培训流程图

培训流程图（精选10篇）

培训流程图 篇1

1 企业基层员工培训现状

1.1 在培训需求方面

首先,缺乏对员工培训需求的充分调查,不能够总体把握企业发展和员工的实际情况。其次,缺乏对培训需求进行分析的系统工具,管理层对培训的问题和内容等具有很大的决定权。最后,培训需求与员工的基本情况不相符,严重打击了基层员工参与培训活动的积极性。

1.2 在培训内容方面

在实际的培训工作中,由于缺乏具有针对性的科学的完整的培训系统,企业对基层员工的培训在形式、方法和内容等方面还存在很多问题。首先,在形式上,企业对员工的培训形式不是从员工的实际需求出发的。其次,在方法上,企业依然是采用传统的、落后的教育方式,缺乏对员工的实践操作培训,使得培训效果不明显。最后,在内容上,多数企业缺乏具有预见性和对基层员工定期的、全面的、准确的培训,更多是局限于技能培训上。

1.3 在培训评估方面

就目前来说,多数企业存在培训评估不及时,缺乏相应的程序化制度建设,流于形式和评估方式单一等问题。比如,一些企业在进行培训评估时,只是对基层员工的培训内容进行简单的笔试,而对于员工培训满意度和其在培训后的行为、能力、绩效和态度等的具体表现并没有进行及时的跟踪、调查和研究。因此,有关培训部门及其管理者不仅不能够科学总结培训经验并改进培训流程,还影响了培训的实际效果。

1.4 在培训管理方面

当前,大部分企业依然只重视中、高层管理人员的培训,对于基层员工培训的重视明显不足。因此,在对基层员工的培训工程中,企业并没有投入足够的资金和资源;在具体的实施过程中,由于控制不力,常常会导致培训收不到应有的效果。此外,企业对培训缺乏一种正确的认识,不能够将其作为企业长远发展的战略准备,使得其对基层员工只是进行短期的培训,大有“走过场”的意味。

2 企业基层员工培训的工作流程

2.1 分析培训需求

作为培训流程的首要环节,所谓培训需求,指的是企业对员工所要参加培训内容等的了解过程。从一定程度上讲,培训需求分析在培训流程中具有重要的作用,它能够挖掘出理想与现实之间存在差距的真正原因,并根据其所揭示的根源设计出具有针对性的培训课程,进一步提高企业对员工的培训效果。具体来讲,培训需求分析主要是对企业组织、任务和人员等三方面的分析。其中,组织分析主要是对企业文化和战略的需求分析;任务分析就是对员工岗位的需求分析;员工分析就是对员工实际绩效和企业要求绩效所存在需求分析。在这里,任务分析发挥着重要的作用,对于基层员工的培训需求分析和基层员工工作时所需的综合素质和技能的确认等具有重要的影响。

2.2 确定培训目标

作为课程选择的依据,培训目标是企业开展培训课程所要达到的程度或标准,也是课程实施与评价的基本出发点。在确立企业基层员工培训目标时,为确保培训内容具有针对性和较强的可操作性,要从基层员工的工作状态、技能和知识等实际情况出发,依据培训需求分析,并与企业长远的发展目标相一致。

2.3 制订培训计划

在这一环节,就是将培训目标具体化的过程。换句话说,就是根据已确定的培训目标,具体选用合适的培训教师、培训材料、培训方法、培训内容和培训场地等。

由于企业基层员工的整体知识水平不高,为实现培训计划的可操作性,所制定的基层人员培训内容、方式和考核方法等计划要考虑一下几个方面:

其一,由于培训效果不仅受课程设计和讲师培训水平等因素影响,还是由学员对于提升自己的时间管理和个人效率等基本工作技能的愿望所决定。因此,为提高企业基层员工的参与性和积极性,要将技能培训与其个人发展联系起来。

其二,从现实情况看,企业是以营利为目的的组织,他要确保其自身的正常运行,不可能让所有在职的基层员工都参加培训。因此,企业在制订培训计划时,要根据基层员工的实际情况,将培训时间的原则性和灵活性有效地结合起来,将培训理论知识与实践相结合,提高培训时间的便利性。

其三,为方便调整培训计划,给企业基层员工提供更多的参与培训的机会,可选择一些具有发展潜力的员工作为骨干培养对象;可采用现代科学技术产品,为基层员工的培训提供便利;可将脱产学习与业余学习有效地结合起来;可以为员工开设为期较短的技能培训。

2.4 实施培训计划

从客观角度讲,一切真理都需要实践来检验。同样的,培训理念是否符合培训人员的需求,也要通过具体实施来检验。在具体的培训实施过程中,为有效实现培训目的,要注意以下几方面的工作:

第一,在培训计划制订后,为合理安排培训计划工作,要重视通知下发的工作,及时通知相关学员和岗位负责人。

第二,为有效激发员工的学习热情,有关培训讲师要充分阐释培训的意义和价值,讲述企业对员工培训的严格管理制度,强调企业对基层员工培训的重视程度。

第三,培训项目负责人要熟悉教材编写工作,要做好师资等方面的准备工作,并与培训讲师进行不断的沟通。

第四,授课开始后,培训项目负责人要做好现场管理、组织讲师、服务学院和调整资源等工作。

2.5 评估培训效果

为有效评估基层员工的培训效果,相关项目负责人不仅要采用笔试、现场评估和实际操作来进行检验,还要通过问卷调查等方法测试员工对培训的满意度。

3 企业基层员工培训工作的支持保障机制

3.1 树立正确的基层员工培训理念

马克思主义认为,正确的认识对实践具有重要的指导作用。因此,要做好企业基层员工培训工作,就必须树立正确的培训理念。具体来说,就是企业管理者要转变传统的培训观念,重新认识企业培训的意义,正确认识现代企业培训工作的状况,采用新的先进的培训方法,使企业培训效果得到极大的提高,进一步促进企业的健康发展。

3.2 加大投入力度

就目前来讲,一些企业对基层员工培训的投入并不能够满足基层员工的实际需求。因此,在激烈的市场竞争中,企业若想占有一席之地,必须加大对基层员工的培训投入力度,加大资金投入,改善培训设施,为基层员工接受专业的培训提供更多的机会和条件。

3.3 建立健全培训课程体系

以岗位胜任力为核心,以培训项目为依托,以培训教材为载体,以经营管理人员、专业技术人员、岗位操作人员为主要对象,以公共基础、专业知识、业务技能为主要内容,逐步建立结构清晰、纵横有序,分类别、分岗位、分层级,涵盖各类专业条线,覆盖员工职业生涯的职业化岗位课程体系,为实施各类培训提供坚实的资源性保障。

4 结论

总之,作为企业实现产品生产的最后人员,企业基层员工的整体受教育水平较低。为实现企业产品的设计与创新,必须提高企业基层员工的知识、技术和能力。因此,为促进企业的可持续健康发展,必须提高对企业人力资源开发关键性工作的认识,加强对基层员工培训的重视,改善企业基层员工的管理工作,加大资金投入,改善基层员工培训的基本环境,以保证培训的高效进行。

摘要：新时期,随着经济全球化的不断发展,我国企业管理者越来越认识到培训工作的重要性。但是,就目前来讲,企业对基层员工的培训工作还存在诸多问题。因此,为保证企业的生存和发展,对于企业基层员工培训工作的研究显得尤为重要。

关键词：企业,基层员工培训,工作流程,保障机制

参考文献

[1]杨生斌.培训与开发[M].西安:西安交通大学出版社,2006:12.

[2]石金涛.培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2009:1.

论人力资源培训的流程 篇2

摘要：人力资源招聘流程研究目的是为企业提供最合适最优秀的员工，从而为企业创造更大的价值，促进企业更好的发展。站在人才的角度， 通过分析其现状及存在的问题，提出解决方案，以期能对企业的人才培养提供一些借鉴。

关键词：人力资源；培训流程

一、 人力资源培训流程的概述

1. 流程、培训流程的解读。根据现代汉语新词语词典的解释，流程指产生某一结果的一系列操作或处理。从这一定义可以看出，流程是由一系列的动作组合而成的，是一个过程，包括诸多行为。根据这一释义，培训流程指产生培训结果的一系列操作或处理。流程是一个过程，顾名思义，培训的流程也是由一系列的动作组成的一个过程。过程中的每一环节都可能会对结果产生影响，所以，要保证培训流程达到预期的效果，就需要保证这其中的每一个环节的正确无误。

2. 培训流程的意义。每一样事物它必须有研究的价值和意义，才值得研究。同样，对培训流程的研究也必须有意义，才是有效地。培训是由一系列的行为构成的，其中的每一个行为都可能会对结果造成影响。为了保证结果的有效性，研究培训流程就变得十分必要。

二、 人力资源培训流程中的问题及原因分析

1. 培训流程的现状。不同的企业，根据各自不同的性质及不同的实际状况所设计的培训流程各有不同。任何事物都具有一定的普遍性，同为流程，总会有一些万变不离其宗的东西。通过阅读其他学者的论文及查阅相关资料，对我国企业的培训流程现状进行简要的论述。在我国企业普遍使用的培训流程主要包括四个步骤：

第一，分析培训需求。有需求，才会有行动。如果一个企业没有对员工培训的需求，就不会得到上级领导的支持，更不会有相关的人员来组织实施。在当今企业界，企业的整体素质直接决定企业的持续发展能力。因此，企业培训事实上成为一个企业有无核心竞争力的关键性、长期性工作。

第二，制定培训计划。就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上，制定出相应的培训实施方案。对于不同的培训对象和不同的培训内容，培训计划也是各不相同的。但一般的培训方案都应包括培训意义、培训目的、培训内容、培训方式、培训时间和地点、培训的考核等内容。

第三，实施培训计划。实施培训计划是培训的关键性环节，直接决定着培训的成败。主要包括确定培训师，进行培训的组织、准备、实施和监控工作。

第四，评估培训效果。培训工作完成，并不代表了培训任务的完成。一个培训要善始善终，还要做好培训效果的评估工作，以了解此次培训的效果。从而总结经验教训，为以后的培训积累经验，提供借鉴。

2. 培训流程中存在的问题。目前，我国企业在组织培训时，存在的主要问题表现在以下几个方面： 第一，培训过于形式化。企业在组织员工培训的初衷都是好的，但是，实施的效果往往不理想，这其中很重要的一个原因就是，培训过于形式化。每一个员工，即使是处于同一工作岗位，他们的生活阅历、受教育程度及个人素质都存在一些差异，对培训内容的接受程度也各不相同，因此，对于不同的人培训的内容要有一定的针对性。但是，考虑到成本问题，目前企业的人力资源培训往往是采用大班授课式，内容缺乏针对性，对所有员工进行培训的内容都相同，过于形式化、理论化。第二，培训缺乏连续性。企业的培训往往都是一次性的，每一次的培训都是一个单独的系统，无法与之前或者之后的培训联系起来，缺乏连续性。第三，培训方法缺乏创造性。培训方法大多采用课堂式教学，以培训师讲授为主，内容以理论为主，枯燥无味，难以调动员工的学习积极性。第四，缺乏健全的培训激励机制。在企业的实际培训中，培训往往流于形式，组织者只是为了完成工作，受培训者缺乏主动性。企业应该建立相应的培训激励机制，以调动各方的积极性，真正的使培训发挥其应有的功效。第五，缺乏有效地评估机制。效果评估是企业培训工作中不可或缺的一个环节，培训体系的成功运行依赖于科学的考评机制。没有的评估机制，只能使培训流于形式，难以发挥其应有的作用。在实际的操作中，企业也有评估，但这种仅仅以一个考试或其他方式来考察受培训者对培训内容的掌握程度是不够的。还需要将培训后的工作表现纳入考评范围，这样才能更科学有效地评估培训的效果。

3. 原因分析。本文主要根据存在的问题来分析影响培训流程有效性的因素，主要主要表现在五个方面：第一，培训内容的针对性。对于不同的培训对象，要因人而异，要设计与之相匹配的培训内容，以更好地达到培训目的。第二，培训的连贯性。企业每一次的培训不应该是一个独立的系统，应该和之前的培训联系起来，同时也要和之后的培训形成联系，使整个培训形成一个完整的系统，相互联系，相互补充。第三，培训方法的科学性。企业要根据不同的培训内容，采用不同的培训方法。科学有效的培训方法是培训成功与否的关键。第四，培训流程设计的完整性。培训作为一项兼具科学性和艺术性的工作，其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。完整的培训流程不仅包括培训前的准备及培训的实施，还应包括培训后的一系列工作以及培训的辅助工作，例如科学有效的评估机制和激励机制。第五，培训目标定位的战略性。随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展，企业越来越需要培训对企业的战略发展目标有支持作用的人才。企业在制订培训计划时是否具有长远的战略眼光，是否能够提前获取并培养组织所需的战略性人才，成为检验培训流程有效性的最高标准。

三、 人力资源培训流程设计建议

针对培训流程中存在的问题，笔者认为在进行培训流程设计时要注意以下几个方面：

第一，建立完善的企业培训工作体系。要更好更有效实施企业培训工作，就必须健全企业培训工作体系。使企业的每一次培训都可以联系起来，形成系统，使培训效果最优化。具体包括培训工作的制度建设和培训工作人员的管理办法。首先，制度建设，包括培训过程制度，企业培训工作的组织制度建设，培训激励机制、培训评估机制建设，培训基础设施管理与使用制度等。其次，培训工作人员的管理办法包括，明确管理职责、理顺培训流程。按照统一管理、分级实施的原则，实行由上到下多级管理体制，同时建立清晰的培训流程，对培训各环节分工进行细化，实现培训专业化管理，提升培训管理水平。

第二，建立培训个人申请机制。为了更好地调动员工参与培训的积极性，也为了使培训更有针对性，更好地达到培训效果，可以建立培训个人申请机制，员工可以根据自己的需要，提出培训申请，然后，企业根据培训申请的情况，组织相应的培训工作。这样不仅可以使企业的每一位员工都能接受到最适合自己的培训，而且还可以对员工起到很好的激励作用。同时，这也可以成为企业吸引优秀人才的一个有力筹码。

第三，建立专业的培训队伍。人才是企业竞争的最有利筹码，注重人才的成长与发展的企业，才能获得更好的发展。建立一支专业的培训队伍，是保证企业充足人才供给的关键。企业自己的专业培训队伍，不仅对企业的战略目标把握准确，而且对员工情况了解透彻，这样，培训就会更有针对性，效果就会更明显。同时，也可以降低培训成本。

第四，建立科学的培训评估机制。培训效果应包含培训实效与预期目标的差距值，培训过程中存在问题的原因分析、整改及提高措施。企业应建立监督检查机制，针对培训效果进行定期检查跟踪，将培训效果纳入部门工作考核范围，实现培训与考核激励机制有机结合，从而确保培训取得实效。（作者单位：湖南师范大学教育科学学院）

参考文献：

[1]苗桂兰. 中小企业培训问题及对策研究[J]. 现代经济信息，2013，15：168-169.

[2]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011（7）：206.

助教培训流程 篇3

一． 课前

1． 与主教说课

2． 检查主教准备的教具，是否齐全，并摆放好，以方便上

课时取放，熟悉每个教具放的位置；

3． 听碟片里上 课所播放的曲目是否有问题，并进行及时

更换；

4． 熟悉课程里的儿歌，动作等；以便更好的配合主教；

5． 空调灯窗帘的位置应在课前5分钟准备好；并检

查餐巾纸盒及垃圾桶；

6． 陪同上课会员并及时提醒主教上课；

二． 课中

1．提醒家长包衣服挂好孩子的水瓶 放于桌子上；

2．及时播放音乐，并取放教具；

3．配合主教，一起念儿歌做动作指导家长，并维护好课堂秩序，及时制止在老师示范时交流的家长，并灵活控制在课程中走来走去的孩子，适时引导家长抱好自己的孩子，态度一定要好；在课中做到眼观四方，耳听八面；

4． 灵活处理各种突发情况，如在课程中接听电话的家长，要立即 去提醒，说不好意思，家长继续者，可以提醒家长到外面接听，此时注意小孩子的安全及情绪；如在课程中随便开教室门的家长，一定要在第一 时间去制

止，动作要快，要制止在萌芽中，更不允许和室内的家长 交流；在课程中哭闹的孩子，助教要引导家长抱抱自己的孩子到窗口去看看外面的风景，或给小孩子不出声的玩具以 转移孩子的注意力，对于依旧在哭的孩子则引导到教室外面去抚抱，但是不要忘记在适当的 时候，去关心外面的孩子，（在操作环节有教具时，则可用教具吸引孩子进来）在玩水 颜料的课程中及时去清理并准备好抹布；

三． 课后

1． 及时播放再见歌并准备好小贴纸；

2． 如果后面还有课，及时叫阿姨清扫教室；

3． 开窗通风，如果是最后一节课，则要关灯，空调，电源；

4． 及时整理教具，物归原位，摆放整齐，需要清洗的及时

清洗；检查餐巾纸盒，垃圾桶；

5． 填写配课表格；

培训流程 篇4

为规范经营管理处培训（会议）承办程序，确保培训（会议）顺利进行，特制定本流程。

培训（会议）的承办由项目组班主任负责对内对外的总体协调、信息沟通、监督检查工作，工作内容涉及到经营管理处客房组、餐饮组、康体组和保障组。各组经理（主管）和工作人员应积极配合班主任工作，为客户提供高质量的服务，以客户满意为目标。

培训（会议）承办工作包括筹备、实施、总结三个阶段。

一、筹备阶段

1.项目组主管接到培训（会议）信息后，到项目组主管副处长处备案，申请此次培训（会议）通报号，指定班主任，将相关信息填写《带班通知单》（附1）交与班主任。每期培训（会议）通报号具唯一性，所有会议通知等材料上均须标明通报号，作为本期培训（会议）的标识，班主任和各组工作人员须认真核对。

2．班主任主动与主办方电话联系，根据《培训（会议）需求确认书》（附2）内的具体内容，商定培训（会议）举办的具体细节。必要时陪同对方参观客房、会场、餐厅等场所。根据主办方要求，将中心有关基础资料（附10）提供对方，包括中心平面图、行车示意图、交通情况说明和中心帐号等。3．班主任应明确告之主办方《带班通知单》提供的价格信息，未商定的服务价格以《中心价目表》（附9）为准，如主办方提出协商，应请示项目组主管。

4．班主任根据商定的具体内容，填写《培训（会议）需求确认书》（附2），如有必要，请主办方签字确认。有特殊要求，填写《培训（会议）费用预算表》（附11），经项目组主管审核后交主办方确认收取定金，定金数额为培训（会议）费用的50%以上。

5．班主任在开班3个工作日之前，制作《培训（会议）信息通报》（附3）和《培训（会议）通知单》（附4），发至各有关处室和处内各组，并请各部门负责人签收《培训（会议）信息通报、通知单签收单》（附5）。

6．班主任应在各通知单（附4）中写明各项服务的内容和要求，包括客房要求（洗漱包、水果标准等）、会议室要求（使用时间、设备、布置等）、会场服务要求（倒水等）、会议用文具标准及摆放地点、茶歇标准、用餐标准及人数、康体服务标准等。各部门根据通知单要求筹备，如有不明确事项，及时与班主任沟通。

7、班主任在开班前2个工作日内将信息通报（附3）、各通知单（附4）和已签字的签收单（附件5）交项目组主管，项目组主管应按通报号建立各培训（会议）档案，以备经营管理处领导和中心领导随时询问办班信息，抽查会议承办情况。

二、实施阶段

1.班主任填写《横幅制作通知单》（附4-7），联系横幅制作商，制作商按要求完成制作后，凭有班主任签名的《通知单》，于每月指定时间结账。

2．班主任及时通知保障组桌签名单、会议资料要求，保障组负责按班主任要求打印桌签，领取会议文具，并将会议资料分装发到会议室或送到客房前台。班主任根据需要打印会议欢迎牌、指示标识，在中心大门口、公寓楼门口放置欢迎牌，在公寓楼、教学楼、餐厅等处张贴指引标识。

3．培训（会议）如需要安排接站的，由班主任收集接站信息，编制《接站安排表》（附6）、打印接站牌，并组织接站。

4．客房组按照班主任要求，将洗漱包、水果、会议资料、会议须知等物品分发到客房，或在客人报到时在前台领取。

5.班主任在开班前半天，按照各通知单要求，检查住宿、会议室等服务准备情况和所需配备物品到位情况，确保准备就绪。如主办方提出要求有变化，班主任及时通知相关部门。

6、培训（会议）集中报到和第一次开课（会）期间，班主任应在现场指挥工作，及时处理各种突发事件和主办方提出的特殊要求。各相关部门工作人员应积极配合班主任工作，尽最大可能满足主办方要求。

7、培训（会议）举办期间，班主任应每日提前到会议室，确认会议正常进行；每餐后主动与主办方沟通对餐饮安排的意见或建议，及时与餐饮组经理沟通并检查改进情况；随时跟踪了解主办方对住宿、会场、餐饮、康体等各项服务的满意度，及时与各组沟通，确保会务方满意。

8．各组按《2009年培训（会议）费用日报管理办法》（附8），在每日10：00前报项目组主管副处长费用日报表。

9．项目组主管副处长根据办班档案，随时抽查会议（培训）承办情况，向主办方了解班主任及各项工作情况。

三、总结阶段

1.培训（会议）如需要安排送站的，由客房前台收集送站信息。班主任根据前台登记的学员返程情况安排送站，填写《送站安排表》（附7），张贴于学员公寓楼门口，同时送司机班。

2.学员返程时，班主任到公寓楼送行，注意安排好主办方负责人员返程事宜，并亲自送行，并注意询问下次办班意向。

3.班主任按照《2009年培训（会议）费用日报管理办法》，汇总各组费用日报表，填写《培训（会议）费用结算清单》（附11），经项目组主管审核，交项目主管副处长阅审后，提供给主办方和财务处，确认结帐时间，办理结帐手续。

4、结账后，班主任将所有会议材料交项目组主管副处长，项目组主管副处长汇总存档。

培训流程图 篇5

C企业是一个以农业与食品及风险管理领域经营为主业的大型跨国企业，其南通分公司的经营业务主要涉及大豆的压榨、精炼和淀粉产品的加工及销售。C企业对其战略目标的描述为：“到2015年，本公司将成为业界首选合作伙伴，并以拥有最优秀的人才而著称”，并进一步将这一目标分解为五个重点：以客户为重、创新、人才管理、合作和责任。可见，C企业不仅将员工的学习和发展看作实现公司战略目标的途径和手段，而是作为目标本身。自然，C企业南通分公司(为简洁起见，下文简称“公司”)年度培训计划编制的目标应该设定为满足组织运营及发展的需求，以及员工发展和成长的需求。在明确了上述目标之后，则应次第展开以下流程：(1)培训需求调查及分析;(2)培训方案设计;(3)培训效果评估及总结。

2 培训需求分析

培训需求分析是指通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

2.1 需求调查

调查分两方面进行，一方面根据公司的政策、战略目标、相关规章制度及各部门工作安排，理清公司方面各种例行及额外的培训需求，并直接列入计划。另一方面是员工的培训需求调查、鉴别、分析及确认，这一工作面广量大，相对复杂，下文将主要针对这一方面的需求分析进行讨论。据统计报表显示，公司所有职位中的83.4%为管理或技术岗位，对员工知识及技能的更新有一定要求;其余事务型岗位也对员工的责任、安全或创新意识有一定要求。同时，受企业文化氛围影响，多数员工都有视学习成长为工作组成部分的习惯。因此，员工乐于展现和讨论其培训需求，并懂得有效表达自身的培训需求，员工培训需求的调查方式是通过收集员工的年度《个人发展计划》报表中的相关信息来完成的。

针对调查的统计显示(公司的财政年度以5月为年底，因此通常于当年5月收集相关报表，作为下一财年的计划依据),2010-2011年度，所有员工均已填写《个人发展计划》报表，98.4%的人员对下一年度的培训需求有所规划，人均培训需求为1.97项(多数员工的培训需求超过一项)，经简单分类处理后大致归结为以下几类：岗位相关资格证书获取(占比10%)，岗位技能培训(占比37%)，英语技能提升(占比23%)，管理通识培训(占比30%)等4类。

2.2 需求鉴别

需求的鉴别工作一般由员工的部门领导采用座谈形式完成，所涉及内容包括确定其需求的准确表达、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部门领导而非人力资源工作人员主持该项工作，其原因有三：

1)人事行政部门人手有限，约谈所有员工将牵制过多精力，影响其它工作的开展，并且需求鉴别工作本身的进度也将变得缓慢，由各部门领导分别进行，效率更高;

2)由部门领导和员工直接探讨培训需求，可以增进彼此之间的沟通，使部门领导更深入地了解下属工作中的疑难、技能上的欠缺或者发展的志趣与方向，以便日后针对性地进行指导和协助;

3)部门领导对本部门业务需求更为熟悉，在培训需求的适用性和可行性方面，其鉴别更为准确，所提改进意见也更为中肯。

经过座谈讨论之后，培训需求鉴别基本完成，部门领导收集经修改的报表，与人事行政部进行交接。

2.3 需求确认

经过鉴别的需求应该通过员工与公司以书面形式进行确认，其过程为员工向公司递交经部门领导签署意见的培训申请，人事行政部对照公司规章制度及各部门预算额度予以审批。总部对于员工培训政策规定，普通员工每人每年预算为人均3000元，主管及以上为人均8000元，预算额度的审核以部门为单位，即单个员工可以突破其平均额度,只要其所在部门总培训额度低于所有员工的额度之和即可。经员工与公司双方确认的需求，即成为编制培训计划的依据及员工个人的年度培训目标。

3 培训方案设计

培训方案的设计主要遵循以下原则：

1)系统性，即将培训看作全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

2)制度化，建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

3)主动性，强调员工参与和互动，充分发挥员工的主动性。

4)多样化，即充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

5)效益性，培训是价值增值的过程，应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

3.1 培训方式选择

基于上述原则，在培训方式上可以根据公司内外部条件，进行灵活的选择，可供选择的形式有：在职培训、内部培训、外部培训、继续教育等。

岗位技能提升培训，因其与员工的本职工作关系密切，可以选用在职培训或内部培训的方式，培训讲师通常由业务娴熟的内部员工或部门领导担任。英语能力的提升及以资格证书获取为目标的培训，一般由员工本人或人力资源工作人员寻找相关社会培训的供给信息，选择合适的课程，进行外部培训。管理通识的教育，在所有从事管理类岗位的员工中拥有广泛的需求，因此采用内部培训的方式。少量以获取学历为目标的培训需求，一般由公司资助部分学费，采取继续教育的形式，此类需求在本年度并无出现，故不单独列出。管理进阶的培训，通常采用外聘外部咨询公司专业讲师至公司进行培训。对于专业技能提升方面的培训需求，一般为需求者寻找外部专业培训咨询公司的公开课。

3.2 培训内容及实施流程设计

对于外部培训及继续教育，人事行政部对培训时间、期限及结果等相关信息进行跟踪即可;在职培训的内容及进程通常由部门领导制定和掌握，人事行政部所作的主要是与部门领导进行必要的沟通。显然，对于以上各种培训方式的内容和流程，人力资源工作人员的职责在于关注与跟踪而非设计，因而在此不作赘述。人力资源工作人员的主要设计任务在于内部培训。

内部培训设计遵循5W1H准则：

What——根据需求分析的结果，确定需要组织何种内部培训。按照内容区分，内部培训一般分为两类：标准培训和非标准培训。标准培训通常包括内容相对固定、历年来需求人数众多的培训，或者公司规章制度所规定的例行培训，如管理基础培训、沟通技巧培训、安全教育等。非标准培训的内容相对冷僻，或者年度需求数量较少，一般根据历年累积需求，不定期开设。

Why———论证开展该内部培训的必要性、可行性与经济性，如果论证通过，则列入培训计划，否则考虑其它培训形式或递延到下一年度。

Who———获准开设的内部培训必须确定培训组织人员、受训人员、联络人员与培训讲师。

Where———培训的地点或场所，由培训组织人员根据培训的参与人数、课程所需的教学设施、场所租用价格、交通条件等因素，依据性价比最优的原则统筹确定。

When———这里的时间包括培训之前确定所有相关事项的系列日程、培训通知的时间点、培训的开始时间、培训中的各种时间点、培训结束时间以及培训效果总结评估时间等。

How———在各种准备工作完成后，培训实施过程中，培训组织人员的主要任务，包括培训过程的互动、跟进、考勤、相关服务的落实与安排、意外情况的处理等。为保证培训平稳有序进行，并取得预期效果，培训组织人员须对培训过程中可能出现的各种困难有所估计，并制定相应的应急处理方案。

4 培训效果评估

培训效果评估分以下两个方面：(一)对培训本身，即其组织状况及课程内容的评估;(二)关于员工对受训知识、技能接受程度的评估。准确及时的评估，有利于总结培训的得失，找出相应的原因，作为改进的依据。

4.1 对培训本身的评估

对培训本身的评估通常采用问卷调查的形式，即在培训完成后，向受训者发放问卷，调查关于课程及培训组织的满意程度。问卷因具体培训而有所不同，但大致包括如下方面：

1)对课程难易、深浅程度的评价;

2)对培训讲师教学能力、教学方法的评价;

3)对培训场地、设施及其它配套服务的评价;

4)对培训组织者协调、沟通能力的评价;

5)对类似培训的建议。

人事行政部在收集问卷后，尽快统计各方面信息，并将信息反馈给有关方面，例如向培训讲师或其所属机构反馈关于教学方法的意见或建议;向场地出租方提供关于场地布置、设施供给及其它服务的意见或建议等;各种评价也可用作今后对相应事项作选择时的决策依据。

4.2 对接受程度的评估

关于受训员工对培训知识或技能接受程度的评估方法较为多样，常用的有座谈、测试等。

对于某些全员参与的例行性内部培训，通常采用测试的方法来评估培训效果。根据测试时间及测试对象的不同，测试分为以下几类：

1)全员正规测试。即在培训结束后立即或者某个预先通知的时间对全体受训者进行测试，以检测受训者的接受效果，这种测试方法可以检查并促进受训员工在培训中的学习态度;

2)随机测试。在事先不作通知的前提下，对随机抽取的部分受训者进行测试，该方法更有利于检查普通受训者对于培训知识或技能的实际掌握状况;

3)志愿测试。在不作事先通知的情况下，对测试对象不作指定，采用现场志愿报名的形式，对志愿者进行即时性的测试，此类测试通常对参与者或成绩优良者有一定物质奖励，可以调动员工在日常工作之余自觉复习相关知识或技能的积极性;

以上3类测试可以结合所培训内容的特点，因地、因时、因人选择。

对于部分接受程度不适宜量化考核的培训，可以采用部门领导与受训员工座谈的形式进行评估。座谈的内容或问题通常是开放性的，多数涉及受训员工通过培训所获得的技能或素质提升，对于培训的心得体会或感受等方面。相关部门领导可以通过谈话，了解员工的成长及收获，以增进彼此的沟通，并对员工的技能状况或发展方向有更深入的了解。

5 总结

凡事预则立，不预则废。要做好人力资源的培训开发工作，收取良好效益，使企业的培训成本获得预期的产出，就必须设计一份完善、合理的培训计划。在制定培训计划的过程中，需求分析、方案设计、效果评估是其中的关键环节，牢牢把握这些环节，才能使培训得以平稳、和谐、有的放矢地开展与运行。

参考文献

[1]肖胜萍.员工再培训手册[M].北京:中国纺织出版社,2003.

[2]姚裕群.人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[3]王娟.华北石油总医院员工培训方案设计研究[D].河北工业大学,2008.

[4]郭维维.企业培训的组织形式及发展趋势[J].企业经济,2002(9).

例解流程图的应用问题 篇6

在学习中，我们可能对涉及表示数学计算与证明的主要思路与步骤的流程图问题理解起来比较容易，而对源于生产、生活中的实际问题的流程图问题解答起来觉得比较棘手.下面我们举两例来探究如何解决比较复杂的流程图问题.

例1 某加工厂加工零件有三道工序：粗加工、返修加工和精加工，每道工序完成时，都要对产品进行检验.粗加工的合格产品进入精加工，不合格产品进入返修加工；返修加工的合格产品进入精加工，不合格产品作为废品处理；精加工的合格产品为成品，不合格产品为废品.请用框图表示这个零件加工过程.

分析 本题要求作的框图是工序流程图.题中已经将整个工作依先后次序分为三个工序：粗加工、返修加工和精加工.每一道工序都要用矩形框表示，并在矩形框内注明工序的名称.两个相邻的工序之间用流程线相连.开始时工序流程图可以画得粗疏一些，然后再对每一框逐步细化.

总结 ① 在工序流程图中,每一个框代表一道工序；流程线则表示两个工序之间的衔接关系,这是一个有向线段,其方向用它上面的箭头标识,用以表示工序进展的方向.

② 用流程图描述动态过程时，通常会有一个“起点”、一个或多个“终点”.如本题中起点为“零件到达”，终点为“成品”和“废品”.

③ 工序流程图中不允许有闭合回路，如本例中“零件到达”后必须指向终点，即要么成为“成品”,要么成为“废品”,两者必居其一.

例2 小婧要参加学校组织的郊游活动，为了做好参加这次郊游的准备工作，她测算了每件事要花的时间：整理床铺、收拾携带物品8分钟，洗手2分钟，洗脸、刷牙7分钟，准备早点15分钟，煮牛奶8分钟，吃早饭10分钟，查公交线路图5分钟，给父亲发短信2分钟，走到公共汽车站10分钟，等待公共汽车10分钟.小婧粗略地算了一下，总共需要77分钟，为了赶上7∶50的公共汽车，小婧决定6∶30起床.但没想到，第二天她一下子睡到7∶00！小婧还来得及做完原先计划好的所有事情，再参加这次郊游吗？请你为小婧安排一下时间，画出一份郊游准备工作统筹图，使得小婧照样能做好原计划的所有事情，并来得及参加这次郊游.

分析 本题中小婧计划要做的每件事情都可以看作一道工序，为了合理安排这些事情的进度，我们可以在两件事情之间的流程线上标明完成前一件事需要的时间，以便计算出合理的总时间.

这个流程共需时间约为15+2+10+10+10=47（分钟），而小婧从7∶00起床至7∶50乘上公共汽车有50分钟时间，所以她来得及赶上郊游.

总结 ① 画流程图时必须使用标准的框图的符号.

② 框图一般按从上到下、从左到右的方向画，且一般以中间一条从上到下或从左到右的线为主线，若有些步骤在处理完后要返回到前面的某一步，则这样的步骤最好画在主线的两侧.

③ 除判断框外，大多数其他框都只有一个进入点和一个退出点，判断框是具有超过一个退出点的唯一符号.

④ 框内的描述语言要非常简练、流畅.



巩固练习

1. 某银行推出了95599电话银行代缴费业务，具体业务流程如下：

某人拨通95599后，如果要缴电费，所按的键依次是__________;如果要给手机充值，所按的键依次是__________.

2. (2007年高考上海卷)某工程由A，B，C，D四道工序组成，完成它们需要时间依次为2，5，x，4天，四道工序的先后顺序及相互关系是：A，B可以同时开工；A完成后，C可以开工；B，C完成后，D可以开工.若该工程总时数为9天，则完成工序C需要的天数x的最大值是__________ .

3. 北京获得了2008年第29届奥林匹克运动会的主办权.你知道在申办奥运会的最后阶段，国际奥委会是如何通过投票方式决定主办权归属的吗？据《中国体育报》报道，对参与竞选的5个申办城市进行表决的操作程序是：首先进行第一轮投票，如果有一个城市得票超过总票数的一半，那么该城市获得主办权；如果所有申办城市得票都不超过总票数的一半，则将得票最少的城市淘汰，然后进行第二轮投票；如果第二轮投票仍没有选出主办城市，那将进行第三轮投票.如此重复投票，直到选出一个主办城市为止.请你用流程图描述这一过程.

流程培训心得 篇7

当然，彻底的日常行为规范管理，让我们看到每个孩子的自信、大方、文明，也让我们感受到每位老师的快乐、轻松和活力。

一、彻底的课堂展示

每节课课前，每位学生做充足的预习工作和上节课的知识回顾。课初，人手一块黑板进行默写板书展示，单双号内容不同，互批互改，加强巩固。课中进行大量的文本展示讲解、记忆。无论是什么课，充分显示出学生的自主性和自我掌控能力。读一读、写一写、评一评、改一改，每节课充实而有序，真正做到把课堂还给学生，而作为教师的我们才是配角。

这才是理想的课堂!

二、彻底的日常管理

无论你的目光投向哪里，一切都是那么井然有序：整齐的桌椅，洁净的桌面、地面和板面，高质量的被褥整理，安静有序的就餐，整齐的课间操，文明的课间行为。点点滴滴，在我眼里真如画卷，在细细品味中和学生一起慢慢感受每一处细微。

日常行为习惯的培养需要老师彻底的以身作则和不间断的提醒，这是一个大工程，但在杜郎口中学，两周时间，学生奇迹般的规范了一切，真令人佩服!

这是个充满魔力的校园!

三、总结

听一节节精彩的课，看学生和老师做一件件细致的活，不为别的，每个人都在自我定位，建立自己的价值观。无论是教育者，还是受教育者，我想他们已经切实感受到劳动带来的充实，辛勤带来的纯洁，贡献带来的心安。这样一群真诚、团结、奋进的人，组建了这样一个大家庭――杜郎口中学，怎么能不快乐呢!

吃好饭、睡好觉、走好路、学好习、做好人。简单的15个字涵盖了学校教育的一切。怎么做、怎么要求需要我们结合学校实际情况去执行。

新员工培训流程 篇8

星期一早上10点30分准时开始、会议有我来主持，首先带大家参观一下我们的公司。（在座的家人们大家早上好，我代表兰州众之鑫商贸有限公司欢迎大家的到来。下面有请我们公司的总经理助理权鹏举先生给大家介绍一下公司的发展史，以及公司的愿景）。星期一下午14:00准时到会议室进行笔试。

星期二早上09:20分准时到公司参加公司晨会。

1、10:00——11:00分开始公司“企业文化”（负责人：刘敏）

2、11:00——12:00分开始公司企业舞蹈《快乐崇拜》负责人：刘敏3、12:00——14:30分午休。

4、14:30——17:30分开始公司企业舞蹈《向前冲》《踏浪》负责人：刘敏

5、结束一天的培训。

星期三早上09:20分准时到公司参加公司晨会。

1、10:00——11:00分开始“公司礼仪”（负责人：刘敏）

2、11:00——12:00分开始公司企业舞蹈《给我几秒钟》负责人：刘敏3、12:00——14:30分午休。

4、14:30——17:30分开始公司企业舞蹈《跟我来》《我要飞》刘敏

5、结束一天的培训。

星期四早上09:20分准时到公司参加公司晨会。

1、10:00——11:00分开始“心态管理”（负责人：权鹏举）

2、11:00——12:00分开始公司企业舞蹈《不如跳舞》负责人：刘敏3、12:00——14:30分午休。

4、14:30——15:30分巩固所有的企业舞蹈（负责人：刘敏）

5、15:30——17:30分开始公司“规章制度”（负责人：刘敏）

6、结束一天的培训。

培训流程图 篇9

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0123-02

摘要：

文中提出的数控机床故障诊断的流程图，不仅适用数控车床，也适用于数控铣床、加工中心或其他数控机床的故障诊断与维修。对于大多数数控机床故障维修来说，均可用该流程图的逻辑思维方法进行分析，但值得注意的是用单因素分析法得出的故障原因只是可能的，不能忽视机械与电气相互作用的复合原因的存在，为此，应进行充分的综合分析，才能快速准确地判断故障的原因并正确维修。

关键词：流程图；故障诊断；维修

随着数控技术的不断发展和应用领域的扩大，数控加工技术对国计民生的一些重要行业（IT、汽车、轻工、医疗等）的发展起着越来越重要的作用，因为效率、质量是先进制造技术的主体。高速、高精加工技术可极大地提高效率，提高产品的质量和档次，缩短生产周期和提高市场竞争能力。而对于数控加工,无论是手工编程还是自动编程，在编程前都要对所加工的零件进行工艺分析，拟定加工方案，选择合适的刀具，确定切削用量，对一些工艺问题(如对刀点、加工路线等)也需做一些处理。并在加工过程掌握控制精度的方法,才能加工出合格的产品。

1 数控机床故障诊断流程

数控机床的插补运算是由CNC (或NC)完成的，但外部信号大多都是通过PLC进行处理的，如主轴的启停、机床门的开闭、冷却液的启停、加工中心的换刀与选刀等量。这些量的基本特征是开关量。与开关量有关的故障维修往往不仅要解决机械方面的问题，还要从电气方面入手，特别是通过PLC状态的判断，快速确定故障位置与解决故障的措施。

故障现象是指机床故障状态下的各种外部表现，包括各种报警、机床动作及外部能观察到的现象，这是分析故障原因的基础。通常来说，故障的产生既可能是自发性的，也可能是人为造成的。因此，在进行故障分析或维修前，一定要询问故障产生的过程及故障前的操作过程，同时查阅机床的报警记录。只有清楚这些，才能做到有据可查，有的放矢。

在流程图中试图根据故障现象进行故障判断，把可能的故障原因分为机械与电气两个大方面。因为数控机床的故障通常都是机、电等多方面综合作用的结果，如果笼统地进行分析，很难快速确定原因。因此，在熟悉机床或故障部件的工作原理的基础上，分别从机械与电气两个方面着手，用单因素分析的方法，确定各种可能的原因，将有利于快速分析出故障成因。当用单因素分析法分析出各种可能的原因后，再把机械的、电气的各种影响因素进行综合分析，找出哪些因素是独立的，哪些因素是关联的，从而可较快地确定故障的主要原因。

2维修案例

2.1故障现象。

一台普通卧式数控车床，型号为CK6160，配置FANUC 0i mate数控系统，回转式六工位刀架。在手动方式、MDI方式和自动运行方式下执行换刀指令，刀架转位均可启动，但找不到目标刀具，换刀不能完成，当找不到目标刀具时，刀架将不停地转动，直到出现超时报警才停止转动或者机床复位停止转动。

2.2刀架工作原理分析。

任何数控机床的维修，在分析具体的故障原因前，必须清楚故障部件的结构与工作原理。图1是该车床回转刀架的原理结构示意图。1-6分别是霍尔元件编号，分别与刀架上的刀具号一一对应。正常换刀时，刀架的转位由电机轴带动，电机轴转动时，通过转动盘带动安装在其上面的磁铁4旋转，当磁铁与对应的霍尔元件3的角向位置基本对齐时，对应的刀具即被选中，电机停止转动，然后通过机械式的定位装置使刀架精确定位。

将上面的故障现象按流程进行分析。根据故障现象可知，数控系统的指令已经发出，并且已传送到刀架转动电机轴5，在换刀指令的作用下，电机轴已旋转。显然，固定在转动盘1上的磁铁4将随着电机轴一起旋转，系统在搜寻目标刀具时，如果找不到目标刀具的到位信号，将不停的进行搜寻，直到出现报警或复位为止。

2.3故障原因。

故障的检测可以通过查看PMC的状态参数进行判断，而要使PMC参数中霍尔元件对应的各状态位检测有效，必须满足几个条件：①磁铁与霍尔元件的距离合适；②霍尔元件是好的；③霍尔元件检测到的信号能送回PLC。根据故障现象及刀架工作原理分析，最可能的原因就是PLC未检测到刀位號，或者检测到的刀位号未送到PLC。分析可能的原因有：磁铁与霍尔元件间无感应信号；霍尔元件损坏，无信号输出；霍尔元件有信号输出，但输出信号未能送往PLC；检测信号能送往PLC，但送去的信号不对。

为了检查故障原因，先应查看刀位对应的霍尔元件的信号是否返回给PLC，即PLC是否能检测到各刀位对应的传感器信号。因此，首先按如下程序打开FANUC 0i mate的PMC参数：SYSTEM-PMC-PMCCDGN-STATUS，在光标位置键入“x”后按search键，出现以x为头的参数表，根据说明书有，x0003与x0008为刀架换位状态参数。打开霍尔元件外的端盖，用扳手手动转动电机轴，使磁铁旋转一周，检测PMC参数中各输入点的状态是否改变。正常情况下，当霍尔元件未检测到磁铁信号时，各状态位的值应为“1”；当磁铁与某霍尔元件的角向位置对齐时，对应的输入点的状态将被置“0”。

2.4排查步骤。①首先检测磁铁与霍尔元件的距离，发现输入点的状态是可变的，表明距离没有问题。②转动霍尔元件的磁铁时，当磁铁对准对应的霍尔元件时，X 3.5、X 3.6、X 8.O、X 8.1、X8.2参数位相应变化，但船X3.7始终为“0”，表明任何时候系统均认为是处在6号刀位，当要换刀时，系统不停地寻找目标刀具，但因PLC所获信号被封锁在6号刀，无法选到其他刀具，所以不停地转动。交换X 3.6与X3.7返回给系统的信号线，此时X3.6对应的位始终为“O”，可见霍元件有信号输出，但PLC系统没有检测到X3.7的返回信号。判断为线断了，查后发现，串连在回路中的电阻因发热已烧坏，至此查明故障原因。故障排除更换电阻，故障排除。

3结束语

数控机床是典型的机电一体化产品，其维修往往涉及机械、电气甚至软件等多个方面。通常对数控机床的某个具体的故障来说，影响的因素往往很复杂。要想准确、快速地判断故障的成因并排除，既与维修人员的经验、水平有关，又与维修人员的技能有关。因此，研究与实践数控机床的故障诊断与维修方法具有重要的现实意义。

参考文献

［1］FANuc(中国)有限公司.FANuc oimte维修手册［M］，2005．

巧用流程图提高编程效率 篇10

随着计算机技术的不断发展,计算机已经逐步成为人们日常科研生产不可替代的辅助工具。计算机设备多种多样,各自具备各自的功能,形成多种不同的体系结构,然而“万变不离其踪”,计算机体系结构始终未脱离最初“冯诺依曼原型机”的系统结构,如图1所示,每一套计算机设备都是由计算器、控制器、存储器、输入设备、输出设备这5部分组成的。

正如冯诺依曼原型机展示的原理,通俗地讲计算机系统就是一个“自动加法器”,它只会做“1+1”的加法。如果希望计算机完成一项工作,那么必须明确无误地告诉计算机“做什么?怎么做?”。与计算机系统交流的方式就是编写计算机能够认识的代码,建立操作队列告诉计算机如何完成工作,这一操作队列就是程序。因此程序的科学定义就是“计算机里可以连续执行的一条条指令的集合”,用来编写程序的语言就是程序设计语言(编程语言)。众所周知,计算机只认识二进制编码(‘0’、‘1’)。因此很多人会有一个概念就是编写程序是一个很复杂的事情,经常会有一种“无从下手”的感觉。

2 编写程序

然而真的是这样的吗?实际上依然可以通过图1所示的计算机结构原理图中得到答案,可以把一台计算机看作一个人的神经系统。这个神经系统中的大脑是控制器和运算器组成的CPU,而存储器作为数据存放单元,实现的是大脑的另一个功能—记忆。输入设备则相当于神经系统中的耳和眼,将信息传送存储器中存储,CPU根据指令序列处理存放在存储器中的信息并将处理后的信息交给输出系统进行展示。分析这样一个信息处理过程就可以发现编写程序中的一些原则:

(1)编写程序必须设法用计算机能够掌握的信息格式描述所需要处理的事务,也就是需要定义“数据结构”将实际事务提炼成一种数据表现形式。

(2)编写程序需要让计算机能够知道整个数据处理的过程,即需要研究一种数学表达方式将事务处理过程转换成一个计算和控制序列,这就是计算机行业经常提到的“算法”的提炼。

(3)为了使计算机能够获取到信息,编写程序必须有输入部分,通过输入部分才能将数据发送到计算机内部。

(4)计算机处理的最终结果需要以某种形式表现出来,即程序必须有输出部分来使得编写的程序处理过程有意义。

通过以上原则可以看出一个程序的组成就是“数据结构+算法+输入、输出”。说到这里也就很好理解一个程序的编写过程:“实际问题--〉物理模型—〉数学模型—〉计算方法—〉求解问题—〉输出结果”,用一个通俗的说法就是“编写程序就是利用已知的某种数据结构对需要求解的实际问题进行描述,将物理模型转换成数据结构,选择一种或多种合适的计算方法对这些数据进行处理,最终将处理后的数据以某种形式展示出来”。这样,是不是编写程序就不再是那么让人无从下手了?笔者认为编写程序实际上就是程序员将自己的大脑虚拟成计算机,按照计算机可能采用的各种步骤和指令将整个事件处理过程进行分解,分析相关事件表现形式,用一种数据结构来描述出该事件的特点,然后虚拟出计算机处理过程,最后寻找适合的编程语言将程序写出来。

将现实中的事务处理转换成程序需要人们抽象思维能力,实际上我们的一些前辈在很久以前就已经为构思和抽象程序过程中准备了一个非常好用的工具--流程图,这种工具在很多日常工作中都会用到,是一种辅助人们理清思路,将工作流程化的工具,相应的流程图如图2所示,该示意图中给出了程序执行顺序的3种结构的流程图表现形式,即顺序执行结构、选择执行结构以及循环执行结构,程序开发的最重要步骤就是利用这3种程序建立相应的程序流程图。

在开始写程序之前,程序员需要重复以下步骤:

(1)要做工作的对象是什么?它的特点是什么?能够用哪种数据结构来描述这一对象?

(2)究竟要做什么?

(3)完成这项工作需要分成几个步骤?

(4)每个处理步骤如果是计算机的话能够细分成怎样一个处理序列?

(5)每个步骤之间如何传递信息、互相告知结果?

(6)每一个处理步骤都由哪些程序序列组成的?

通常如果程序员将这每一个问题的答案都记录下来的话,就会发现实际上程序的整个流程图已经实现了,下面就以一个简单的事例来说明程序员如何将一个现实中实际事例转换相应的流程图表述。在计算方法中有一个非常简单的冒泡法排序,就以10个人按大小排队,排队的方法是冒泡法,即两两比较,大个子向前排,全部完成比较完毕后队伍按大到小有序排列。根据之前介绍的步骤可以记录如下:

(1)要处理的对象是队伍里每个人的身高,按照厘米测量它可以用一个整数数据表示。

(2)需要用冒泡法排序对身高进行排序。

(3)完成这一工作需要3个步骤,身高输入、排序、身高输出。

(4)其中排序的步骤可以用图3来表示。

从这张图中可以看出冒泡法排序实际上就是模仿沸水中气泡向上升,越大的气泡上升越快这一现象。在整个过程中首先拿出数组中第一个数字,将它和数组中其他9个数字比较,如果其他数字比它大就把这两个数字换位并用大数继续与其他数字比较完,这样整个数组中最大的数字就会被交换到第一位上,然后取出第二个变量,再将它和下面8个数字性比较,重复第一次的步骤,直到比较完毕第二大数字上升到第二位。如此类推,将所有数字比较完毕后这个数据就会呈现出由大到小规律排列。

做到这里时实际上就已经把整个程序序列已经展示出来,如果按照流程图4表示,可以很快地画出以下这样一个流程框图,如图4所示。

编程开发进展到这一步后以后的工作就非常轻松了,可以搜索一本计算机编程语言书,套用其中语言书写规则将流程框图中每一个步骤转换成程序代码。图5就是用C语言转换出的代码段:

编写后的代码可以拿到计算机上编译、修改错误、执行。代码编写工作简化成为一种输入操作,更何况目前有很多图形化的IDE开发工具能够直接帮助书写出一些完美、标准的输入输出界面。因此说编程是一件简单的事情,一个程序的好坏关键不在掌握多少编程语言技术而在于对事务分析能力和事物处理过程的流程化。无论多么复杂的应用都可以通过“拆分、描述、分析、处理、组合”等多个步骤转换成一组简单的程序代码段实现。

3 结语

通过以上分析可以得出一个结论,编写程序是一件简单的事情,实现一个应用关键需要条理性地分析归纳出该事件处理的流程。利用适当的工具能够有效帮助程序员理清思路,提升效率。作为一个计算机从业人员,在工作中也应当做到以下这些要求:

(1)计算机从业人员应该了解和掌握编程方法,工作中不一定必须进行程序开发,但是掌握编程方法实际上是掌握了一种事务处理过程流程化的技巧,能够使工作过程更加合理有序。另一方面无论计算机硬件如何发展,最终计算机展示其工作能力的始终是运行在其中的各种系统软件和应用软件。学习编程方法实际上是让计算机从业人员从计算机运行角度观察应用程序的运行过程,真正理解程序应该出现的结果以及在过程中可能会存在的问题,这样在运行维护过程中发现应用程序故障时能够更深刻地理解引起现象的原因究竟是什么。

(2)学习编程不是“将精力都放在学习编程语言的细节上”,很多所谓高深莫测的编程技巧在绝大多数工作过程中都不会遇到,即使遇到也能够有很多种其他解决办法实现同样的功能。而且编写程序并不是要展示程序员掌握了多少编程花样,一方面需要在最短时间内提交应用程序解决问题,另一方面程序也是写给其他程序员看的,高深莫测的程序寿命通常不会长。学习编程主要是学习一种分析问题的思路,将具体事务转换成抽象的流程。学习编程必须不断进行代码实现,一味地读书、学语言最终会一事无成。

(3)学习编程需要程序员花费更多的精力在相关专业上,程序需要处理的事务涉及到哪方面知识,程序员就要了解这方面的内容。指望专业人员为你提供思路是不太现实的。而且如果不了解一定的相关知识,即便有专业人员为你提供思路,很有可能你也听不懂他究竟说的是什么。

(4)学习编程必须有团队意识,现在的软件通常都不是一个人能够实现的,因此如何在一个团队中发挥个人的能力,必须要有很强烈的团队意识,同时编程风格的统一以及输入输出接口的规范性都是一个应用软件开发首先需要考虑的。成熟的应用开发市场上不欢迎“孤胆英雄”。

编程是一个简单的事情,它应该是每一个计算机从业人员都掌握的一门技术。应用开发不仅仅是编程就能实现的,它是一个系统工程,需要各种角色共同参与,互帮互助才能实现。相对于编写程序,应用开发更注重的是算法的实现以及数据结构、输入输出的规范化。

参考文献

[1]张瑞.计算方法PPT.中国科学技术大学数学系.

[2]张盈.C程序设计PPT.互联网.

[3]俞甲子,等.程序员的自我修养—链接、装载与库[M].电子工业出版社,2009.