华为公司的组织架构（精选7篇）
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。
1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多BU（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。
3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为16个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华润集团的组织架构（控股型架构）
郭广昌复兴集团
在管理架构方面，实行“总部-被投企业”两层次治理架构。也可以理解为分层管控平台，集团层面---产业层面---企业层面
中粮集团的组织架构
中国华录集团组织机构图
要回答这些问题,我们就必须先要明晰总分公司和母子子公司的特点:
对于母子公司来说,子公司是独立法人实体,以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任;在所在国被视为居民纳税人;母公司所在国的税收法规对子公司没有约束力,除非协定另有规定。
而总分公司方面,分公司不是独立的法人实体,没有自己独立的财产,与总公司在经济上统一核算,因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿,即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任;在所在国被视为非居民纳税人;其所发生的利润及亏损要与总公司合并计算。
母子公司和总分公司不同的特点,以及世界各国(包括我国)对子公司和分公司在税收待遇等方面有着许多不同的规定,这就为企业或跨国公司设立附属企业的组织形式提供了选择空间。而这也就为企业利用组织形式的筹划,实现税负最小化提供了条件。
而从跨国公司居住国的税收规定上看,对在国外设立子公司或是分公司的财务处理是不同的,因而要达到税收筹划的目的,就必须考虑不同公司形式的好处,以及公司形式相互交织的技巧。
在本文中,我们根据母子公司和总分公司不同的特点建立相应的模型,然后利用模型结合企业不同的经营时期进行分析,从而对企业在不同时期利用不同的企业组织形式进行筹划,并进行适当的转化,以实现企业税负最小化,达到税收筹划的目的。
一、模型设立
分公司不是独立的法人实体,在设立分公司的所在国被视为非居民纳税人,只需按照收入来源地原则就来自于该国的收入承担有限的纳税义务。同时,分公司发生的利润与亏损还要与总公司合并计算,即“合并报表”,也就是在缴纳了分公司所在国税款后,还需就该笔收入和总公司合并在总公司所在国纳税,适用直接抵免进行纳税。因而假设分公司税前税前收益率为Rb,分公司所在地税率为tb,总公司所在地税率为th,经营期限为n年。那么分公司的收入的税后收益率rb为:
子公司是独立的法人实体,在设立国被视为居民纳税人,按照居民税收管辖权就其来自于全球的收入纳税,通常要承担与该国其它公司一样的全面纳税义务。而在子公司将税后收入汇后国内后,要按照间接抵免法和母公司的收入合并纳税。因而假设子公司税前收益率为Rs,子公司所在地税率为ts,母公司所在地税率为tp,经营期限为n年。那么子公司的收入的税后收益率rs为:
二、模型分析
对于企业来说,在不同发展阶段,企业的盈利状况不同,选择不同的企业组织形式会对企业的税负有不同的影响,这样就为我们利用不同企业组织形式进行税收筹划提供了空间。
1. 投资初期的选择
在开办初期,下属企业很有可能发生亏损,设立分公司和子公司就会有不同的税收负担。那么,到底选择哪种企业组织形式有利,我们运用上面所建立的模型进行分析。
当下属企业发生亏损的话,其税前收益率为负,即分公司税前收益率Rb和子公司税前收益率Rs相同,均小于0。为了分析到底哪种组织形式比较有利,我们假设分公司所在地税率为tb和子公司所在地税率为ts相同,均为t0;总公司所在地税率tb和母公司所在地税率为tp相同,均为t。
由于分公司发生亏损可以与总公司合并报表冲减总公司的利润,减少应税所得,少缴所得税,那么对于总公司来说,分公司的亏损可以看作总公司的盈利,总公司可以实现减少税负的目的。而设立子公司由于其是独立法人企业,不能与母公司合并纳税,就不能得到这样一项好处。
那么设立分公司对于总公司的税后收益率为:
这种情况下,rb>0
而设立子公司的话,它的收益率为rs=Rs<0。
即使我们考虑到子公司的亏损可以向后结转,用以后年度的税前利润进行抵扣,但是它的减税的现值也远远低于分公司现期冲减减税的现值,因而还是设立分公司比较有利。
由此,可见在初始时设立期,选择分公司比子公司有利,在这种情况下,设立分公司可以实现节税的好处。
2. 投资稳定期的选择
投资稳定期,到底选择那种企业组织形式,要考虑不同的情况,再据以选择。
假设总分公司和母子公司的税前收益率均大于0,即可以获得正的税前收益率,分公司税前税前收益率Rb和子公司税前税前收益率Rs相同,均为R;分公司所在地税率为tb和子公司所在地税率为ts相同,均为t0;总公司所在地税率th和母公司所在地税率为tp相同,均为t。
下面,我们分别考虑下t大于、等于、小于t0的情况。
我们发现在t=t0和t
在t>t0的情况下,分公司在所在地缴纳所得税后,还要利用“直接抵免法”合并到总公司缴纳所得税,由于t>t0,所以分公司所纳的税款小于抵免限额,所以分公司还要按照总公司所适用的税率在总公司所在地补缴税款,然后以税后收益投资。而子公司则是在其所在地缴纳所得税后,进行投资,在n年结束后再将利润分配给母公司时,适用“间接抵免法”按照母公司所适用的税率进行纳税,即将子公司分配给母公司的利润还原为税前所得,然后按照母公司和子公司适用的税率差进行补税。因此,子公司可以获得递延纳税的好处,可以利用税款的时间价值。
因此,当t=t0和t
3. 对外收购的选择
当一个公司要对外收购企业时,是将收购来的企业作为公司的子公司还是分公司,则需了解被收购公司是否盈利,及被收购企业所在地的所得税税率情况。
如果被收购的企业是亏损的,那么就可以借鉴投资初期的选择的决策,建立分公司利用分公司和总公司合并纳税的特点,用所收购企业的亏损去抵消总公司的盈利,从而实现减少税负,达到税收筹划的目的。在这种情况下,将被收购公司作为分公司比较合适。
如果被收购企业是盈利的,那么就需要考察被收购企业所适用的所得税情况。如果被收购企业所适用的所得税税率低于收购企业所适用的所得税税率,则采用子公司可以获得递延纳税的好处,即充分利用货币时间价值,在这种情况下,将被收购企业作为收购企业的子公司,建立母子公司比较合宜。如果被收购企业所适用的所得税税率大于或者等于收购企业所适用的所得税税率,采用子公司和分公司获得的税收收益相同,将被收购企业作为分公司建立总分公司还是作为子公司建立母子公司,效果都一样。
4. 资本投资结构选择
企业的资本是由权益资本和债务资本构成的。对于债务资本,需要按时支付利息、到期归还本金,对债务资本支付的利息可以在企业所得税税前进行扣除,可以获得节税的好处,仅仅是在获得利息后由债权人缴纳所得税,而且债务资本的本金以及利息费用不受企业盈亏的影响,到期必须归还,因而对于债权人来说,承担的风险比较小。而权益资本则是在企业盈利后用税后利润发放股息、红利,股东在获得股息、红利后还要缴纳所得税,存在双重纳税的情况,而且权益资本只有在企业盈利之后才发放股息、红利,本金并不到期归还,只是在企业清算后将清算资产分配给股东。
由于分公司要与总公司合并纳税,因而总分公司的组织形式就无法利用债务资本节税的好处。而母子公司各为独立法人,独立进行纳税,因而母公司可以利用债权资本进行投资,以利用债权资本节税,同时,还可以避免权益资本投资风险较大的弊端。到底在那种情况下,利用债权资本投资才是最有利的,还需要考察子公司的性质,即是否是全资子公司,以及母子公司适用的税率状况。
在母公司拥有子公司的全部股权即完全控制子公司时,当二者的税收政策完全相同时,股权融资和债权融资的效应完全相同。债务投资时,子公司利用这部分资产所取得的收益(息税前利润)可分为利息和子公司税前利润,利息收入由母公司负担所得税,子公司税前利润由子公司负担所得税,站在企业集团的角度,应纳税所得额为资产总收益;股权投资时,资产总收益全部由子公司负担所得税,而母公司收到的子公司的股息或红利有免税规定,不需要再纳税,从企业集团来说,应纳税所得额仍为资产总收益,因此两种融资方式下企业缴纳所得税相同。
但是,当母公司税率高于子公司税率时,由于利息收入按母公司税率征收所得税,而股权投资时这部分收入则适用子公司税率,因此股权投资优于债务投资,企业集团税收节约额为利息收入和税率差的乘积;同理,子公司税率高于母公司时,债务投资优于股权投资,债务投资时企业集团税收节约额也为利息收入和税率差的乘积。
这些分析表明,在子公司为全资子公司的时候,只有当子公司税率高于母公司时,母公司进行债务投资优于股权投资,债务投资时企业集团税收节约额也为利息收入和税率差的乘积。
在母公司没有拥有子公司的全部股份时,债务融资与权益融资的选择则依赖于所拥有的股份份额、利息率、各自的所得税税率、资产收益率等因素。我们设融资总额即公司总资产为B,资产收益率为p,企业所得税税率为t,利息率为c,在债务融资的情况下母公司所拥有的股份份额为M,在权益资本融资的情况下母公司拥有的股份份额为N,其中N>M。在表2的分析中,
其中,Bc(1-M)表示利息支出对子公司剩余股份的“税收挡板”支出,Bc(1-t)(1-M)表示子公司剩余股份所获得的“税收挡板”收益,即母公司由于没有完全控股所导致的税收利益的流失。Bp(1-t)(N-M)表示母公司通过权益资本融资获得的税后收益。本分析表明,当子公司剩余股份所获得的“税收挡板”收益大于母公司通过权益资本融资获得的税后收益时,股权融资方式下的母公司的税后收益就会大于债务融资方式下母公司的税后收益,即前者的税负小于后者,此时应选择股权融资。反之则应选择债务融资。
以上的分析表明,当公司在设立分支机构,想利用债务投资的节税效益时,应该选择母子公司的结构,从而实现节税目的。
5. 企业经营中分立
在我国企业所得税中对高科技企业、从事公共基础设施建设的企业等规定有税收优惠政策,因此,企业可以将内部的高科技部门、从事基础设施建设的部门独立出来,设立具有独立法人资格的子公司,从而享受相应的税收优惠,实现税收筹划的目的。
我国企业所得税法对于民族地区、西部地区、经济特区的一些企业经营的业务规定有税收优惠待遇,那么这样的话,企业可在这些区域设立子公司或者分公司,由其经营业务,即可享受到税收优惠待遇。
6. 收回投资时的税收筹划
企业收回投资时,处置分支机构的财产和处置子公司的股权,面临的税收会不同,筹划时应考虑以下问题:
(1)收回投资时处置财产的收益由哪国征税。
依据前面的分析,转让分支机构财产收益先由东道国征税,同时居住国也把收益并入总公司应税所得征收公司所得税,但允许限额抵免,所以其税负总是大于或等于居住国的税负。
转让股权的收益,在有些情况下,如控股没达到标准或协定没明确规定而东道国采用销售地标准时,东道国不征税,仅由居住国征税,此时税负就为居住国的税负。
所以从这方面来看,设立子公司更为有利。
(2)东道国对转让财产的资本利得的税务处理。
有些国家的资本利得与普通所得一样征税,但有些国家对资本利得有不同的税收待遇,其中对待出售股权的资本利得和对待出售常设机构财产的资本利得也有差别。
此时,分支机构和子公司收回投资时的实际税负就会不同。
(3)转让股权和出售常设机构所需要交纳的其他税可能不同。
转让股权可能要缴纳证券交易税、印花税,出售常设机构所面临的主要是印花税、不动产转移税,进行税收筹划时应考虑其在东道国面临哪些税种,负担为多重。
综上而言,在制定公司战略组织形式时,根据相应国家或者地区税法,选择适当的组织形式,以实现税负最小化的目标。
三、小结
H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查，结合本公司的特点，认为引入动态宽带薪酬体系，以岗位价值确定岗位的标准薪酬，以员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围，能有效提高员工的主动性和积极性，进而有力地促进企业经营目标的实现。但整体思路的形成，并非一蹴而就。
困惑篇：渐显倦态的薪酬体系
随着内部发展和外部行业市场的不断变化，H公司的薪酬体系已经显得不相适应。
H公司原薪酬体系由岗位技能工资、奖金，社会福利三部分组成。
其中，岗位技能工资的确定，是根据员工的定级、职称、职务、学历四个因素决定，尤为值得一提的是，职称评定的重要依据是学历。而奖金由岗位系数决定，岗位系数根据岗位职责、职务两个因素确定。
“制度引导行为”，由于在整个薪酬体系中，学历占据了重要的地位，于是很多员工为了获得高收入，纷纷读夜大，考职称，而忽略了个人工作技能的提高。
目前企业有大专以上学历145人，占在职员工的42％；助级以上197人，占在职员工的54％。而在现实工作岗位中，具有相应水准工作技能、管理能力的员工寥寥无几。企业成了个人学历、职称的培训基地，有的员工将学历作为要求企业加薪的条件，人力资源部对此束手无策。
事实上，为了战略发展需要，企业有目标有规划地培养人才，是必不可少的。但若据此便要求员工均具有高学历，并将其纳入薪酬体系，则没有必要。学习的方式有多种多样，企业中的学习应以岗位技能培训为主；同时，企业应以员工工作中的态度、能力、业绩来调节薪酬，这样，导向会更加明确，效果也会更加显著。
此外，目前在H公司，由于同岗位同奖金系数，造成了同种岗位干多干少一个样，忽视了员工的工作态度和业绩，极大地挫伤了员工的积极性。为了加薪，很多员工不得不想尽办法，试图转向奖金系数高的其他岗位，这个过程造成了大量的人才浪费。
因此，如何对当前薪酬体系进行“重筑”，成了H公司人力资源部目前迫切需要解决的问题。
尝试篇：引入动态宽带薪酬
“动态宽带薪酬”是对以往薪酬结构的一种改进和替代，其将不同岗位之间的薪酬差距拉大，还将同一岗位的薪酬浮动范围拉大，并且，薪酬依据个人的工作态度、能力和绩效对公司的贡献以及市场薪酬水平确定。
“动态宽带薪酬”通过岗位级别间工资的标准和适当重叠，增添了同一岗位级别员工的薪酬激励空间，最终达到“同岗不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资”的目的。这一薪酬结构，在各岗位内部实现了薪酬水平的差异化。同时，由员工的绩效差异决定薪酬的高低，实现了真正意义上的“动态”薪酬。具体来说，“动态宽带薪酬”有以下优势：
首先，打破了原有薪酬结构所维护和强化的职位观念，使员工不用过多考虑处于何种职位，而是更多地关注个人对企业贡献的大小和价值。
其次，“动态宽带薪酬”的实质在于，绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传递着重视绩效和能力的企业文化。
再次，由于将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，当员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。
最后，这一模式中，每个薪酬等级中的区间变化幅度增大，直线部门经理在薪酬决策上将拥有相对更大的权限，可以依此对员工采取更加灵活的激励措施。
设想篇：构建薪酬体系新架构
在动态宽带薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查数据为参考，以各岗位在企业管理、经营中的作用为基准，结合公司可承受的条件来确定，使其整体薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良好态势发展。
在此基础上，我们可以将H公司的薪酬体系，根据不同职务性质，分别制定管理、业务、技术、操作四类薪酬体系。管理人员薪酬体系适用于管理岗位的中高层管理人员及一般管理人员；业务人员薪酬体系适用于采购、销售岗位的中高层管理人员及一般业务人员；技术人员薪酬体系适用于计算机、安全技术各管理中高层以上管理人员及一般技术人员；操作及临时聘用人员薪酬体系适用于开票、收款、仓储、后勤及熟练类岗位人员。
公司的基本薪酬框架如下：
员工的标准薪酬=底薪+绩效工资+效益奖
其中，
1底薪：出勤率高、遵守劳动纪律、提供正常劳动的员工，均可享有750元／月(含三险)的最低工资标准。
2绩效工资：以各岗位拟定月薪扣除基本工资后余下部分为业绩考核部分，根据不同岗位决定考核标准。年薪越高，绩效考核部分占的比重越高。实行月考核机制，加大激励次数。
3效益奖：根据每年公司完成的经营目标，以及产生的实际效益具体情况而定，发放标准将打破以往的统一标准，按月绩效考核结果核定，按绩效标准发放。
辅助篇：晋升合轮岗也必不可少
在“动态宽带薪酬”结构模式下，随着职位等级的“扁平化”，及职位数量的减少，员工的晋升机会也会有所减少。一些员工可能喜欢加薪的方式，而有些员工可能更关注在企业中的地位及成长空间，对是否加薪反倒不是那么敏感，此时， “动态宽带薪酬”对这些员工的激励作用就显得乏力了。
为丰富员工的业余生活，进一步加强团队凝聚力，经公司研究决定，组织20xx年春游活动，现将有关事项通知如下：
一、活动主题：团结合作，亲近自然
二、活动时间：20xx年5月5日(星期六)
三、活动地点：余杭仁和镇秀山美地
四、参加人员：总部范围所有员工(不含会所)，子公司另行组织。
五、活动组织：行政部、企划部
六、行程安排：
1、8：50 各组组长清点人数(分组名单另附) 2、09：00 统一乘坐大巴车，从公司出发
3、10：00 到达余杭秀山美地
4、10：00-11：30 开始集体趣味游戏活动(拔河、击鼓传花)
5、11：30-13：00 在秀山美地河边长廊午餐
6、13：00-15：30 自由活动，打牌、喝茶、划船、钓鱼等 7、15：30-17：00 趣味烧烤
8、17：00 集体乘坐大巴车返回公司。
七、注意事项
1、因本次活动以运动休闲为主，请大家穿运动鞋、着方便运动装。
2、上午集体活动时需全员参加，下午自由活动时，涉及自费项目及收费标准如下：
(1)钓鱼：鱼竿及鱼具、鱼饵费用10元/套;钓起的鱼要带走，
不论大小和品种，12元/斤;
(2)划船：4人船，40元/只/半小时;2人船，20元/半小时
(3)水上步行球：10元/10分钟/人
3、集中乘坐车辆、中午就餐和下午烧烤以小组为单位，由组长负责召集和组织。
4、自备相机、雨伞等，注意饮食卫生，自由活动时不作危险游戏;
5、不在公共场所乱丢果皮纸屑，不攀折花木;
6、如有突发事件，及时与刘树龙联系，电话：XXXX 特此通知
附：春游分组方案
行政部
一，公司组织架构： 1.董事会 2.总经理 3.市场部 4.渠道部 5.企划部 6.财务部 7.法务部 8.网络部 9.行政部 10.人事部 11.企宣部 12.客服部 13.技术部 14.调研部
二．公司管理基本架构
1.总经理：市场部，渠道部，企划部，财务部，法务部，网络部，行政部，人事部，企宣部，客服部，技术部，调研部，各部各司其职，工作情况直接向总经理汇报与负责，总经理向董事会负责。
2.市场部：市场总监（60-100人500万业绩）--市场部经理（40-60人300万业绩）--高级团队经理（30-40人150万业绩）--团队经理（10-15人50万业绩）--资深业务专员（10万业绩）--业务专员（5万业绩）
3.渠道部：渠道部总监--渠道部经理--渠道专员
4.企划部：企划部经理--企划专员 5.财务部：财务总监--财务经理--财务专员
6.法务部:法务专员、法务顾问 7.网络部：网络维护专员
8.行政部：行政部经理--行政 9.人事部：人事部经理--人事 10.企宣部：企宣部主管
11.客服部；客服部经理--客服
云南建水锰矿有限责任公司隶属于云南冶金集团公司和云南文山斗南锰业股份有限公司。多年来, 在云南冶金集团公司和斗南公司的正确领导下, 建锰公司的党建和组织工作紧紧围绕公司生产经营方针目标这一中心工作, 切实加强党的建设、精神文明建设和企业文化建设, 创新工作思路, 服务企业改革发展, 各项工作整体推进, 取得了较好成绩, 在组织工作上做到守土有责、守土尽责, 以提升科学化水平为目标, 以创先争优活动为统揽, 促进干部人才、基层组织、党员管理等各方面的开展, 把党的组织优势转化为推动科学发展的强大动力, 在组织工作的创新创优方面进行一些有益的尝试, 推进了公司生产经营方针目标的圆满实现和公司的跨越式发展。
一、加强理论学习, 为创新理念夯实基础
科学理论是指导理念创新的源泉和动力, 要自觉加强理论学习, 打牢创新的理论基础。坚持用我们党理论创新的最新成果武装头脑、指导实践。要紧密结合组织工作实际, 深刻领会、全面把握这些重大战略思想的精神实质, 进一步强化顺应时代要求、符合组织工作实际的科学理念。创新组织工作, 要紧紧围绕公司党委中心工作来开展, 通过管干部、抓党员、建组织, 着力提高各部门和各级干部队伍统揽全司的能力、争先创优的能力, 努力建设政治坚定、思想解放、组织坚强、决策科学、作风优良、廉洁奉公、工作高效的党员干部队伍, 使组织工作成为推动公司经济增长的重要组成部分。
二、加强自身建设, 提高组织工作创新水平
组织部门是党委的重要职能部门, 肩负着管干部、管党员、管人才的重要职责, 是推进组织工作创新的主体。以提高创新能力为抓手, 以让党满意、职工满意为价值取向, 紧紧围绕公司生产经营目标, 坚持不懈地加强组织部门自身建设, 为组织工作创新注入强大动力:一是着力提高领导班子思想政治建设, 始终坚持正确的创新方向。推进组织工作创新, 坚持正确的政治方向, 领导班子必须具有较高的思想政治素质。注重用科学的理论武装领导班子的头脑, 认真学习领会党的路线方针政策, 切实加强新的领导班子党性锤炼, 及时了解工作大局, 把思想和行动统一到公司的决策部署上。二是加强能力建设, 提高创新水平。通过学习培训、调查研究、实践锻炼等多种途径和形式, 着力提高干部政治鉴别、政策运用、知人善任、拒腐防变能力, 不断提高干部的综合素质和创新本领。
三、把握工作重点, 进一步提高组织工作的创新创优
组织工作业务面广量大, 推进创新创优只有突出重点, 紧紧抓住组织工作的中心任务和关键环节, 舍得下大工夫、花大力气, 坚持一抓到底, 才能确保抓出成效, 不断实现新突破。
(一) 突出前沿性, 在推动重点工作上实现新的突破
创新是为了更好地推动工作, 千万不能流于形式。我们工作必须密切关注公司党委阶段性的重点, 立足组织部门自身职能, 找准两者之间结合点, 以不断创新创优的工作业绩策应、推动公司工作, 这样创新创优才能体现时代性、富有成效性。按照公司党委的统一部署, 结合自身实际, 带头创先争优, 不断深化“讲党性、重品行、作表率”活动, 努力做到在党性教育、服务大局、学习创新、作风养成、管理监督等方面, 走在其他部门和整个干部队伍前列。
(二) 突出规范性, 在打牢工作基础中实现新的突破
组织工作是一项政治性、政策性、原则性都很强的工作。创新工作必须有坚实的基础工作来支撑, 否则创新就会流于形式, 成为“花拳绣腿”。一要量化工作要求。创新创优强调的是实践性与经常性, 如果仅停留在思想观念转变这个层面上, 或者只是传达上级精神, 提出原则要求, 是很不够的。这就要求我们组织工作创新创优也要具体化, 要在可操作性和求实效上下功夫, 特别要把解决实际工作中的难点、热点问题作为创新创优的重点。二要完善工作标准。过去的创新工作现在看来很多已是常规工作, 现在的创新工作今后也可能会成为基础工作。三要健全工作制度。近年来, 我们先后制定下发了许多规范性文件, 但就基层的实践需要来看, 制度建设还滞后于组织工作的实践和要求。下一步, 我们要不断优化、细化、量化各项规章制度, 注重制度创新, 坚持把制度建设融入到每一件工作、每一项措施、每一个环节, 及时把创新成果总结上升为制度规范, 形成长效机制, 并长期发挥作用, 为今后开展工作打好基础。
(三) 突出规律性, 在继承发展中实现新的突破
创新不是标新立异, 不能随心所欲, 想怎么干就怎么干, 而是必须在科学理论指导下进行。因此, 要不断深化对组织工作规律的认识, 不唯上、不唯书, 只唯实, 组织工作才会有生命力。一要温故知新。创新创优不是对过去工作的全盘否定, 而是在过去工作经验的基础上, 产生新的思路并指导组织工作实践。要把继承优良传统与改革创新结合起来, 在加强的基础上改进, 在继承的前提下创新创优, 循序渐进, 不能急功近利, 频繁变换花样, 这样才能少走弯路、事半功倍。二要借智催新。工作中要开阔视野, 广博见识, 积极借鉴其他组织工作中的新经验、新思想、新成果, 善于把别人实践行之有效的好办法转化为自己的措施, 形成自己的特色和优势, 在提高效率的同时, 降低工作成本。要善于运用最新的科学理论、方法论来指导、推动组织工作创新创优。三要以新促新。要善于运用现代社会发展成果和先进科技手段, 在组织工作中注入新的技术元素, 使之随着时代的发展不断进步, 充满生机与活力。
四、组织工作与实际工作相结合, 推动公司跨越发展
(一) 干部工作逐步规范
一是干部培训力度不断加大。每年定期组织中层以上干部就各个时期的党的方针政策、企业的生产经营工作拓展所涉及到的政治理论, 专业知识等进行脱产集中培训, 据统计仅2011年, 先后培训管理人员以上干部99人次, 参培率达100%, 开展了各种书籍的干部读书活动。二是干部人事制度改革有序推进。组织了干部人事制2012年第5期中旬刊 (总第480期) 时代Times度改革法规文件集中学习活动。认真执行了干部考察责任制、民主推荐、民主测评等制度, 同时继续探索实施了政绩考核工作和中层以上干部末位淘汰制。三是干部监督管理切实加强。严格执行领导干部经济责任审计和离任审计, 做好了生产单位, 机关部室领导班子成员的任期经济责任审计。四是干部宏观管理逐步规范。完善了中层领导干部和一般干部的信息库, 制定出台了《中层干部管理办法》以及相关实施细则。
(二) 党建工作亮点纷呈
继续深入开展了创先争优活动。认真做好了发展党员、党费收缴和党员信息库建设等党建基础工作。结合各个时期的工作重点开展各种活动, 在持续开展党员身边无事故活动的同时, 抓好学习型党组织建设。结合公司实际, 制定了《云南建水锰矿有限责任公司党委学习型党组织建设年度工作计划》, 并按计划认真组织开展工作。
(三) 人才工作有效突破
紧密结合公司生产经营和改革发展的实际, 推行了公司领导联系人才工作制度, 牢固树立科学人才观, 加大人才引进力度, 营造人才发展的良好环境, 怀有尊贤尚功、求贤若渴的爱才之心、引才之策, 用人之道, 真正做到以感情聚才、以事业引才、以待遇和环境留才。2011年共招聘具有大专以上学历的各类人才44人。
(四) 自身活力明显增强
突出“创先争优”主题, 组织了机关干部业务知识讲课、岗位技术比武等竞赛活动, 健全了机关干部深入生产单位制度, 开展了组织人事干部调研活动, 全司组织人事干部队伍的素质不断提升, 活力明显增强。
五、明确目标, 服务中心, 把握组织工作改革创新的重点
(一) 干部工作以加强思想作风建设为突破口, 树立正确的用人导向, 夯实规范干部基础工作
1.加强思想作风建设。从建锰公司的情况来看, 我们干部队伍的思想作风总体上是好的, 但仍然存在“浮、散”等问题。这些问题尽管是个别现象, 但对干部队伍的影响是极大的。面对现实, 公司积极作为, 采取更加有力的措施, 切实加强干部思想作风建设, 抓好理论武装。以学习贯彻十七大精神为契机, 通过组织多种形式的学习实践活动, 让广大党员干部对十七大精神和科学发展观理解更深刻, 行动更自觉, 落实更坚定。与此同时, 把思想作风建设作为干部培训的重要内容, 突出抓好干部思想政治教育和法纪法规教育。围绕“讲党性、重品行、作表率”, 在全司组织开展了领导干部思想作风建设主题教育活动, 加强对干部选用全过程监督, 抓好对生产单位和公司机关部室领导干部特别是党政一把手的日常教育、管理和监督, 切实改进领导干部思想作风。
2.树立正确用人导向。用人的导向, 是最大的导向。“用一善人, 足以导千万人从善”。按照民主、公开、竞争、择优的原则, 深化干部人事制度改革, “不让综合素质高的人吃亏, 不让干事的人吃亏, 不让老实人吃亏”, 努力在全司营造一个开拓创新、奋勇争先、真抓实干、风清气正的浓厚氛围, 营造一个人尽其才、才尽其用、朝气蓬勃、欣欣向荣的良好局面。把职工公认作为第一标准。规定凡是未经民主推荐的坚决不上, 凡是职工公认度不高的坚决不用, 凡是在民主测评中反响差的坚决调整。同时, 把注重实绩作为第一导向。切实把那些能干事、会干事、干成事的优秀干部选拔上来, 让那些“混日子”、“拉关系”、“搞套路”的没有出路。把公开选拔作为重要抓手, 逐步加大公开选拔和竞争上岗的力度, 通过公开选拔, 择优选用一批领导干部, 2010年择优选用3名中层干部。
3.规范干部基础工作。在规范干部基础工作上下大气力。抓好后备干部培养选拔工作和调整补充工作, 建立和完善中层后备干部信息库。加大年轻干部、妇女干部培养选拔力度, 注重培养选拔一批优秀年轻干部为即将启动的几个项目储备干部, 认真做好干部档案工作, 完善干部信息库。
(二) 党建工作突出抓好“四个加强”
一是加强党的基层组织。以创建“云岒先锋”工程和基层党建示是加强党员教育管理。以学习十七大精神为重点, 认真抓好党员教育培训。探索推行党员服务承诺制、党员设岗定责制, 深入开展党内关怀活动, 认真抓好民主生活会、民主评议党员等工作, 积极发挥党员先锋模范作用。认真执行“四制”, 做好发展党员工作, 重视解决公司党员年龄老化的问题, 做好在青年职工中培养发展党员工作, 规定对连续两年没有发展一名35岁以下党员的基层党组织, 要对党支部书记和所在支部的组织委员进行诫勉谈话。认真做好党费收缴、党员年报统计和党员信息库建设等党建基础工作。三是加强党建工作领导。认真落实党建工作责任制, 建立健全党建工作例会制度、领导干部抓党建工作联系点制度、党建工作责任考评制度和党建工作情况年度报告制度, 加强了对党建工作的宏观指导和党务干部队伍建设, 增强了党建工作力量。四是加强特色经验宣传。通过各种媒体、多种渠道紧紧围绕当前遇到的热点、难点问题, 大力宣传新形势下基层党建工作的新思路、新举措, 努力打造公司党建工作的特色经验、品牌亮点, 扩大公司党建工作的影响力, 展示公司组织工作改革创新的新形象。
(三) 人才工作认真落实“两个任务”
一是加大人才开发力度。针对公司20万吨锰系合金节能减排技改工程项目、即将启动的3万吨高锰酸钾项目、5万吨电解金属锰项目和日常生产经营的需要, 通过抓好自主培养、积极大胆引进、广搭平台使用、搞好人才服务, 加大人才激励, 调动和发挥各类人才的积极性, 充分发挥各类人才在企业改革发展中的活力。二是健全人才工作领导机制。把人才工作领导机制建设作为今年和今后一段时期人才工作的一个重要任务。按照“党管人才”原则和组织部门“牵头抓总”的要求, 健全人才工作联席会议制度, 推行公司领导联系人才工作制度, 加强人才工作督查考核, 加强人才开发专项资金的使用和管理, 从领导机制上推动人才工作的落实。
六、振奋精神, 勇争一流, 提高组织干部改革创新的能力
组织工作创新的主体是组织干部。一个企业组织干部的精神状态和能力素质, 往往就决定着企业的组织工作能不能取得实际成效, 改革创新能不能顺利推进。因此, 我们从增强紧迫感和自觉性入手, 致力于自身能力的提高以推进组织工作的改革创新。
能力靠学习来提升。学习是能力的基石, 能力是创新的利器。光有创新的愿望, 没有创新的能力, 创新只能是空谈。因此, 我们提出先学一步。组织部门历来被视为表率部门, 组织干部历来被称为管党员的党员, 管干部的干部, 因此, 在学习上要求带好头学深一层。针对组织工作的法规文件往往政策性、原则性、操作性很强的特点, 在学习上强调切忌“蜻蜓点水”, 静下心来把各项政策学通学透, 学以致用, 解决实际问题。
能力靠实干来检验。创新就是开辟新路, 就是要一步一个脚印地往前走。因此, 创新的能力既要靠实践来锤炼, 也要靠实干来检验。本着这一理念, 我们要求组织干部把心思放在“干实事”上, 少琢磨上面喜不喜欢、对自己有没有利, 多考虑职工需不需要、对企业发展有没有益, 把表面上看抽象、务虚, 但实际上很具体、很实在的组织工作做细做活, 力求切实收到效果。
能力要靠品行来保证。一个人没有能力, 肯定干不好工作;一个人如果品行不好, 能力越大, 肯定危害越大。因此, 我们要求组织干部更加注重品行, 做清醒的人。在原则是非问题上旗帜鲜明、立场坚定, 做清爽的人。
关键词：公司；组织结构；管理；变革
一、引语
当今企业组织面临的挑战与变革前所未有，市场环境迅速变化对企业组织生存与发展提出了更高的要求。一个良好的组织结构必须平衡考虑分工、权利配置、业绩管理和激励系统的设立。一个优秀的企业，都会毫不例外的将组织不断变革作为其存续和腾飞的核心任务之一。
二、企业组织结构变革的意义
适当的组织结构，能够清楚地界定每个组织成员的权责角色，再加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高，组织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管理需要之间出现脱节或交叉时，将导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等问题。
建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，减少矛盾与摩擦，避免不必要的协调，提高工作效率。一个科学而完善的组织结构的建立，有利于提高领导者的决策、指挥和协调的能力，有利于发挥员工的主动性、积极性和创造性。
三、组织结构的类型及特点
1.直线制组织结构
直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，它是最早使用同时也是最为简单的一种结构。组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理的职能，不设立专门的职能机构。这种组织结构具有如下的特点：一条指挥的等级链，职能的专业化分工，权利和责任的一贯性政策，工作的标准化。
直线制组织结构的优点是机构简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确，作出决策比较容易、迅速；领导和指挥权力高度集中在企业最高负责人手中，能够避免多头领导，使下属人员不会得到相互抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督、检查。缺点是在企业规模较大的情况下，如果将所有的管理职能都由一个人来承担的话，对于这个人来说将是很大的考验，因为一个人的精力和能力是有限的，所有的事情都由一个人来决策难免会出现很多差错，具有全盘视野的管理者难于培养。下级绝对服从上级，组织呆板，缺乏弹性，容易造成独裁式管理。
2.职能制组织结构
职能制组织结构又称为“U”型结构，它是以工作方法和技能作为部门来进行划分。在现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个部门，可以更有效的开发和使用技能，提高工作的效率。当组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对组织来说是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小组织而言，职能制组织结构是一种有效的选择。
职能制组织结构的优点为生产技术比较复杂、管理工作分工比较细致，能够充分发挥职能机构的专业管理作用。同时由于吸收专家参加管理，提高了专业化管理程度，减轻了领导人员的管理负担，使他们能集中精力来完成自己的职责，便于组织内部的沟通顺畅。它的缺点是由于实行多头领导，妨碍了对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于划分直线管理人员和职能管理人员的职责和权限，工作上会造成互相推诿；另外，各部门容易从本部门的出发点去做工作，不能很好的相互配合，容易造成部门分立、各自为战。还有，由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以作出准确评价，而且由于评价标准的不一样，部门之间容易造成对立情绪。比如制造部门为了削减成本，赞成减少产品的品种；而销售部门为了扩大销售额，赞成多生产不同品种的产品。
3.直线职能制结构
直线职能制结构是20世纪应用最广泛的企业组织结构形式之一。它是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。
直线职能制组织结构的主要优点是各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术和其他活动进行有效的指挥，以适应现代企业管理工作比较复杂和细致的特点；同时，由于每个部门都是由直线领导人员统一领导和指挥，从而可以满足现代企业的生产经营活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。它的缺点主要是企业生产经营活动中的许多问题需要部门共同协商解决，但由于部门分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生许多矛盾，影响到问题的及时处理和妥善解决，从而耽误工作。此外，这种组织结构形式不利于各部门之间的意见沟通，有些问题各部门要向直线领导人员请示报告后才能处理，使得高层管理人员陷于日常事务之中，不能集中精力考虑和研究企业的重大问题，同时也使得经营决策迟缓、工作效率不高。
4.事业部制
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，其一般做法是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、市场等设立若干事业部。总公司成为决策中心，保留人事决策、预算控制和监督权力，并通过利润等指标对事业部进行控制；各事业部在总公司的宏观领导下，拥有经营自主权，从产品设计、原料采购、成本核算、生产制造，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位；各事业部下面的生产企业则是成本中心。
事业部制组织结构的优点是提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权。这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又利于各部门之间展开竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。其次事业部制有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。而且，事业部制便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。而且由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易产生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义思想。
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5.矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在矩阵制组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。
有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下有专人负责。因此在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中项目小组一般是由拥有不同背景、技能、知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目共同工作。
矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性，人员的稳定性差。因为各小组成员从个职能部门临时抽调，任务完成以后，还回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，对工作产生一定的影响。此外，矩阵制结构还容易造成权责不清的情况。组织中每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，存在职权关系的混乱，容易造成管理秩序不良，组织工作变的没有效率。
总体而言，各种组织结构没有绝对的优劣，只有根据企业发展变化的实际需求，设计最适合企业的组织结构，才能达到理想的效果。
组织结构的评价
在工业时代，官僚制组织相当出色地满足了许多需要，但也存在一些弊端。在官僚制组织里，由于层次较多，一方面信息传递速度慢且容易失真，另一方面严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达。同时，组织顶层汇集太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，或向底层的委托不足，容易造成决策迟缓或质量不高，降低了企业的竞争力。由于管理层次较多、部门设置重复，造成机构庞大，人员众多，使得管理机构臃肿，人浮于事，出了问题，互相推诿，造成管理效率低，管理费用多的局面。大大束缚了员工的积极性、创造性和主动性，使员工对组织目标的认同度低，不利于形成学习型组织。
四、发展趋势展望
1.扁平化
层级的减少是现在企业组织结构变革的最显著的特征，其结果是使企业组织效率得以大幅度提高。即公司倾向于更少的管理层。但是管理体系的扁平化并不是简单的减少管理层次，它还要求扁平化的组织“授权”给操作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的“最前线”。扁平化结构的提出主要是源于二十世纪70年代以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织需要更迅速、更灵活的反映市场的变化，激励人们不断提高生产率，以次消除因管理层极过多而带来的迟缓。GE的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上任之后，刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的组织结构变革，在10多年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半。对比改革前后，人员裁减近乎一半。随着人员的剧减，信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。
2.企业组织学习化
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有如下特征：①组织成员拥有共同的愿景；②组织由多个创造性团体组成；③善于不断学习；④扁平式的组织结构；⑤自主管理；⑥组织的边界被重新界定；⑦员工家庭与事业的平衡。
3.网络化
越来越多的研究表明，社会分工的细化使得现实世界中企业和市场表现出更多的和谐共存而不是相互代替的关系。除了市场和企业以外，还存在网络这样一种协调企业间关系的组织形式。网络组织的形成过程是其成员通过相互博弈达到动态均衡的过程。网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调运用团队的交叉功能，把组织内不同部门，不同层面的人聚集到一起。在这种新趋势下，组织更强调的是团队而不是个人工作作为活动合作的基础。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。组织允许发展广泛的、水平的或双向垂直的信息共享系统。企业组织内部部门、员工之间的网络化关系适合于信息的有效传递和对日常问题的处理。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于处理复杂的项目，形成竞争优势。网络式的组织关系能使企业适应研发新产品的复杂性，提高了成功的概率。企业组织网络化有内部网络化和外部网络化两种形式，内部网络化以企业内部各部门、人员为网络节点；外部网络化是以本企业和外部企业为节点形成企业之间的关联。企业外部网络化最终形成的就是企业网络，它的表现形式是企业集群、企业联盟和虚拟企业。
4.柔性化
依照组织过去的常规和惯例来办事，使的组织的成功越来越困难。如今公司越来越注重对企业员工，客户及其利益相关者的多样化需求灵活地做出反应。在这种趋势下，组织更多的是采用了一些临时性的结构。这些结构并不影响个体的正式职位或是正式的组织结构，而是使得雇员和资源能够快速重组，以便解决待定问题并起关键性的连接作用。戴斯认为，在目前企业组织重新设计的浪潮中“精益”和“灵活性”成了两个最主要的追求目标，因此减少非核心部门和柔性运作成了必不可少的手段。柔性化的趋势是受到了几个因素的驱动：一是竞争的强化，按照客户的需求制定新产品和服务的能力将日益成为竞争优势的源泉；二是人们生活差异化的需求刺激了日益多元化的劳动力需求；三是复杂和不可测的外部环境使组织之间越来越相互依赖，组织之间有了某种网络关系。
企业组织柔性化可以使企业反应更加机敏，能够随时根据组织自身及环境的需要进行灵活的调整，可以保证组织中各个部门特别是市场部门能够在市场变化中迅速的进行调整，从而强化组织的快速应对能力和综合实力，最终塑造组织的核心竞争力。
五、结语
综上所述，在扁平、柔性、创新原则指导下，构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责任权利相对应的组织结构，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。因此，企业必须设计出灵活多变、充满活力的组织体系。（作者单位：中国银行股份有限公司唐山分行）
参考文献：
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[2]高天鹏.企业组织变革的系统科学思考[J].统计与决策.2010（24）
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