于搜集的信息处理不当以及会计人员知识、技术不过关，有时产生信息片面、虚假的问题，不能做到核算工作的准确真实。除了搜集的信息不准的问题，企业的会计工作还存在报表的编制不足问题。企业很少做必要的财务报告外的报表，有的企业甚至只编制年末的报表，而不编制月度或者季度的报表。很多企业把纳税当成编制报表的唯一原因，没有意识到报表在企业内部优化中的巨大作用。制作报表仅仅只是为了满足纳税的需要，在这样的目的的引导下核算处理的信息、制作出来的报表就丧失了为企业服务的功能，不利于加强企业会计核算的规范化程度。

（三）制度不完善。企业的会计核算制度不完善是影响企业会计核算规范化建设的又一个重要方面。在会计核算工作中，制度的安排不合理直接影响到会计核算的管理与优化。一方面，没有明确会计主体，对会计核算的范围划分不明确。现阶段，我国的许多企业，尤其是中小企业，在个人私有财产和企业产权方面的划分不明确，经常出现资金相互占用的现象，并且具体的账目没有准确记录。这种情况的出现是因为会计核算人员的安排不合理，不是能者担任，而是亲信优先，于是经常有一些能力欠缺的人在关键岗位，影响了工作的顺利进行。另一方面，建账的时候存在违反规定的现象。建账要遵循一定的准则，要依据企业的规格、业务、性质等具体情况。然而，在实际建账的时候，经常出现用票代替账、账目乱杂的现象。有的企业在建账的时候多手准备，账目不一，制造虚假信息，与现实相差甚远。部分企业为了减少纳税金额，制造账目的时候主观上更改信息。第三，监督体系不完善。企业一直按照传统的模式经营，监管体系存在严重的问题，导致造假账的行为能够轻易进行。

三、规范会计核算的方法

（一）提高对会计人员的要求。首先选拔会计人员时要严格认真。企业要结合自身的实际情况，根据规定安排会计方面的工作人员，以便企业的会计工作人员安排合理，并且能够保证会计从业人员的质量。在工作与生活中，企业领导者要一直坚持以人为中心的处事理念，关心爱护员工，根据公司盈利情况适当提高会计工作人员工资水平与福利待遇。其次，要经常组织对会计人员的培训活动，并提高考核标准，以便确保会计人员对专业知识及最新规定有明确了解。为了达到考核要求，会计工作人员必须经常巩固专业知识、积极关注最新信息、熟悉各种具体事务，在日新月异的现代社会，只有这样才能真正做到与时俱进，才能满足发展需要。并且，企业可以采取设置奖励的措施，对在培训活动中学习认真、成绩良好的会计人员予以特别的奖励，通过这种方法激励会计从业人员认真学习，努力提高自身能力。

（二）细化基本信息。首先，为了得到准确的基本信息，可以加大在基本信息搜集环节的投入，增加该阶段的工作人员，并且保证工作人员办事认真严格，对搜集到的信息能够真实、客观地呈现给下一环节的工作人员。其次，企业应该按照制度严格要求会计工作人员按月或季编制报表。报表的作用除了作为纳税的依据，更重要的应该是根据报表的信息，分析企业各方面的运行情况，并且采取适当的措施进行调整，使资源得到优化配置。

（三）完善监管制度。第一，可采取企业内部相互牵制的制度，对涉及到款项、登记、结算以及财务的方面进行监管，通过对会计工作人员的具体分工使各方面的人员相互牵制。第二，可实施内部审核，通过审核监督会计核算工作，进而提高企业会计核算的规范程度。有了审核制度做保障，可对核算工作进行查漏补缺，提高企业的管理水平，使企业能够健康稳定发展，扩大企业利益。第三，要确保财产的安全，禁止私人挪用公款，并且要保证账目的真实，不建立伪帐，一经查处要严厉惩罚。

小结：企业的会计核算还存在诸多问题，想要达到规范化的要求还需不断进行探索。加强企业会计核算的规范化建设可以促进企业的发展，提高企业的综合实力和在经济领域的竞争力。要依据企业的自身发展情况，探索出一条合适的发展之路，提高企业会计核算的规范化程度。

参考文献：

[1] 徐馨.关于企业会计核算规范化的思考[J].经济视角,2012,12(16):134-135.

[2] 李娜.浅议企业会计核算规范化问题[J].行政事业资产与财务,2013,17(4):127-128.

[3] 孔莉.探讨企业会计核算规范化[J].时代金融(下旬),2014,10(1):101-102.

企业规范化管理的十大目标要求 篇4

最近，马总推荐了《从价值10亿到轰然倒塌，只用了3个月！他是马云的学生，如今却惨遭失败！》一文，读后感触很深，文中主人王永对于微微拼车的失败反思颇为真诚。从估价10亿到一夜坍塌，只用了短短三个月的时间，4000万元买了很多痛彻心扉的领悟—盲目、膨胀、贪婪、无管理.....。文中谈到的很多问题值得我们反思和借鉴。特别是“无管理”触及我们各级管理人员的灵魂深处，对我们所扮演的角色，必须有深刻的认识和新的定位。

柏星集团公司旗下企业众多，行业跨度大，管理链条长，各板块管理人员管理知识，能力参差不齐，特别是今年五月初成立集团运营管理委员会后，投资人对管理的寄望与现有各级管理人员的管理现状差距很大，作为集团公司一员，身感压力山大，有必要结合最近下发的企业管理、企业经营管理学习材料，就企业规范化管理的必要性作一思考，便于澄清思想，掌握管理知识和学会管理技能，规范、统一企业管理制度。

一、企业管理中值得关注的两种现象。

企业管理如同盖房子，应该明白首先做什么？企业管理和发展的关系如同中国功夫和泰拳，如何协调？ 盖房子首先应打实地基，而不打地基，猛盖房子，房子越高，倒塌越快。目前很多企业一味强调规模扩张，而忽略企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快发展中迷失自己。中国功夫与泰拳的本质区别在于中国功夫讲究内功修炼，而泰拳则强调猛练外功。结合企业管理与发展的关系，表现为许多企业发展思路“高达上”，不断进行多元化扩张，而没有重视企 1 业规模扩张带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。

上述问题的关系没有处理好，如同“微微拼车”，一年内快速发展并大把烧钱，但又在短短的3个月内轰然倒下，除盲目膨胀，自我感觉良好，投资人贪婪因素外，无序管理是推倒企业的主因。许多企业在行业景气的时候，发展迅速，但一旦行业处于成熟期后，这些企业很难长久立足市场，归根结底都是对企业管理不重视，管理工作不到位造成的结果。

二、企业管理的内涵

一个科学的企业管理系统有五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块都有具体的内容，如规范化管理，包含核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制，其关键点是数字（据）化管理。

如何实现企业规范化管理，有必要对企业规范化管理的目标要求作一阐述。企业规范化管理的目标要求主要有：

1、决策程序化。

企业决策问题往往是直接关系到企业生死存亡的问题，一次失误就有可能把企业送入坟墓。决策失误远比员工行为不规范，对企业带来的危害和灾难更惨重。而企业高层管理人员又都习惯于拍脑袋决策，这是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就停滞不前，甚至倒退。要保证企业发展少走弯路，企业规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策管理程 2 序科学化。策没有程序管理，企业如同一只钻进黑布袋的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展，若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽时，走向死亡。要实现决策程序化，不仅意味着要进行系统决策，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响。

2、组织系统化

企业是一个组织，但企业又是一个系统。殊不知每一个部门，每一个岗位角色，都是来自于企业这个系统中的相应的目标、功能、作用的要求。因此，作为系统中的一员，重点强调的是要进行系统思考。可我们绝大部分企业管理人员，不知道也不会系统思考，更不知道企业组织的构建和运行，必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化，强调企业这个组织的单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标、功能、作用的要求，和彼此之间的关系来设立和协调。每一个岗位角色，必须明确并承担相应的目标功能。每一个岗位角色的职责作用，都是来自于企业系统的目标、功能、作用的。如果二者之间没有这种明确的对应关系，混乱和低效益，则是不可避免的。

3、奖惩有据化

企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都不会无缘故地为企业做贡献，这就必须有奖惩给予激励。员工为企业的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他一定利益和欲望的满足，这就是奖励。员工工作不努力、不负责任，给企业带来损失，就要剥夺他的利益和欲望的满足条件，这就是惩罚。对于奖惩，必须有事先的约定。3 做了什么、做成了什么，该受到什么样的奖励、多大的奖励。在什么地方因为惰性膨胀，把事做砸了，该受到什么惩罚，以及多大的惩罚。这些都必须有事先的制度约定。使其所得到的奖励和惩罚，无论是大还是小，都有事先确定的依据。否则，奖惩随心所欲，员工不知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，员工行为不免无所适从。

4、业务流程化

业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照它们所承担的相应的目标、功能、作用的要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不局限于这种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任，每个人都是按照既定的流程要求进行工作，每个人的行为都要服从这个流程的要求。

5、管理行为标准化

企业规范化管理，不只是为下属员工制定行为规范，而是重点放在对管理者的行为制定规范标准上。因此，企业规范化管理要重点解决的问题，就是管理者行为本身的规范化问题。没有管理者行为的规范化，为管理者实施管理确定必要的标准，其它的规范就很难落到实处。管理行为标准化强调的是，对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定。包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公平客观的绩效考核，及如何对员工的积极表现和贡献进行公正地 4 奖赏。这些内容都必须有具体的行为标准。并且在这种行为标准上，不能随意地进行“创新”、“打折”。这种对管理行为所确定的标准，是对管理者提出的最低要求，每个管理者都可以做得更多，更有成效，但首先必须按照这种标准要求行事。

6、绩效考核定量化

绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、留人提供基本依据。在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，都有必要对每个人的贡献进行量化评价。通过这种量化评价分析，把握其长处、短处和潜力，并用其长、避其短，发掘其潜能。更重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的存在和发展所做的贡献来实现。只有这样，才能真正融洽企业员工的个人目标和企业发展的目标。也只有这样，企业才能通过员工个人意志目标的实现，来实现企业的发展目标。

7、权责明晰化

权责不明晰是企业效益低下的主要原因。企业员工似乎都有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大的责任，但什么样的具体责任都没有。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。

8、目标计划化

目标计划化不仅仅是要制订长期目标，而且要制定有具体措施保障的长期目标，并在这个长期目标之下，确立短期目标计划与之 5 对应，以保障其长期目标的实现。有志者立长志，就是在确立长期目标的前提下，把战略措施变成短期目标去追寻和努力，并最终实现长期目标。无志者常立志，也就是短期目标与长期目标的脱节，或者说没有长期目标，结果是东撞西突，没有方向。强调企业经营管理的目标计划化，一方面是强调企业经营要有远大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要从现实出发，脚踏实地地做事，不能好高骛远，脱离实际空想。

9、措施具体化

世界著名企业在管理上的一个最大特点，就是注重对措施细节的控制。它们的管理不只是对行为做出原则性要求，而是对企业活动的每个细节，都要求做出明确的规范。他们的业绩正是靠这样一种注重措施、注重细节控制的管理来实现的。这种注重措施细节的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它们所制定的措施细节标准，都是根据杰出员工的行为结果分析得来的，普通员工严格按照杰出员工行为方式行事，也就可取得杰出员工所能取得的杰出业绩。我们国内企业与世界著名企业的差距，差也就差在这个地方。不注重细节，把细节问题留给员工自己随意处理。员工个人的素质有差别，其具体做事的方式也就会有差别，做事的成效也就不免因为做事方式上的差别而造成差别。在世界著名企业中，新聘员工上岗三天就可以熟悉自己岗位的职责，了解自己岗位的权力，明白做事方式、方法上的具体标准要求，完全进入角色。但在我们国内企业中，绝大部分企业新聘员工要花三个月的时间才能做到这一点。仅此一点就使我们与世界著名企业的差距拉大了30倍。据有人调查，在市场经济条件下，每个人一生平均跳槽八次。在中国企业中，每个员工平均要累计浪费两整 6 年的有效工作时间，而在管理规范的世界知名企业中，这却只需要浪费24天的有效工作时间。

10、控制过程化

粗放管理的一个特点就是不管过程，只管结果。但当结果已经出现时，再进行控制也就无法挽回其损失了。过程是结果形成的前提，只有控制住过程，才能控制住结果。高效管理的一个最基本的要求，就是在不良结果出现之前，控制住过程，以避免不良结果的发生。结果就是现实，现实的东西只能接受它，不能改变它，要避免所不希望的结果发生，就必须在结果出现之前，守住过程，这就是控制过程化的最基本要求。

三、通过对规范化管理要点的学习，结合微微拼车的失败，从中可吸取的教训有：

1、对跨行业投资要科学决策，慎之又慎。“隔行如隔山”，对跨出本企业所从事的行业，必须开展对拟投资行业的全面调查，掌握拟投资行业的经营特点，行业发展态势和国家相关鼓励、限制政策，反复讨论，谋划投资方案，预测可能发生的变化，事先功课要做足，不打无准备之仗。

2、科学规划运营模式，设计好盈利模式。每个行业都有赚钱的诀窍，要做好营销规划、成本控制预案、盈亏点的测算。达到盈亏点需要采取的必需手段，提高盈利空间的实现方式和途径，以及项目管理、企业运营管理的方法

3、克服贪婪心理，克制膨胀心态。每当企业形势良好，现金流充足，赞誉声不绝时，投资人越要冷静，不能让别人把自己吹上天，7 忘乎所以、唯我独尊，也不能“贪得无厌”，见好就收，把握好进退这个度。

4、团队建设是项目成功的基石。除团队具备必备的管理知识，专业技能外，团队成员的忠诚度是至关重要，必须有一批同舟共济，自愿付出、不计回报的骨干人员，以投资人的姿态去管理、经营企业，克服职业经理那种只对过程负责，不对结果负责的打工心理。

5、资金保障是项目成功的前提。在投资新项目时，必须有充分的资金准备和筹资安排，不能以小搏大，也不能“剥萝卜吃，剥口吃口”，充分考虑项目投资超预算，项目运营必需的流动资金准备，否则，会产生“一根稻草，压死一匹骆驼”的现象。

现代企业规范化管理整体解决方案 篇5

著者： 尹隆森

出 版 社： 北京大学出版社

出版日期： 2002.8

类别： 员工培训

载体： VCD

卷 册 数： 48讲，VCD光盘24张，CD-ROM2张，磁带2

定价： 2400 元

内容介绍：

☆ 了解规范化管理体系

☆ 掌握制订企业战略的方法；

☆ 通过组织结构规划与设计、组织创新与组织变革，使企业保持活力 ☆ 制定合理的薪酬体系与业绩考核方案

☆ 通过流程再造，提高企业绩效

☆ 设定合理的企业目标体系，建立绩效考核目标体系

☆ 了解企业人力资源开发理论与培训技巧

☆ 克服旧的管理弊端，建立规范化管理体系

目录：

第一部分 概述1.企业发展战略的概念

第一讲 中外企业对比分析2.战略管理的特点

1.中外企业的规模和效益差距 第七讲 挑战未来 企业需要战略

2.中外企业的管理差距1.战略管理体系

第二讲 相同的游戏规则 不同的实力 2.战略制定

竞争3.战略实施

1.入世对中国企业的影响4.战略评价

2.中外企业实力悬殊之因 第八讲 战略管理的分析方法

3.管理水平高的将是赢家1.PEST 分析

第三讲 目前困惑我国企业的问题2.竞争因素分析

1.我国民营企业发展历史和趋势3.BCG矩阵和价值链分析

2.我国国企改革的进程分析4.SWOT分析

3.我国企业目前急需解决的问题 第九讲 制定战略中要注意的问题 第四讲 巨变环境下企业家的思考1.如何分析战略问题

1.巨变环境下企业家要思考的问题2.首先要确定企业使命

2.企业应对巨变环境的主要策略3.正确理解战略

第五讲 企业规范化管理体系介绍4.制定战略时要树立的观念

1.规范化管理体系的核心5.战略管理要面对的现实问题

2.规范化管理体系的由来

3.规范化管理体系的特点 第三部分 组织结构设计

第十讲 造就一个有竞争力的企业组织 第二部分 企业发展战略1.组织结构设计的原则

第六讲 高瞻远瞩 谋划企业战略2.组织结构的主要职能和辅助职能1

3.组织结构中的集权与分权

第十一讲 动态的组织变革使企业保持活力

1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册 第十二讲 关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3.法人治理结构的作用4.法人治理结构的组成、议事规则及权限划分

第十三讲 公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式

3.企业的内部控制制度和财务控制制度

第四部分 职能分解

第十四讲 组织结构的职能分解1.职能分解概述

2.职能分解的基本要求

3.确定部门职能时应遵循的原则

4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能

第十五讲 怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制

3.编制职能分解表时要注意的问题

第五部分 岗位设置 第十六讲 岗位设置

1.岗位的分类与设置的基本原则2.企业的定员定编

3.如何编制企业的岗位设置表

第六部分 岗位描述

第十七讲 工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法 第十八讲 工作岗位调查

1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法 第十九讲 企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析

第二十讲 岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求

2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定

第二十一讲 岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用

2.岗位说明书的应用（案例）

第七部分 岗位评估

第二十二讲 岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点

3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求

第二十三讲 岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计

第二十四讲 岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会

3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系

第八部分 企业薪酬体系设计

第二十五讲 薪酬设计的基本原理1.薪酬的定义及其构成2.报酬理论概要

3.薪酬管理的目的和基本原则

第二十六讲 薪酬体系设计的准备工作

1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析 第二十七讲 薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定

第二十八讲 薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理

第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同

4.行权的业绩考核和方法 第三十讲 企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法

3.工资及其增长率的调整办法

第九部分 管理流程设计

第三十一讲 流程再造--管理的第三次革命

1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则

第三十二讲 流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件

第三十三讲 流程图的绘制方法1.初步确定流程

2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图

第三十四讲 现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进

3.最终确定流程

第三十五讲 流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误

第三十六讲 流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用

第十部分 目标管理

第三十七讲 目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作 第三十八讲 目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤

3.目标的构成--指标体系 第三十九讲 目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划

第四十讲 目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核

第十一部分 绩效考核 第四十一讲 绩效考核概述1.绩效考核的现状

2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程

第四十二讲 如何建立绩效考核指标体系

1.考核指标体系的构成2.绩效考核

3.工作态度和工作能力考核 第四十三讲 绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤 第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例

第十二部分 人力资源开发 第四十五讲 企业员工培训1.员工培训概述

2.员工培训体系的建立

第四十六讲 人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法

3.员工职业生涯设计和晋升路径设计

第十三部分企业如何推进规范化管理 第四十七讲 奖惩兑现

1.奖惩办法的制定与执行

2.现代企业规范化管理整体解决方案总结

企业经济管理的规范化研究 篇6

管理的最大作用是能够对企业现有的资源进行科学的配置与安排, 它从一定程度上来说是生产的一种表现形式。近年来, 我国市场经济持续高速发展, 取得了很大发展, 科学技术更是日新月异, 进入了空前高速发展的时期, 科技的普及程度也更加普遍化, 很大程度上促进了经济的网络化发展, 促进企业的管理改革的进程。目前的国际形势对我国企业来说既是一种挑战也是机遇, 国际间企业的竞争更是空前激烈, 为此, 企业需要加快自身经济管理的改革, 通过自身的不断创新来促进企业的发展进程。企业经济管理规范化的改革既包括企业经济管理理念的创新, 也包括企业经济的理论创新与组织创新, 其中管理创新应该是全方位的创新, 它能够极大提高企业的市场竞争力, 获得更大的利润, 实现自身的经营目标。

二、当前企业经济管理存在的问题

1. 管理体制需要进一步完善。

据调查资料显示, 大多数企业的管理体制需要进一步健全, 企业在管理中面对的具体问题通常有下面几种。第一, 在具体管理制度执行的时候缺乏监管, 造成管理制度执行上的困难, 也就收不到预期的效果。第二, 管理体制与企业的发展不适应, 还存在一些管理体制过于先进, 而企业的发展尚未达到与之相适应的水平, 需要进一步对管理体制进行完善, 形成一套适合自身发展的体制。

2. 管理理念滞后。

目前, 管理理念滞后是阻碍企业发展最大的障碍, 由于思想观念的保守, 造成企业经济管理的落伍, 给企业的发展带来很大的不利影响。为此, 需要对企业的管理理念予以及时的创新, 做到与时俱进, 以先进科学的管理理念为指导, 创新自身的管理方式。

3. 内部管理存在不足。

目前, 企业的高层管理者自身缺乏危机意识, 没有对市场进行良好的判断和把握, 这就造成科学的经济管理计划成为一纸空文。据调查显示, 目前很多企业对成本进行控制普遍通过审计的手段来实现, 避免资金在流通中流失。然而, 在实践中, 通过审计的方式实现对成本的控制, 还是存在很多的不足, 阻碍了企业发展的进程。

三、企业的经济管理实现规范化的几点建议

1. 对企业的组织结构不断进行调整和创新。

我们国家传统上的企业组织结构已经无法适应市场经济发展的要求, 要不断进行调整和创新, 以适应经济实际发展的需要, 具体的做法如下。首先, 对传统上多层次的管理机构予以改变, 使企业的管理幅度增加, 建议一种紧缩化的横向组织结构, 为信息的传达和交流提供更为便利的条件, 也使效率得到更大的提高。其次, 建立一套灵活的组织机构, 摆脱传统的企业组织机构对企业经济管理的束缚, 使其能够适应市场灵活性的需要。第三, 建立虚拟化的组织结构, 充分利用网络手段来实现组织机构建立的目的, 把相关的企业信息展示在动态的平台上并定期进行更新, 激发企业员工的学习精神, 为企业的发展添砖加瓦。

2. 进行管理理念的创新, 并积极进行贯彻和落实。

目前, 我国大多数企业经济管理水平不高, 主要原因还是因为管理理念的原因。大多数的企业领导者都缺乏改革管理理念的勇气, 危机意识不强, 由此造成行动上迟缓, 这些都严重阻碍了企业的长远发展。理念创新在企业的发展中处于最基础性的地位, 它是后期进行各种创新所必须的前提和基础。理念的创新本质上来说就是把过时的、无法适应市场发展的需要的管理理念予以摒弃, 以创新的思维和方法来对企业的管理工作进行指导, 不断提高企业适应市场的能力和水平。

3. 经济管理理念坚持以人为本进行指导, 不断进行探索和创新。

企业的创新和发展离不开人力资源的支持, 企业进行各种经济活动都是最终靠人来实现的。在现代企业经济管理中, 人力资源已经成为企业之间竞争的核心内容, 对企业的成败有着关键性的影响, 只有坚持以人为本的思想来指导企业的经济管理活动, 才能实现高效、优质的管理。以人为本进行创新首先表现在柔性的管理层面, 传统上以物为主进行管理过于刚性, 不能适用时代发展的需求, 以人为中心的柔性经济管理适应了市场经济发展的需要, 是企业明智的选择。此外, 充分关心企业员工的生活和工作, 尊重他们的想法, 以情感作为纽带激发他们投身于企业的积极性, 同时也为企业的发展营造一个良好的人文环境。此外, 企业还应当加大对员工的培训力度, 加强员工自身的学习, 提供更多的学习机会, 采取各种激励手段激发员工工作的积极性和责任心, 为员工展示自身才华提供良好的平台, 为企业的发展打下良好的基础。

4. 从战略创新的立场来对经济管理的方向予以把握。

在目前的社会环境下, 企业之间的竞争空前激烈, 企业间竞争就是核心竞争力之间的比拼。企业只有对自身的核心竞争力有科学的前进方向和发展战略, 才能实现企业经济管理的目标。换而言之, 企业前瞻性和全局性的战略创新, 可以使企业更好地体现先进生产力的发展总趋势, 以更为强势的姿态面对挑战, 在激烈的竞争中获得更大的市场份额。企业战略创新可以从技术的研发、加强市场营销宣传力度、培养品牌价值等方面入手。

参考文献

[1]尉金珍.浅论企业在经营管理中的理念创新[J].中国机电工业, 2012, (8) .

从工程索赔看建筑企业规范化管理 篇7

关键词：工程索赔规范化管理

工程施工索赔是施工阶段承、发包双方风险的合理再分配，是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，是合同管理的重要环节，更是承包方维护自身正当权益，弥补经济损失的重要手段。随着建筑市场的建立和发展，它成为了项目管理中越来越重要的问题。

我国工程索赔是从20世纪80年代在云南鲁布革水电工程首次采用国际工程管理模式中出现而开始的，索赔概念也自此进入中国。经历了20多年的风风雨雨，工程索赔工作取得了一定发展。索赔无论在数量或金额上都呈不断上升趋势，备受工程参与各方的关注。但从大量的工程实例中，我们不难看出，工程索赔及其管理仍然是我国工程建设中一个相对薄弱的环节。

究其原因是多方面的。这些原因中有些是施工企业无力为之的，有些却是可以控制的。比如说我国法律尚不健全，有法不依现象十分严重，合同的法律环境不是很好，人們也不习惯用法律手段和合同措施解决问题；我国目前建筑市场是买方市场，供大于求，竞争非常激烈，市场过于向买方倾斜。承包商迫于生计，在投标阶段接受业主的一些苛刻合同条件，为日后合同履行留下隐患；承包商常常为了搞好关系。而不能认真执行合同，不敢向业主提出合理的索赔要求，即使承包商想严格执行合同，由于各方面的原因，也无法达到目的。承包商面临十分不利的合同签订和实施环境。这些因素可能就是施工企业无力控制的。但有的，比如说现在很多企业也都意识到了合同管理的重要性，大多数企业内部都成立了专门的合同管理机构，不过有的企业内部合同管理制度不能落实，机构不完备，人员素质低。合同管理混乱，对合同的订立、履行过程缺乏有效的控制、监督和管理，为日后索赔埋下了隐患。这就是企业自身的问题了。特别是在大环境不利于企业，企业也无法控制时，对企业自身的管理就显得尤为重要。而且对于中、小企业来讲，由于行业从业资格资质认证的限制，可能接触大量分包工程，这更是几方扯皮，纠缠不清的事情，从大量的工程案例中也不难看出这一点。这就更要求这些企业加强自身管理以增强抵御风险的能力。

要想在工程市场激烈的竞争中立于不败之地，加强企业管理的系统工程建设是个良方。那么要使这个系统工程正常运转，并能创造效益，就必须运用科学的方法、手段和原理，对企业的各项管理要素进行系统规划，形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。

规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面。这些方面相互影响，共同作用，最终实现企业的高效运转。

通过制定科学、规范、务实的企业战略分析系统。对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化。进行经营定位，这是基础。我国施工企业由于长期受计划经济体制束缚，习惯于接受国家下达的计划任务，不习惯竞争，缺乏市场意识。当被迫进入市场后，又缺乏应对的信心和经验，缺乏驾驭市场的能力。表现出承包商不能就已存在的有关法律、法规认真研究，缺乏强烈的合同意识，不懂得合同管理与索赔的重要性，往往从一开始就为以后的工程顺利履行设置了障碍。同时，由于不熟悉相关法律、法规。一旦发生经济纠纷，不会或不善于运用法律手段解决纠纷，也分不清依法赔偿和依法惩罚的界线，很难有利地利用科学的合同管，理进行工程索赔。所以施工企业通过战略分析系统建立，会在日后面对索赔问题时，明确目标，找准方向。

组织结构是关于企业在运营过程中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。施工企业人员众多，机构繁杂。要想实现高效管理，在合同履行中出现问题时做出快速反应，需要各部门的配合。这就要确定企业各部门之间的结构、岗位设置、岗位职责以及岗位描述等。目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准等，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。

规章制度的规范化，管理制度是规范化管理的有效工具。由于施工企业施工地点及人员流动性大，作为贯穿合同全过程的索赔管理工作容易被忽视，索赔工作不能正常开展也就不难理解了。那么通过规章制度的规范化建设，对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定，使整个企业的管理体系更加规范，使每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。

资料信息体系规范化，完善内部共享资料数据库，推进工程资料信息化管理，推进流程关键点的过程控制，为量化考核、追溯责任和绩效考核提供依据。索赔作为合同管理的重要组成部分，仍未被国内一些企业所重视。就是因为企业忽视收集索赔证据和准备索赔证明文件，使施工索赔没有可靠的基础和依据。资料信息体系规范化的建设将很好地弥补这一点，大大增加索赔的成功机会。我国工程实践中，有时索赔难以成功就是因为承包商没有及时提出索赔要求，累积后才提，业主方会因为涉及关系复杂，金额巨大而消极反应。资料信息体系规范化的建设也将为出现索赔事件时，承包企业面临快速做出反应提供有力保证。

当然，实施规范化管理要突破人们一直以来所习惯的“不规范”，费心费时，规范本身也会使人本能地感受到约束和反感。要变成生活中的自然和下意识就要克服重重障碍和阻难。这还需要强有力的执行团队和良好的监督执行系统做保证。没有强有力的执行团队和良好的监督执行系统，再规范再明细的流程和标准也难以实施。

总之，通过高效的管理系统工程建设。实现对企业的规范化管理，最终使得企业的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化，为企业的发展打下良好基础。