苏宁电器并购案例分析

苏宁电器并购案例分析（精选8篇）

苏宁电器并购案例分析 篇1

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

苏宁电器并购案例分析 篇2

关键词：国美电器,苏宁电器,营运资本,流动资产,流动负债

一、营运资本管理概述

“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额, 狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额, 也称净营运资本。但从财务管理者的角度来说, 单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值, 因此, 大多数情况下, 我们将营运资本的概念界定为净营运资本, 即营运资本=流动资产-流动负债。

营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。营运资本是企业总资本最具活力的组成部分, 其运转和管理与企业的生存发展密切相关。科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量准里实现, 进而促进企业价值最大化目标的实现。

二、国美、苏宁具体营运指标的对比分析

(一) 营运资本结构分析

1. 国美与苏宁流动资产对比

构成流动资产的项目有很多, 通常主要以现金资产, 应收账款和存货作为研究对象。根据年报显示, 国美和苏宁2006-2010年流动资产总额中, 货币资金比重呈现显著上升的趋势。国美的应收账款比重一直维持在相对较低的程度, 苏宁是国美的数倍。应收账款和货币资金这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看, 这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出。其次, 存货比重是国美比较稳定, 而苏宁总体呈下降趋势, 其资本政策逐渐向风险性发展。

2. 国美与苏宁流动负债对比

年报显示, 国美和苏宁的债务主要是流动负债, 几乎没有长期负债。而在流动负债中, 又以短期借款、应付账款、应付票据为主。国美与苏宁主要是占据供应商的资金。对比国内外零售商的债务结构和债务比例, 国外零售商债务结构则较为合理, 财务风险相对较小, 表现为短期负债、长期负债结构比例较为均衡, 短期借款比重相对较低, 而长期借款比重相对较高。苏宁流动负债占总负债比重, 应付账款占流动负债比重均比国美同年高10个百分点左右, 而苏宁的短期借款占流动负债比重总体比国美略低。

(二) 营运资本周转分析

1. 国美与苏宁应收账款周转率对比

从图1中可以看出, 国美电器的收账速度总体比苏宁占优势, 但经济危机后两者都呈下降趋势, 而且国美下降幅度剧烈。

2. 国美与苏宁流动资产周转率对比

从苏宁国美两大公司历年的年报统计数据中可以整理出, 两家公司的资产周转率总趋势都处于下降状态, 两家公司未来需要做的还非常多。资产周转率是由固定资产周转率和流动资产周转率复合运动的结果, 我们进一步细化。苏宁电器的固定资产周转率下降趋势非常明显, 这同苏宁近几年自有物业大幅增加, 而且物业价格也有所提升有关, 所以下降趋势是必然的。而流动资产周转率的情况也让我们看出, 苏宁还需要努力。国美电器的固定资产周转率比苏宁相对稳定一些, 但也更低一些, 说明国美对固定资产的利用方面不如苏宁。而国美09年的资产周转率下降, 是营收大幅下降导致。流动资金周转率方面同苏宁差距不大。

四、对比结果的评价以及改进建议

从以上对于营运资本结构和周转各项指标的对比分析出, 国美的资产周转率相对于苏宁较慢, 这可能与国美“外延式”的扩展方式有关。国美短期内大规模的扩张势必造成营业收入增长赶不上资产增长, 所以表现为资产周转减缓且较低。因此国美公司更应该加强应收账款, 存货等资产的管理, 提高企业的营运能力。其次, 国美应该改变存货政策, 变换存货管理制度, 提高存货周转速度。国美对于存货并未制定基于存货性质区分的账龄分析的计提准备的政策。而苏宁对于营运资本的管理施行不到位, 有很大的提升空间。苏宁需要改进的方面。首先, 加强应收账款管理, 最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本, 寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据成本效益原则, 制定合理的信用政策, 控制应收账款规模。其次, 苏宁要注重与生产商进行必要的沟通, 充分利用商业信用提供的应付账款周转期, 加强应付账款的管理, 从而提高营运资金管理水平。总的来说, 苏宁提高营运资本周转率可以达到提高企业可持续增长率的目的, 满足苏宁扩张发展的需要。总之, 国美和苏宁两大企业, 通过几乎相同的商业模式, 在中国经济快速发展期间, 异军突起, 成为中国家用电器新型连锁零售商的明星。两大家电连锁巨头唯有提高自身竞争力, 才能更好的应对市场变化, 保持稳健的发展。

参考文献

[1]袁军, 家电连锁零售企业核心竞争力的比较研究[D].以国美与百思买为例, 上海交通大学, 硕士学位论文, 2007年.

[2]张芮娟, 姜曼丽.关于我国家电连锁零售企业的经营问题分析及对策思考[J], 《中国经贸导刊》, 2009年第18期59页

[3]李云飞.中国家电连锁企业盈利模式分析[J], 《科技资讯》, 2008年第三十期.

[4]吴红光.国美、苏宁“类金融”生存[J], 《销售与市场》, 2006第三期.

[5]张善英, 郭威.家电连锁行业集中度与企业赢利能力分析[J].以国美电器为例, 《经济师》2009年第10期.

[6]闫昕.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J], 《商场现代化》2007年10月 (上旬刊)

苏宁企业电器财务报表分析 篇3

关键词：苏宁电器；连锁家电；财务报表

前言：随着我国市场经济体制的不断深化以及资本市场的快速发展，企业的外部环境发生了巨大的变化，财务分析的重要作用也逐渐的显现了出来。财务分析不仅是企业内部的一项管理工作，同时也对政府以及社会公众了解企业的发展状况以及正确评价企业的经营业绩发挥着不可替代的作用，上市公司的财务报表是公司的财务状况以及经营成果的综合反映，是公司管理者了解公司状况以及作出决策的重要依据。

一、苏宁家电连锁企业概念及特点

（一）苏宁家电连锁企业概念简介。苏宁电器创始于1990

年，是中国家电、电脑以及通讯等连锁企业的领航者，是我国国家重点培养的大型商业集团之一，目前苏宁企业已经覆盖我国26个省市、直辖区，拥有900多家连锁超市以及90多个物流配送中心，已经成为与国美并肩的两大电器行业的巨头。

（二）苏宁加点连锁企业的特点。（1）家电行业连锁远胜于零售业的平均发展水平。随着上游家电制造技术的不断革新以及商品更新换代的影响，家电在全国迅速普及，根据有关数据表明，家电连锁行业所创造的经济效益逐年递增，在全国经济发展中有着举足轻重的地位。（2）家电产品作为耐用消费品具有着明显的增长周期，根据同一时期不同国家家电行业发展的有关数据表明，我国家电行业发展速度相对较快，每2到3年就有着一轮新的利润增长点。（3）是居民住房以及家庭耐用消费品消费的指标，根据有关数据表明，家电行业的发展与住房以及耐用消费品行业的发展有着重要的关系，因此家电连锁行业的发展就作为衡量我国软经济发展的重要指标。（4）家电全国连锁企业且主要由国美以及苏宁垄断，市场集中度高竞争力较强。（5）销售渠道利润不均。除了苏宁以及国美这种垄断企业具有完善以及正规的销售渠道以外，其他的品牌都没有建立相对完善的渠道，即使建立由于没有得到很好的经济效益因此被民营企业所放弃，但是一些实力相对加大的品牌却依靠销售体系的建立获得了巨大的销售收入。

二、苏宁公司财务管理存在的问题

（一）大规模连锁拓展财务人才短缺。苏宁电器的财务管理面临的一个主要问题是没有批量化、标准化以及专业化的人才，缺乏对这方面的培训，由于苏宁家电连锁企业在我国的发展实践期并不常，在很大程度上仍处于摸索阶段，苏宁家电连锁企业中的绝大多数财务管理都没有经过完善的人才培训，有的还是从其他行业中转行而来，因此不熟悉连锁家电行业的管理方式，这就造成了连锁酒店的人才缺乏，从而严重影响了苏宁企业的扩展，目前，苏宁连锁企业的绝大多数人才都是毕业的大学生，企业内部出现了管理人才的中空化，中级管理人才的缺乏就在根本上造成了苏宁公司财务管理难以有效地解决现有的问题[1]。

（二）财务管理信息系统建设落后。苏宁电器连锁企业公司应建立独立的会计账薄并建立独立核算模式，在每年的会计期末向上级单位上报准确的财务报表信息，报告单个连锁企业的经营成果，从而使公司总部了解各个连锁企业的经营管理状况。

（三）厂商关系紧张的财务信用缺失。由于我国家电连锁企业的企业信用体系还没有完善，在很多方面，合同以及上级信用都被严重的践踏。企业尚有生产厂家拖延货款，签订合同往往没有任何实际价值。因此信用缺失已经成为制约苏宁连锁企业进一步发展的主要瓶颈问题。家电连锁企业发展的一个主要优势是拥有大量的现金流量，这对企业发展来说至关重要，苏宁企业依靠这个特点已经衍生出具有苏宁企业特点的银商企相互寄生关系。其主要的运作模式为通过其巨大的薪金流量的特点使银行开具一个到期承兑的汇票，苏宁企业将汇票承兑给生产厂家，然后在生产厂家生产完毕后，在票据生效以后再发货，在这样的循环体系中，苏宁实际上就是运用别人的钱来省钱，是一个强大的代理服务模式中获取资金 [2]。

三、提升苏宁公司财务管理的对策

（一）加强家电连锁企业财务人员的培养。在我国连锁企业员工的录用过程中一般强调员工的道德素质，因此，这也就成为了财务管理人员人任用的一个主要标准。这个标准包括对个人品质的考察以及对职业道德素质的考察。财务管理人员在任用员工时应当具有稳定性的把握，家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对公司岗位进行和理性的分配，加强与企业员工的交流与沟通，注重企业文化的构建，家电连锁器企业在高速发展的同时也应该注重对财务管理人员财务管理方法以及业绩控制能力的培养，只有这样才能适应社会的变化，从而转变公司经营理念，将传统的会计核算转变为缜密的责任会计计算以及绿色会计核算，将经营利润作为公司经营的重点追求，将会计核算的范围扩展到媒体部门的每个人身上 。

（二）加强家电连锁企业财务信息化建设。苏宁企业以前大都采用分布式结构，不同的连锁企业采用不同的数据库系统。因此不同的公司就拥有着不同的业务以及财务系统。但是业务与系统操作的分离就容易造成财务数据额不准确。苏宁企业可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。利用无纸化办公可以节省因为送货费用的80%纸张费用，更根据有关数据计算，苏宁采用无纸化信息操作，在那一年就能够节省成本1亿以上。这不仅实现了苏宁企业的仓库资源共享，还使存货的周转速度提高。从而提高了企业市场反应速度，节省了市场交易成本，缩短了交易时间，大幅度的提高了企业的工作效率。

（三）树立家电连锁企业财务经营理念。苏宁企业财务管理人员树立完善的财务经营理念是促进连锁企业进一步发展的主要措施，要使财务管理人员建立完善的财务经营理念，就必须按照银行的运作模式来进行资金的管理，按照资产管理公司的发展模式来进行资产的管理，运用会计事务所的方式来进会计核算，传统观念认为财务管理只是对公司经营状况进行反应，并不能创造实际的价值，但是如果财务管理人员能够退出这个圈子去管理公司财务，跳出工资、报账以及提供财务报表的工作模式的影响，经自己定位为公司管理的一份子，就能够创新工作模式，给企业带来新的收益增长点。

综上所述，苏宁连锁企业虽然有了较大的发展，但是在财务管理中仍然存在着很大的弊端。通过分析得出以下结论：（1）苏宁连锁发展创新连锁的发展模式经过长期的发展已经发展成熟，在规划、筹建以及评估方面已经有了顺畅的管理体系，但是只有针对企业目前财务管理中存在的主要问题，制定具有针对性的有效的解决方案，才能有效的促进苏宁企业的进一步发展。（2）从苏宁企业的发展来看，苏宁企业不断在销售、渠道上进行创新，不断促进网购平台的建设，不断提高行业竞争能力，在提高盈利能力的同时积极促进国际视野的开拓，其长远规划为具有国际竞争力的品牌企业。

参考文献：

[1] 乔永军. 浅析企业财务报表分析局限性的原因及对策[J]. 新疆农垦经济. 2012（07）

苏宁电器物流供应链分析 篇4

物流工程 张芳2011709007 刘丽娟 2011709004

一、苏宁简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。

此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务，企业的经营管理等方面有很大建树，得到业内同行及其广大消费者的一致好评。

服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，这就是苏宁。

二、供应链建设

苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。

苏宁电器供应链管理系统架构图

 针对一类供应商的管理流程：

– 一类供应商

 具有自己的订单管理平台，如摩托罗拉、海尔、TCL等； – 大概步骤：

 苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；

 苏宁电器订单管理平台和供应商订单管理平台进行连接，将需求订单传送给供应商；

 供应商管理员访问供应商订单管理平台对需求订单进行确认；

 供应商订单管理平台和苏宁电器订单管理平台进行连接，将确认后的订单传送给苏宁；

 供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。

 针对二类供应商的管理流程：

– 二类供应商

 没有自己的管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获取需求订单 – 大概步骤：

 苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；  供应商管理员访问苏宁电器的订单管理平台对需求订单进行确认；  供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。

那到底苏宁是怎么做的呢？

第一、致力于供应链的整合。苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。

第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。

第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。

第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。

第五、补货系统。苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。

第六、加强自身的网络平台建设。苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

第七、加大物流基地的建设。2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。

以上几个方面是我们通过查阅和总结得出的苏宁采取的加强供应链建设的几个措施，下面通过对苏宁同海尔两大巨头的供应链对接的介绍我们认为可以深入了解一下气供应链建设，尤其是在建立战略合作伙伴关系方面所做出的杰出成就。

苏宁海尔早就在2005年就以经营推进公司形式展开战略性合作并取得了巨大成功，此次供应链的对接是一项围绕物流体系、信息系统、服务系统展开的供应链对接工程，这两大分别属于中国家电制造行业和家电流通行业的最著名的民族品牌将由此实现真正的“同呼吸共命运”。通过双方B2B系统的对接，充分实现以销售、售后服务为中心的SCM运营模式，这一系统将要实现的接口包括：苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口。通过系统对接，业务处理速度和数据准确度提高，使双方业务流程更加合理，争取消除售后手工作业，提高售后结算对账效率，加速残次机的处理，加强对消费者的研究和分析，引导产品制造趋势，并最终增强企业竞争力。

系统的对接还将使双方的物流系统首次展开整合，库存、配送数据的共享和物流车辆、人员的统一调配。业内人士分析，这种对物流平台的整合首先能使商品流通效率提高，附加于产品的

相关费用减少，从而最终使老百姓得到实惠；其次双方采取科学的管理方式、现代的网络体系和上下游之间的信息共享，将使得商家的信息更加快捷，库存更加合理，不再会出现旺季断货的情景；最后，物流整合还拥有了一支专业、可靠、高素质的服务队伍，使消费者在购物前后享受到更快、更准的物流配送服务，这也正是广大消费者所翘首期盼的。

我们也期望双方从整合中创造更多的供应链价值，带给中国消费者更适合的产品、更快捷的物流配送和更全面的服务保障

三、绩效评价

通过新型供应链的构建最终实现了，同供应商之间的风险共担，共同获利以及信息的共享。由此也产生了一系列的连锁反应，企业单件采购成本降低，获利增加，交货期大大缩短，产品工艺的创新效率大大提升，对于供应商来说能够了解终端需求达到有的放矢的目的，在有一对多传统模式向一对一定制化模式的转变过程中占据有利时机。

苏宁电器通过供应链的变革及其加大建设大大增强了自身的竞争力，获得消费者的好评，产品配送速度大大提高，在基于时间的竞争格局中抢占先机。销售额大幅提高，收入增加，获利增多。以下下几个往年数字或许可以更好的形容苏宁供应链的绩效。

2009 年，苏宁零售配送能力较2008 年增长了30%，日最高配送能力较2008 年增长了25%。一下是2009年的相关数据：

所以不管是2008还是2009我们可以从图表中清晰地看出苏宁在营业收入，营业利润方面取得的杰出成果。当然正如我们前面提及的供应链系统建设的利益不仅表现在收入和利润的上升上，更主要的顾客的满意度，具体体现在顾客从下订单到收到货物的速度和质量上。通过信息平台的建设，仓储流程的改进以及货物分流系统的改进是顾客能迅速缩短订货的提前期，方便下游分销商的同时为企业创造了巨大利润。相信苏宁供应链系统建设是明智的，企业的绩效的提升依然在进行中。

四、建议

一、供应链流程的改进

（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。

（2）保证高质量的售后服务。在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。

二、需求驱动供应链管理发展

将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM，才能更及时有效的满足市场需求。

三、加强供应链管理，以实现财务成功

（1）深入了解供应链成本，找出影响成本水平的根本性障碍

通过合理有效的降低工作成本（直接劳工、间接劳工、行政管理、技术/咨询等费用）、资源成本（仓储面积、库存持有、人员工作能力等成本）以及其他成本（服务、专业设备/材料、普通设备/材料等成本），来获得更具竞争力的价格优势。（2）集团公司协作以降低成本

通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成

本，以及顾客流失的成本。

五、结语

本次案例结合供应链管理理论，和通过对苏宁供应链管理的分析，我们更加深刻的体会到，合作而非对抗，以及共赢中强化竞争，是家电行业的制造商与零售商实现利益最大化的最优、也是唯一途径。从传统的买卖双方相互独立，到发展为同呼吸共风险以及共同获利的战略合作伙伴关系是所有企业发展的大趋势也是在风起云涌的市场经济大潮和全球化风暴中生存准则，如何建立有效的供应链合作体系深深的影响着一个企业发展的持久性以及获利的持续性。

苏宁电器并购案例分析 篇5

一、引言

国庆期间，各路商家利用这个黄金周发起猛攻，利用大减价，买电器送礼品等活动进行产品促销。苏宁不仅仅从实体店上做了充足的促销准备，并且在所经营的网店上也打了一场胜仗。8日从报纸上得知记者从苏宁易购了解到，十一黄金周网上销售异常火爆，日销售金额达到全年最高峰。数据显示，苏宁易购国庆销售突破6亿元，再创销售新高。因此，下面我对苏宁十一所做的促销活动进行分析。

二、活动分析

（一）以价格优廉来主打的促销

大家都知道，在企业营销中，价格竞争是商家最吸引顾客的促销竞争手段，据我的调查中得知，苏宁也在价格战略中打起了领先牌的作用。

全线产品特价最低5折

在国庆长假期间，全线商品特价出售，彩电、空调、冰箱、洗衣机、厨卫、小家电等传统电器5~8折。一款32英寸液晶的以旧换新价将低至1499元；5公斤波轮洗衣机换购特价680元，大180升双门冰箱换新特价980元。电脑国庆促销期间，“果粉”期盼已久的3G版iPad 2登陆苏宁。

苏宁还将推出夜市，苏宁方面表示，夜市当晚，除了推出购物累计满2888元、5888元分别加赠22寸、32寸液晶电视超大买赠外，许多明星机型的单品折扣也达到了空前的力度。以彩电为例，飞利浦32寸LED彩电一款以旧换新价跌破2700元，海信彩电40寸全高清快门式3D电视更是跌破4000元大关。以冰洗而言，苏宁最高优惠幅度达20%，其中，三门冰箱掀起跌破2000元的普及风暴，5公斤波轮洗衣机一款跌破900元，伊莱克斯滚筒洗衣机一款特价1999元。同时，“把变频当定频卖”将将成为苏宁国庆期间空调品类的指南，尤其是针对市场热销的1P、1.5P变频系列产品，苏宁将联合厂家给予最大限度的让利优惠。

通过对价格的促销活动，可以对顾客购买行为进行短程的激励活动，使得顾客可以进店看看，进行比较购买的心理。通过价格的降低，可以改变一些消费者的使用习惯及品牌忠诚，因受利益的驱动，经销商和消费者都可能大量进货与购买。因此，已此促销，会大大增加消费，提高销售量。

（二）以特色实力产品主打市场

日前，广州苏宁十一促销从9月24日启动，已与三星、海尔、联想、LG、美的、松下、索尼、海信、创维、夏普、诺基亚、奥克斯、先锋等品牌签订了总规模达30亿元的采购大单，其中特价机、定制包销机型占比达到30%。同时，自9月30日起，苏宁将启动“全城20天价保”。

另外苏宁据苏宁相关人士介绍，国庆期间大尺寸LED产品将进一步全面普及，3D产品占比有望突破40%，智能电视的市场占比也将会进一步提升。为迎合这一消费趋势，夏普70寸、索尼60寸、松下65寸等大尺寸平板上市，势必在国庆期间掀起大尺寸平板销售热潮。在国庆节“假日效应”的影响下，苏宁方面预计国庆期间50寸以上平板销售占比将近30%。而在3D电视方面，今年中秋的销售数字已达30%。由于暑期3D影片对于消费者影响及3D产品价格持续下调，国庆

节期间3D产品的需求将进一步增大，3D产品国庆金额占比将达到40%。同时，国产彩电工厂再掀智能电视第二波浪潮“云”电视。“云”电视相继在苏宁首发上市，创维E83RS首创的“云平台”也将于国庆期间在苏宁各大门店亮相。通过独特的产品，售别地没有的产品，可以占据市场家电行业的领先地位，可以吸引很大一部分消费者，每一类产品都有吸引购买者的潜力，现有市场上的非用户可能是因为尚不知晓该项产品或因价格不当或缺乏某种特性而拒绝购买。企业通过广告宣传，改进产品与服务，调整价格等，就可以把这部分非用户转化为新用户，从而扩大市场的总体需求。

（三）通过网上促进销售

随着苏宁的发展，苏宁网上店铺苏宁易购在金九银十之时，对商家而言都是决战市场、冲刺销售目标的最佳时机，不仅需要提前“备足弹药”以供消费者挑选，更要通过大力度促销引爆市场行情，线下卖场促销火药味十足，线上网购市场更是“十八般武艺”各显神通，被业界称为“电商黑马”的苏宁易购近日全面规划十一黄金周，依托强大的采购及物流优势，备货充足，让价空前，打响四季度总攻略第一枪！据了解，苏宁易购针对本次黄金周的促销活动，仅在3C产品的备货上就达到了20亿的库存，让价幅度也将创年内电商行业新高，涵盖了空调、冰洗、黑电、数码、电脑、通讯等2万多款产品，涉及全球百个知名家电品牌，产品的降价优惠程度最高达25%。从29日开始，百货产品也有大力度的让价，满200送100，还有9000个试用套装免费送。

十一期间，苏宁易购在业内率先推出的“国庆保价”和“安心购”两项网购措施也是备受好评，其中来自天津的一网购者告诉笔者，在网上购物最怕刚下单，价格就下降的现象，苏宁易购此次大胆推出的“国庆保价”措施，充分保证了我们网络购物者的权益。另外，苏宁易购联手“银联在线支付”发起促销攻势苏宁易购与中国银联旗下“银联在线支付”的深入合作再出重拳。近日，双方联合推出大规模营销活动。9月29日至11月29日，在苏宁易购网站选购商品，并通过“银联在线支付”成功完成交易的用户，即有机会免费获赠超值优惠劵。通过易购的多种活动，大大的改善了消费者的购买途径，让消费者更加安全，方便的购物，通过送货上门，货到付款等方式，使顾客可以在家里逛苏宁，大大的提供了苏宁的潜在消费者，提高潜在的销售。另一方面，通过苏宁网上店面，可以使消费者通过网上更好的了解苏宁的各种活动，再次的从价格，产品特色方面吸引顾客。

三、总结

苏宁电器简介 篇6

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。

到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！

作为苏宁电器起源地及总部所在地，2006年，苏宁电器股份有限公司南京地区总部（以下简称南京苏宁）正式成立，下辖南京、扬州、泰州、镇江4家公司。截止目前，南京苏宁门店总数突破77家，销售规模近70亿元，员工9000多人。凭借对市场的敏锐预测和准确把握，南京苏宁一直保持迅猛发展的态势，已成为南京及镇、扬、泰地区家电市场的第一品牌，先后获得“江苏省优秀民营企业”、“江苏省先进私营企业”、“江苏省AAA重合同守信用企业”、“建设新南京有功单位”等荣誉。

2012年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。到2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南

京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。

苏宁电器并购案例分析 篇7

近几年, 苏宁的每一次出牌, 都成为行业的一大热点, 苏宁云商收购PPTV只是一部分, 对这场交易, 业内人都并不感到意外, 宣布只是一个时间问题。从苏宁云商收购PPTV, 我们可以看出了解并推测苏宁的未来战略布局, 并为整个行业更好地发展而迈出了一步。

二、企业估值方案

(一) 交易方案

估值:此次交易基准估值为4.2亿美元。对价:此次交易对价将以基准估值减去以交易协议签署日PPTV的净债务。同时还将扣除PPTV承担的应由转让方支付的本次交易相关费用。股权安排:苏宁、Exalt Spring、Virtue Faith将受让转让方持有的股权。

(二) 估值分析

此次交易估值参考同行业上市公司估值及可比交易估值法, 同时还参考了PPTV的用户规模、销售收入、核心竞争力以及未来发展等综合情况, 最终由交易双方协商确定。此次交易估值的市销率约为4.2倍, 同类型上市公司的平均市销率为8.5倍, 此次交易的估值符合行业水平。

(三) 支付方式及期限

上述对价款项将按照协议约定, 由苏宁 (或其子公司) 、Exalt Spring、Virtue Faith以现金形式于交割后一年内分期向转让方支付。

(四) 交易交割及过渡期安排

本次交易尚待中国政府相关部门审批通过, 交易各方将在审批通过后完成交割。在本协议签订日之后至交割完成日之前, 对于PPTV发生的贷款/融资、支付融资性债务、股利分配, 以及固定资本支出及投资规模重大的工作决策, 需经交易各方共同审核后方可实施, 以保证PPTV的正常运营以及资产质量。

三、收购动因分析

(一) 苏宁为什么选择PPTV

1. 苏宁暗盯智能电视市场, 视频是关键一环。

接近消费者的苏宁线下门店可以明确地了解到消费者对智能电视的真实需求。

2. PPTV是视频领域仅剩的优质资源。

视频行业的激烈竞争程度不亚于电商行业, PPTV已成视频行业仅有的有出售意向的优质资源。

3. 利用PPTV资源打造智能电视生态系统。

PPTV与华数、CNTV有着良好的合作关系, 如此良好的基础资源将有助于苏宁搭建智能电视生态系统。

(二) PPTV为什么选择苏宁云商

1. 视频市场竞争激烈, 上市无望需要靠山。

视频市场是一个烧钱的行业, 苏宁其众多目标人选中的一个, 深得PPTV的欢心。

2. 视频业务模式单一, PPTV需要扩展。

PPTV迫切需要新的业务拓展, 选择一个可以带来新业务的老板是非常有必要的。

3. 卖给苏宁, PPTV可以更自主。

苏宁并不具备消解PPTV的基础, 在视频行业上苏宁仍然是一个外来者, 所以卖给苏宁PPTV可获得充分放权。

摘要：2013年6月, 苏宁云商一计线上线下“双线同价”战略, 让许多人倍感不适。2013年10月苏宁云商成功收购PPTV, 那么苏宁云商为什么要收购PPTV。先介绍收购双方, 再从收购动机、收购过程、收购结果等方面来分析苏宁云商收购PPTV案例。

关键词：苏宁云商,PPTV,收购

参考文献

[1]Tomcopeland, TimKoller, JackMurrin.价值评估—公司价值的衡量与管理 (第4版) [M].高建, 魏平, 朱晓龙, 译.北京:电子工业出社, 2007.

[2]刘萍.企业价值评估指导意见 (试行) 讲解[M].北京:经济科学出版社, 2005.

苏宁电器收购日本LAOX谜局 篇8

6月25日,中国家电连锁巨头苏宁电器在南京召开新闻发布会,宣布将投资8亿日元(约合5770万元人民币)收购日本家电连锁公司LAOX的27.36%股权,成为其第一大股东,并正式入主这一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业。

这是中国企业对日本上市公司的首例收购案,也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场,苏宁电器也由此成为中国连锁经营业第一个冲出国门的“吃螃蟹”者。

由于中日两国长期以来所形成的特殊历史关系,此消息一出,特别引人瞩目,引起了中国和日本媒体的广泛关注。《日本经济新闻》、《朝日新闻》、《读卖新闻》、《产经新闻》、《每日新闻》等日本五大媒体,都在显著版面连续报道了这一新闻。

受收购消息提振, LAOX公司股价当日再创新高,收盘时达374日元/股,比传出与苏宁合作消息停牌前的36日元/股,飙升了10倍多。

收购LAOX,苏宁的精明算盘

相对于在国内市场的如鱼得水,苏宁电器的国际化之路一直没有实质性进展。其竞争对手国美电器早在2003年,就在香港地区开出了第一家门店,并迅速扎根。而苏宁电器至今,仍只在内地市场跑马圈地。

2009年初,就传苏宁要在香港开一家分店的消息,并在香港融资上市,然而迟迟未果。如今苏宁宣布收购LAOX,步子虽然迈得较快,却让人颇感突兀。

资料显示,LAOX创建于1930年,诞生于日本最大的电器街——秋叶原。在事业最巅峰的时候,LAOX在日本所开店铺高达150多家,销售额雄居全国第二。然而,自2000年以来,由于推行激进扩张政策,导致LAOX持续亏损,店面萎缩,开始走下坡路。2008年,金融危机成为压垮LAOX的最后一根稻草。今年4月,LAOX痛苦地宣布15家郊外型店铺将于9月底前全部关闭。目前,LAOX只剩10家门店,主营3C家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品。2008财年,LAOX销售收入406.48亿日元(约合28.86亿人民币),比2007年度锐减了31%。这已是LAOX连续九年出现亏损,其在日本业界的排名,也直线滑落至第10位。

LAOX虽然身价大跌,但对苏宁而言,却是块“宝”。有专家认为,日本作为世界上最大的家电生产技术拥有国,苏宁电器此番杀入日本家电零售市场,其考虑可能不是一时一事,其深远意义不可小视。

关于收购动机,苏宁电器总裁孙为民做了如此解释:LAOX经营的品类丰富度和经营模式,对苏宁有很大借鉴作用。通过这次入股联盟,首先是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的经营经验,促进苏宁在本土市场的经营创新。其次是可以形成国际采购协同平台,形成双赢的局面。一方面,苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品;另一方面,LAOX可以通过苏宁,将物美价廉的中国产品引入到日本,为中国制造创造更多进入国际市场的空间。另外,通过联合规模采购,也可购得更具有价格竞争力的商品。

也有分析认为,目前尚难判断苏宁是否有积极进入日本的信号。孙为民对此也表示了自己的谨慎,表示目前不会在日本进行更大规模的扩张。当前,苏宁的重点仍然在香港市场,日本只是一个机会,如果在LAOX目前基础上规模扩张,很难扭亏。

因此,有专家认为,入主LAOX并不是苏宁预期中的国际化战略的第一步,称其“准国际化”第一步或更名副其实。对于目前经营规模仅有10家门店,而且生存艰难的LAOX而言,苏宁此次收购的象征意义或更大于实际意义。

此次苏宁对LAOX进行收购,综合分析后,有利因素颇多。一是收购的风险相对较小,即便收购失败,对苏宁电器的影响也不大。这次收购总投资5700万元人民币,仅占苏宁净资产的0.65%,占苏宁市值的0.079%。从收购标的来说,无论从投资对价标准、投资后的锁定和对公司后续经营的分析,这项投资的风险均在苏宁可控范围之内。

二是苏宁电器通过此举收购,成为中国家电连锁业跨国购并第一案,行业的标志性意义较大,其意义或不亚于当初国美在香港开店,能进一步挤压国美的气势,或许也能带动更多中国零售连锁企业借国际金融危机到海外淘金。

三是跨国并购,相当于“跳出体制外”。在完全不同的管理制度、市场相对成熟的市场上寻求发展、寻找经验,乃至总结教训,为苏宁后期可能的国外建店和收购战略转型进一步打下基础。从这个层面上讲,其意义也不可小视。

四是收购夹杂着中日两国人民特殊情感因素,对两国人民心理造成一定的震动。同时,收购方案正演绎着两国政经版图、力量格局微妙的变化。目前,一些国内外专家都在预测中国的GDP年底将超过日本,诸如苏宁收购日企LAOX一案,似乎正是这种力量变化的先兆。而这种力量的变化似乎也越来越大,正朝着更有利中国的方向发展(截至本文发稿前,国家发改委7月10日发布公告,中国石油收购新日本石油大阪炼厂部分股权项目于今年6月通过核准,中石油将收购大阪炼厂49%股权)。

据专家分析,日本家电市场规模约在7万亿日元,LAOX的市场份额仅为1%,从营业规模看,LAOX已与山田等巨头相差超过15倍,竞争力及品牌影响较少可比性。此次收购规模不大、涉及金额有限,短期内对苏宁整体利润不会产生太大影响。

日本家电市场,一块难啃的骨头

凡事都是正反相随,利弊相生。业界专家认为,苏宁收购LAOX,日本人看不懂,不少中国人也是一头雾水。因为在他们眼里,日本家电零售市场是一块十分难啃、难于下咽的骨头。原因有三:

其一,日本是一个对抗性强、民族主义浓厚、甚至有些排外的国家。他们爱自己的企业,爱“国货”高于一切,以自己企业及产品为自豪,丰田、本田、三菱、索尼,还有松下、东芝等等品牌,都是他们的最爱。诺基亚、三星打不进日本市场,德国车、美国车也打不进日本市场,许多国外企业进军日本,最后都挥泪而退。日本零售市场更是布满荆棘,凶多吉少,前不久,法国家乐福败退日本也是一个很好的例子。那么,中国企业和家电零售企业能借收购打进“戒备森严”的日本市场吗?这是个很大的未知数。

其二,日本家电零售市场是一个竞争惨烈、饱和度密集的“红海”市场,是一个独特而封闭的市场,任何外国企业进入,都将付出“血”的代价。众所周知,日本是个发达国家,随着日本家电市场的成熟化,家电市场的消化能力已经十分有限,家电连锁市场已出现严重过剩状态。同时,日本的家电连锁寡头垄断格局已经形成,任何国外家电连锁企业希望通过店面扩张实现市场占有,恐怕不太现实。目前,金融危机冲击之下的日本零售业,不仅仅是家电零售业,还有百货零售业,都走在悬崖的边缘。“走向中国”,正在成为不少日本零售企业的新战略,而此时,中国家电零售企业却要“走向日本”,战略方向是否正确,值得思考,也需要时间检验。

其三,苏宁并没有国际化管理经验,面对完全陌生的日本市场游戏规则、消费者习惯和文化情结,苏宁目前的商业运营模式或将遭遇水土不服。从以往的经验看,零售业跨国并购很难成功,新开市场带来的盈利贡献并不是特别好,除非企业在物流、管理和采购方面具有特别的优势,否则很难生存。前不久,曾传言日本最大的电器零售商山田电机计划在上海天山路洽谈开店,却迟迟未果。百思买进入中国多年,可惜偌大的中国市场并没有给百思买带来丰厚的利润,仍然在艰难中生存。以上案例似乎说明,零售业的跨国经营和并购难度更大,对缺少跨国经营管理经验的苏宁,难度恐怕更大。