项目经理工作报告标准版（通用10篇）
2014年，在公司的领导和同事们的支持帮助下，渔安新城项目较好地完成了全年的工作任务，前面片区张总已经介绍了渔安新城2014年的总体施工形象进度和2015年的工期计划。我在此重点汇报项目管理工作。
1、完善制度，强化施工管理。没有规矩，不成方圆，针对渔安新城工地，经过细致的调查研究，先后实施了《下班前装修工长讨论会制度》、《安全文明施工常态化管理制度》、《工长与所管班组连带奖罚制度》、《装修班组奖罚制度》和《材料限额领料制度》规范了工地秩序。我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到。每天一上工地，先全面检查一遍，发现问题及时做出妥善的安排和处理。对工作中表现好的人员，都进行表扬和鼓励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以批评处罚，从而促使工长和工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。
2、深入协调，推进工作进程。在渔安新城装修工作刚开始时，面临很多事务和关系都要协调沟通，现场装修施工班组施工难度大，班组间配合不到位等问题。我首先全面开展了协调工作，积极沟通各方关系。敦促解决图纸问题、材料问题、班组间穿插施工问题、工序安排问题、签证问题等。经过协调我们的很多签证非常顺利的签到，并且很多签证还多签了量，比如室外烟道钢结构、改外架、卫生间回填、迎接中央检查突击清理材料用工等签证。
3、工作中坚持不断学习，为了适应新形势、新任务、新工作的要求，在工作中结合自身经验和专业知识，主动加强业务新知识和理论的学习。要求各管理人员阅读学习了工程质量验收标准、公司下发的制度管理、岗位职责等书籍，以及认真研究图纸和交房标准。通过点滴积累、循序渐进，更好的提高了自己的理论和业务水平，不断提高自身工作能力。
4、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。并告诫项目管理人员，要维护了公司的良好形象。
5、工作中发现了一些问题。
一、是公司改革管理制度正在逐步健全，现场管理人员需要解放思想跟上公司改革；
二、是工作人员的权限不清，造成了一些推诿扯皮现象；
三、是工长之间的互相配合还需要加强。
四、部分现场工长和施工班组以质量求生存意识差。
五、现场施工班组和工人的操作安全意识差。
2015年新的一年针对以上提到的问题和薄弱环节，对工作提出如下初步设想
1、是针对项目存在的问题，我有如下建议：
一、建立健全公司的管理制度和章程并及时组织项目管理人员学习领悟，二、分清工作人员的岗位责任，真正做到出现问题时有章可循；
三、贯彻工长间分工不分家的原则，互相帮助，互相支持，互相配合。
四、组织学习提高工长和班组以质量求生存意识。
五、工地项目部设立后勤播音室，安装高音喇叭，每周播放一次安全教育录音，这样能广泛的普及安全知识。
六、健全项目组管理人员，工程中安全员、施工员、材料员、保管员等很多岗位不能压缩，这些人可以兼职，但必须要称职，虽然表面上成本增加了，但工程质量提高了，公司就有了信誉，安全保证了，公司就有了最大的效益。
2、项目工作的开展主要围绕“调整、完善、规范、落实”等几个方面。
一、调整：岗位责任制度，做到权责到人的工作制度。
二、完善：细化每个项目管理工作，将管理制度深入到项目管理的所有阶段和环节，形成一套完整的项目及项目管理人员考评制度；
三、规范：结合实际要求，对上述项目管理流程的各环节进行规范管理，细化和落实项目管理台帐，做到各环节有计划、有制度、有实施、有检查、有改进，并形成相关记录；
四、落实：加大检查监督力度，结合绩效考核制度和项目考评制度，加强执行力，强化奖罚的及时性和有效性，提高项目管理人员的责任心，使各项规章制度落到实处。
3、人才队伍建设
1、加强在职人员的培养力度，努力提高人才队伍的素质，在职人员要加大自我学习力度，并组织到其他管理好的工地学习观摩，参加有关工程管理培训。
关键词：进度控制工程师,项目管理
笔者在广东省电力设计研究院担任进度控制工程师一职, 岗位职责是协助项目经理/项目设总对工程项目进行进度、接口的综合控制管理, 以使项目能按预期目标顺利开展并最终实现计划。从2004年至今, 笔者陆续担任了广东大唐潮州三百门电厂一期1、2号机组工程 (初步设计、施工图和竣工图设计阶段) 、湖南鲤鱼江发电B厂工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、广东大唐潮州三百门电厂一期3、4号机组扩建工程 (投标、可研、初步设计和施工图设计阶段) 、广东惠来一期3、4号机组工程 (初步设计阶段) 、台山电厂二期工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、梅县荷树园电厂三期 (施工图设计阶段) 等多个大中型火力发电工程项目的进度控制工程师, 经过多个项目的工作实践, 对本职工作有了一定认识和体会。以下结合工作实践经验谈谈笔者在如何协助项目经理/项目设总做好项目管理工作方面的几点心得体会。
一、要掌握项目管理工具和管理技术的操作及应用
科学的项目管理要借助先进的管理工具来实现, 对进度控制工程师来讲, 要真正能起到项目经理/项目设总的左膀右臂的作用, 必须要掌握好做进度、接口管理工作的工具和方法, 这样才能很好地完成编制进度计划、跟踪控制计划的实施, 促使计划顺利实现。
(一) 要能熟练应用P3e/c、Project、梦龙等软件编制进度计划
P3e/c项目管理软件具有最为专业的计划编制功能。标准的计划编制流程, 在WBS上可设置里程碑和赢得值, 方便地增加作业、可视的逻辑关系连接、全面的CPM进度计算方式、项目工作产品及文档体系与作业的关联、作业可加载作业分类码、作业可分配记事本、作业可以再分步骤、步骤可以设权重, 等等。P3e/c项目管理软件荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验, 具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同-跟踪-控制-积累为主线的企业级工程项目管理软件, 是项目管理理论演变为实用技术的经典之作, 为大型研发/制造企业、大型设计院、大型连续运行装置的检修维护 (核电/火电厂的检修等) 、投资企业项目管理提供有力的支持。目前广东电力设计院主要就是推广应用P3e/c软件来编制进度计划。
由于广东电力设计院工程项目种类繁多, 项目经理/项目设总的要求不一, 不同的工程项目应用的主要软件偏重不同, 因此除了熟练掌握P3e/c, 进度工程师还要掌握Project、梦龙等软件的操作应用, 以满足各种计划编制要求。
(二) 要掌握赢得值管理技术, 会运用赢得值原理对项目进度进行综合控制
赢得值原理比较完美地体现了进度/费用综合控制管理的需求, 已逐步成为国际工程界应用推广的基本理论。赢得值管理强调的是科学、规范的过程管理, 通过制定严密可行的计划, 贯彻的是以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线的管理思路, 它引入了赢得值———已完工作的预算值 (BCWP) 的概念, 用来对项目费用/进度进行综合评估。在项目实施过程中任一时刻, 赢得值原理将已完工作的预算值 (BCWP) 与该时刻工作任务的计划预算值 (BCWS) 进行对比, 以评估和测算其工作进度, 并将已完工作的预算值 (BCWP) 与实际资源消耗值 (ACWP) 进行对比, 以评估和测算其资源的执行效果。
P3e/c项目管理软件是目前国际上应用最广泛的管理工具, 它集成了现代项目管理的理念和大量成功的项目管理实践成果, 对将赢得值原理应用于日常的工程管理提供了实施的便利条件。广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理, 主要是在项目计划的基础上, 通过一些简单的统计数据, 应用P3e/c进行进度、费用的综合检测和分析, 就可以很快了解项目目前的进展状况和存在的问题, 并可以分析项目发展的趋势, 准确的预测、预警可以让项目管理者及时及早采取措施解决潜在的风险和问题, 有助于项目目标的实现。
广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理主要是两大步骤:
第一, 赢得值管理的基础是建立执行效果的测量基准 (BCWS曲线) , 建立执行效果测量基准的基础工作就是制定设计进度计划。首先要对任务进行工作分解, 建立完善的工作分解结构 (WBS) , 然后要对每项工作估算人工时, 最后根据业主里程碑计划和估算人工时, 经过综合权衡和协调, 编制设计进度计划, 该计划将作为测量的基础。
第二, 在项目进行过程中, 为准确测定设计工作的实际进度, 取得合理的赢得值, 由各专业主设人每月根据设计完成情况填报《实耗工日表》;进度控制工程师根据《实耗工日表》绘制总的BCWP曲线和ACWP曲线及各部室独立的BCWP曲线和ACWP曲线, 每月动态跟踪上述曲线的实施情况。进度控制工程师通过观察赢得值曲线反映出来的进度计划实际执行情况, 对曲线反馈的问题进行进度和资源的综合分析, 分析出现偏差的原因, 提出解决办法, 对可能存在的问题提出预警, 促使有关方面及早采取措施消灭问题。
进度管理是进度控制工程师的核心工作, 进度工程师必须要做到熟练操作项目管理软件, 熟练运用赢得值原理对项目进度进行综合跟踪管理。
二、要学会编制项目进展报告
项目进展报告主要反映广东电力设计院所承担的工程项目在汇报时段内的设计实际进展情况和下一时段的计划预报, 通过对进度赢得值的分析, 指出汇报时段内存在的各种问题与项目相关方应采取的措施或建议。项目进展报告是广东电力设计院各个工程项目与院内各专业部室以及和顾客之间沟通的主要信息平台, 是工程项目管理的一个重要环节, 是向顾客提交的阶段性管理成果。
(一) 项目进展报告的内容及特点
时效性强, 信息传递及时。
内容丰富详尽, 信息量大。分章节介绍了“项目概况”、“图纸交付进度”、“技术招标文件提交进度”、“进度分析及偏差报告”、“辅机设备定货情况”、“辅机设备定货计划预报”、“外部接口完成情况”、“外部接口计划预报”、“内部接口完成情况”、“内部接口计划预报”、“存在问题及关注事项”、“赢得值曲线”等内容, 第一时间为院领导层和项目业主了解设计动态、发现问题、协调解决问题提供了信息资料。
版面生动、图文并茂, 很好地反映了广东电力设计院的企业形象, 又实实在在地突出了工程特色。项目进展报告中附有设计、会议、施工、安装等与工程密切相关的各类工程相片, 展现了参建单位各方积极合作、服务工程的良好的精神面貌。由于项目进展报告均采用彩色版面印制, 特别是进度计划横道图和赢得值曲线图, 虽然作业项很多, 但看起来一目了然, 非常直观。
分发范围广。广东电力设计院院内从院长到主设人, 外部从业主到各参建单位, 目的是为了让参与项目的每个单位和个人都及时了解工程信息, 协调好各种接口, 保质保量完成各项工作。
突出了项目管理。项目进展报告编制的模式为:介绍本月工作完成情况—进度检测—分析对比-提出问题和解决方案—计划预报, 整个工作流程由项目经理/项目设总全面负责, 进度控制工程师具体实施, 层次化管理重点突出。整个设计过程以项目管理为主导, 设计工作的开展和协调统一在项目经理/项目设总的指挥下进行, 工作效率高, 资源调配合理。
采用赢得值进行进度管理, 问题暴露及时。广东电力设计院将赢得值进度管理的过程和成果在项目进展报告中反映出来, 通过P3e/c这样先进的项目管理工具来帮助实施, 附上了P3e/c进行进度/费用综合管理的横道图、曲线图和分析报告。
数据说话, 定性分析在数据的基础上开展。进度检测通过工作量完成百分比、实耗工日等计算赢得值完成情况得出分析结果, 通过定量分析反映情况、提出问题, 预测设计进度/费用趋势。
(二) 善于收集各方信息才能编制好项目进展报告
项目进展报告实质是一种正式的与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人的沟通媒介。通过项目进展报告, 业主、监理、施工单位、主管领导和包括项目团队成员在内的各方都能够及时和充分了解项目实施执行的情况, 为各有关单位和人员之间建立了一个畅通无阻的信息交流平台, 对于项目的推动起到了非常大的作用。
进度控制工程师要编制出一份高质量的项目进展报告, 离不开工程信息的收集, 而主要的信息来源是各专业主设人, 可以通过与主设人日常的沟通联系来获得;此外, 收集信息的方式还有:养成记录日常工作的习惯, 参加工程进度、接口协调会议、工程方案研讨会, 查阅传真、会议纪要等文件, 现场进度信息则可通过业主有关联系人获得, 包括施工进度、现场照片等。编写好项目进展报告, 要对工程有一个全面了解, 才能对收集到的信息进行分析采纳, 文字表达能力也很重要, 由于项目进展报告分发范围不仅有设计院内部, 还扩展到业主、监理及各施工单位等, 措词要得当, 逻辑性要强, 重要的是使各方了解到准确的情况, 才能有利于推动工程的进展。
三、要积极主动做好过程管理
项目的进度作为项目的三大控制目标之一, 其重要性不言而喻。所谓的项目进度管理, 用通俗的话来说也就是解决“项目需要在什么时间完成”的问题, 解决如何在项目范围之内, 在规定的时间完成WBS各级工作包的内容。
在我国几乎所有的大型基建项目的进度都是最为关键的关注点, 在火力发电行业尤为突出, 每一位业主都希望可以提前完成项目, 以2×600MW的燃煤火力发电厂项目为例, 若项目提前一天完成, 则电厂的业主可以获得百万元以上人民币的利润;而如果推迟一天完成项目而错过了用电高峰的话, 则有可能遭受更加巨大的经济损失, 有些项目甚至还将承受巨大的政治损失。面对这么庞大的综合效益, 业主往往宁可多花成本也要提前完成项目, 也就给项目的管理者提出了更加迫切的进度控制要求。
而进度管理正是进度控制工程师的核心工作, 仅仅通过项目进展报告每月盘点设计进度情况是远远不够的, 要把工作做得更细, 充分发挥出进度管理的效用, 还需要进度控制工程师积极主动地做好过程管理:在任务计划开始日期之前向设计人员了解任务是否能够按计划开始, 及时排除任何困难使任务按时开始;在任务进行期间, 随时了解进展掌握情况, 并向项目经理/项目设总汇报;在任务计划完成日期将近之时, 要加大跟踪力度, 对存在困难不能按计划完成的, 要马上向项目经理/项目设总和有关领导汇报, 使有关方面及时采取有效措施给予解决, 确保任务按时完成。
四、要了解设计院各部门工作流程
进度控制工程师对内主要是与各专业主设人打交道, 主设人来自不同部门, 由此可见, 了解和熟悉各部门工作流程非常有必要, 同时还可以促进与主设人沟通的有效性。
五、注重沟通, 要有服务项目经理/项目设总、主设人、业主, 进而扩大到服务设备制造厂家、施工安装调试单位的概念
关键词：项目监理；主要目的；问题；基础工作
中图分类号： U415.1 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-71-2
1 项目监理部标准化建设的主要目的
项目监理部标准化建设工作的主要目的，一是增加技术储备；二是提高工作效率；三是防止风险发生；四是继续教育培训等。
①增加技术储备，是指通过项目监理部的标准化建设活动，以及对项目监理部工作标准的宣贯，可以进一步提高监理人员的技术素质和管理水平，有利于在同类工程项目得到有效应用。项目监理部在工程管理过程中，主要依据国家有关法律法规，以及有效的技术标准、规范，监理人员需要认真掌握和有效应用，解决工程过程中所遇到的各种问题，积累工作经验，及时总结工作教训，通过同类项目的重复使用，便于更好地处理问题，合理解决矛盾，提升监理人员技术素质。②提高工作效率，是指标准化建设的深入开展，使得人员工作行为更加规范，进一步做到各负其责、互相配合，避免扯皮现象。在日常的管理工作中，通过严格遵守、执行工作标准，使得监理人员的工作程序化、规范化，工作程序更加合理、顺畅，岗位公平程度进一步提高，岗位贡献率进一步上升。③防止风险发生，是标准化建设的重要内容之一，在工作行为标准确定后，员工严格遵守、执行，进一步防止违反规章制度现象的发生，并且通过风险识别，采取预防措施，避免风险的产生。工程项目实施过程中，项目风险种类多种多样，风险时刻都有发生的可能。通过风险的识别，采取有效的预防手段，可将风险降到最底。风险识别、风险预防措施需要规范化、程序化，只有这样，风险预防措施的运用，才会更加准确、得当、及时。④继续教育培训，是指标准化建设工作的开展，需要不断完善和改进，在实践中提炼其精髓，以教育训练的手段充实人的思想，通过持续改进，使得建设活动进一步升华。
通过再继续教育培训，进一步提高员工的自身素质，提高员工处理问题的能力，提升标准化建设的总体水平。
2 项目监理部标准化建设需要解决的主要问题
2.1 项目运作过程的程序化、指令规范化
我们在通常管理中，运用管理语言进行标准化管理工作，造成了很多模糊认识。在对机械设备的安装过程中，对螺丝的紧固，通常用扭矩进行质量控制描述，使得操作性减低，标准化建设中，用对螺丝拧几圈来达到质量要求，增强了工序的可操作性。在管道工程建设中，在对管沟开挖的质量要求中，通常用放坡比来进行技术控制描述，使得对操作层的技术要求增加，降低了操作性。在标准化建设中，我们对管沟开挖的质量要求，用对沟深、沟底宽度、地面宽度的技术控制，现场只需要一把纲卷尺即可。项目标准化建设，就是运用简捷、操作性强、易理解的技术语言，完成对复杂的技术要求的有效控制。
2.2 项目运行过程的针对性
项目运行过程中，提高针对性，使过程控制更加有效。在某项工作中，解决好干什么、怎么干、什么时间干、干到什么程度的问题，也就明确了该项工作的标准，然后，按工作程序依次执行，就可得到更好的落实效果。
项目监理部的各项工作指令，通过系列的标准化建设活动，使得针对性更强，有利于贯彻落实，通过制定有效、可行的工作标准，贯彻有效的技术标准，明确了各项工作的落实效果，提高了人员的管理水平。
2.3 项目管理过程的检查
项目监理部的标准化建设活动的好坏，通过监督、检查，得到有效的执行；通过一定形式的评估、总结，得到完善、改进；将成熟经验进一步贯彻，可以提高项目管理的水平。
在工作标准中，明确由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来识别、落实等实际问题，可以进一步提高检查效果。通过检查结果分析、分类，可以对工作缺陷进行弥补，对工作失误进行纠正。
2.4 项目负责人素质的提高
做好项目监理部标准化建设工作，要切实解决好负责人的素质问题，提高项目总监（项目经理）的管理能力。项目总监（项目经理）的作用异常重要，总监（项目经理）是项目监理部工作的核心，是现场直接指挥者和决策者，负有重大技术责任。
通过实践，我体会到项目总监（项目经理）在项目监理部的工作中，至少要具备三种素质：
①政治素质。作为项目监理部的负责人，要具备强烈的事业心和使命感，要自强不息，顽强进取，坚持原则，公正管理，善于协调项目各方之间的关系，团结同事，使得监理部全体人员具有向心力。②技术业务素质。总监（项目经理）必须胜任监理部的业务领导工作，具有一定的职业资格，遵守职业道德，具有丰富的技术业务和经验。③管理素质。项目总监（项目经理）应具有项目管理经验，对人员、设备、物质等能做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。
总监（项目经理）素质的提高，确保全面完成项目管理工作，是做好项目监理部标准化建设的关键。
3 抓好项目监理部标准化建设的基础工作
做好项目监理部的标准化建设工作，要抓好监理部基础工作的落实。基础工作是否扎实，是衡量项目监理部的标准化建设成败的尺子，只有踏踏实实做好基础工作，才能进一步理解标准化建设的必要性和及时性，才能使标准化建设活动不走过场，深入人心，才能真正提高员工的综合素质。通过长期工作经验，应从三个方面抓起。
3.1 明确岗位职责，落实规章制度
在项目管理过程中，对监理人员的分工必须明确，职责要准确，工作程序要通畅，规章制度要合理、全面。在工作中要做到有章可循、有据可查、有人监督、不用感情代替原则。只有严格遵守岗位纪律，对完成岗位职责进行检查监督，才能更好地执行规章制度，才能把基础工作落到实处。
3.2 严肃劳动纪律，杜绝事故隐患
劳动纪律的有效执行，是取得最大经济效益的重要保证。遵守规章制度是项目管理工作成败的关键。项目监理部要认真教育员工遵守劳动纪律的自觉性，杜绝项目运行隐患。提高员工的风险意识和识别风险的能力，把项目运行过程中的隐患降到最底程度。
3.3 积极开展企业文化教育活动，提高凝聚力
做好项目标准化建设工作，积极开展形式多样的文化教育活动，进行企业文化教育，树愿景、立标杆，将传统的工作经验与现实中经验结合起来，使项目监理部运行始终处于满足项目需要的最佳状态；进一步提高项目监理部的凝聚力和战斗力，努力完成项目监理任务，创建一个和谐的项目监理部的形象。
在项目监理部的标准化建设活动中，宜采取循序渐进的方式，逐步深化工作。首先应从以下几个方面入手：①建立完善的组织，制定合理的约束机制，有效控制人的行为规范；②制定营地建设工作标准，创造优美的工作、生活环境；③完善规章制度建设，使监理部的工作有章可循；④加强队伍建设，通过一系列的政治教育活动，提高员工的凝聚力和战斗力；⑤规范基础工作，克服基础工作中的习惯性不足，通过执行严格的制度、标准，使得基础工作的可操作性更强。⑥加强标准化建设中的统计工作，使得标准化活动中不仅定向、定性，而且能定量。没有准确的定量分析。定向、定性就失去了科学的依据。做好统计数据的收集、分析工作，发挥监督、指导作用。
我们通过项目监理部标准化建设活动，深深体会到，项目监理部的标准化建设，需要营造一个良好的工作氛围，需要坚持持续改进的指导方针，需要溶入和谐社会的宗旨要求，以提高员工的工作积极性为目的，使标准化建设工作更加深入地开展下去。
参 考 文 献
[1] 李全云.工程监理与工程项目管理关系浅谈[J].建设监理，2007（01）.
编 制 人：审 核 人：编制单位：编制时间：
管 理 人 员 上 岗 标 准
湘阴临资口大桥A1、C1标项目经理部
二○○五年九月
项 目 经 理 上 岗 标 准
一、认真贯彻国家和上级有关方针、政策、法规以及公司制定颁发的各项规章制度，自觉维护企业和职工的利益，对公司经理，确保合同规定的各项经济技术指标全面完成。
二、认真贯彻国家有关政策、法令、法规，对项目部质量方针和环境与职业健康安全方针的内涵并贯彻到各自的工作岗位中。
三、对项目部管理内的各单位工程的施工进度、质量、安全、成本和场容等全面负责，严格管理。
四、明确规定项目部的组织机构、过程职能分配及岗位职责，确保人力资源、财力资源、技术资源的提供。
五、组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全和质量保证措施，并组织实施。
六、根据公司年(季)度施工生产计划，组织编制季(月)度施工计划，包括劳动力、材料构件和机械设备的使用计划，据此与有关部门签订供需和租赁合同，并严格履行。
七、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人、物、力和机械 设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。
八、组织制定项目经理部各类人员的职责、权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。
九、严格财经制度，加强财务、预算管理，推行多种形式的承包责任制，正确处理国家、企业、集体、个人之间的利益关系。
十、与顾客沟通思想，掌握顾客要求与合同变更情况，执行《与顾客有关要求的控制程序》。
十一、组织编制本项目应急预案，执行《应急准备和响应控制程序》。
十二、参加公司的管理评审，执行《管理评审控制程序》。
项 目 总 工 程 师 上 岗 标 准一、二、认真贯彻国家和上级有关部门颁发的技术规程、规范及技术文件。
认真监督项目按照ISO9001:2000，ISO14001：2004，GB/T28001-2001标准的要求建立、实施并保持质量和环境与职业健康安全管理体系。
三、审批项目部的文件和资料总清单，管理记录一览表，法律法规清单，环境因素和危险源调查表，评价表，目标、指标及管理方案。
四、负责项目部质量、环境与职业健康安全目标指标的制定，并对项目部目标指标进行监督是否符合项目部方针和目标的要求，执行《危险源识别与评价控制程序》。
五、按照《文件控制程序》和《记录控制程序》的要求控制，做好工程质量、安全控制和管理资料的及时整理、收集情况的监督工作。
六、对公司质量、环境与职业健康安全管理体系的绩效进行监视和测量工作，并留下记录，执行《绩效测量和监视控制程序》。
七、监督项目部出现的不合格按照《问题点控制程序》进行的判定、标识、评审、处置，并制定相应的纠正和预防措施，跟踪验证实施效果以消除不合格，执行《纠正和预防措施控制程序》。
八、九、策划和组织项目部管理体系的内部审核，审批检查表的审核内容。
全面负责本项目部的技术和质量工作，制定项目部的技术管理办法和质量管理措施，承担技术、质量领导责任。
十、承担技术经济指标和工程质量指标，组织技术准备工作，领导质量管理工作，制定技术节约计划和工程质量规划并组织实施。
十一、主持编制施工组织设计、施工方案，参加施工组织总设计的编写，审批技术措施、安全技术措施，质量保证措施。
十二、负责组织图纸会审和设计交底，审核技术变更，负责编制各工序施工技术交底。
十三、编制工程施工进度计划、做好施工部署并参与施工指挥调度，协调各专业技术工作。
十四、主持分部分项工程中间交工验收，参与竣工预检工作及竣工验收。
十五、审核竣工测量结果、竣工图、竣工技术档案、技术统计表。
十六、负责测量、试验、资料、质量、环保、技革、技术培训和技术考核等工作。
十七、解决施工技术难题，并处理施工质量问题。
十八、参与经营管理决策，对工程成本控制提出合理的措施及实施的监督。
十九、对施工全过程的危险源进行调查、评价，确定重大危险源，制订目标指标进行控制。
二十、负责项目应急准备和响应工作，按照从应急准备和响应控制程序进行。二
十一、负责对项目质量、环境与职业健康安全目标指标的考核。
二十二、向工、班长进行书面技术交底和安全技术交底，在施工中进行技术指导和监督。二
十三、领导测量放线工作，负责接桩护桩，复核原始资料，复核并签订各项测量放线成果。
二十四、领导试验工作，做好施工实验和原材料试验工作。做好计量和环保技术工作。二
十五、负责技术翻样工作，编制外加工计划，绘制加工图。
二十六、认真做好各项施工记录、收集、编制工程技术资料和竣工资料档案，承担技术资料考核指标，及时准确地填报有关技术报表，编写技术总结。二
十七、制定项目部的培训计划，对培训过程留下培训登记表。
项 目 副 经 理 上 岗 标 准一、二、全面负责本工程的施工生产调度和质量、安全工作，记好安全日志和施工日志。根据项目施工进度计划，恰当充分利用各种资源，做好施工指挥调度，对施工工期负责。
三、四、做好项目部存放化学危险品的安全监督工作。
承担本区段工程质量指标，领导QC小组活动，采取有效措施落实“三检制”，组织进行隐、预检工作。五、六、七、对施工现场的安全防护按照《施工现场安全防护控制程序》进行控制和检查； 对施工现场临时用电按照《施工现场临时用电控制程序》进行控制与监督工作。组织合格的施工队伍和施工管理人员，下发施工任务单，布置施工任务，并监督实施。
八、九、审核项目班组结算工程量。
对项目部施工生产现场做好《施工生产过程中质量环境污染、安全控制程序》的运行。
十、全面负责外包工程的协调和管理工作。
十一、全面负责工程现场文明、综合考评和进度工作。
十二、负责工程的回访维护和善后事宜。
安全员上岗标准一、二、认真执行公司质量方针及目标。
积极宣传和贯彻上级的各项安全规章制度和法规，负责文明施工中安全防护，用电安全达标管理。
三、四、对施工现场的安全防护按照《施工现场安全防护控制程序》进行控制和检查。根据工程特点制定年、季、月安全工作计划和方针目标，负责贯彻实施，作好各项工作监督检查的依据，并建立台帐。
五、每月组织项目部管理人员及工人、各分包单位进行安全教育，每次时间不少于四小时，并留有资料备查，督促检查项目部、分包单位安全生产活动和班前教育制度。
六、七、负责特殊工种的持证上岗考核及作业中的安全监督检查。
开展危险预知教育活动，负责施工现场的安全警示及宣传，研究不安全动态，提出改正意见，制止违章，对违章人员有权罚款，有权停止作业。
八、参加施工组织设计、施工方案的会审，参加生产调度会，并负责安全生产分析，预防预测事故发生的可能性。
九、参加一般中、小型机械、暂设电器工种线路安装验收，参加脚手架安装验收，每周负责检查一次电工负责人的安全值班记录和保安器检测记录，发现问题立即督促解决，并报告主管领导。
十、参加现场自制中、小型机具设备和各种设施、机械设备进场维修投入使用前的验收，督促解决问题，合格后批准使用。
十一、每天进行现场巡视，有权对进入现场的人员和单位，严格按照有关安全管理规定监督检查，发现问题立即令其改正。
十二、负责劳保用品计划编制及进场验收，按规定及时发放劳动防护用品并监督指导工人正确使用。
十三、参加伤亡事故检查，进行伤亡事故统计，分析并按规定及时上报，对伤亡事故重大未遂事故的责任者提出处理意见。
十四、负责向上级部门进行安全生产信息报告。
十五、负责安全系统要求的各项台帐及资料收集整理，达到安全文明工地规定的资料标准。
十六、配合项目经理或技术负责人编制安全施工方案。
十七、负责对入场施工人员的日常安全教育并登记签名。
十八、负责对施工人员的安全操作进行监督、检查、技术指导，对“三违”行为进行制止和纠正。
十九、配合项目负责人对现场安全防护措施进行检查和验收、督促整改措施的落实验证。
二十、配合技术负责人进行安全技术交底工作。
二十一、对现场发生的各类安全事故进行调查、分析、记录、报告、处理及制定防范措施。
质量员上岗标准
一、贯彻执行国家和企业颁发的各项技术规范规程，质量管理制度，督促检查施工队伍的施工质量情况，负责本项目的工程质量检查工作。
二、对项目范围内的分项、分部、单位工程进行质量检查与评定，组织对工程工序中间交接验收及分部分项工程检查验收，纠正违章施工，必要时下达临时停工令，并及时报主管领导处理，防止重大工程质量事故的发生。
三、四、组织本项目定期质量检查，督促检查“三检”制度落实情况。
负责本项目的质量总结和质量统计报表，建立分项、分部工程质量台帐、隐患通知书台帐、事故台帐、工程质量奖罚台帐及其它台帐。
五、六、检查工程材料、成品、半成品的质量，制止使用不合格的原材料。
按照ISO9001:2000，ISO14001：2004，GB/T28001-2001标准的要求建立、实施并保持质量和环境与职业健康安全管理体系。七、八、九、十、参加工程设计图纸的会审及设计交底。
参加工程质量事故的处理，督促项目部上报质量事故报告。
对包工队的工费结算签认意见，保证工程质量评定的真实性、准确性、及时性。及时上报年、季、月工程质量报表，并写出质量总结。
十一、认真执行公司质量方针及目标。
测量员上岗标准
一、在项目部技术负责人的领导下，全面负责项目部所属工程的测量放线工作，熟悉现场、熟悉图纸及测量计算方法。
二、根据工程项目的结构形式和测量特点，自行或会同编制测量方案，掌握各种测量方法，保证及时、准确方便地配合施工，独立完成测量工作并符合相应的精度要求。
三、坚持交接桩护桩制度。对接受的桩位、水准点等必须严加保护，并根据现场具体情况和工程性质进行加固、栓点、放桩、引测、控制等形成保护。
四、做好验线校核工作，对上级和甲方交给的施工桩位资料必须经过复核后方可使用，必须进行间距、角度、相对位置水准点的闭合，发现问题及时向交桩单位提出。
五、熟悉测量规范、规则和仪器性能，熟悉使用仪器设备和工具，遵守操作规程及各项管理制度，维护仪器的安全和整洁，保护好各种设备和工具，做好仪器的自校和计量鉴定。
六、建立单位工程施工测量台帐，从接桩、定位、成型到竣工等测量成果及资料及时收集整理，重要资料及时会签入档。
资料员上岗标准一、二、认真贯彻国家有关政策、法令、法规，认真执行公司质量方针及目标。负责工程技术和管理文件及资料的收发、管理工作，确保文件资料清楚整洁，真实可靠，整理及时无遗漏等。
三、熟悉工程技术资料管理的全过程，掌握质监站对工程技术资料的具体规定，按单位工程整理装订成册。
四、体系运行中的日常信息通过信息交流记录表的形式进行信息交流的工作，对顾客回访获得环境与职业健康安全管理方面的信息进行整理、传递，并保存记录，执行《信息交流与协商控制程序》。
五、项目部质量、环境与职业健康安全相适应的法律法规，并进行收集、宣传，组织学习，留下记录。
六、制定项目部的文件和资料总清单，管理记录一览表，法律法规总清单，环境因素和危险源调查表，评价表，目标、指标及管理方案，执行《法律法规与其他要求控制程序》。
七、主动配合现场技术、质检试验、材料等部门，做到技术资料及时收集，做到“质保书”与原材料进场同步，整体资料与施工进度同步，分包工程技术资料不漏制。
八、建立单位工程技术资料往来登记台帐，做到原始资 料及时、准确、真实、分门别类、条理清楚，封面 资料夹整齐划一，收集整理形成规范化、标准化、程序化。
九、资料收集整理做到与工程质量检查、验收、评定同步，以便分项分部，单位工程质量的验收评定，随时做到上级领导部门的应验。
十、工程交验经项目部技术负责人审核后，分别交质监站质量认定和建设单位及公司档案室存档。
十一、按照（JGJ59-99）《建筑施工安全检查标准》有关规定、要求，收集整理好安全文明施工资料。
十二、按《竣工验收备案制》有关要求收集整理工程的全部资料，按照省、市建委、城建档案馆的规定标准装订成册，竣工后按期移交我有关单位和部门，负责做好质量记录。
采购及保管员上岗标准
一、认真贯彻执行公司的质量方针、质量目标，确保本项目经理部质量目标的实现。负责材料的贯标和现场材料的文明工作。二、三、四、五、六、执行《物资采购检验贮存污染预防健康安全控制程序》。负责进场物资的检验、标识、贮存、保管、记录工作； 对需复试的物资及时通知检验部门取样送检；
负责每周对存放在库内的化学危险品储存、领用进行记录检查。
负责对进场物资进行职业健康安全与环境管理要求的采购、运输、验证、贮存、标识、记录等日常管理工作。七、八、九、负责防止采购不合格材料。
对废水的PH值进行检查工作，符合国家废水排放标准后进入湘江河。做好现场（仓库）文明安全卫生工作，达到帐、卡、物相符，确保物资牌良好的使用状态。
十、负责督查民工宿舍、食堂和生活设施的卫生和文明工作。
十一、做好现场（仓库）文明安全卫生工作，达到帐、卡、物相符，确保物资处于良好的使用状态。
十二、对施工现场机械设备的管理和控制按照公司《机械设备车辆运输安全与环境控制程序》进行实施。
料帐员上岗标准一、二、认真贯彻执行公司的质量方针、质量目标，确保本项目经理部质量目标的实现； 负责收集、整理供方资料，将A类物资供方资料及时报送公司材料处，并建立B类物资合格供方档案，规范合同管理；
三、根据相关资料，做好验收单工作，及时将物资录入台帐，经常与现场（仓库）材料员核对材料帐；
四、依据备料计划及库存情况，编制采购计划；
五、按财务要求，对物资进行盘底、耗料。
试验工程师上岗标准一、二、三、熟悉试验规范、规则和各种试验仪器性能及使用方法；
对进入现场的原材料按规定取样，并且填好试验委托单及时送检试验； 砼、砂浆开盘前，测定砂、石含水量，将理论配合比换算成施工配合比，核对现场材料(砂、石、水泥、掺合料、外加剂)是否与理论配合比通知单相符。开盘后负责检查剂量的准确性和施工现场浇捣处砼的和易性及坍落度，严格控制用水量和外加剂掺量；
四、按照冬、夏季要求和施工要求制作砼、砂浆试件，并按结构部位的不同进行编号，标养试件应及时养护，提供符合要求的养护条件；
五、认真填写各项试验原始记录、台帐报告单，并进行统计分析。计算要准确、真实，不得擅自涂改和抽撤；
六、爱护仪器设备，对使用的仪器、工具要及时擦拭妥善保管，遵守安全操作规程。
项目施工员上岗标准
一、在项目副经理的领导下，具体落实施工现场的生产进度、质量、安全等管理工作，认真贯彻落实各项管理制度和措施。全面负责落实现场进度、质量、材料节约工作，协助搞好现场安全和现场文明工作。二、三、四、完成项目施工进度计划安排的各项工作，做好工种和工序间的衔接。
配合对施工过程中的环境因素与危险源的调查、评价，针对存在的问题进行落实。向工长、班组长进行书面技术交底和安全生产技术交底，在施工过程中进行技术指导和监督。五、六、七、协调和调整施工生产，避免人员、材料、设备等资源的需要冲突。按照《问题点控制程序》所产生的问题点，从而进行解决问题。
参加施工计划的制定及施工指挥调度，主动配合其它专业人员和施工人员搞好各项工序穿插、交接、成品保护、资料交圈对口工作。
条件监督检查标准（试行）总则
1.1 为促进我省公路建设工程施工单位安全管理，提高安全生产工作的管理水平，预防各类事故的发生，实现工程安全监督检查工作的标准化、规范化，根据国务院《建设工程安全管理条例》，并待建设行业相关工程安全规程、标准，制订本标准。
1.2 本标准适用于我省各级交通建设工程安全监督机构对公路建设工程进行监督检查，各项目建设单位可参照本标准制订更加详细的检查办法。
1.3 在按本标准检查时，应符合国家有关安全技术管理标准、规范和规定外，尚应符合本标准。检查分类
2.1 工程安全监督检查共分为安全生产保证体系、人员考核与持证情况、安全管理活动、安全技术管理、安全培训教育、安全经费使用及保险办理、施工现场、施工机具、临时用电、现场作业、消防安全、应急救援12类检查类别。各类别又明确相应检查内容。本标准合计为12类30项检查内容，并制成检查表
1（见附件）。
2.2 检查表中有“△”前置符号合的为保证项目，合计19项，其余11项为一般项目。保证项目应是检查的重点和关键。评判标准
3.1 检查内容根据检查情况，检查意见分为好、中、差三个评价等次，即
3.2 根据各项评价等次汇总，对工地安全生产条件综合评价分为A级（符合要求）、B级（基本符合要求）、C级（存在一般安全隐患）、D级（存在严重安全隐患）四个等级。
3.3 综合评价等级按以下标准确定：
A级：所有保证项目评为好。一般项目没有评为差，评为中的项目数≤3。
B级：保证项目没有评为差，评为中的项目数≤3。同时，一般项目没有评为差。
C级：保证项目没有评为差。同时，一般项目评为差的数
量≤3。
D级：保证项目评价出现差，或者一般项目评为差的项目数量＞3。
3.4 综合评价由安全监督机构在现场检查结束时进行。对于被评为A级的，安监机构应对该项目经理部予以表彰，建设单位可适当予以奖励。
对于评为B级的，建设单位应督促施工单位在合理的整改期限内完成整改，并将整改情况报安监机构备案。
对于被评为C级的，该项目经理部在二日内拿出书面整改措施，并经建设、监理单位审查同意后十五日完成整改。整改结束后建设单位报请安监机构进行复查。
对于被评为D级的，该项目经理部应立即停工整顿，视情节轻重给予责任单位、责任人通报批评及其他处罚。整顿结束后，建设单位应报请安监机构进行复查，通过后方可复工。
附件：公路建设工程项目经理部施工现场安全生产条件检查表
本文主要从建设“3+1”协同推进的组织体系、设计科学有效的技术路线、健全强化组织运行管理机制、实施提升标准化意识的措施、构建循环经济建设的3个层次、建立具有产业链特色的标准体系等6方面介绍南京化工园在探究循环经济标准化工作模式方面的经验,并总结提炼了该模式的特征,指出了本模式的应用领域和条件。
1 工作模式内容
1.1 建设“3+1”协同推进的组织体系
南京化工园管委会高度重视循环经济标准化试点组织机构建设,专门成立了由园区相关职能部门负责人组成的试点工作领导小组,设立了试点工作领导办公室(设在经济发展局),明确了试点建设领导机构和工作机构的职责、权限(如图1所示)。
13家试点企业也相应分别成立了试点建设工作组,在管委会试点工作领导小组的统一安排和部署下协同推进试点工作。此外,为有效推进试点建设,园区邀请了江苏省标准化研究院、江苏省标准化协会的部分标准化专家成立了专家支持组,形成了“3+1”协同推进的组织体系(如图2所示),为顺利实施试点工作提供了技术保障。
“3”为组织实施管理的3个层次即项目的决策层、管理层和实施层,即由园区管委会领导和园区内企业领导组成试点项目领导小组,各企业标准化部门负责人组成的项目管理小组,办公机构设立在园区管委会经济发展处,园区和试点企业的相关部门人员为该项目的实施层。
“1”为技术咨询层,设立由江苏省标准化研究院、江苏省标准化协会组成的项目专家支持组,分别为项目组织实施管理的3个层次提供决策咨询和技术指导,为项目的顺利实施提供技术指导、技术咨询与技术监督,并且每个企业内部配备了标准化专职或兼职人员,保证试点工作顺利开展的各项政策和措施也在不断地探索中。
1.2 设计科学有效的技术路线
南京化工园国家循环经济标准化试点建设的技术路线(如图3所示),试点工作主要划分为前期准备、启动、实施、总结、预验收、验收等6个阶段。
前期准备阶段主要包括梳理产业链及标准化工作现状、编制项目规划,以及论证实施方案等;试点启动阶段主要包括成立工作团队、确定实施方案等;试点项目实施阶段主要包括工作基础调研、自查及改进提升、培训宣贯、循环经济标准体系建立及运行、循环经济标准信息平台建设,以及开展相关的标准化技术服务等;项目总结阶段包括工作模式的总结、推广应用,以及改进提升等;项目预验收阶段邀请循环经济、标准化相关专家开展项目的预评估,提出优化完善意见;根据预验收阶段专家提出的意见改进完善,迎接国家正式验收。
1.3 健全强化组织运行管理的4个机制
结合园区实际,建立完善了开展循环经济标准化的部门间协作机制、监督管理机制、绩效评价机制,以及激励机制等制度措施。
(1)制定工作规划,确定试点内容、目标和总体要求。试点工作领导小组制定了园区循环经济标准化试点工作规划,明确标准化试点内容、目标和总体要求。
(2)制定实施方案,明确阶段目标、工作步骤和保障措施。试点工作领导小组制定了标准化试点实施方案,对总体目标进行分解,明确阶段目标、工作步骤和保障措施。
(3)建立监督检查及绩效考评机制,保障试点工作有序推进。试点工作领导小组制定了监督检查制度和科学有效的试点绩效考评办法,建立了循环经济标准化试点工作监督检查机制和绩效考评机制。
(4)设立试点专项资金,加大激励力度。管委会设立了南京化工园循环经济标准化试点专项资金,用于标准化培训宣贯、标准化信息平台建设、标准化技术咨询、标准信息资源建设,以及标准化成果奖励等。试点工作领导小组建立了标准化工作的激励机制,加大了对标准化工作较突出的企业、个人的奖励力度,有效地提高了企业及个人的积极性,推动了试点建设。此外,园区向企业转发省、市、区的多种激励政策文件,积极协助相关企业申报标准化各项奖励资金。
1.4 实施提升标准化意识的3项措施
(1)明确标准化工作人员。为有效推动试点工作,领导小组进一步明确了管委会的标准化工作人员以及相应的职责。同时,13家试点企业也通过下发文件的形式,规定了公司的标准化工作专(兼)职人员和相应的工作职责。
(2)加大标准化培训力度。园区加大了对标准化工作人员的培训力度,根据不同岗位开展了分类培训,采取现场与网络相结合、外部与内部相结合的模式,共计开展培训1,200多人次。培训内容包括标准及标准化基础知识、循环经济标准化试点建设基础知识,以及质量管理、能源管理、环境管理、测量管理等。参加培训的人员均获得了相应的培训证书。
(3)做好标准化工作记录。园区管委会和试点企业的标准化工作人员在推进试点建设的过程中,做到“重要事情留痕迹,主要工作有记录”,针对标准化试点的相关会议、培训、标准宣贯、标准实施、标准自查、标准监督检查,以及相应的标准化操作等,工作人员均留下了完整的记录,为标准化试点工作建立了清晰的台账档案。
1.5 构建循环经济建设的3个层次
南京化工园在试点建设中依据园区及产业链的实际情况,分别在企业内、企业间和园区层面构建了推进循环经济建设的3个体系:企业内推进节能、节水、综合利用的“小循环”;企业间的能量和物料的循环利用的“中循环”;园区层面的基础设施、公用工程及公共服务的共享与循环使用的“大循环”。
1.6 建立具有产业链特色的标准体系
南京化工园依据碳一产业链的特点及发展趋势,结合园区实际建立了富有碳一产业链特色、支撑园区3个层次循环体系建设的标准体系。该标准体系能够对园区上下游产品的衔接、能源物料的集中供给、副产品和废弃物的再利用、环境保护和节能减排、公共设施的运行维护、公共服务的规范及评价等起到规范、固化和保障作用,有效指导和推动了园区循环经济建设。
2 工作模式特征
南京化工园国家循环经济标准化试点探索建立了“3+1”协同推进的工作模式,具有以下特征。
2.1 协同推进,各司其职
南京化工园“3+1”协同推进的组织体系,明确了“决策层、管理层、实施层、技术咨询层”的各自职责,充分发挥了各方的力量,能较好地实现试点资源的统筹协调。同时,“技术咨询层”为试点建设提供了技术保障,从而实现试点建设的高效合力推动。
2.2 管理机制健全,形成闭循环
南京化工园循环经济标准化试点建设运行管理的四个机制分别从试点建设的计划、实施、管理、评价、激励等方面对南京化工园的试点运行管理进行了规范和指导,覆盖了工作链的各个环节,形成了组织管理运行机制的闭循环。
2.3 三层次推进,循环体系全覆盖
南京化工园分层次推动实施的“小、中、大”三循环体系,实现了功能和范围的全覆盖,在范围上涵盖了企业、管委会及园区,在内容上涵盖了节能、节水及综合利用;能量和物料的循环利用;基础设施、公用工程及公共服务的共享与循环使用。
2.4 标准体系特色显著,有效支撑试点
南京化工园根据碳一产业链的企业布局和发展趋势构建了循环经济标准体系,并通过碳一产业链的运行和持续改进,规范和指导了试点建设的众多环节,有效支撑了3个循环体系的形成,推动和保障了园区的循环经济建设。
3 结 语
南京化工园国家循环经济标准化试点探索建立了“3+1”协同推进模式的工作模式,在组织机构建设上建立了“决策层、管理层和实施层”与“技术咨询层”协同推进的组织体系;在运行管理机制措施方面,建立健全了试点建设的监督检查、绩效考评和激励机制,大力实施各项措施提升园区标准化意识,设计了科学、有效的技术路线,构建循环经济建设的“小循环”、“中循环”和“大循环”3个层次,建立具有产业链特色的标准体系,有效推动和保障了试点任务目标的顺利完成。
本模式适用于产业园区、大型企业集团,以及城市等循环经济组织的循环化改造、再生资源回收利用、固废综合利用等循环经济类型。采用本模式的循环经济组织在循环经济建设方面应具备较好的基础,循环经济相关的工艺方法应初步形成,同时应具有一定的标准化基础,循环经济组织内的成员具有一定的标准化意识。
参考文献
[1]《循环经济标准化试点工作指导意见》.
[2]《国家循环经济标准化试点考核评估方案(试行)》.
[3]《关于同意巨化集团公司等6家单位开展国家循环经济标准化试点工作的批复》.
项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。
当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？
实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。
当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。
如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。
最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。
项目经理的职责
设立目标
在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。
协调沟通
“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。
人员管理
项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。
当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。
预算管控
一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。
项目经理的能力要求
沟通能力
虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。
专业知识
狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。
领导力和控制力
项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。
项目经理工作的挑战
超越个人原有的知识构架
王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。
突发问题
突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。
王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。
狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。
资源有限
作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。
项目经理工作的得失
王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。
组员问题
由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。
比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。
收获
可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。
以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。
压力
事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。
狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监
C =CBNweekly D=狄巧
C：怎么判断我是否能胜任项目经理？
D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。
C：如何面对项目失败？
D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。
C：项目经理对职业发展有什么帮助？
一、工作标准
1、按时上班，到岗后30分钟整理内务内务，计划今天的工作。
2、每天上午8：30～9：30对出差业务进行考勤工作，月底及时上报考勤表。同时根据工作计划和日志内容对其业务开展工作进行督导，保证其工作有效开展。相关事项记录在工作日志中备查。
3、每天上午9：30点检查场院卫生，10点检查生活区和工作区卫生，检查结果记录在工作日志中，月底汇总上报总经理。如果出现卫生方面的投诉，每次对助理罚款10元。
4、每天上午10：30批阅生产报表，对照既定计划，发现问题及时沟通，保证销售、生产、供应工作协调进行。
5、每天上午11点检查厂区各个岗位人员工作情况，发现脱岗，空岗现象及时处理。
6、每周六召开销售例会，针对本周内务，业务等工作进行总结，并对下周工作做出计划和安排。周例会形成会议记录上交总经理。
7、每周组织1次厂区安全卫生检查，参加人员包括内务主管，生产厂长，车间主管，检查结果形成检查通报，在厂区张贴公布。
8、每周一参加生产例会，针对安全，卫生和各种事务的处理情况进行通报，生产例会形成会议记录，上报总经理。
9、每周检查一次销售政策，促销活动执行情况，如有变更提前与客户沟通，保证公司和客户的利益不受损失。出现政策执行的投诉，一次对总助罚款50元。
10、每周检查一次经销商进货情况，连续进货量低于正常平均水平的要及时通知区域经理采取相应对策并跟踪执行。
11、每月组织召开月度总结会议，针对各部门月度阶段工作进行总结，会议形成会议记录，上报总经理。
12、负责销售内务的管理工作，审核业务人员的出差计划，审核业务人员的费用报销，来厂客户的接待，业务人员的考核等。
13、负责公司日常人事建档工作，办理入职离职等手续，组织厂里员工的评先工作，选拔优秀员工作在缴纳三金时优先考虑。
14、负责公司各项保险的办理，三金购买等工作。
15、负责公司各项制度的执行落实、监督、处理。
16、组织各办公室固定资产的登记，建账工作，负责资产使用交接，位置变更的管理。
17、负责生产，供应之间的协调。（请购手续的传递）
18、车辆维修的管理。（建立维修保养台帐，联系确定定点维修单位，安排维修时间）
19、遵守公司各项制度，按时填写工作日志，及时提交计划总结，会议记录。工作日志占工资总额的1%，月底由财务根据日志数量核算工资。计划总结，会议记录，检查通报等没有按时提交的，每次罚款50元。
20、及时完成总经理临时安排的工作。
二、工资标准
1、工资结构：基本工资+奖金
2、基本工资：30003、奖金：年底根据销售计划完成情况发放奖金。
执行人：
尊敬的公司领导、各位同仁：
大家好！
作为一个新项目的负责人，转眼间已过两个月，在这两个月的时间里，我充分的感受到，公司领导和同事们对我工作上的帮助和支持，使我能够更加清楚的认识自己、定位自己，为做一个合格的项目经理而奋斗，我想一个人只有经过不断努力，不断奋斗，才能克服自身的缺点，才能不断的超越自我，实现梦想和人生的价值。
一、对项目经理管理工作的认识
项目管理的成败，与项目的团队建设好坏息息相关，只有一个团结协作、具有高度凝聚力并且积极向上的团队方能把整个项目组织好、管理好，项目经理就是这个队伍的领头人，起着十分关键的作用，管理不是一成不变，而是一个动态的过程。因此我首先努力做好以下工作：
（1）以提高自身素质为突破口，在不断的学习中掌握干好工作的基本技能和知识。公司在不断改革、发展，为适应需要，修订了许多新规定，特别是在工程施工项目管理方面安排了更加完善的工作流程和实施办法。作为公司的一名工程项目经理，必须做到以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展项目管理工作。因此这段时间我通过不间断的学习、领悟公司新的规章制度和各项管理办法，同时认真学习我单位2011年优秀项目管理成果，熟悉掌握后结合工程实际，合理运用到项目管理工作中来。通过学习，感到既开阔了眼界又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距，在不断的学习中提高自己的能力素质，增强了干好本职工作的本领。
（2）己所不欲，勿施于人。树立良好的形象为动力。俗话说的好：喊破嗓子，不如做出样子，作为一个项目经理，如果在台上说的一套，台下做的又是一套，就会对领导和同事造成非常不好的影响，因此，在日常工作中，我非常注重自身的形象，要求他人做到的，我自己首先坚决做到，要求他人不做的，我带头不去违反。什么事都能以公司利益为重，以部门利益为重，讲团结、讲协作。
（3）以强化服务业主为宗旨，我局总承包管理的理念是：服务业主，无分外之事；管理分包，无不管之事。因此业主的合理需求就是我们施工方努力的方向，一定要让项目部的每位员工转换固有对立思想，树立以服务业主为宗旨的大局意识。争取在建设项目中能够达到多赢的局面，为公司赢得更多好口碑和品牌价值。
（4）以目标管理为手段，在坚持原则和遵守公司各项规章制度的基础上，确保完成项目管理目标责任书中约定的工作标准和质量。
二、工程概况及实施情况
（1）工程建设基本情况
（2）项目管理目标
三、2012年2~4月份工作总结
业主于2012年2月15日通知我司进场施工，回顾这两个月的现场实施情况，主要进行一下几方面的工作。
（1）组建项目管理团队，制定各种基本的项目部规章制度，明确项目成员的权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。让项目管理者都有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
（2）根据招标文件、施工图纸以及工期、质量、安全、成本等各项管理目标，并结合工程实际情况（包括现场拆迁情况、中建八局项目管理手册、中信泰富投资有限公司项目管理评估办法等），及时编制有针对性的项目管理策划书，策划书的内容紧紧围绕以上四大目标而展开，这其中还主要包括资源管理、劳务管理、合同管理、资金管理、预结算管理、创优管理和资料管理等要素。
（3）由于拆迁问题没有解决好，村民一直阻挠项目的现场施工，该地块除了清表工作基本完成外，其他均未有进展；经过与业主、政府以及当地村干部的多次沟通，各方的努力配合下，D12临建施工速度比较快，截止当前，有效施工不足20天，已基本达到办公和住人的条件。
（4）除了临建施工外，我项目部在充分利用现场停工的有利契机抓紧完善项目部的自身建设，并且紧紧围绕工程开工而有序开展各项准备工作，包括现场准备、资源准备、技术准备、机械准备等等，同时特别注重与参建各方（包括业主、监理、设计院、质监站、边防派出所、供电所、物业、政府等等）的有效沟通，争取为接下来工程的顺利实施打造一个良好的基础。
（5）由于村民闹事为非我司因素影响，因此工期以及费用的索赔工作就是当前项目部工作的又一重点，通过现场收集第一手资料几天一报，每月一汇总的形式，为将来的索赔和工期谈判留存足够证据，同时积极与监理和业主工程部、合约部沟通，让大家对现场停工事宜保持信息畅通。
四、2012年工作思路
根据工程总进度计划安排，2012我项目部计划完成的形象进度为，主体结构全部封顶，二次结构完成80%，产值预估8000万元，主体结构质量要求达到海南省“结构杯”，以上目标符合业主及公司要求。
（1）当前的形势及对策
以上节点目标的实现是基于工程顺利施工，不受非我司因素影响的情况下编排的，但是根据目前的现状，由于业主的拆迁工作跟不上，导致现场施工受阻，工程工期已有所延误。因此为了我司的合理工期和费用索赔以及防范业主的反索赔等，我们必须收集好相关资料，及时整理汇总、及时上报。
（2）项目管理思路
作为施工方，项目管理的最大目标就是要实现经济效益的最大化，通过开源节流尽可能多的赚到钱，在确保合同工期、质量以及安全的情况下，项目的成本管理将是我们项目管理工作中的核心。
尽早协助公司完成标价分离工作，及时与公司签订项目管理目标责任书，根据责任书和项目管理策划书来编制详细的具有可操作性的实施方案。在施工过程中，项目部将通过不断完善和优化各项管理制度及流
程，以保证其在项目内部得到有效运行，同时通过风险抵押和定期内部绩效考核的形式增强项目员工的责任心、提高大家的积极性。
在工程施工中，项目部将按照单位项目管理手册要求及时做好技术资料和管理资料，并且定期进行收集整理。争取在项目全体员工积极努力、团结协作下，在公司的大力支持下，完成2012年的各项工作目标。
以上就是我的项目管理报告，有不足之处请给予批评指正，谢谢！
汇报人：梁XX
摘要：自从1996年国家实行项目经理制度以来，项目经理在工程中的作用越来越大，其作用如下：它是项目的第一法人、是项目的核心人物、是对整个项目权全负责、是为企业创造经济效益的基本力量、是构建和谐社会基本单位。可见得项目经理的地位如此重要，那么又怎样当好项目经理呢？本人从以下几个方面来谈谈这个问题：
一、什么样的人才有资格当项目经理：
1、作为项目经理必须具备土建方面的专业学历，至少是中专学历。
2、本行业的专家。
3、应具备以下基本素质：1）、政治素质。2）、领导素质。3）、知识素质。4）、实践经验。5）、身体素质。等
4、必须取得一级或二级注册建造师执业证书。（二级注册范围要受到限制）
5、经企业的法定代表人聘任
以上五条是必备条件，最难是第四条，目前全国一级建造师通过的人数只有百分之几。而且一级建造师的最低学历必须是大专毕业。还要有六年的工作经历。
二、项目部如何开展工作：
项目部到底有那些职能机构，到底需要多少管理人员，到底要管什么。
说到底项目部的工作就是四控制（质量、安全、成本、进度）两管理（合同、信息）一协调（组织）。
出发点和落脚点都应该放在分项工程上，而分项工程工程要分事前、事中、事后控制，尤其是事前控制。具体更重要要抓好以下工作：
要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的龙头。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情況下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
1、要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目人管理员的主要依据。
2、要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有.资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
3、要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目管理部层整体合力的有效发挥。
4、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
5、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目的管理重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源运管理行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
6、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
1）.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2）.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
7、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
1）.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2）.建立健全项目责任成本集约化体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标管理准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，對规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十八大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
结束语
项目部是建筑企业的一支战斗分队，而项目经理是战队的队长，建立一支训练有素的项目经理队伍对企业、社会、乃至国家是十分重要的，我们要不断适应新情况、新形势、新发展，否则的话建筑业是国民经济的支柱产业是一句空话，我们必须引起高度重视。
参考文献：
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