酒店采购流程管理（精选9篇）
根据酒店设备、物资、用品管理工作的需要，为了完善酒店采购流程管理，特作以下规定：
一、采购申请管理规定
1、酒店所有物资、设备、低值易耗品、食品原材料、酒水、物料用品的申购均需填写采购申请单按程序报批后实行采购。
2、所有采购申请单均需按相关项目填写清楚，按不同的采购需求向上级呈报，部门填写采购申请单后由相关部门经理签字后报酒店领导审批后方可生效，审批权限如下：（1）采购物资金额 元以内的报财务总监审批；（2）采购物资金额 元以内的报分管副总经理审批；（3）采购物资金额 元以内的报总经理审批；
（4）采购物资金额 元以上的报总经理签字后呈报酒店执行董事审批；
（5）凡属单位价值超过2000元，使用年限在2年以上的固定资产经总经理签字后报董事长审批，同意后执行，大宗采购项目一律按照采购管理流程规范报董事会审批。
3、采购申请单无申购部门经理、仓管员、财务部经理、财务总监、总经理室领导或执行董事签字认可的，视为采购申请手续不全的申请单，采供部有权拒绝采购。
4、如确属特殊情况下的急购项目无法按正常程序执行，可采取电话请示总经理同意后执行，事后补办手续的方式进行采购。
5、餐饮部、客房部日常经营所需的原材料，如水果、蔬菜、肉蛋禽类等常规日常采购项目（干货、调料、大金额原材料除外）由部门经理审批后执行采购，但应以按需采购为原则，如造成积压浪费的，由审批人、采购员承担责任。
6、大金额采购须2人以上进行，且钱、帐分开专人管理。
二、采购招标流程管理规范
采购物品坚持货比三家，符合采购标准要求优选，同等条件下优先照顾合作关系良好的供货商的原则严格执行：
1、所有申购计划或申购单送到采购部后，由采购部经理主持对申购计划、申购单上的采购物资进行择商、确认和报价；
如何合理有效地利用有限的资金,采购到性价比高的医疗设备,是医疗设备采购中至关重要的问题。我院器材设备处负责全院各种仪器设备的采购工作,经过多年实践,形成了符合医院特点、满足临床诊疗需要、保证医院可持续发展的设备采购管理制度和切实可行的具体措施。
1 深入调研,科学确定采购需求
在收到科室提交的《仪器设备采购申请表》(如单价>10万元人民币,科室在递交申请表的同时还要提交《可行性分析报告》)后,器材设备处人员需对该科室现有同类设备状况进行分析及评估,包括厂商资质、采购记录、性能价格比、用户调研、成本效益分析、故障率、售后服务,安装条件等,确认购置需求后,负责办理购置前相关审批手续。当科室申请的设备为新产品时,将联系资质齐全的设备供应商进行初步谈判,谈判结果报器材处长审批通过后,与供应商签订《产品试用协议》,向科室提供试用样机,试用合格后,方可进入购买程序。
2 专家严格论证,确保科学决策
医疗设备对于医疗技术的进步有巨大的推动作用,但是盲目地采购,可能会适得其反,因此必须严格论证。我院对单价十万元人民币以上大型仪器设备,实行购置前的论证管理。根据科室的具体需要,组织仪器设备管理委员会专家进行论证,结合医院的实际情况、战略目标、学科建设和人才条件,对其科研用途、经济效益、社会效益等多方面进行综合论证评估,充分听取专家及用户的意见,写出论证报告向院领导、医院设备管理委员会汇报,由院办公会进行决策。
3 充分进行市场调研,依法确定采购方式
采购申请一经批准,将根据设备的价值,严格按照《政府采购法》和《招标法》的有关规定确定采购方式,具体包括询价采购、竞争性谈判、单一来源采购、集中采购、邀请招标,公开招标等方式。无论是哪种采购方式,设备采购员都需要进行充分的市场调研,联系至少3家以上供应商,供应商需具备齐全的资质(如“三证”、产品授权书、销售人员授权书、销售人员身份证复印件等,以上资质均需加盖公司公章),按照满足医疗需求、技术先进、性价比高、售后服务优良等方面进行综合分析评价。
严格按照财务预算,考虑资源共享率及使用率、设备的性价比,可靠性、可维修性、售后服务、安全环保节能性、标准化程度、是否计量认证,设备投资的技术经济效果等方面进行综合评估。
在提高诊疗技术水平的同时,不盲目追求高、新技术设备,充分考虑我国经济发展水平和患者经济承受能力,确定入选机型,降低诊疗成本。避免医院将引进设备的成本,通过过度检查或过度医疗的方式,转嫁给患者,增加患者的医疗费用负担。
对于综合分析评价后入选的设备,单价<20万元人民币或总价<30万元人民币的,由谈判小组拟定细致的谈判方案,在院监察审计处监督和财务处人员参与下,以公平、公正、合理、合法的原则与公司进行竞争性谈判,谈判底价在谈判前内部预先商定。如一次谈判未达成一致,应再次组织谈判,但原则上不超过三次。从质量、价格、售后服务等方面对谈判结果进行比较,确定最终的供货商。对于单价≥20万元人民币或总价≥30万元人民币的设备,需委托招标公司进行公开招标采购。标书的技术部分由科室确认,商务部分由器材设备处把关,最终由科室和器材设备处共同商定,不得有明显倾向性或歧视性条款。评标小组由五位或五位以上专家单数组成,院内专家由器材设备处选定,由院监察审计处全程监督招标过程,招标结果汇总后报院办公会审批。对于单价≥100万元人民币的设备采购,委托招标公司进行国际公开招标,在国际招标网上公开刊登招标广告和出售招标书,招标结果汇总后报院办公会审批。另外,进口设备单价≥50万元人民币时,还需向财政部报审,审批同意后方可购买。
4 严格合同管理,确保合同执行
谈判或招标完成后,确定了最终配置、价格和合同条款(包括成交方式、运输方式、交货期、付款条件、保修条款、到货口岸等),设备采购员即可办理正式内、外贸合同或协议的签订。同时办理报审及相关手续,进口设备还需在外贸代理公司的协助下办理相关的机电审批及免税手续。
签订正式合同后,要专人监督合同的执行,安排设备到货、安装调试的前期准备工作,在设备到货时协助管理员进行验收入库。
在国家卫生部2007年208号文件“关于进一步加强医疗器械集中采购管理的通知”思想的指导下,我院设备器材的采购工作得到了医疗、科研一线技术专家的支持,形成了一支具有较强综合能力和管理经验的设备管理队伍,并有一套规范化、标准化、程序化的采购管理制度。通过对采购过程中各环节的控制,在保证设备质量和良好售后服务的基础上,有效地降低了成本,从而使资金达到最优的利用,为提高医院资产水平、医疗技术和科研能力提供了强有力的保障。
摘要：随着科学技术的发展,医疗设备先进与否已成为衡量医院技术水平、诊断能力、治疗效果的先决条件。如何合理有效地利用有限的资金,采购到性价比高的医疗设备,是医疗设备采购中至关重要的问题。通过对采购过程中各环节的控制,为提高医院资产水平、医疗技术和科研能力提供了强有力的保障。
关键词：医疗设备采购,医疗设备管理,采购方式
参考文献
[1]刘宏,熊梦辉,张树军.医疗设备采购严把五关[J].中国医学装备,2006(9):35-36.
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【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。
【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施
一、前言
从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。
二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分
1.根据招标采购需要，建立招标职能部门
由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。
2.对职能部门的管理职责进行明确
基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。
3.加强职能部门与其他部门的配合
由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。
三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理
1.加强招标信息的发布管理
从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。
2.加强招标投标单位的供方资格审查
在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。
3.提高招标过程中信息的准确性
基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。
四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性
1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链
从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。
2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性
基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。
3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性
按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。
参考文献：
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目录
一、具体采购分类二、三家报价
三、价格有效期
四、采购周期
一． 具体采购分类
经营性物品类：餐饮物料
客房物料
燃料等。
设施、设备类：
洁具
墙纸
地毯
门锁
家具
空调机
电视机
各类清洁器械
工程维修设备等。
外判(包)服务类：保安服务 设备保养服务
植物租摆/鲜花等。
其它类：汽车
管理系统
电脑及设备
工程维修配件
员工制服
办公设备及用品
布草洗涤等。
二． 三家报价
计划外采购：采购物品单价在人民币300元以下或单项总额人民币500元以下无需三家报价，否则，由采购员在计划单填写三家报价或填写“采购价格审批表”进行三家询价报批。
应急采购：原则上，采购物品单价在人民币600元以下或单项总额人民币2000元以下无需三家报价，否则，由采购员在应急单填写在家报价或填写“采购价格审批表”进行三家询价报批。如遇特殊（紧急）情况急需采购，可先电话向公司领导请示批准后购买，在应急单上注明原因并补办应急采购手续，不需三家报价。三． 价格有效期
凡经三家比价
应
急
采购单
补仓物品报
价
直拨餐料(物品)报价
合同价
一年 一次性 一年 半月、一月、三月 以合同约
四．采购周期
计划外采购：适用酒店所有的采购品种，供货时间一般在下单后的半个月至一个月。
应急采购：适用于因设备损坏严重影响营业，要立即修理的零配件；因营业急需要的餐料和物品；其他特殊情况，供货时间一般在下单后一周内。
直拨餐料采购（含购货通知）：适用于营业部门（包括员工饭堂）日常餐料食品的购买。供货时间一般是当天下单，第二天供货。
补仓采购：适用于仓库根据“库存物资计划储备数量及采购期限表”最低库存量，由仓库下单采购。供货时间按类别区分：烟酒、饮料、日常用品、厨具在下单后三天内到货；布草、客房一次性用品、印刷品、贵重餐料在下单后半个月至三个月内到货。
零星采购
普通物品
属于营业或维修用急需的物资：由使用部门口头通知采购部经理，经电话请示后由采购员先到市场现金购买，再补相关手续审批后报销。
经审批后的计划因各种原因不能由供应商直接供货时，由定价小组人员直接到批发市场比价比质现购。贵重餐料
根据餐饮部已审批的计划，由行政总厨或餐饮总监、采购部经理、财务经理和财务总监或业主代表组成团体前往市场购买，购回后的贵重餐料必须立即进仓。
固定资产采购
凡属于固定资产的物资，必须先由使用部门以书面报告讲述物品的需求、用途、以及大概费用，上报财务总监、总经理审批后，再按程序购买。
一、为合理调配并合理使用工程设备、材料，保障工程项目顺利实施，特制订本流程。
二、市场部项目负责人与商务协调部、工程技术部、造价审算部在工程材料采购工作中分别承担相应责任，须及时处理工程中出现的问题。
三、项目施工过程中所需的设备及材料的采购均应实行本流程。
四、市场营销部项目负责人在与甲方签定正式的配电合同1个工作日内，工程技术部结合工程实际需要，编制需求计划，制定《设备、材料申请单》，提交造价审算部，提交的设备、材料的申请单包括但不仅限于：名称、数量、技术参数、到货时间等。
（1）项目有审批后的图纸：工程技术部按照图纸要求制定提交《设备、材料申请单》；
（2）项目无审批后的图纸：由市场营销人员提头，召集商务协调部、工程技术部、造价审算部成立临时的项目小组，进行各部门的技术交底，工程部根据会议精神确定大致的设备、材料技术参数、施工方案等。
五、造价审算部统筹考虑提出的设备、材料《设备、材料申请单》，按照公司《物资、设备、材料采购制度》进行采购并签订购销合同。
六、造价审算部根据审批确定材料采购计划，并将已采购的厂家联系
为规范公司食堂食品原料、日耗品的采购，节约采购成本，提高员工饮食安全和食堂管理水平，特制定本规定。
一、采购基本原则
（一）采购人员和食堂管理人员必须讲究原则，诚实守信，不谋私利；
（二）严格遵守公司的采购规范制度，在尽量满足食堂需要的基础上节约采购成本，并保证购买菜品质量；
（三）应遵循货比三家的原则，同等质量比价格，同等价格比质量，同等价格质量比服务，尽力追求质优价廉；
（四）采购人员需对菜品质量、卫生情况严格把关，结合供货商的诚信、服务等综合情况进行选择；
（五）对于常用菜品可批量购买进行储存使用，以减少采购成本，如土豆、干货类及调料类。
二、采购流程
（一）采购分类
食堂用具类由采购部购买，菜品调料类由行政人力资源部派人购买，菜品类原则上每周购买一次；
（二）菜品询价
采购人员及食堂管理人员需定期或不定期对菜品进行询价，了解菜品价格的浮动情况，并填写菜品询价表归档入册；
（三）报餐情况
食堂人员需每日记录公司员工就餐情况，以天为单位上报实际就餐人数到行政文员处，行政文员需不定期对人员变动情况进行记录并告知食堂人员以便按量做餐；
（四）菜谱制定与菜品采购
行政人力资源部委派采购的人员与厨师需提前制定每周菜谱，由经理审核批准后进行采购。
1、蔬菜类要尽量采购当季蔬菜，所有菜品都要有详细登记记录，包括菜品名称、规格、数量、单价、金额等；
2、必须到持有卫生许可证和营业执照及质检合格的经营单位采购食物；
3、液化气等大宗物资必须由指定单位配送，根据配送情况统一由行政文员检验签字报销；
4、食堂用具类需根据食堂实际需要定期申报到行政人力资源部确认审核，经总经理审批签字后交由采购部购买，购买完毕行政部文员验收入库并登记，厨师领用；
5、采购的食品必须符合国家有关卫生标准与规定，要求新鲜、卫生、清洁。严禁采购以下食物：
（1）腐败变质、油脂酸败、霉变、生虫、污秽不洁，混有异物或其它感官性状异常，含有毒、有害物质或被有毒物质污染，可能对人体健康有害的食品；
（2）未经肉类产品卫生检验不合格的肉类及制品；（3）超过保质期或不符合食品标签的定型包装食品；（4）其他不符合食品卫生标准和要求的食品，包括半成品；
6、对达不到食品卫生标准和不符合卫生要求的食品要坚决清退；
7、长期合作的供应商，应与其签订合作意向性合同，其中应约定食品的质量、卫生、退换货、食品安全责任等；
8、供货商必须提供供货清单、收据等凭证；
（五）检斤验收
采购回的菜品需经行政文员检斤、厨师验收，确定没有问题后入食堂仓库，采购人员、经手人签字后财务才能准予报销，采购人员需将菜品明细表交行政文员处存档，并记录菜品明细、花费金额；
（六）领用、抽查
厨师根据菜谱领用当天所需菜品，行政主管人员会根据每天出库及使用情况不定期对库存进行抽查；
（七）就餐成本核算
行政人力资源部应严格控制就餐费用，行政文员根据食堂采购及菜品使用情况，每月25日后核算上月26日至本月25日员工就餐成本，上报行政人力资源部经理及财务经理并进行存档。
陆地:传统媒体进入新媒体并不是不可以进入, 只是在选择进入方式上有差异。传统媒体办新媒体有三种模式, 一种模式叫控制模式 (附属模式) 。把新媒体看成传统媒体的延伸或者附属之物, 像很多电视台办网站, 其实也就是给你拨几百万, 先去玩着去, 也并没有指望很快从这个新媒体盈利, 只不过就是赶个时髦而已;第二, 参股方式。有的是独资和控股, 是一种依附式模式, 就是说这个新媒体不是我做的, 我只是看中了新媒体的发展前景, 以某种资金或者资源形式入股, 它最后或成或败, 我只是存在一个机会或风险的问题, 这种参股其实在经营权上也完全划开了;第三, 完全购买型。就是看中了哪个新媒体企业比较好, 花一定的价钱收购后直接经营。
大多数电视台的组织结构都建立在职能和等级的基础之上, 基础管理薄弱, 业务流程不规范, 组织的程序化、制度化管理水平较低。在竞争激烈的节目采购市场, 加强电视剧采购流程的科学管理、流程再造, 降低成本, 提高电视节目采购的精准率, 尤为必要。
一、电视剧采购管理流程再造的主要内容
根据流程再造理论和现代媒体管理科学的发展方向和要求, 结合目前节目采购部门的岗位设置, 电视剧采购管理流程再造应当确立的总体思路是:
1. 按照民主集中制的原则, 强化制约, 提高效率;2.以流程导向代替职能导向, 再造组织机构, 整合人力资源;3.汇集多方意见, 降低采购成本, 提高采购精准率;4.面向流程, 提高管理水平, 打造高效的运行机制。按照这种设计思路, 我们在电视剧采购实践中做了一些探索和运用, 设计的电视剧采购管理流程如图1所示。
二、电视剧采购管理流程再造的具体运用
1. 总体情况
江苏省广播电视总台电视节目采购工作按照民主集中制的原则开展, 实行四级审片制, 即采购人员初审、审片组审片、分管主任复审、主任审看。另外还有送频道或者召开观众审片会议复审。对审片评价较好的剧目进行外地播出效果评估, 最后形成剧目的总体评价, 对有争议的剧目报总台分管领导仲裁。所有外购节目采购在部门民主集中形成意见后报总台领导批准购买。
2. 采购信息收集、筛选
采购人员负责节目市场的信息收集, 及时了解节目市场的动态信息, 掌握国内外电视剧和其他节目类型的发展动态, 对未来的市场趋势作出前瞻性预测, 收集制作公司的样带, 提前对新的片源进行仔细预审, 细心筛选。
3. 采购人员节目推荐
市场上电视剧节目质量参差不齐。在预审、筛选的过程中, 采购人员事先淘汰一部分质量较差的剧目, 只有中等档次以上的剧目才能填写预购节目审看推荐表, 填注相关片目信息、报价情况, 进入到下一个管理流程, 便于下一环节集中审片的时候腾出更多的精力重点审核。
4. 集中审片
这是电视剧采购流程中的重要环节, 对部门电视剧的采购决策有着直接的参考意义。集中审片环节分为三部分:审片组审片、观众组审片和专家组审片。
(1) 审片组审片
成立部门审片组, 对采购人员提供的预审节目进行集中审片。制定专门的审片管理制度, 审片组成员审片结束后及时填写个人审片意见表, 审片意见表的评估意见描述应尽可能详尽、具体、客观。审片组组长及时进行审片意见汇总并反馈给部门领导。在此例举江苏广电总台部门审片组审看的35集年代剧《雾柳镇》的意见表 (见表1) 。
从表1可以看出, 共有16人参加看片, 去掉一个最高分和最低分后, 14个审片成员的平均意见分为83.1, 根据部门设定的剧目内在质量等级划分, 该剧属于中等级别。
为了激发广大审片组成员的积极性和热情, 部门建立了对电视剧播出后的效果评估考核机制。针对每位审片成员当初审片时出具的审片意见, 结合播出后的收视率表现, 每月对审片情况进行统计和评估对比考核, 对审片意见与实际播出表现最为接近的人员实行一定程度的奖励。考核分为两个标准, 首先根据剧目质量等级评定的A+ (91分以上) 、A (86-90分) 、A- (81-85分) 、B (76-80分以下) 、B- (75分以下) 五个等级标准, 符合该类标准的再套用收视率考核, 在相应质量等级标准中最接近该剧播出收视率的前2人中奖, 并在年终时对预测准确最多的审片人员给予一定金额的特别奖励。
(2) 观众组审片
以社区观众看片会的形式和观众交流互动, 零距离了解目标观众收视喜好和需求, 把预审电视剧目放到一个目标观众实际收看环境中进行模拟, 以获取终端消费者对剧目内在质量的看法和意见, 这对我们如何进行采购决策有着重要意义。我们在对《玫瑰绽放的年代》、《大刀向鬼子头上砍去》、《追杀横路进六》三部抗战题材进行内在质量甄别的时候, 就通过表格 (见表2) 的形式, 以观众看片的形式进行调查。
对有效回收的评估表进行整理, 对每份结果分别赋予不同的权重, 经过加权处理, 汇总成质量排序反馈表 (见表3) 。
(3) 专家组审片
把部门审片组和社区观众看片组看过的一些重点剧目再送到专家组进行审看。专家组由有多年审片经验的专家、媒介学者和部门领导组成, 他们对电视节目的深刻理解, 对电视剧内在的质量评估起到了很好的把关作用。
5. 频道审看
频道联审制度则是吸收相关频道对剧目质量的反馈意见, 以书面形式予以描述。书面意见应写明对具体剧目的综合评分、具体评价及明确的购买与否建议。
6. 外地播出评估
设计电视剧外地播出评估模型, 由收视评估人员对预购电视剧在外地播出表现进行综合分析后, 出具综合评价建议, 供采购人员和领导决策。
7. 总体评价综合, 是否购买决策
综合以上各个严格的采购流程基础管理, 对预购电视剧内在质量已经有了清晰的判断, 采购人员据此填写申请购买推荐表, 领导结合审片意见、外地收视率表现、性价比、版权期等层面的资料信息进行科学决策, 决定是否购买。
8. 剧目资料归档
“我们医院今年准备进一台CT机，预算已经有了，你什么时候能带我们去考察一下你们的产品啊？”
“你们是某某培训公司吧，我们要采购《谈判技巧》课程，请你们参加招标。今天是周一，如果你们有兴趣参加，请在明天中午十二点前回复。周三我们会把标书发出来，本周五下午讲标。”
“你还好意思来谈生意，上次你们卖给我们的设备，就没好用过，一用就坏，修的时间比用的时间都多。”
上面这些对话，都是大订单销售的常见场景，几乎每天都在发生。在过去十年的销售培训中，每次课前我们都会向学员罗列出一些类似场景，并提出与之相关的三个问题：
1.你知道客户完成一笔采购要经过哪几个阶段吗？或者说，通常要完成哪些采购动作？
2.你能说出客户在不同采购阶段的关注点吗？
3.作为销售人员，当客户处于采购流程的各个阶段时，你通常采用的销售动作是什么？你认为你的销售动作与客户的采购阶段匹配吗？
通常情况下，大部分参训人员都能比较顺畅和准确地回答第1个问题，但在第2个问题上语焉不详。对于第3个问题，他们也能回答出销售动作，但这些动作是否与客户的采购阶段相匹配，他们则没有信心。这时候，培训现场往往会出现短暂的沉默。
这种沉默在一定程度上说明了销售与采购的关系现状。从理想状态来看，销售与采购应该高度匹配，销售方卖出了产品，得到了利润，采购方则满足了需求，解决了问题。但是，在实际情况下，太多的销售人员过于关注如何卖出东西，却不太考虑客户的需求点，结果是销售动作与采购阶段脱节。比如，客户还没有决定立项，销售人员就忙着提供产品和方案，白白耗费售前支持人员的时间和精力；或者把自己的关注点当成客户的关注点，比如，由于对自己的产品有偏爱，销售人员就想当然地认为客户一定也会关注产品优势，忽略了如何展示产品优势与客户需求之间的联系；或者忽略自己和竞争对手的不同起点，比如，甲公司已经和客户就采购项目进行了深入联系，并开始进入投标阶段，乙公司则是收到招标函后才知道有这么一个项目，这时候，甲乙双方的销售动作就应该完全不同。上述忽视采购方的种种行为，会让销售动作不能发挥良好效果，人为地增加销售难度，甚至危及整个销售机会。
其实，销售的产品和方案越复杂，客户就越希望得到销售方的帮助，希望销售人员在采购的各个阶段帮助他们解决各种问题。销售人员如果能够关注客户在不同采购阶段的不同需求，就会在竞争中占得先机。
上述道理，几乎所有销售人员都会认同，但是，对大多数销售人员来说，仅凭经验和感觉是很难做到的。那么，销售人员该如何识别客户的采购阶段？在不同采购阶段又该如何避免错误的销售行为并采取正确的行为呢？
从采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装。
确认需求
对于任何采购项目，客户首先要决定的当然是要不要采购，是否有这个需求。通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户要决定是否升级和更换供应商。
客户做什么
在确认需求阶段，客户关注的是自己的需求，只有需求足够强烈，客户才会决定采购。在考虑自己的需求时，客户会做出三个判断：
我们有问题吗？有问题才会有需求。问题是现状与期望之间的差距，它可能源于现在使用的产品不令人满意，或者无法满足企业今后发展的需要，也可能是与供应商的关系出现了裂痕。
在大订单采购中，实施采购行为的仍然是一个个具体的人。他们关注的需求通常有两类：一是企业需求，即本次采购能给企业带来什么好处，如降低成本、提高效率、扩大市场等；二是个人需求，即本次采购能给采购者个人带来什么好处，如树立权威、提升职位、巩固派系等。销售人员要从这两方面入手去发现客户面临的问题（其中个人需求起到决定作用），推动其做出采购决定。（有关如何洞察采购者的立场和需求，参见本刊2013年3月号《用五维模型智取大订单》）
问题是否严重到需要花成本解决，要花多大成本？客户愿意支付的成本取决于他们对问题严重性的认识程度。有时候，客户的需求是明确的，他们清楚地认识到自己面临的问题，以及需要采购何种产品。但是，在多数情况下，客户并不清楚自己面临的问题，或者认为问题不大，不需要花太多成本就可以解决。这时候，销售人员需要帮助客户剖析现状，让客户看到解决方案的潜在价值，降低他们对成本的担忧。
现在是解决问题的时机吗？即便客户已经认识到问题的严重性，也未必会马上着手解决。一方面，企业的资源有限，需要按问题的轻重缓急和内部平衡来确定资源的分配次序。另一方面，客户会出于自身利益的考虑来决定何时启动和完成项目，比如项目必须在某个特定的时间点完成。这就需要销售人员站在客户的立场对采购时机进行判断，要求销售人员既具备精深的客户行业知识，同时对客户内部的人际关系有深度把握。
销售人员该怎么做
当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：评估眼前的销售机会，以及帮助客户发现自己的需求。
评估商机 并不是所有销售机会都值得销售人员去全力争取，销售人员需要在接触初期就对客户做出一个基本评估，以确认自己投入多大的精力。销售人员主要需要评估两个方面的问题：一是值得赢吗？这需要销售人员评估此单的收益（当前业务的大小以及客户在本区域的影响力）和成本（拿单的成本和机会成本）。二是可能赢吗？销售人员需要考虑和竞争对手的实力对比、我们能否为客户创造独特的价值，以及我们和客户的关系如何。
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销售人员常犯的错误是，只要看到销售机会就投入精力，“一个都不能少”，这往往会造成资源的浪费和分散，也会给自己带来一些本不该有的失败，影响士气。销售人员应该做的是，在初期对商机做出评估，制定目标——要拿下全部业务还是分一块蛋糕就好，是志在必得还是装装样子——并据此投入相应的资源和精力。
挖掘需求 在客户的确认需求阶段，销售人员最容易犯的错误是，在没有深入挖掘客户需求之前就忙着进行产品展示。在销售机会（往往还是巨大的销售机会）面前，销售人员往往难以抑制内心的冲动，过早地展示产品、提交方案、安排考察。这样做的坏处有两个：一是在采购需求没有确认的情况下，这些举动会大量增加成本；二是很有可能在没有摸清客户内部关系的情况下，向竞争对手的内线泄露了自己的机密。
另一种常见错误是过早报价。在客户尚未认识到自己的问题和销售方案的价值之前，销售人员无论报什么价格，客户都会觉得贵。
与以上两种行为相反，还有一种错误的销售行为是，销售人员在这个阶段忽悠客户购买了过于高端的产品，导致客户付出过高的成本。从这个订单来看，企业可能获得了较高的销售收入，但对今后的长期合作一定会带来负面影响，因为客户终究是会醒悟的。
因此，在确认需求阶段，正确的销售行为应该是揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。例如，在本文开篇的第一个对话中，客户就处在确认需求的阶段，只是他还没有意识到任何问题，也就没有采购的冲动。在这种情况下，销售人员应该揭示客户面临的问题，比如：告诉客户附近新开的两家网吧都配备了高端的机器，吸引了大量的客流，如果客户迟迟不更新设备，就会导致网吧用户大幅减少；现有机器耗电量大，而且会因为温度过高导致主板经常出故障，等等。通过帮客户找出这些问题，才能激发客户的需求。同时，在大订单销售中，由于参与采购的人员较多，对不同人员需要挖掘不同的需求。在上例中，第一种问题跟网吧老板谈会更有效，第二种问题则适合跟网管谈。
销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。同时，由于大订单采购金额巨大，通常客户会在年初甚至上一年度就确认了需求，并规划了相应的采购预算。这就要求销售人员尽早下手，帮助客户界定需求，做出采购立项的决定和确定采购预算。我们往往看到，优秀的销售人员实施的单子大多是上一年度打下来的，而到了第四季度，他们的工作重点已经转向为下一年度打基础。
如果销售人员始终无法让客户意识到自己的问题，那他们能做的就只有等待，等着客户自己发现问题。而当客户明确了自己的需求，制定了采购预算，并正式立项后，确认需求阶段也就结束了，接下来客户该挑选供应商了。
评估方案
明确了自己的需求和采购的必要性后，客户就要确定采购标准，然后据此选择供应商。在这个阶段，客户通过考察不同供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标和最符合这些指标的供应商。这个阶段的两个典型标志是发出标书以及得出评标结果。对于不走正规招标流程的采购项目，这两个标志可能并不明显，但是客户依然会通过内部会议的方式确定评价标准和拟合作的供应商。销售人员通过客户内部的支持者，依然可以得到相关信息。
客户做什么
在评估方案阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个：
什么样的产品才能满足需求？也就是说，客户要制定什么采购标准。采购标准可能是客户自发形成的，也可能是某个供应商与客户内部的采购参与者共同讨论的结果。根据采购标准，销售人员或多或少可以判断出客户对供应商的倾向性。
哪个供应商最符合这一标准？客户会根据采购标准对诸多供应商进行比较，然后做出选择。但是，由于在制定标准的过程中，客户已经有所倾向，因此，不同的供应商在这个阶段受到的待遇会有所不同。客户会对自己所倾向的供应商进行详细地讨论和考察，对其他供应商往往只是提出一些指向性很明确的问题进行验证（比如针对产品的某项参数提出具体要求），甚至在选中了供应商之后只是向其他供应商要个方案，以保证采购流程符合规定。
销售人员该怎么做
销售人员绝不应该放弃树立和影响客户采购标准的机会。在大订单销售中，参与采购的人员众多，在这种情况下，销售人员帮助树立采购标准，就是为自己在客户内部的支持者寻找正当理由去说服其他人，特别是在客户内部不同人员支持不同供应商的情况下，符合企业需求的采购标准是在内部讨论中获胜的关键因素。如果销售人员放弃这一手段，在竞争中必然处于不利地位。
而当客户已经在竞争对手的影响下，制定了对你方不利的采购标准时，如果不改变这一标准，按照竞争对手定下的规则参与竞争，你方获胜的希望将更加渺茫。例如，当一家规模较小的全国性商业银行与一家国有大银行竞争时，客户提出把银行的网点数量、资产规模等作为评价指标，小银行就很难赢得这一标。
因此，在这个阶段，销售人员首先要判断客户是否已经确立了采购标准，然后再采取相应的行动。一般来说，如果客户和你方的讨论是开放式的、详细的，对于产品和方案的认知还比较模糊，那就说明客户仍处在考察的初期，还没有形成采购标准。你要做的就是将你方的优势写进采购标准，并尽量将竞争对手的优势排除出采购标准，如果无法排除，则尽可能降低对手优势项的权重。例如，本文开篇的第二个对话就处在方案评估的初期，这时候，销售人员可以做的是，向客户说明根据医院现阶段的发展情况，CT机采购需要考虑哪些因素，应该选择什么档次的机器，哪些指标是首要的，等等。除了产品本身，公司的品牌、服务、市场占有率等也是常见的采购标准。理想情况下，公司的售前支持人员应该协同销售人员，按客户需要的格式给出评分表，供客户内部对供应商进行打分。
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如果客户给予你方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性很明确，考察的项目和日程安排也基本上是由客户提出的，那你就要小心了，这往往表明竞争对手已经给客户树立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。例如，在本文开篇的第三个对话中，客户很可能已经确定了供应商，通知销售人员参加竞标只是为了陪标。在这种情况下，销售人员通常应该要求见面，弄清和改变采购标准，才有可能让自己和竞争对手站在同一起跑线上。如果无法争取到见面的机会，销售人员就只有三种选择：一是搅局，放出一个全新的方案，或以一个极低的价格来增加客户判断的难度；二是放弃，不为无法到手的项目浪费资源；三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次的业务机会。
总之，销售人员需要尽早给客户树立标准，如果在帮助客户确认需求的阶段就能影响客户接受自己的产品选择建议则更好，这样更容易树立自己的优势。
解决疑虑
到了现在，虽然已经基本确定了供应商，但在双方签署正式采购合同之前，客户心里总免不了忐忑，担心可能的风险和供应商的可靠性。双方签署正式采购合同是这个阶段的显著标志。
客户做什么
在这个阶段，客户关注的是风险和成本。由于此时已经进入采购末期，一旦签署了正式合同，供应商几乎不可更改了。由于大订单采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，同时，还要评估即将合作的供应商是否真的值得信任。客户会对供应商提出新的质疑，表示自己对于项目还有一些不放心的地方。但是，比较有趣的是，由于在此之前已经对方案做过全面细致的评估，此时客户提出的问题在销售人员看来，大多数都已经讨论过，或者是这个项目本身无法避免的（比如一个新系统的上线几乎肯定会遇到客户公司员工的排斥），有时甚至是难以接受的（比如提出很苛刻的成交条件）。究其原因，是因为客户此时提出的很多风险顾虑是出于情绪而非逻辑，是人们在做出重大决策之前的正常反应，提出低价也无非是出于风险控制，希望以最低的价格成交来尽量减少风险。
销售人员该怎么做
进入解决疑虑阶段时，大局基本已定，销售方已经知道自己是否中选。但是，即便如此，也并非板上钉钉的最终结局。对于中选方的销售人员来说，他们可能会忽视客户的疑虑，试图施加压力（如降价）来尽快推动最终成交。殊不知，这样做可能反而进一步强化客户的疑虑，导致客户推迟最终的采购，甚至将已经出局的供应商召回，重新进行评估。
因此，中选方的销售人员首先需要调整心态，直面疑虑。其实，从客户的表现中发现他们的疑虑并不难，只是销售人员往往掉以轻心或急于求成，忽视了这些疑虑。对于销售人员来说，丢单的后果通常只是失去了一个订单或一个客户——这对自身的职业生涯会有影响，但影响通常不大，毕竟，能一锤定生死的超级大单不会经常遇到——而对于采购者来说，一单采购的失败对其职业生涯往往会造成很大的影响，因此，他们产生疑虑是很正常的，销售人员无需回避。要知道，“挑货的才是买货的”，在这个阶段，客户只有在他们认为最合适的供应商面前才会表现出担心、挑剔甚至吹毛求疵，他们不会在已经落选的供应商身上浪费时间。
客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员应该通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心表示出理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。一句话，销售人员需要祛除客户心里那种欲说还休的不安，夯实双方的情感。
而对于落选方来说，也不是一点希望都没有了，绝地翻盘的精彩例子还是有的。销售人员需要设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。如果销售人员确实回天乏力，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下一个好印象，期待在下次采购中打个翻身仗。
实施安装
采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品进场使用，或实施服务方案。不过，无论对供应商还是客户来说，双方的合作并没有就此结束。
客户做什么
在这个阶段，客户会评估此次采购行为是否正确，是否达到了预期。客户会看新产品在使用过程中带来了哪些成果，是否解决了在需求确认阶段所明确的需要解决的问题。在一些特别大的项目中，客户会分阶段进行采购，甚至会在初期让几家供应商都中标一块业务，然后根据供应商的表现来决定下一阶段是否继续合作。
销售人员该怎么做
进入这个阶段后，由于单子已经拿下，销售人员对客户的关注和投入往往会减弱，并开始转向新的客户目标。于是，他们可能没有跟进后续的安装和实施过程，对安装和实施后出现的问题推托不理，或者没有能够展示出阶段性成果。如此一来，客户就会有一种上当受骗的感觉，不仅破坏双方关系和后续合作机会，甚至可能会出现法律纠纷。本文开篇的第四个对话就处在这个阶段，而且该阶段的进展并不顺利。其实，对任何一个采购者来说，合作开始之后总是希望新产品能给企业带来收益，这样自己也好表功。而一旦自己支持的供应商出事，不仅不能表功，反而会让其他人有攻击自己的口实，那些平时与自己意见相左的人会质疑自己为什么会选择这样一家供应商，是不是收取了什么好处等。为了避嫌，采购者只能对自己支持的供应商严加指责，甚至给予严惩。对于销售人员来说，此时应该解决问题，并且消除这一问题在客户内部造成的影响，这样才会有后续的合作空间，如果不闻不问，基本上就没有下一次了。
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此外，销售人员可能没有将实施安装看作创造新业务的机会。通常情况下，销售人员一定也希望从老客户身上出新单，不会对老客户弃之不理。但是，如果只是依靠个人关系要求新的业务合作，而不能从客户的业务发展和个人发展出发创造新的需求，那么，后续的合作机会是很难得到的——或许只能凭借关系拿下一些小单——企业也无法成为客户的核心供应商和战略合作伙伴。
因此，销售人员在这一阶段需要分三步走：
首先，管理客户的期望。通常情况下，客户采购了一个新方案后，总会抱有比较高的期望，希望能尽快出成果。但是，新方案在实施中总是需要磨合期，客户在新鲜感过后，会发现要想顺利实施新方案需要付出一定的学习成本，而当期的效益产出可能又不明显，于是会对此次采购是否正确产生怀疑。要避免出现这种情况，销售人员需要提前揭示这个阶段，提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，管理好客户的期望。这样，当实施过程出现一些小挫折时，客户就不会觉得意外，也就不会产生强烈的不满情绪了。
其次，展示阶段性成果。销售人员可以帮助客户撰写内部报告，举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。
最后，挖掘新的需求。销售人员需要在合作中发现新的商机，推动客户进行重复采购和升级采购，以此巩固和客户的合作。新的商机依然要从企业需求和个人需求两方面去发现，此时，客户回到确认需求阶段，新一轮的采购流程再次展开。
虽然从整体上看，客户的采购流程遵循着上述规律，但是对于任何一个大订单来说，采购流程都有可能出现反复。一方面，来自客户内部的意见可能导致采购流程出现反复。例如，客户已经进入评估方案阶段，此时发现有一些问题忽略了，需要对自己的需求重新评估。再如，客户已经完成招标，但由于高层势力的介入，不得不宣布废标重招。
另一方面，销售人员也需要有意识地改变采购流程。在打单过程中，销售人员要随时问自己一个问题：如果这一单今天就出结果，客户会选我吗？如果答案是肯定的，销售人员需要推动采购流程，让客户早做决定；如果答案是否定的，销售人员就必须设法延缓采购流程，甚至让客户回到前一个阶段。例如，客户已经进入到评估方案阶段，并且已经树立了采购标准，处于不利位置的销售人员通过挖掘客户问题，促使客户重新考虑自己的需求，采购流程由此退回到确认需求阶段。
无论采购流程是否有反复，在任何一个采购阶段，有一个因素是销售人员必须始终关注的，那就是“人”。正如我们在《用五维模型智取大订单》一文中所说的，“采购决策者是决定大订单销售成败的首要因素”。任何一个决策都是人做出的，想要在采购流程的各个阶段取得领先，核心问题依然是关注人。
观点概要
太多的销售人员过于关注如何卖出产品，却不太考虑客户的需求点，结果是销售行为与客户采购阶段脱节。错误的销售行为不仅会人为地增加销售的难度，甚至会危及整个销售机会。如果销售人员能够根据客户所处的不同采购阶段来实施销售，就会在竞争中占得先机。
确认需求
对于任何采购项目，客户首先要决定要不要采购。因此，销售人员应该揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。
评估方案
明确了需求后，客户就要确定采购标准，然后据此选定供应商。如果客户尚未形成采购标准，销售人员就要设法将自己产品的优势写进采购标准。如果竞争对手已经给客户树立了标准，销售人员就要找到客户忽视的问题，让客户重新考虑将自己的优势列入采购标准。
解决疑虑
即使供应商已经基本确定，但正式采购合同签署之前，客户还是担心可能的风险和供应商的可靠性。对于中标的销售人员来说，需要调整心态，直面疑虑。对于落标的销售人员来说，则应该设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。
实施安装
采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品，或实施服务方案。但是，双方的合作并没有就此结束。销售人员需要分三步走：管理客户的期望；展示阶段性成果；挖掘新的需求。
第一部分 总则
为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足公司对优质资源的需求，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。
本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。第二部分 权限
（一）公司所有对外采购须经总经理签字或电话请示同意；
（二）公司所有采购物品验收后需在仓库进行入库登记。第三部分 采购原则
1、询价比价原则
每次采购金额在10万元以下的必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外，超过10万以上的采购须以招标的形式进行。
2、一致性原则
采购人员定购的物品必须与采购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足需求部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改或作参考。如确因特定条件数量
不能完全与采购单一致需经总经理同意。
3、低价搜索原则
采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。
4、廉洁原则：
（1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。（2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。
（3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
（4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
5、审计监督原则：
采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工奖惩制度》等进行处罚直至追究其法律责任。
第四部分 采购业务流程
一、采购申请：
1、每月5日前属于原材料、备件、易耗品等日常物资采购由物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要填写《部门物资需求计划单》，属于固定资产采购由物资需求部门填写《资产购置申请单》上报公司，采购员汇总形成《物品采购单》报总经理审批；原则上不执行没有计划的采购，除特殊情况急需购买的总经理批准后可不受计划时间限制；
2、公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由
生产部门提报；公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报；公司各部门专用的物资由各部门自行提报。
二、询价比价议价：
（1）每一种物品（物资）原则上需三家以上的供应商进行报价。（2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《采购询价记录表》，按低价原则进行采购。
（3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。
（4）询价时应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，同时对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认，遇到问题应及时的与需求部门沟通。
三、供应商选择
1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得需求部门同意，并报有相关部门批准备案。
2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购时应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立《供应商档案表》，做好业务记录，会同生产、财务、采购等相关部门对供应商定期进行评估和审计。
3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资
信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。
5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。
6、对于零星且规格繁杂的物资，每向三家以上供应商询价，经有公司综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。
四、合同签订
1、供应商经送样审查合格后，由采购部门与选定的供应商签订合同。
2、交易发生争执时，依据合同的核定条款进行处理。
3、合同正文应包含的要素
1）合同名称、编号、签订时间、签订地点；
2）采购物品/项目的名称/、规格、数量/清单、技术文件与确认图纸是合同不可分割的部分； 3）包装要求；
4）合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明； 5）付款方式； 6）
质量保证期； 7）质量要求及规范；
8）违约责任和解决纠纷的办法；
9）双方的公司信息； 10）
其他约定。
4、合同签订后，必须分别提供复印件给仓库和财务部，大批量采购合同还需提供一份给总经理
五、进度跟催
（1）为确保准时交货，采购人员应提前采用电话、传真或亲自到供应商处跟催，以确保物品（物资）能适时供应。
（2）若采购物品（物资）无法在预定时间内交货的，采购人员须提前通知需求部门，寻求解决办法，并须重新和供应商确定新的交货期，并知会需求部门。
六、验收入库：
采购物品（物资）到公司后，属经营性固定资产、材料、配件等物品（物资）、非经营性固定资产、大宗劳保用品等经需求部门验收，办公用品等常用品经库管验收合格后，库管员开具《入库单》，按流程办理入库手续。如验收不合格的，由验收部门通知采购部门，2日内办理换（退）货手续。
七、对帐付款：
采购物品（物资）办理入库后，由采购员凭物料《入库单》按合同或约定的付款方式办理付款手续：采购员填制《付款申请单》，交由财务核实欠款金额、票据是否齐全等情况后，由采购部经理审核，总经理批准，最后交给财务安排付款 第五部分 仓库管理流程
一、验收入库
1.采购物资送到公司后，由仓管员根据《物品采购单》和发票，在当日便对数量、生产日期、保质期限、标识、外包装卫生情况及完好性等进行验收，特殊情况时及时通知到质检员进行质量检验，在确保上述内容符合要求时接受入库，并填妥物料卡，做好标识。
2、对检验的合格原辅材料仓管员在物品采购单上签字，并填写物料《入库单》，验收不合格的原辅料，分开堆放、做好标识，并于2日内通知采购员处理。
3、仓库原则上当天送来的物料当天处理完毕，登记入《仓库库存管理系统》
4、仓库管理员应对已入库的原材料进行分区分类摆放，不得随意堆放，如无特殊情况需在当天内完成。
二、物品领用管理
主要负责：仓库管理员、车间班长
职责：仓库管理员、车间班长须共同对生产领用材料信息的核对和登记，仓库管理员并对库存当日领用后进行日盘点
1、物品领用须在仓管员指导下，由部门主管或指定的负责人进行领料，领料人填写领料单，仓管员做好材料领用信息登记。
2、对当日的生产材料领用登记务必当日登记完毕，没特殊情况不可以拖延记录。
三、现场管理
目的：规范仓库和车间原料、成品缓存区的日常整理清扫活动，保证
物品整洁有序、区域干净卫生 负责人： 仓管员 带班长
1、物品的堆放须分类摆放整齐，做好物料卡标识，保持地面、墙面整洁，无蛛网。
2、货物的进出应随手关门，确保外部与内部的有效隔离。
3、原辅料进库、成品出库后，仓管员应立即打扫，保持整洁。
4、同品种的摆放在同一区域内，出库时遵循先进先出原则。
四、生产原、辅料损耗表
1、当日仓管员协助车间班长并核实原辅料《领料单》、成品《入库单》
2、仓管员根据原辅料的使用和成品产出量计算原辅料的损耗，填写《生产损耗率核算表》
五、成品入库管理
目的：规范对仓库物资的入库存储、保护、进行有效的管理控制，保证成品的入库安全和质量 主要负责： 仓管员、车间班长
职责： 仓管员负责对产品入库管理进行监督检查，确保产品数量外观质量无损；车间班长须管控好成品生产过程的卫生安全管理和成品入库数量的核实和成品外观的良好
1、质检部对产品的现场检验后，确保产品合格后方才入库。
2、成品入库后仓管员须对成品数和《入库单》进行核对，并做标识，包括规格、品名、品牌、生产日期
3、半成品入库应先通知质检部对半成品进行检验，然后做标识，分
开定点堆放，填妥《物料卡》，注明品名、生产日期及数量。
4、成品入库后，需按不同品名、规格、特点分类分区码放，做到"二齐、三清、四号定位（二齐：物资摆放整齐、库容干净整齐；三清：材料清、数量清、规格标识清；四号定位：按区、按排、按架、按位定位。）
六、成品出库管理
目的：对仓库成品物资的储存、保护、进、出库进行有效的控制。保证产品在出库过程中不影响产品的质量 主要负责：仓管员、物流专员
职责：物流采购专员负责产品的搬运与装车；仓管员负责产品的备货以及对仓库的物品的进、出管理和帐、物的盘点与记录，并按规定对仓库进行管理。
1、仓库接到销售部的提货单后当日即时开具《成品出库单》（须每周一将上一周所发生的全部单据交于销售，销售核对购销合同、填写销售清单；）。
2、采购员负责联系车辆、组织人员进行产品的搬运与装车。
3、装车时，根据装车规律，轻搬轻放，严禁野蛮装车，将损坏产品及时挑出单独存放，仓管员随时补发同品种产品。
4、装车完成仓管员与采购专员、提货人同时清点品种、规格、数量，及驾驶员等会签《提货单》。并记录发货车辆车牌号以及卫生情况，并由提货负责人确认签字，便于可追溯；
5、产品交付后仓管员应妥善保管有关单据、质量记录，进行帐务处
理和单据的整理与存档。
6、如有客户退货，与销售部确认后办理入库，填写《退货单》；如有质量问题的通知质检部，由质检部检验确认后隔离并作标识。
7、通知综合办办理出门证，车辆出厂。
七、仓库盘点
1、仓管员每月对仓库进行盘点并于当月月底（月的最后一天）前做好公司库存
报表，清晰每月的库存，报财务管理中心备案，保证账物相符。
2、仓库员盘点时保证做到盘点数量的准确性、公正性，严禁弄虚作假、虚报数据。盘点过程中严禁更换不同的盘点人员，以免少盘、多盘、漏盘等。
3、盘点分日盘、周内不定期盘点，月盘但所有的盘点数据都需盘点人员亲自确认。第六部分 附 则
第一条 本办法由综合管理部负责解释。第二条 本办法自印发之日起执行。
丽水市艾德曼自动化科技有限公司
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