绩效考核管理的应用（共8篇）
摘 要：人力资源是生产力构成要素中的第一资源，是现代企业保持核心竞争力的战略
性资源。“激活人”，充分发挥人力资源在企业生产与管理中的作用，是企业人力资源管理机制创新的目的。而绩效考核作为一种人力资源的管理方法，有着重要的地位和很好的实践成功事例，而如何更好的将绩效考核制度应用到企业的人力资源管理中，并对当今绩效考核制度进行优化以及改进，仍需要进行深入的研究以及探讨。
关键词：人力资源管理 绩效考核 人力资源管理中的激励机制
一、绩效考评现存的问题
绩效考核是人力资源管理中经常应用的管理方法，现在很多绩效考核都广泛应用在各级企业日常的生产管理中，并发挥着重要而不可替代的作用。但是，绩效考核同样存在着很多的不足，亟需优化和改进。归纳起来主要有以下几个方面的问题。
1.绩效考核没有真正与薪酬、晋升、培训等挂钩
当前很多企业的绩效考核结果没有得到真正的应用，特别是跟薪酬、晋升、培训等没有切实的挂钩。同时出现了绩效考核结果的差异非常的小，绝大部分员工的绩效成绩为良好或中等，这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性，同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个加薪和晋升机制，对绩效长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制。而且许多企业的绩效考核没有得到企业领导的重视，在许多的升迁任免当中，绩效考核的成绩还仅仅是占到极小的一部分。
2.绩效指标设计不够相对稳定化、科学化、合理化、量化
很多企业在指标设计上，存在不够相对稳定化、科学化、合理化、量化等问题，这在一定程度上影响了绩效考核工作的实效，对于行政财务等系统的指标较多的是定性的，尽管可以设置一些扣分项，但由于信息的不对称，很难进行扣分，所以最后评分的时候更多的是靠主观感觉，这样就会出现由于不同的人有不同的评分方式和观念，一定程度上会影响绩效考核的公平性。对于业务系统，尽管说财务指标非常明确，而使用的绩效考核办法主要是结果导向的。考核的指标都是利润，单一考核会导致短期效益，很难与公司中期和长期目标相一致，而且忽视了员工在工作中的行为以及员工个人的学习成长等。并且，绩效指标的制定者很多都没有相关的理论知识来指导他们，所以指定的绩效评价指标也不够公平与合理。
3.员工对绩效考核积极性不高，一定程度上留于形式
在很多公司由于绩效考核指标和方式的不合理和考核结果的没有切实应用，特别是绩效考核结果没能和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，同时各主管对绩效考核也在一定程度上存在敷衍的情况，最后造成了绩效考核工作一定程度上流于形式，广大员工的积极性不高，甚至有抵触情绪。同时由于绩效考核目的不明确,从关键指标中很难看出公司对员工在工作行为、方式、结果上的期望，从高层到员工都很难对绩效考核重视起来，绩效考核自然就只能留于形式。甚至很多的员工与管理者根本认识不到绩效考核在企业发展中的重要作用，高层不去重视，中层干部知识完成上级下达的指标，流于形式，基层的员工看到绩效考核没有与自己的切实利益挂钩也不会去认真执行。
二、针对以上问题应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新
1．绩效考评需要企业领导者的支持和重视
很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视．他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时．很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作．它不仅传达企业正确的价值观．而且具有激励作用．可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说．可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评估委员会．成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。
2.建立科学台理的绩效考评系统一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感．并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。
（1)设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：①与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向．因此．绩效考评指标必须符台企业的目标．如不仅包括技能、态度和纪律等软指标．而且还应包括业绩指标．尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于3O％．②要切合实际。也就是说．指标应该具有相关性．与员工所在岗位职责相关；③考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容．而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题．其改进和提高的可能性也就越高。
(2)制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：①具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化．不能量化的细化②制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同．并且．制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低③考评标准应该具有时效性．应该根据内外环境的变化不断调整
3.引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度360度反馈．
就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价．同时还应由其下属，同事．以及合作者、被考评者本人．分别从不同的立场和角度加以评价。这种反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源而是；陪企业内与被考评者有关的所有主体(包括自己)作为提供反馈信息的来源实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化．提高了考评的信度和效度。在考评中运用360度反馈也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互评价时这些当事人有可能私下商量．互相给予对方好评结果是你好我好大家好丧失了同事之间互评的积极意义。为此．这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次主要从员工个人发展的角度设计考评项目不同的考评者考评的项目不同向全体员工明确考评目的．强调不会跟奖惩挂钩。
4.对考评者与被考评者进行培训
为了防止或减少绩效考评中的误差．使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评．在考评前必须对考评人员进行专门的培训．首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育．提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训f练。特别是，在现代立体的全方位的360度考评模式下．员工既是被考评者也是考评者．为了防止或减少考评误差避免他们对绩效考评产生抵触心理．真正实现考评对他们的激励作用．必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义．以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系．全面宣传考评体系．教会他们如何填写考评表．使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考评结果是如何得到的。
5.绩效考评中应加强对考评者的监督
尽管通过思想上的教育和培训．要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素．努力站在客观的立场上．力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题．如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分．出现考评误差因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督．可以说只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，如要求作为考评者的上级或同事参加绩效考评结果的审核。值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离．而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落到实处．使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感。
6.建立员工申诉制度
一方面即使推行民主参与制．绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行．推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式．正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门．如果员工有顾虑．还可以设立匿名信箱．申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。
7.考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节
在考评结果出来后．不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果．而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈．或者根据考评结果把员工分成几种类型．各种类型控制一定的比例如表现最好者为2O％．表现最差者为1O％．这样可以只对其中表现最好的20％和表现最差的10％及表现变化显著者进行考评面谈通过面谈．首先告诉员工考评结果．了解员工的意见和建议。其次通过面谈．使优秀者继续保持其良好的表现．并为其进一步的工作提供指导．对于表现不佳的员工．以考评面谈的方式．对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工．也对其进行面谈．以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。
一个公正有效的绩效考评体系不容易做到但企业必须为此而努力。绩效考评的效果是逐步出现的不断改进就会出成效所以企业在启动完一次绩效老评后．定要总结收集各种反馈意见因为即使设计出了较好的考评体系和操作规范．但企业现有资源还不足以支持这套制度所以就要不断改进．制定出符合企业现有资源和管理水平的的优良的绩效考评体系。我们应该将绩效考核在管理与生产中的作用发挥到最大，让它更好的为企业服务。
【参考文献】
管理学是在21世纪发挥重要作用的学科, 主要的研究内容是整个管理过程当中的最普遍使用的规律, 以及这套规律当中其核心作用的原理, 是一门综合性的学科, 不仅是在经济领域, 在社会的方方面面当中都发挥着巨大的作用[1], 护理管理的主要任务便是以提升整个护理服务质量水平, 乃至提高整个人类的生命健康。护理管理在近些年来越来越得到国家的重视, 并且逐步将绩效管理引入护理管理工作。绩效考核的主要定义是指对职员在各自的工作岗位上的一系列行为和由该种行为引起一系列效果进行系统性的评价[2], 最终的目的是对职员进行鼓励, 调动职员的积极性, 从而提供最佳的工作状态[3]。自从我院在2011年8月将绩效考核方式引入之后, 取得了良好效果, 现报道如下。
1 一般资料和方法
1.1 一般资料
本文选取的研究对象为我科室的18名护理人员, 其中副主任护师1名, 主管护师4名, 护师5名, 护士8名, 平均年龄为 (32.983.68) 岁 (21-50岁) , 研究生学历1人, 本科4人, 大专13人, 经统计学分析, 在引入绩效考核前后护理人员的年龄、职称、学历方面无统计学差异 (p>0.05) 。
1.2 方法
1.2.1 医院护理部专门建立了一个旨在提升护理质量的考核团队
选取主管护理部的主管护理人员作为整个小组的组长, 再从各科室的护士长和具有较高职称的人当中再选取8人, 连同组长组成共有成员9人的考核组, 对整个护理工作的评价标准和体系、奖金的分配、各人员的综合素质进行评定, 该小组独立于所有科室之外, 自成体系, 从而确保了该小组的工作不受其他因素的干扰, 确保绩效考核的公平性, 对效率较高的护理人员进行优先奖金补助, 激发团队的潜力。
1.2.2 奖金的分配方法
奖金的组成主要有三个部分, 分别是护理人员的绩效奖金、护理人员的职称挂钩奖金、护理人员所在的职位奖金。三者之间的比例为3:4:3, 职称越高其所获奖金的越多, 如护士长的奖金系数为1.50, 而新入职的护士为0.80, 月终的评定结果越好的护理人员, 所获得奖金越多。
1.2.3 主要的考核指标
(1) 护理人员的从业素质的考核, 总分值为十分, 其中考核的主要内容是护理人员是否能够严格的在医院的制度下工作, 参加医院定期举办的业务学习和专业知识、技能方面的讲座, 是否能够始终如一的遵守医护人员的职业道德, 是否能够始终展现自己的职业风采, 确保给予患者最为优质的服务。 (2) 护理人员能够提供的护理质量的考核, 总分值为七十分, 其中的主要内容包括护理人员能否在平日始终注意自己的仪表和言行举止, 对待患者始终微笑如一, 不厌其烦的向患者解释病情的发展情况、能否掌握所有标准的护理流程, 对各项紧急状况处理的能力、是否能够对患者进行常规的护理和高级别的护理、能否仔细记录观察患者病情的发展状态, 配合临床医师的工作, 患者对护理人员护理服务的满意度等。 (3) 护理人员教学方面的考核, 总分为二十分, 其中的主要内容是能否积极地参加各种培训课程, 能否辅助教学方面的任务, 能够对护理经验进行总结, 从而使自己的经验得以成文并且见刊发表。
1.3 评测方法
专门成立的考核团队每月对各科室的护理工作进行不定期的随机抽查, 对护理人员的从业素质、护理质量和护理人员教学指标进行评定, 并且同时对100例患者的满意度进行调查, 在满意度调查表中, 分为好中差三个指标[4], 好=患者对护理人员的服务非常满意;中=患者对护理人员的服务较满意, 差=患者对护理人员的服务不满意, 好评率= (好评+中评) / (好评+中评+差评) 。
1.4 统计学分析
本文采用的统计学分析软件为SPSS 12.0, 数据以“平均数±标准差” (x±s) 的形式表示, 计量资料的组间比较采用的是t检验, 计数资料的组间之间的比较采用的是x2检验, 以p<0.05为有统计学意义。
2 结果
2.1 绩效考核制度引入前后的从业素质、护理质量和教学指标评价结果之间的对比绩效考核制度引入之前的组别当中, 从业素质、护理质量、教学指标的得分均较绩效考核制度引入之后的组别低 (p<0.05) , 且绩效考核制度引入之前的组别当中的总分为 (77.28±7.92) 分, 低于绩效考核制度引入之后的 (92.69±6.53) 分 (p<0.05) 。
注:与引入之前组相比, *p<0.05.
2.2 绩效考核制度引入前后的患者满意度之间的对比
绩效考核制度引入之前, 好评率为83%, 低于绩效考核制度引入之后的组别 (92%) (p<0.05) 。
注:与引入之前组相比, *p<0.05.
3 讨论
绩效考核是一种目前在全世界都十分流行的管理学方法, 能够有效地对护理人员在各自的工作岗位上展现出来的素质和能力还有所取得的工作成绩进行准确地评定, 根据考核的结果制定相应的奖惩措施, 从而督促护理人员端正自身的态度, 在业务上精益求精, 更好的地参与到疾病的诊治工作当中, 同时也能够促使护理人员发现自身的不足, 从而有选择性的参加各种业务学习完善自己的专业知识和技能, 促使护理人员素质不断提高[5]。绩效考核也能够对护理人员进行全方位的考核, 从而可以作为评选优秀护士的一种依据, 为护理人员的晋升提供公平的渠道[6]。
绩效考核自从西方诞生至今, 并不是单独拘泥于一种形式, 而是在不断发展, 不断衍生出自己的子体系, 其中包括有369度反馈、六西格玛管理、关键业绩指标法、目标管理法、平衡计分卡等[7]。每种考核方法都有自己的优点, 也有自身不可避免的局限性, 英雌在进行相关处理之时, 必须准确考虑自己医院绩效考核想要达到什么目标, 再来考虑选用何种绩效考核办法。
绩效考核一种最重要的目的就是促进护理人员的工作积极性, 激励护理人员在自身的工作岗位上发挥最大潜能, 做到爱岗敬业, 勤于奉献, 从而形成一种人人争先, 互相激励的局面, 最后达到护理质量大幅度提高的局面。杨秋菊[8]等报道在神经内科2011年1月引入绩效考核制度以来, 对于整个医院的运营效果明显, 采取了诸如考核护理人员的职业素质、护理服务、护理质量、科研教学等方面的指标, 同时采取了与职称、岗位相挂钩的奖金分配制度, 发现在制度引入之后上述指标的得分高于引入之前 (p<0.05) , 且患者的满意度也从之前的86.67%提升到了98.3%。王自秀[9]等报道在呼吸内科病房, 在引入了绩效考核制度之后, 护理人员的职业道德、护理安全、岗位价值、护理质量、临床带教、个人能力等得分均明显高于引入考核制度之前 (p<0.05) , 且发现护理人员的绩效得分与护理人员的职称有相关关系以及患者的满意度也从原来的86.67%提升到了97.78%。在本组研究中发现, 在引入绩效考核制度之后, 护理人员的从业素质得分、护理质量评分、教学指标得分等均明显高于未引入绩效考核制度之时, 总分 (92.69±6.53) 分也明显地高于未引入绩效考核制度之时 (77.28±7.92) 分 (p<0.05) , 与国内文献报道一致, 说明绩效考核制度能够切实有效地提高护理质量和从业人员的素质, 但是患者的满意度与国内文献有所差异, 可能与地区、医院自身硬件条件等方面的因素有关, 提示各个医院可以定期互相派遣进修队伍, 互相分享各自医院的经验, 以减少不必要地错误的发生, 在未引入考核制度的医院, 可以积极引入, 已经成功引入的医院可以不断完善自己的制度。
综上所述, 绩效考核制度能够切实有效地提高医院护理管理的水平, 帮助护理人员自身素质、护理专业技能和知识的提高, 可以督促护理人员不断学习, 而且可以提高患者的满意度, 减少医患纠纷的发生。
参考文献
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关键词：安全生产；绩效考核管理；应用
一、安全生产绩效考核的目的和意义
（一）通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理模式能够将安全生产管理落实到每一位员工，从而让员工在工作中能够实现自我安全管理，从而提高安全管理工作的广度和宽度，确保每一位员工在生产工作中都能够履行自己的安全责任，保证企业安全生产目标的实现。
（二）安全绩效管理能够改善企业的整体安全管理水平。安全绩效管理在企业安全管理工作中必须与企业管理体系融为一体，以提高企业安全管理工作的立体性，并确保各项安全管理工作落实。
（三）安全绩效管理能够提高员工安全意识。安全绩效管理将员工的收入与安全生产综合到一个体系中，在企业传统管理模式中，由于安全管理不影响职工的根本经济收入，因而员工安全生产意识仅停留在表面，这正是企业安全事故发生的主要原因之一。
（四）通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。
二、安全生产绩效考核的现状
（一）企业领导缺乏对安全生产绩效考核的重视。虽然部分企业将安全生产绩效考核体系应用于企业生产管理中，但由于部分领导缺乏对安全生产绩效考核的重视和认识，导致安全生产绩效考核成为了提高生产效率的阻碍，造成整个企业对安全生产绩效管理工作的不重视，影响了安全生产绩效管理工作的开展和完善。
（二）安全生产绩效考核落实不到位。当安全生产绩效考核与职工的个人收入相关联时，违反安全管理规定的行为即便没有酿成事故，也会造成职工收入的降低。对这种未造成结果的违规现象的处罚，在职工眼里是不近人情的。由此导致安全生产绩效管理工作中，部分管理岗位人员会碍于人情和面子对违规个人和现象开绿灯，这种情况下十分不利于企业安全生产绩效考核体制的推广，造成了安全生产绩效管理体系的不公平，影响了安全生产绩效管理工作的开展。
（三）绩效考核体系不够科学。很多企业的安全生产绩效考核体系设计缺乏科学性，这种缺乏科学性的绩效考核体系大多数考核标准由管理岗位工作者决定，缺乏客观性的绩效考核由于无法保证公平和公正，不仅无法达到提高安全管理水平的目的，还会引起职工的反感，使其对安全管理愈加不重视，甚至影响企业的核心凝聚力。
三、安全生产绩效考核的方法
（一）做好考核部门的权重确定。为了保证安全生产绩效考核的有效实施，并保证绩效考核的公平性、公开性和公正性，一定要明确绩效考核管理工作各部门的责任，并做好考核部门的权重确定。在确定考核部门的权重时，既要满足考核部门监督监管工作的权重需要，又要为绩效考核工作的开展提供可以供群众监督的窗口和平台，从而将安全绩效考核体系建立成为全体职工参与的绩效考核体系，提高安全生产绩效考核体系的工作质量和水平。
（二）明确安全生产考核内容。安全生产考核内容的设计，将直接影响安全生产绩效考核体系的实施。在设计绩效考核内容时，可以将安全生产绩效考核体系分为按照安全生产目标管理责任书、按照考评检查和扣分标准及按照年终绩效考核三部分开展。其中安全生产目标管理和责任书考核主要负责企业日常安全生产工作中各部门和个人对安全生产规范的履行情况进行测评，该考核的具体设计应该由某部门全权负责。考评和扣分标准则应该扎根于企业的管理模式，利用考评和评分体系，将安全生产工作落实到企业的日常管理工作中，涵盖基础安全管理和技术安全管理及现场安全管理等工作，确保检查考核体系不留死角。
综上所述，安全生产绩效考核管理在企业安全生产管理中的应用，能够有效的降低企业的生产事故发生率，提高企业员工对生产安全的重视。在安全管理工作中应用绩效考核体系时，一定要做好负责部门的权重设计，并做好绩效考核体系的建立和完善，保证绩效考核体系的公平性和公正性，最终实现以安全生产绩效考核管理体系的建立，提高企业生产安全的目的。
参考文献：
一、对考核工作的态度
在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：
(一)考核就是对员工的惩罚
一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪„„”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧”在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起“以人为本”的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。
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(二)考核就是为了考核
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的“中等”，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌
碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
二、考核的过程
进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：
(一)没有考核标准或标准比较简单
不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字“踏实肯干”。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性
有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从“德、能、勤、绩”四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。
要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：
一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据“职务说明书”得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份“职务说明书”，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的“因人设事”、“人浮于事”的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。
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二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。
在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。
三、考核的具体操作
考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
(一)考核者的思维方式不同
由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不
同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。
(二)对标准的理解不同
将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。
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四、考核结束
目前在企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：
(一)考核工作就是管理者行使职权
企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。
(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦
一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。
关于企业绩效管理与考核中问题的应对措施
2006-07-08
绩效管理是一项从企业总体战略着眼，本着提高企业整体业绩为目的，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。目前，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KP工关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐地被中国国内众多的公司学习和采用。但国内绩效考核机制大多考核标准不统一，考核制度不完善，考核范围不全面，绩效考核管理很难做到公平公正，同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况。因此如何建立一套全面细致的绩效考核机制已经成为企业经营管理的重中之重，成为企业在竞争中争取优势的关键所在。
一、绩效管理中与被考核者缺乏沟通
作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。
如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解和认可发生偏差，制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。员工无法认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，绩效管理将被误解为是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”；员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱和漏洞百出。
解决方案：要建立绩效文化，把整个企业的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，使他们能够共同参与，达成共识，企业的战略目标不断调整，都需要通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整，并在所需方面加以改进。做到第一、及时沟通，达成共识。对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成时间和步骤等情况进行沟通，与员工对完成的整体目标、阶段性目标、何时反馈等问题交换看法，以寻求达成共识。第二、作好记录，及时反馈。主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，同时也应明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自已的建议。
二、绩效考核未达到预期效果。
通过一段时间的绩效考核，企业对绩效考核反映出的效果并不满意，高层管理者觉得最终考核结果没有很好的区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。
解决方案：
1、确定绩效考核服务目标。企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：选拔与招聘、晋升与配置还
是调薪与奖惩。
针对不同的目标，设计与之相应的要素构成和考核流程。如目标为选拔与招聘，要注重考核员工的能力和经验，比例各占50％；；在晋升与配置中要考核员工的德、能、勤、绩，比例为30％、30％、20％、20％为适宜；而第三种考核中，考核勤占30％，绩占70％最为适宜。
2、进行职务分析。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。它是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据，针对上述三个目标都能进行有效管理，为绩效考核提供关键业绩指标做好基础工作。
3、建立企业计划、预算管理体系。计划、预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划、预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。
4、确定绩效考核方案。根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导等共同参与的立体考核形式；考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核方法主要有等级法、要素考核法、量表法等；考核结果及时反馈给员工个人，并进行面谈是十分必要的。
三、绩效分配“贡献与收入”脱节。
由于缺乏科学的考核机制，大多数企业在绩效分配时仍是依据“官”的大小，而不是“效，的高低采分配，薪酬激励机制不够明显，员工之间的分配差距较小，个人收入分配“大锅饭”问题仍很突出，没能充分体现所负责任和本单位经营效益紧密结合原则。另一方面，工资分配偏离了“效率为主、兼顾公平“的原则。同一岗位不同工龄、不同身份的员工在绩效相同的情况下，工资分配差距较大，同工不同酬的分配歧视政策挫伤了员工的工作的积极性。同时，违规违纪等行为缺少额外的利益损失，既不利于鼓励优秀员工长期奉公，也不利于通过利益机制遏制违规违纪现象和防范部分经济案件。使绩效工资这一重要经济杠杆不能直接发挥其优化资源的导向功能，造成人力资源的闲置和浪费。
解决方案：
设计工资奖金发放方案。使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：第一、考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；第二、根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；第三、综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。通过贯彻执行效率优先、兼顾公平，责任和利益相统一，系数为基，绩效为果的三大原则，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬分配制度，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了在什么岗位，从事什么工作，做出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度，从而可以有效地体现奖勤罚懒，充分调动员工积极性的思想。此外，结合干部人事制度改革，如中层干部任期制、轮岗制、引咎辞职制；全员竞聘上岗制；未聘员工分流制；新进员工招聘制；首席专业职务制等，引入用人上的竞争机制。
四、人力资源开发手段严重滞后。
先进企业的经验告诉我们，员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，也是企业的重要财富。企业由于体制等原因，人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对较少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，制约了人力资源配置的创新和效率。
解决方案：
建立和完善员工培训与教育体系。构建一个内部培训体系，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训7加强教育，合格上岗、不合格下岗，以此采提升员工的综合能力；构建一个外部培训体系。鼓励员工参加自学，加大人力资本的投入；利用各种培训和教育资源，选拔有发展潜力的年轻业务骨干到先进的金融企业去学习，到高校去深造，创造一个较好的人才培训体系，确保企业管理的先进性和决策的科学性，促进企业健康持续地，发展。（朱琪媛）
第三条：中高层管理人员的考核内容：
1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。
2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。
3、中高层管理人员的考核内容包括：
3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;
(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);
3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;
(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。
3.3不良事故考核。
第四条：职员的考核内容：
1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。
2、职员的考核内容包括：
绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?
这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。那么，是不是就没有办法了呢?或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢?
总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：
一个核心：绩效考核指标
在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)，重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他，张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。
所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。
第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。两大前提：
不是说任何企业都可以做绩效管理。
经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧!”
我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”
他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。”
我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”
他答：“也不是很明确”。
我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。”
其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核，考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西?这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
三大关键：
我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。所以，第一大关键：领导(董事长/总经理)的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担;而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀!我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声(地点在海边)，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。”“好，我看你怎么睡觉。”我心里想。培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指
导指导也罢了;第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。“曹老师，什么事?”他问。我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来?”他解释了半天。我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧?”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来?作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里?”老板是重视，可我心里不是这样想的“他说了实话。我问：”你怎么想的?“他说：”我开始是不知道啊。现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。“”作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。“”曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。“”哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。明白了吧?“
所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理?”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。
第三大关键：人力资源部门要专业
人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。所以，人力资源部的干部，关键是你要专业。
新《医院财务制度》在2012年1月1日起正式实施, 总则明确规定“公立医院是公益性事业单位, 不以营利为目的”。但是, 公立医院是差额拨款单位, 财政补偿不足, 医院的支出基本还是要靠自己的收入来解决。从本质上说, 目前医院还是自食其力的。随着“医改”的逐步深入, 国家的物价政策、社保的支付方式都对医院收入进行了限制医保单病种付费、门诊和出院病人均次费用“零增长”、药品销售“零差率”, 使没有医疗服务定价权的医院, 盈利的空间非常狭窄。目前在医疗收入基本稳定, 资源总量有限的情况下, 医院除保证患者的医疗质量和医疗安全外, 还要提升自身的经济效益, 尤其要是重视资金使用效率和对成本有效控制, 把成本管理指标更好的应用到医院绩效考核中, 是医院以“工作量和收支结余”等指标为基础的综合绩效考核的有效补充, 既是完善医院激励机制, 也是医院可持续发展需要。
二、当前医院绩效考核存在的问题
(一) 以收支结余为主导的绩效考核的弊端
传统的综合绩效考核曾经在激励员工积极性上起到了一定作用、科室实现业务收入的快速增长。然而, 随着医改的不断深入, 均次费用的“零增长”、药品销售“零差率”等政策性调整, 使医院增收得到限制, 其局限性也逐渐显现, 已经不能适应医疗改革的需要。
1、医疗服务项目“收支结余倒挂”。
由于医院没有医疗服务项目的定价权, 许多收费标准不能体现医疗服务的技术含量、技术风险、服务质量、资源投入等因素的差异, 未体现医务人员真实的劳动成本, 导致许多医疗服务项目“收支结余倒挂”, 阻碍了医疗技术的进步, 影响了绩效考核, 不能有效的调动医生积极性。
2、成本控制的节能降耗效果不明显。
医院的成本并非都在科室的管控范围之内, 医院对科室实行收入减支出的全成本绩效考核, 不客观, 违反权责相符的原则, 科室人员无法掌控全部的成本支出, 导致节能降耗效果不明显。
3、以激励收入为主旨, 不利于医疗制度改革。
医保支付制度改革, 将逐渐转化为按病种付费、总额预付等多种支付方式相结合的方式。医院必须“合理用药、合理检查、合理治疗、规范收费”, 并制定临床路径保证医疗质量, 然而传统绩效考核以激励收入为主旨, 使得种种改革的措施与医务人员的利益相悖, 不利于各项改革措施在医院地开展。
(二) 以工作量为基础的绩效评价的弊端
“按劳取酬、优劳优得”是医院、科室绩效考核的最终结果, 以单纯工作量的多少作为科室的考核评价的重要依据, 却只体现了“多劳”, 按这个标准来考核绩效, 对医院绩效考核也存在一定的弊端。
1、医院的服务对象是患者, 医生接触到的患者个体有差异, 治疗时技术含量有高低、风险有大小, 耗时耗力也不同, 如不加以一定的权重给予区分, 简单的量化统计评价贡献度, 不能反映医、护各自的工作量水平和服务质量的变化。, 会导致数据不客观, 显失公平。
2、单纯的以工作量多少考核科室绩效, 把它作为科室奖金的发放依据, 虽弥补了因“收支结余”考核的缺陷, 如中医科、儿科、眼科等一些低收入科室的奖金得以随其工作量的增加而改善, 但容易导致医务人员片面的追求工作量, 过度缩短患者就诊时间、住院床日数, 降低医疗质量, 增大医疗安全的风险。
(三) 对行政后勤绩效考核的弊端
传统的综合绩效考核系统重视对医疗、护理单元的评价和考核, 而作为成本单元的行政后勤科室不直接产生医疗收入, 一般采用个人自评、民主评议等主观印象给予评价、随意性比较大, 考核结果难以客观、公平, 即使有的医院采用了按“劳动纪律、科室满意度、完成计划度”等工作职责给予量化打分, 因缺少财务指标刚性支持, 容易导致流于形式。
三、成本管理在医院绩效考核中应用的实例分析
鉴于传统综合绩效考核的局限性, 本部分通过介绍甲医院的成本绩效考核措施, 详细分析成本管理在医院绩效考核中的应用。
自2010年起, 甲医院对医院综合绩效考核系统进行改革, 借鉴美国RBRVS (以资源消耗为基础的相对价值比率) 支付医师劳务费用法, 结合自身信息化水平和职工的可接受程度, 把加权工作量和可控成本引入到绩效考核系统中进行直接考核, 淡化收支结余在考核中的主导地位, 具体措施如下:
(一) 医院成本绩效考核的步骤
1、健全成本绩效组织结构。
建立以主管院长为首、各行政职能部门为成本管理中心、科室配备兼职核算员的绩效考核的组织构架。
2、做好成本绩效的基础工作。
升级绩效考核程序, 重新清产核资, 区分可控与不可控成本界限、科室统一设置、物资统一编码, 把HIS、LIS、PACS、电子考勤、库房系统、院感统计等各系统数据有序统一起来, 杜绝信息孤岛。
3、完善成本绩效考核机制。
根据院科两级绩效考核的要求, 先分院级和科级成本绩效考核, 再根据各科室工作性质的不同, 划分医生、医技、护理、后勤五档, 分别对工作内容设定不同的成本考核指标和对象。
(二) 医院成本绩效考核的实施
1、院级成本绩效考核。
院领导和行政职能科室作为医院全成本管理的主体, 从绩效管理的角度看, 就是要发挥资金的最大效益:“既能用最少的钱把医院发展起来, 又能把病人的诊疗费用降到最低”。对其进行成本绩效评价, 采用定量指标综合计分法--功效系数法:相关指标数据从财务报表上获取, 对每一项评价指标确定满意值和不允许值, 计算各指标的满意程度, 并以此确定个指标的分值, 再经过综合加权平均进行综合后折算成金额, 未达标, 直接从绩效奖中扣除, 只扣不奖。其考核主要关注四个方面15个定量指标:
(1) 收益能力方面:成本收益率、收支结余率, 反映医院整体经营效果。
(2) 发展能力方面:总资产增长率、净资产增长率、固定资产增长率、反映医院的经营趋势。
(3) 费用控制能力方面:人员经费比率、公用经费比率、管理费用率、药品和卫材支出比率, 反映医院运行成本控制能力。
(4) 社会效益方面:门诊均次费用、每住院床日费用、每出院人次费用、百元医疗收入药品消耗、百元医疗收入卫材消耗, 反映医院对患者诊疗费控制水平。
2、科级成本绩效考核。
传统的综合绩效考核一直采用“结余法”为主导考核医生、护理和医技人员的绩效水平, 计算公式: (科室折算收入—科室直接成本) ×绩效比率+工作量绩效±医疗质量考核, 其中“科室直接成本”为狭义的全成本, 是指能够直接计入或通过合理分配计入到科室中去的全部成本, 包括可控和部分不可控成本。为了让成本管理在科级绩效考核中发挥作用, 实现权责一致, 加大控制力度, 增强了节支降耗积极性。我们对成本计算口径和扣除的方法进行了改革: (1) 科室只考核可控成本, 可控成本是与医生医疗活动直接相关成本, 权责相符。 (2) 改变了以前成本再乘以绩效比率的考核方法, 改为直接作为绩效工资的减项, 医生每节约1元费用, 就等于多获得1元钱的绩效奖。具体考核如下:
⑴医生绩效=加权工作量绩效+收支结余绩效-医生可控成本±医疗质量考核值
加权工作量绩效=工作量×权重 (技术、风险、时间) ×单价 (全院统一)
医生可控成本为不可收费卫材、办公用品、低值耗材、通讯费等可控制的成本。
⑵护理绩效=加权工作量绩效+ (实际占床数×每床日标准可控成本-当月领用可控成本) ±医疗质量考核值
加权工作量绩效=实际占床日数×权重 (护理级别、开放床位、时间) ×单价
护理的成本绩效考核反映的是当月可控成本与标准成本比较, 节约的全部奖励, 反之, 全部扣除。
⑶医技绩效=∑ (某医技项目工作量×单位绩效费) -医技可控成本±医疗质量考核值
医院的医技科室多, 是医疗卫生材料消耗的大户, 可节约的潜力很大, 所以对其成本绩效实行双考核制, 以临床检验中心为例, 根据HIS的医技通费模块统计出每项检验项目工作量, 乘以每项目单位绩效费得出绩效工资, 公式中的单位绩效费是以近三年该医技科室成本费用消耗为基础, 测算出相对价值, 再直接扣除其可控成本。
⑷后勤绩效=全院基础奖×个人系数×满意度考核分+ (科室人数×人均定额成本-当月领用可控成本)
后勤科室是成本单元, 不直接产生医疗收入, 主要职责是为患者和医务人员服务, 所以要树立节约成本费用就是创收的理念, 实行定额包干是控制成本比较行之有效的办法。
(三) 甲医院成本绩效考核取得的成效
甲医院成本绩效考核方案自2010年实施以来, 取得了较好的社会效益和经济效益。以加权工作量为基础、以成本考核为重点的综合绩效考评办法, 真正体现了“效率优先, 兼顾公平, 有劳有得”的分配原则。医院通过自身节支降耗, 以达到降低患者的诊疗费用目的, 既保证了医院公益性目标的实现, 又促进了医院又快又好发展。两年到A医院门诊就诊人次增长了12%, 出院人次增长了8%, 床位使用率提高了6.5百分点;收入成本率下降了6.5个百分点;总资产增长率15%, 门诊均次费用、每出院人次费用年等费用均实现了“零增长”, 2012年顺利的完成了事业单位绩效工资的改革。
参考文献
[1]魏晋才.医院绩效管理[M].北京:人民卫生出版社, 2010.
[2]张永征等.关于公立医院绩效分配模式的探讨[J].中国总会计师, 2011, (7)
[3]王杉.绩效考核与收支结余脱钩势在必行[J].中国卫生, 2012, (3)
关键词：人力资源管理；绩效考核；应用
随着经济的快速发展和市场竞争的日趋激烈，人力资源的管理在企业的管理作用中尤为重要，绩效考核制度作为人力资源管理的核心逐步登上历史的舞台。绩效考核的核心是运用员工的工作状态、工作行为和工作成果等相关信息，把它转变为对员工的监测和评价。绩效考核制度的合理运用不仅可以在一定程度上提升员工的工作能力和自身素养，也可以确保企业的快速发展。
一、 绩效考核的概念
（一） 绩效考核制度是企业或单位为了达到生产经营的最终目标实施的确定标准，运用合理的办法，针对员工对于工作任务和职责的履行状况作出监测和评价，确保员工工作业绩的管理方法。依据内容来说，绩效考核则是对人和事作出评价，其中包含能力的考核、业绩的考核、工作态度的考核、潜力的考核等等。
（二） 绩效考核制度也是实现人力资源管理的现代化和合理化必不可少的策略。绩效考核可以确保单位或企业管理的正常运作，可以促进企业达到既定的项目经营管理目标，也可以针对员工的升迁、离职进行合理的评估。现今经济全球化的快速发展，员工的职业素养严重影响着一个国家和企业的进步。企业要合理运用自身的优势，动用应有的资源，把教育培养员工作为一项重大的人物。绩效信息可以为企业获悉员工的需要有很好的依据，可以对工薪制度作出合理的调整，也为企业或单位的人事工作的改革提供了有效的依据，在一定程度上提升了员工的自身素养和价值。
二、 绩效考核在人力资源管理方面出现的问题
（一） 在许多企业的管理中绩效考核被单列对待，作为一种独立的管理模式，不能做到和企业的任务目标相结合，更没有和企业的全部人力资源管理工作进行联系。明晰不一样的岗位职责和岗位分工是企业在人力资源的管理和开发中对员工的基本要求。明确的岗位职责分工，方面了企业对员工的每个方面进行针对性的绩效考核，一个员工的做法是否为了企业的有利发展，员工有没有和岗位的要求做的相同，这些都是绩效考核的标准和依据。
（二） 现在有很多企业盲目的引用国外先进的绩效考核机制，一味的运用别人的考核机制，不依据本企业的自身状况，不会根据自身的实际情况作出改变和调整。盲目的运用国外的制度会出现考核的最终效果无法反映企业的实际情况，对企业人力资源的管理也非常的不利。建议企业在引进国外的考核机制的时候，雅瑶从企业自身的情况出发，充分考虑员工的文化素质和企业的发展环境，以此为基础适当的调整引进的绩效考核制度，确保符合本企业的情况和员工的实际相结合。
（三） 某些企业在针对员工进行考核的过程中，会为每个员工建立独立的考核档案，在建档案的时候没有规范的操作过程，没有做到公平公开的机制，绩效考核则沦为一种形式。有的企业在制定考核标准的时候，没有依据员工的需求，多数有领导管理人员进行制定考核的评价机制，所指定的考核制度缺少合理性和科学性。
三、 绩效考核在人力资源管理中的应用
（一） 对于那些对绩效考核制度认识不清的企业，必须先明确绩效考核整体思路，合理运用绩效考核在人力资源管理方面的作用，把企业的攻关目标设为绩效考核的导向，合理的建立健全各个部门间的监督管理机构。也可以运用KPI指标库，做到对企业管理的强化。
（二） 企业在招聘新人员的时候，大多运用的测评办法就是通过心理、行为等方面来考察前来面试的人员潜质，通过面试者的回答和态度，来推测其在以后的工作过程中的态度和行为。绩效考核则是对员工已有的特点和方面进行评估，推测其在过去一段工作中的表现。通过对员工的绩效考核数据和绩效管理中的发现的特质，可以判定一个员工是否适合该企业的发展。因此，企业在对新员工进行面试的时候一定不要忽视对其已有的材料进行分析，合理运用绩效考核的办法决定是否录用该员工。
（三） 绩效考核制度在人力资源管理中占据主要的地位，绩效考核可以清楚地反应员工的实际状况。企业依靠科学合理的绩效考核制度，制定适合企业发展的考核指标，进一步激发了员工的工作热情和积极度。亦可依据绩效考核的相关标准对于表现优异的员工给予表扬和奖励，这样可以有效的激励员工更加高效的完成工作目标。绩效考核制度的运用也可以为员工的不恰当行为进行规范，确保员工做好企业的经营发展中的导向作用，使得科学合理的绩效制度落实到企业的发展运行中。
（四） 运用绩效考核的相关数据可以发掘员工身上已有的优缺点，进一步加深了员工对于自身的认识程度，促使员工快速的发掘自身的不足之处，协助员工通过自己的努力克服自身的缺点，创造出新的业绩成就。也可以运用员工身上的不足之处展开相关的教育培训工作，主要的形式有；在岗培训、内部培训、等，进一步提高员工的工作能力。企业的管理基层可以根据员工的考核结果制定员工下一期的培训目标和规划，确保员工的素质不断提高，达到良性发展的目的。
（五） 可以依据企业的绩效考核制度整理出有效的考核数据，企业可以利用此数据，对优秀的员工发放奖金。企业在制定绩效考核制度的时候，要结合员工的实际情况，和员工进行沟通，废除有领导人员制定考核标准的办法。合理的考核制度不仅可以清晰地反应出员工的实际的工作情况，以此作为基础和员工进行谈话沟通，明确员工的真实想法和实际要求，从实际出发对考核机制进行合理的调整，确保绩效考核在人力资源管理中不断完善，符合企业的发展需求。
（六） 绩效考核机制和员工的工資紧密联系在一起，会导致企业内部出现竞争的情况，出现许多来自各方面的工作压力。在这样的工作环境中，员工的工作压力或许超过了她本身的承受能力，容易产生不和谐的氛围。在平常的工作环境中，企业要本着为员工解决困难，以员工的需求为主旨，建立公平的环境氛围，确保企业的发展向好的方向前进。
[结束语]；绩效考核制度是人力资源管理工作过程中的一个较为重要方法。绩效考核对于员工工作热情的提高和企业的高效益有着不可替代的作用，坚持以人为本，运用科学合理的绩效管理促进员工素质和企业发展的双赢目的。（作者单位：燕山大学经济管理学院）
参考文献
[1]刘晖，刘杨. 论事业单位人力资源管理中绩效工资制的合理实施[J]. 科技信息. 2011（15）.
[2]邓文新，高昱. 浅析创新地勘单位人力资源管理与绩效考核工作[J]. 科学之友. 2011（04）.
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