企业战略管理的层次

企业战略管理的层次（共7篇）

企业战略管理的层次 篇1

管理学简单地说就是通过各种各样的方式实现秩序和效率。传统的企业管理理论通常以理论框架来设置企业的组织系统，通过各种规章制度来约束企业成员的行为方式，从而建立起企业发展的目标、战略及规划。但是，随着人本理论的兴起，现代企业管理已经逐步从以约束和制约为导向的硬性管理模式向以人为中心的软性管理模式转变，其中渗透了企业文化的理念。

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业规章制度和物质现象为载体的一种“经济文化”。它是企业和企业员工在经营生产过程和管理活动中逐步形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则。它界定了本企业与其他企业有别的角色，它是一种引导与塑造员工态度和行为的机制，它能促进员工对企业的认同大于对个人利益的追求，同时又能传递给企业成员一种身份的感受，从而将一些看不见的东西融入企业成员的日常行为，成为企业全体成员所共有的价值体系。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，从管理的角度看是为达到管理目标而应用的管理手段。企业文化管理与传统管理思想有所不同，传统管理思想是把人当做机器管理，以追求效率为中心，以追求利润最大化为目标，寻求企业管理数量化、精确化、硬性化，忽视人的因素，如过分强调企业的制度和纪律，对员工采取命令式的管理方式，使企业与员工间变成纯粹的雇佣与被雇佣关系，脱离了企业的文化纽带。这样企业自然会僵化，导致员工的积极性和自主性下降，损害企业的凝聚力。而企业文化管理已从强调对物的管理转移到对人的管理，人在管理中的地位和作用越来越受到重视。随着科学技术的不断发展，面临“把人作

是做好要求做的事情，而不是做好该做的事情；最后，没有以开放的、发展的眼光去看待企业文化，而是始终抱着教条主义的态度去理解，去执行，而不考虑不同时期、不同的市场环境下企业所倡导的东西应有一定的倾向性。任何抽象事物的贯彻和深入都离不开从抽象到具体、从口头到书面、从理念到行动的过程。企业文化“强调了以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。成功的企业总是应该尊重人的，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。企业文化管理需要通过文化的渗透和导向来进行企业文化的传播，企业文化管理中坚持以人为本理念的根本要求，就是要进行人本管理，即要求企业将管理的重点由制度层次转移到观念层次，由着重直接管理人的行为转变为着重管理人的观念，重视企业人文精神的塑造，着重解决员工深层次思想认识问题，培养员工以企业为家的自主意识，形成强烈的主人翁责任感和团队归属感。企业实行文化管理的着眼点在于“人”，在于人的灵魂、情感、需求、潜能和人与人、人与组织之间的和谐协调。以人为本，加强企业文化管理，就要把精力投向人，理解人，关心人。要从员工的企业主体性地位出发，充分肯定每个职工的个人价值，认真考虑员工的需求，为他们的自我实现创造条件，使他们在共同价值观念的作用下，陶冶情操、激发斗志，心情舒畅地努力工作，求得企业和个人的共同发展。惠普文化是相信、尊重个人，尊重员工被放到企业的首要位置。摩托罗拉公司的企业价值观是:尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥各自最大的潜能。而海尔因此构建出“创新文化”，让创新渗透到每位员工的行动中，的步伐。例如：联想在企业成长初期所倡导的是“为振兴民族工业而努力”，于是发展速度远远超过同行，快速成长为中国最大的 IT 产品及服务供应商，并于2005年收购IBM全球PC业务。但是由于企业文化的冲突，IBM PC的很多高层离开了联想，于是联想立即调整了企业发展战略及文化理念，提出了“管理无国界、管理国际化”，弱化了原有理念，促进了企业的快速成长。

企业文化是一种看不见的软件，它是指导企业员工约束日常行为的一种态度。首先，在企业文化的建设时期一定要创造各种机会让全体员工参与进来，经共同探讨形成整套的范本。其次，还需要针对企业中的不同人员进行分批次分类别的企业文化培训，通过一定的硬性措施贯彻软性规范。再次，要理解到企业文化建设是一个长期过程，在一定时期内还需要相关制度的制约，使文化的贯彻由制度的他律达成企业员工的理解和认同，逐步转化为员工的日常行为规范而形成自律。但企业的高层能否成为文化的塑造者和维护者才是这一切的前提，就像一个企业老总询问一家企业咨询机构时说：“塑造企业文化到底什么最关键？”咨询师告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模！”——企业文化反映的是企业领导者的哲学态度。

现代企业管理学更注重的是如何用适当的方式促使员工从事创造性思维、创造性学习和创造性工作，而这些都取决于企业是否能真正将“以人为本”的理念落实到企业生产、生活的各个方面。例如：

1、企业员工在实际工作中接受任务后有多大的权利来自由支配完成工作的方式；

2、如果员工尝试性的工作方式引起一定的误差，企业能否将其认为是为了改进企业运营方式而进行的成本投入；

3、企业的薪酬与绩效耦合度是否是紧密的，企业员工取得的创新

化中。企业需要创新精神，创新是企业实现核心价值和可持续发展的根本，创新来源于员工对企业当前状态的危机感和责任感，这要求企业创造出一种以民主为特征的激励环境，强调竞争，强调团队，强调沟通与协调。这一方面需要通过对原有僵化机制的解冻，打破其固有的价值观，唤起全体员工的危机意识；另一方面，需要企业大力弘扬优良传统，并不断吸收先进文化成果，通过深入的教育、培训和约束内化为员工的共有价值观，使员工产生共鸣。这种源自文化层面所产生出来的力量才更有牵引力、凝聚力、约束力和推动力。

综上所述，企业文化是一种人文理念，它是企业领导者的哲学态度，是政治学、社会学、心理学、管理学在企业领导者身上的折射，它决定了企业的用人政策，决定了企业的经营理念和社会化效果。通过适当的深化和贯彻，它更能成为一种信仰，就像毛泽东之所以打败蒋介石，除了具备卓越的才能外，更因为他提出了人民战争的思想，突出“以人民为本”的理念，并进行了深入、广泛的政治文化宣传，赢得了人本主义的胜利。所以，企业文化管理才是最高层次的管理哲学。

营销部新员工实习报告

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企业战略管理的层次 篇2

关键词：精益管理,层次结构,精益管理含义

近年来, 我国企业掀起了一轮精益管理的培训热潮, 许多企业在经过简单培训之后就宣称:自己的企业正在实施精益管理。笔者也曾经走访了一些相关企业, 通过观察和访谈了解到有不少企业对精益管理的认识相当肤浅, 在精益管理的运作上也是漏洞百出。造成这些对企业精益管理认识上与实践上误区的根本原因, 就是大家对企业精益管理整体的层次结构把握不准。

所以非常有必要使大家明确精益管理的含义, 以及精益管理涉及的内部结构, 而目前在这两个方面, 学界的认识也比较模糊。本文将辨析精益管理的含义, 并提出企业精益管理整体的层次结构, 为企业实施精益管理的实践提供思考框架, 使企业在实施精益管理的过程中明确自己努力的方向。

一、精益管理含义

1.精益管理的起源与发展

“精益管理”一词来源于外界对日本丰田汽车公司上世纪六十以来优秀管理模式的描述。最先人们用“准时化的JIT生产”来总结该公司在生产管理方面的特殊优点, 后来欧美的企业管理研究人员又将这种生产管理模式称为“Lean Production”, 译成中文就称为“精益生产”。

随着各国学者在此方面的研究深入和企业实践的发展, 人们将精益思想从“Lean Production”精益生产中提炼出来, 并将其突破原来仅仅涉及的生产领域, 逐步扩大到企业其他职能管理当中去, 形成了不少以精益思想为基础的通用“精益管理”理论要点。

2.精益管理的含义

目前, 学界对精益管理的定义不少, 但几乎都是从某个或某几个侧面来阐述对精益管理的认识, 缺乏对其本质与整体的高度把握。本人认为:

首先, 精益管理是一系列有效的综合管理活动。它包括受精益思想、精益意识支配的人事组织管理、现场管理、流程管理与结果控制管理等活动。

其次, 精益管理的本质特点是精益思想贯穿始终。精益思想是与企业价值流密切相关的思维体系。

其三, 精益管理的起点并不是总像目前流行的认识那样——为了改善企业管理, 而应该是从企业管理实践未开始之前, 就应该按照精益思想来设计企业流程和运作, 当然也包括其中在过程中的持续改善。

综上所述, 本人提出精益管理的定义:

精益管理是企业树立持续追求高效、最大价值流的思想与意识而至始至终优化人事组织、运作流程、现场状态、结果控制的一系列管理活动。

二、精益管理的层次结构

从本人对精益管理的定义出发, 我认为精益管理应该包括精益管理基础、精益管理优化职能、精益管理方法、精益管理的目标等四个层次。其层次结构如图1所示。

1.精益基础

精益管理的基础是企业实施精益管理首先必须具备的前提, 包括精益思想和精益意识两个方面, 没有正确的精益思想为指导、没有良好的精益意识为支撑, 企业精益管理就会偏离优化的方向, 丧失前进的动力。

(1) 精益思想

精益思想体现为企业反对一切形式的浪费、波动与僵化, 持续追求高效、最大化的价值流的思维体系。

浪费是指会增加成本, 却无法增加价值的一切活动, 它包括七种类型:过度生产、等候、运送、过度加工、库存、动作、返工。波动是指任何偏离标准状态的情况, 会对交货时间和质量造成损害。例如由于员工技能差、流程中有难以控制的因素等造成。僵化是指导致企业无法满足顾客变化的需求, 而且不需要发生额外成本就能克服的一切障碍。例如由于换模转产时间长、顾客第一的意识差等引起。

价值流是企业产品从原材料到成品的清晰加工线路, 以及产品从企业送达客户手中的传输过程, 它是企业为客户创造和实现产品的价值增值的流动过程。

想像有条山泉从山丘上流下来, 而山谷底下有一群口渴的人。这条山泉和企业流向顾客的价值流很相似。山泉流动的沿途可能有障碍、渗漏以及污染。我们必须保证像山泉一样的企业价值流通畅、高效、洁净, 这样流到顾客手上的价值才会保持最佳, 达到效率高、成本低、质量高的理想状态。

精益管理就是不断改善企业的价值流过程。除了接单部门、生产运作部门、销售服务部门要加强运作的精益管理之外, 其他各部门要为企业的运营流程 (价值流) 的改善服务, 他们要面向流程、面向基层、面向前台、面向顾客提供优质服务, 因为为流程服务是他们存在的唯一理由!

(2) 精益意识

所谓精益意识, 就是企业人员主动运用精益思想思考、观察企业的各项管理, 将企业各项管理的实际结果或可能结果与精益目标反复对照, 从而优化或改善管理的思维过程或思维状态。

精益意识也是精益管理的重要基础, 没有精益意识的企业, 在精益管理的实践中往往缺乏长久坚持的动力。

2.精益职能

精益管理主要包括对人事组织、运作现场、运作流程与结果控制等四大职能领域的持续优化。明确精益管理必须优化这些的职能以及这些职能的关系对企业管理人员来说非常重要。

(1) 人事组织

精益的人事组织管理, 可以为企业提供适应企业现状和未来发展的组织结构和员工队伍。因为人是企业中最活跃的因素, 也是决定性的因素, 所以, 精益的人事组织管理是企业精益管理是否能够得以顺利开展的关键之一, 此职能的优化本身对其他职能的精益优化将产生重大影响, 是其他职能优化的保证。

(2) 运作现场

精益的现场管理是目前我国企业最热门的优化职能, 它主要由5S、6S现场管理方法来进行实践优化。现场管理的优化是企业实施精益管理的先导, 现场管理的优化表现出的人人参与、时时检点、持续改善等特点将企业的精益管理实践逐步引向深入。但目前我国不少企业由于认识存在问题, 在现场管理优化实践中流于形式, 缺乏引领企业精益管理不断深入的后劲。

(3) 运作流程

精益的流程管理, 是企业精益管理最重要的内容。如果不对流程持续优化, 那么要想让企业的价值流变得更高效、更洁净、更大流量, 那只能是一厢情愿。流程再造理论以前被过多地理解为是在生死存亡关头挽救企业的妙方, 但我认为, 企业流程再造应该贯彻到企业平常的管理当中, 企业人员应当在流程管理方面持续追求精益。

(4) 结果控制

精益管理要达到精益目标, 必须对企业管理的结果控制职能加强精益优化。这些结果包括阶段性成果和最终结果。TQC管理就是一种比较成熟的结果控制精益方法。

3.精益方法

精益方法是指为使精益职能达到精益目标的实践途径。精益方法层出不穷, 对它们的理解必须把握以下几点:

第一, 按照他们解决的职能内容不同, 5S、TPM、SMED是解决运作现场优化的方法, TQC主要是解决结果控制优化的方法, 战略分析、价值链分析、提案活动主要是解决流程优化的方法, 人力资源管理的系列方法是解决人事组织优化的方法。

第二, 企业在选择精益方法时, 必须结合职能领域的目标来综合考虑, 进行系统组合。

第三, 精益的信息化方法, 是现代社会中每个企业必须要掌握和运用的精益方法。每个企业应结合自身实际, 或选择或开发适合企业高效运作的精益信息化方法, 该类方法对企业精益优化的各个职能领域都有很大的促进作用。

4.精益目标

精益目标处在精益管理层次结构的顶端。

精益的目标包括持续降低企业运作成本 (C) 、缩短产品或服务的交付周期 (D) 和提升产品或服务的质量 (Q) 等三大基本指标, 达到优化企业运营状况、提升企业竞争力的目的。

除了三大基本指标之外, 企业也希望通过精益管理, 达到培养强化员工主动改进工作的自主意识、提升企业形象等文化目标。

三、对精益管理结构的四层次相互关系的进一步说明

如图1所示的精益管理层次结构, 分为精益基础、精益职能、精益方法、精益目标四个层次, 该四个层次有如下密切关系:

1.以精益思想、精益意识构成企业精益管理的基础, 是开展精益职能优化的前提, 是深刻理解、系统有效选择精益方法的基础, 是确立、取得精益目标的思想先导。

2.精益职能确定了精益管理涉及的、系统的优化领域, 它是精益思想贯彻领域, 是精益方法实施领域, 精益总目标在这些领域得到分解和落实。

3.精益方法是精益思想的现实体现, 是连接精益职能优化实践与精益目标之间的途径与桥梁。

4.精益目标是精益管理直接、具体的导向。

综上所述, 企业开展精益管理应该系统把握精益管理的四个层次, 才能在实践上不会偏离精益的轨道和方向, 才能使精益管理在企业扎稳根基, 为企业持续提升市场竞争力提供强力支撑。

参考文献

[1]文怀放.精益生产入门.广州:广东经济出版社, 2006.

[2]肖智军, 苏迎斌.无障碍推行5S.北京:北京大学出版社, 2008.

[3][美]约翰.德鲁等.吕奕欣等译.精益之道.北京:机械工业出版社, 2007.

企业战略管理的层次 篇3

关键词：层次分析法；产品策略；企业战略

中图分类号：F224文献标识码：A文章编号：1006—8937(201I)06—0005—02

1问题的提出

当今世界，企业一旦在产品做大做强后，无一例外将采取多样化发展战略，这已经成为一种发展趋势，然而，在目前我国为数众多的中小型企业特别是中小型民营企业中，受企业本身经营实力、资源、经营环境等因素所限，他们不是追求多元化发展，相反，却经常要对本身仅有的产品组合进行权衡取舍，以便将有限的精力集中在有发展潜力及优势的产品上。在实际操作中，这些中小型民营企业面对企业内外部环境中各种因素的变化，在制定、选择产品发展战略时往往依据经验，定性地评估制定产品组合策略，存在着极大地盲目性、主观性和随意性。文章将利用现代管理决策常见的一种方法——层次分析法，以文章曾经工作过的一家民营企业的产品组合战略的选择为例，试图通过科学、定量的决策方法为该企业确立正确的产品组合战略。

2层次分析法简介

层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)由美国著名运筹学家沙旦(T.L.Saatv)首次提出，迄今为止已经在经济决策、城市规划等多准则决策中得到广泛应用。层次分析法是一种有效地处理那些难以抽象为解析形式数学模型的问题(即非结构化问题)或难以完全用定量方法来分析的复杂问题的手段，是一种定量分析和定性分析相结合的多目标评价分析方法，特点是将决策者的主观经验判断予以量化处理，在目标(因素)结构复杂且缺乏必要的数据情况下更为实用。层次分析法通过建立两两比较判断矩阵，逐步分层地将众多复杂因素和决策者个人因素结合起来，进行逻辑思维，然后用定量形式表示出来。它的基本过程是：①对所分析的问题建立层次结构模型；②将一个层次的各元素相对于上一层次的各准则(或目标)进行两两比较判断，予以定量表示，构造判断矩阵；③通过对判断矩阵的计算，进行层次单排序和一致性检验；④进行层次总排序和整体一致性检验，得到各因素相对于决策目标的优选序列，并依据这些优先序列作为决策的主要依据。

3应用层次分析法处理过程

该公司目前正在生产的产品由A产品系列、B产品系列，A产品系列属加工产品，已经生产经营了8年，为公司发展壮大立下了汗马功劳，目前市场竞争日趋激烈，是公司资金的主要来源，B产品属高新技术电子产品，市场尚未饱和，技术壁垒不高；与此同时，经企业科研攻关，目前开发出具有良好市场潜力的c产品。那么企业在有限的资源及复杂的内外部经营环境下，对公司目前的三个产品将如何选择有效地产品组合策略呢?在实际操作中，我们采取的分析步骤包括以下几个方面。

3.1确定各产品的市场吸引力因素和经营实力因素

企业通常考虑的产品市场吸引力因素有：市场规模、增长率、边际利润、竞争强度、季节性、周期、对资源要求、社会影响、法规、环境、机会与威胁等。通常考虑的经营实力因素有：相对市场份额、信誉／形象、供应商与顾客议价力、质量与服务方面的能力、相对成本等。从企业老总及相关专家的选择角度出发，对该公司的产品进行市场吸引力和经营实力评估时，考虑的因素有市场吸引力。

3.2专家赋僵

在对公司主要管理人员的访谈基础上，认为在市场吸引力因素和经营实力因素方面分别赋予的权重综合如表1所示。 需要说明的是表1中赋值均通过一致性检验，检验结果均小于0.1，说明上述赋值在成对比较中是一致的；数字说明：1为同等重要、3为稍重要，5为明显重要、7为强烈重要、9为极端重要，偶数则为介于两个奇数之间的重要性程度。

3.3各产品优先权重计算(数据处理过程文章从略)

以市场吸引力因素为例，求出市场吸引力因素的归一化矩阵(每一数值，列和)，如表2所示。从而得出层次单排序权重(行平均值)，如表3所示。一致性检验：因为n=3，取R1=0.58，可得一致性指数CR=0.074560437，小于0.1，符合一致性检验。随后，采取相同过程可以得出市场吸引力因素下市场规模与增长、产品赢利性、风险性三个方面的层次单排序权重，如表4所示。

在经营实力这一因素上，三种产品的最终优先级经过相似过程的层次分析后，可得出各产品优选次序。最后，合并各产品在市场吸引力及经营实力上的优先排序，最终得到表5、表6数据。

3.4制作产品战略矩阵图

最后，制作出产品战略矩阵图，如图1所示。

从上述层次分析法及矩阵图可知，A产品的经营实力较强，但市场吸引力极弱，而c产品市场吸引力最强，但经营实力较弱，B产品在前两种产品之间。

4产品战略选择

通过以上层次分析法分析以及公司决策层的决议，综合得出该公司A产品、B产品和C产品三类产品的市场发展战略：①A产品发展策略：稳定并缩小A产品规模，控制生产成本、减少投资、加强大客户管理，在未来5年逐渐退出A产品市场；②B产品发展策略：扩大投资，引进先进生产线规模化发展、加大产品质量控制、提高客户管理质量、提高市场占有率，保证公司现金流量；③c产品发展策略：大力投入资金研发c产品，1年内建成生产线实现量产，在未来5年中成为华南主要的c产品制造商和供应商。

5结语

决策是管理的核心，产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。在企业的发展过程中，企业老总们应尽量减少以经验性知识及表面现象作为决策的依赖，在千变万化的企业环境中，绝大部分因素是企业所不可控的，层次分析法作为多目标、多因素下的科学决策方法，是企业提高决策质量和水平，减少决策失误的一种有效决策方法。

参考文献：

[1]陈蔓生，企业竞争力的模糊综合评价探析[J]，数量经济与技术经济研究,1999,(16).

[2]朱铎辉，吴志军，张玉峰，基于层次分析法的供应商评价模型研究[J]，计算机应用研究,2005,(4).

[3]杨勇，基于层次分析法的企业战略评价模型的研究[J]淮海工学院学报,2005,(11).

[4]杨保安，张科静，多目标决策分析理论、方法与应用研究[M].上海：东华大学出版社,2008.

化妆品企业营销的四个层次 篇4

化妆品行业一流的企业卖思想，二流的企业卖概念，三流的企业卖模式，四流的企业卖产品，不入流的企业就是或跟随或模仿。企业只有一步一个台阶的向着营销的高端层次发展，企业才有作大做做强的可能，才有把品牌做成一流品牌的可能。

我们一直强调条条大路通罗马，成功的道路千万条。从一个企业所处的营销层次就可以判断出企业的发展速度和可持续发展的优势。如果企业的营销层次不能升级那么企业要想打造百年企业打造百年品牌，企业就必须在营销层次和竞争优势方面不断的做出调整，这样企业才能历久弥新焕发新的生命力。

卖产品：(成功案例)化妆品科技含量不高，大多数企业是采购半成品、经过自己的生产线(所谓的几口不锈钢锅加工乳化后)加工后就可以装瓶出厂了。由于从事行业的门槛相对较低、加工工艺相对简单所以导致化妆品行业过度无序竞争，由于竞争的层次比较低级大家都在打价格战，致使多数厂家的产品质量不高，产品本身不具备竞争力。仅仅靠低折扣打动经销商靠经销商去推荐品牌，目前这样的方式已经显露出诸多的弊端，靠这样的方式经营的企业在市场上已经逐步失去了竞争力。

海尔集团的张瑞敏先生在1984年去德国考察时，在德国的卖场里见不到中国的制造的产品，发出由衷的感慨中国的企业产品要想进入国际市场，企业要抓的第一是质量;第二是质量;第三还是质量，海尔集团由此成为国际型企业。当初的感慨成就今天的有至理明言。由此可见产品质量对一个企业发展所起到的重要作用。

当今国内在化妆品领域靠产品质量制胜的企业、在广州有两个企业很有代表性。广州北海东方创美生物工程公司的“名门闺秀”品牌，厂家十年来基本上没有寻访过市场，没有营销人员开拓市场，公司的经营模式就是在高端杂志媒体发布招商信息和品牌广告，产品价格属于高端价格并且供货折扣比较高，市场支持也不大赠品也不丰富，可以说销售政策还很僵化，

公司经营模式多年来停留在“坐商”的阶段，在全国的客户网络也是零零散散很不成规模，但是他仅仅凭借产品质量的拉动力，凭借消费者的重复使用成为忠实的顾客，现在企业每年的销售额在五千万元以上，目前国内本土高端品牌的厂家靠坐商模式做品牌的厂家还没有超过“名门闺秀”品牌的。

广州合盛化妆品公司的产品在质量方面可谓国内一流无人能及，企业依托技术研发优势以品质制胜的法宝以代工产品声名远扬。为其他企业代工了四百多个品牌，其代工费用是上海企业代工费用的两倍多，虽然如此还是有很多企业想委托其代工，但就是苦于排不上单，这究竟是为什么呢?

在广州合盛公司代工品牌的企业绝大多数都赚到了大钱，合盛公司造就了无数的千万富翁和亿万富翁，可以这样说如果你自己没有生产工厂，如果合盛能给你代工产品你想不赚钱都难，因为合盛公司加工的产品质量一流，产品拉动力强经销商愿意接受顾客愿意购买，经销商投资风险小市场推广难度低品牌容易成功。当然这种成功是一种初级的成功，因为这些企业不太懂市场营销所以注重产品质量的重要，仅靠一种方式制胜。如果企业要想在更高的层次获得成功，过硬的产品质量是重要的基础，脱离这个基础其他的层次就无从谈起。当然要成就一流企业还有诸多的挑战需要克服。

卖模式：(成功案例)在化妆品行业能够创造一种新型营销模式，对于企业的发展无疑是锦上添花，为企业的发展注入强力推进剂，让企业的发展插上腾飞的翅膀。在和上海韩束妆业的营销模式，受到业界关注倍受经销商的推崇，其推行的低折扣销售政策和新型营销模式(韩束发展模式低折扣供货+ODM+连锁加盟+的人海战术)助力企业快速发展，短短五年的时间从零――-发展到一亿元的销售业绩创造了奇迹。

班级管理的三个层次 篇5

日期：2004年11月17日

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班级管理是指班主任按着一定的要求和原则，采用适当的方法建构良好的班集体，为实现共同目标不断进行调整和协调的综合性活动。其中教师管理，民主管理，自主管理是班级管理的三个层次，作为班主任，最终应使学生达到自主管理这一最高层次。

一、教师管理是基础。一个班集体中的每一位教师都是管理者，是班级管理的一个小的群体，其中又以班主任为核心，班主任在实施班级管理的过程中，首先是组织者、领导者，这就要求班主任必须把握班级管理的目标、必须以教育方针为指向，发挥在班级管理中的主导作用，必须采用科学的管理方法，使学生在实现班级目标中各得其所、各施所长，使每个学生都意识到自己对集体的责任和义务，使每个学生都能够自觉地为实现班级目标去努力。班集体共同奋斗的目标是引导学生奋进的号角，每当开学第一天，我就非常明确地提出本学期班集体的奋斗目标，要争取获得什么先进称号，要开展什么活动等，以使学生感受到生活在班集体中的快乐，感受到集体的力量，感受到一种成就感，使他们的自尊心和自信心都得到增强。奋斗的目标是根据教育方针、学校计划、学生年龄特征及本班的实际情况，与学生共同提出的具有鼓舞性和号召力的任务。我现在带的班级，经过研究长远目标就是争取获得“优秀班集体”的称号。还有一些近期目标，如学校举行的各种比赛，这种近期目标是经常有的，也是学生最动心的，是增强班集体凝聚力的好时机。比如上次拔河比赛，我告诉学生要心齐，赛场上劲儿往一处使，场下同学要为场上的同学做好一切服务工作，给场上的同学呐喊助威，即使输了，谁也不要埋怨。这样，上场的同学觉得自己为班集体身负重任，他们都全力以赴，结果在全班同学的团结努力下，我们竟赢了原本比我们实力强的几个班，获得了本次比赛的冠军。为了强化这次的荣誉是大家共同努力的结果，我把在全校同学面前领到的奖状捧到班里又给同学们郑重的展示了一番，让大家再次感受到成功的喜悦，然后把奖状贴在教室的墙上，激励同学们去争取更好的成绩。在教师管理中，班主任要认识到：班级管理的过程是个不断引导学生向目标前进的过程，即从一个新的目标迈向另一个新的目标，因此，班主任要不断的用“目标”引导和激励学生，用“目标”的实现来肯定学生，激发他们不断的对自己提出新的要求，使其逐步树立集体责任感，这是学生达到自主管理的基础。

二、民主管理是阶梯在班主任和科任老师的指导下，由学生来管理学生、学生管理班级的日常事务，充分调动学生参与管理班级的热情和积极性，发挥学生的主人翁精神，这种管理模式我们称之为民主管理。在这种管理中，学生由被动转为主动，由接受变为参与，学生认识到班级工作是班级所有人的工作，人人都可以而且应该对班务工作发表意见，大到班级创争目标的制定，小到班级卫生措施，都实行民主讨论，在大家充分发言的基础上，集思广益，形成共识。在此基础上，我还和学生们一起制定了班级建设总体规划，并制定了“值日班长”制度，让学生民主管理班集体，建设班集体，做班集体的主人。首先明确值日要求，由全班同学民主讨论制定值日职责和实施办法。结合班级实际情况确立以下几个方面：

1、值日班长由四人组成。同桌及后邻两名同学为一组，以便于协调分工、配合和交流情况，也便于向第二天传递轮换。全班二十八名同学四人一组，一周为一周期，便于提高改善。

2、负责开关门窗，打扫卫生，检查和维护室内外卫生，摆齐课桌椅，做好同学们的后勤。

3、收发当天各科作业，帮助取送教具、学具，做老师教育、教学的助手。

4、负责维护管理一天内纪律，督促同学做到课上规范，课下活动文明有序。

5、及时合理的处理一天中班级内的一些突发事件，记好日志，包括学生考勤及涌现的好人好事。

6、组织学生参加当日内学校或班级内安排的一切活动，较大的事件及时向班主任汇报。其次开展民主评议、民主监督，培养学生参政议政的能力，在封闭的管理结构中，学生的主人翁地位总是难以得到真正的体现，即使是班长，充其量也只是老师的臂膀、耳目、传声筒。为改变这一状况，我们一方面赋予班委会委员、值日班长职权，让他们放开手脚，大胆管理，另一方面，我们建立了一套民主“监督体系”，定期对班干部、值日班长的工作进行全程监督，开展民主评议，每学期选出二名“好干部”和三名“最佳值日班长”，对班委会成员进行民意测评，投信任票，每个同学都可以在班会上充分发表自己对班级管理的意见，从而形成了有效的民主管理机制。民主管理是培养学生独立思考、独立行事能力的方法，是锻炼学生管理班级的手段，是形成学生自主管理模式的阶梯。它的主要任务是使学生形成主人翁意识，形成责任感，这种主人翁意识不是班主任“给予”的，而是在实施民主管理的过程中形成的，因此在管理中，班主任必须发扬民主，让学生参与到管理决策、管理设计和管理过程中去，以激发学生的主人翁精神，调动他们管理的积极性，从而锻炼其管理能力，提高管理效益。

三、自主管理是目的自主管理模式的建立是充分发扬学生自主精神，展露学生自由天性的可靠保证，在自主管理中，要把学生看成班级建设的主体，尊重他们的独立性与自主性，这一直是我们所提倡，也是我们所追求的。学生自主管理是三种管理层次中最高的层次，这要在民主管理的基础上，学生自主的去实施，它要求每个学生管理好自己。如在我们班，学生们在民主管理的基础上，提出：每个人管好自己的学习，管好自己的生活琐事，尤其在卫生方面，学生们自己提出：每个人管好自己周围一平方米的卫生，管好自己前后的一个小圈子。我们班的刘扬平时较为邋遢，他位子下边经常有碎纸屑，但随着自主管理意识的加深，他意识到自己应该注意个人卫生，这不仅关系到自己，还关系到全班的荣誉，渐渐的他知道着心着眼了，可有一次下课，他尽顾着去玩，结果位子下边因为有一点碎纸屑被检查的同学扣了一分，还没等同学埋怨他，他自己就难过得哭了起来，我让他谈谈自己当时的想法，他难过的说：“班集体是大家的，每个人都有义务去爱护它，可我却只顾着自己玩，把个人卫生忘在了脑后，我给班集体抹黑，我真的很难受……”话没说完，就泣不成声了。我让同学们谈一谈看法，同学们有的说：这次刘扬给咱们班扣了分，说明他没重视卫生问题。有的说：虽说是因为刘扬扣的分，但大家都应该注意，不要再因为谁扣分了。还有的同学说：这不只是分的问题，更是荣誉问题，说明我们班卫生方面还不是很好，所以我提议，大家对于班集体的任何事情都要着心着眼，不仅仅是在卫生方面，其他方面也要着心着眼。从这以后，班级以一个更加崭新的面貌出现在大家面前，所有同学都觉得自己就是班级的主人，与班级荣辱与共，人人都有一种参与管理的意识和欲望，形成了自主管理的氛围，使自主管理成为了每个人自觉自愿的行为。进行自主管理，必须唤起学生的主体意识，让学生充分认识到自身的主体地位和主体价值，使学生变被动为主动，认识到自己必须承担的相应的自我管理和肩负责任的义务，从而产生自主管理的愿望和主动参与的积极性，只有如此班级管理才能达到这个最高层次。

企业战略管理的层次 篇6

一、电信企业实施项目管理的好处

在项目实施阶段, 实施部门项目经理按照项目实施计划。在建设管理规章制度范围内全权组织实施;负责项目实施阶段的投资、安全、质量、进度控制, 负责实施期间的项目信息上报管理。在项目后期, 管理部门协助实施部门完成项目的初验、终验工作:实施部门按照项目实施计划配合财务部门办理项目预决算工作。在现代项目管理组织形式里, 项目组成员分别接受管理部门的管理和考核, 接受专家支撑部门的指导;各具体实施部门协作完成过程控制;项目经理在管理规则的大框架范围内, 承担项目管理的全过程责任。当项目出现延期、超预算等问题时, 项目经理完全能够提前预知, 通过现代电信项目管理, 使项目管理的风险最小化。

(1) 实现企业精确化、精细化管理战略目标

电信企业要想持续发展, 保持自己的竞争优势.实施企业精确化、精细化管理, 企业现代电信项目管理的水平将成为至关重要的因素。

(2) 达到企业内外部“反应速度最快”

实施项目管理, 能够灵活、快速地应对企业内外出现的新情况、新问题和新技术, 处理跨领域解决方案中的复杂问题, 改善资源利用状况, 提高运营效率。

(3) 提高组织管理效率

组织扁平化, 使项目组成员得到充分的授权, 不必经过长长的命令链传递信息, 这样能够提高整个组织运行的效率并节省时间。

(4) 有效控制管理风险, 提升客户满意度

把日常运营的任务和作业化解为一个个项目, 按照项目风险管理的科学方法和步骤, 可以有效地识别、控制或规避这些风险。直接面向对象、面向客户, 充分强调沟通的作用, 可以有利于提升客户满意度。

二、电信企业项目管理的层次划分

从管理层次看, 现代电信项目管理可以分为三个层次:

第一层是投资决策层, 主要工作是科学制定项目战略部署, 确定项目投资结构、方向, 对提高项目的经济效益和降低项目风险起到决定性的作用;

第二层是项目管理层, 这个层次就是电信企业的管理实施部门, 负责项目运行期间的各项管理决策, 并对项目任务目标和投资目的负有不可推卸的责任;

第三层是项目作业层, 各项目中标 (或委托承包) 单位就是第三层, 具体负责项目的组织、实施和项目管理层一起共同解决项目管理中遇到的各种问题。

从确定项目投资结构、方向到做出投资决策, 再到阶段建设资金落实, 主要是第一层的工作内容, 一旦做出投资决策, 工作重点即转移到第二层。第二层的作用是, 从单个项目准备立项, 到根据项目大小和特点, 组建项目管理小组, 对项目进行招标或进行委托承包, 选择项目承担单位, 控制项目质量、技术、成本、工期。签订项目合同。第三层为项目作业的主要角色, 通过第二层对工作细节的指导、监督、服务和支持, 完成项目目标。项目管理的三个层次之间是互相关联的, 下一层次为上一层次提交工作结果, 上一层次为下一层次完成工作结果提供支持、服务、指导和帮助。

三、项目管理的组织结构类型

项目管理最常见组织结构有三种:职能管理型、矩阵管理型和综合管理型, 每种项目管理组织结构都有自己的优点和缺点。

职能型项目管理组织结构通常是一种金字塔形结构, 信息反馈需要从下到上、从上到下的周期性循环。这种结构对客户需求的反应较慢, 与部门之间的协调存在着各种各样的问题。

矩阵管理型项目管理的组织结构可以有效地利用资源.进一步促进沟通。这种结构更加注重客户, 能够促进项目成员之间的学习和知识交流, 通常需要多个领导。由于有多重领导, 存在双层或多重汇报关系, 职能部门经理和项目经理之间可能会出现争权夺利的现象, 因此需要平衡权力。

在综合管理型项目管理的组织结构中, 项目经理能够最大限度地控制项目资源, 同时能够更好地向客户负责, 信息的传递速度比较快, 但是在项目和项目之间的资源共享方面会存在一些问题, 项目之间缺乏有效的沟通。

现代项目管理可以汲取项目管理理论的成果, 采纳项目管理矩阵管理型和综合管理型的优点。实现管理权利、承担责任的匹配性和管理权利与实施控制的“扁平化”, 实行管理与考核、实施与控制、指导与支持的“三权分立”责任新格局。在项目管理过程中, 职能管理部门负责项目管理各阶段的信息收集、处理、分析, 为企业规范化管理提供政策咨询和实施保障, 负责组织制定项目管理的规章、制度和管理办法, 组织制定实施规范、项目管理考核指标。管理部门一旦组织好项目实施小组, 项目管理的控制权归并到项目经理和各实施部门项目管理员层级.项目实施前准备、实施过程管理控制、项目验收收尾等管理工作由项目实施小组负责。专家支撑部门主要由项目经理虚拟团队组成, 虚拟专家对项目管理过程中的各项目经理遇到的专业问题给以指导、帮助和协助, 总结项目实施过程中普遍存在的问题, 制订相应的指导建议。在项目立项阶段, 项目经理参与建设项目的方案论证、可行性研究、初步设计的会审。项目开始实施前, 支撑部门协助实施部门项目经理制定项目实施计划, 管理部门、实施部门和支撑部门三方确认。

四、项目工程的部分过程控制

1. 投标阶段

招投标制度是我国以法制形式规定的工程管理制度之一。电信建设单位应充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程投资控制, 按照建设部《工程招标文件示范文本》规范地编制一份严密、准确的招标文件, 依法客观、公正、公平地开展招标, 择优选择报价合理、信誉可靠、管理水平好、技术水平高、有能力的承包单位签订一份严密的施工合同来完成施工任务。确保建设工程质量、进度、投资的控制。

2. 施工阶段

电信建设单位对建设工程的投资控制主要发生在施工阶段。在这一阶段需要投入大量的人力、物力、资金等, 是工程项目建设费用消耗最多的阶段。因此, 电信建设单位在施工阶段应积极采取切实有效措施, 加强对工程投资的控制, 保证投资目标的实现。在工程施工阶段, 主要有以下几方面工作: (1) 通过招标方式选择一个资质等级高、监理业绩优良、社会信誉好、有丰富管理经验的监理单位。 (2) 配合监理单位让监理发挥作用并做好施工现场管理工作, 为承包商及时提供施工场地, 监督施工单位严格按规范按图纸进行施工。 (3) 加强设计变更的管理, 严格控制设计变更。 (4) 严格工程计量。工程计量应严格按国家工程计量规范和合同约定, 只对符合设计和合同要求且合格的工程进行计量。 (5) 加强隐蔽工程签证验收的管理。

3. 工程竣工验收结算阶段

在工程竣工验收结算时, 电信建设单位对承包商递交的竣工结算报告及资料应进行严格的审查。审核结算应从以下几方面进行: (1) 核对竣工工程内容是否符合合同条件要求, 工程是否验收合格, 是否完成合同规定的全部内容。 (2) 检查隐蔽验收纪录。 (3) 核查设计变更。 (5) 严格执行定额单价。 (6) 审核项目划分及套用的正确性, 不得重复列项。 (7) 审核取费程序及其计算的准确性。 (8) 结算核算初步完成后, 应进行检查复核, 防止各种计算误差, 提供一份符合实际的竣工结算报告, 报告各有关部门。报告包含结算审查的基本概况、投资使用情况分析、结算与预算的对比分析、结算与概算的对比分析等, 对超支部分分析原因。

总之, 项目工程的控制与管理是一个动态的过程。市场经济不断发展, 工程的确定与控制也要不断发展完善, 这就要求电信建设单位的投资管理人员要十分重视投资控制的管理。在工程建设过程中, 随时掌握工程和市场变化情况, 注意收集建设各阶段的投资信息, 并进行分析整理, 及时发现投资的偏差, 正确采取有效控制措施, 做好工程控制与管理。

摘要：现代电信项目管理与传统的企业管理模式不同, 项目管理运作不是通过传统的等级命令体系来实施, 而是通过“扁平化”的结构, 实现企业或机构能够在预算范围内按时完成其项目目标, 提高运营效率的最终目的。该文分析电信企业实施项目管理的优点, 并提出项目管理的层次划分和组织结构, 最后论述项目工程管理的主要过程控制。

企业的需要和目标层次 篇7

[关键词] 需要层次 目标层次 利润 抵偿风险 社会责任 企业形象 企业发展

美国人本主义心理学家马斯洛在1943年出版了《人的动机理论》一书,提出著名的需要层次理论,认为人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安全的、归属和爱的（社交或社会的）、尊重的（包括受人尊重和自尊的），以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层次序列。只有较低层次的需要得到基本满足后，人们才能进升到另一较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。

当代管理大师德鲁克早在1954年就在他的著作《管理实践》中指出:“任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。”在分析了企业环境和利润的作用后，德鲁克一语中的地指出，企业的目的必须存在于企业本身之外，企业的目的只有一个：创造顾客。

半个多世纪过去了，整个社会的变化可谓天翻地覆。但仍然有一些人腰缠万贯却只知道吃喝玩乐、买车买房，需求层次似乎还停留在生理层次；另一些人收入寒碜却舍得花钱发表文章、出书、读MBA，需求层次俨然已达自我实现。

尽管由越来越多的企业开始注重与相关企业的和谐相处，注重社会责任，注重企业文化建设和企业价值观的实现；但多数企业和教科书仍然振振有辞的把利润最大化作为企业的目的，甚至是惟一目的。

事实上，企业是由人组成的，企业的目的取决于企业的需要，实际上也取决于人的需要。企业在法律上是“法人”，在市场经济中也相当于一个“人”的作为。既然人的需要可以分为五个层次，企业的“需要”也应该可以分为以下五个层次：

企业的利润需要相当于人的生理需要，是企业生存的基础。如果企业生存都存在问题，其他的一切当然都无从谈起。不过，企业在创业阶段把利润放在首位，加强促销和扩大生产，也是无可非议的。

企业抵偿风险的需要相当于人的安全需要，是企业第二层次的需要。但是需要多少利润才能抵偿市场风险呢？这在当今的市场经济中很难估计，这也可以说是多数企业把利润最大化作为企业的目的的原因所在。财产保险只能在企业遭受火灾或自然灾害时给予补偿，似乎没有一家保险公司开设能够补偿市场风险的保险项目。其实开设这样的保险项目应该还是对社会有利的，社会上破产的企业毕竟还是少数，从多数平稳发展的企业收取保险费用，给予破产企业一定的补偿，对于破产企业是雪中送炭，对于发展中的企业减少了后顾之忧，对于保险公司也应该有利可图。

实际上，确保产品质量并能满足顾客的需要是企业抵御市场风险最好的保障。ISO9001质量管理体系也正好能满足企业的这种需要，这也是当今企业热衷于取得ISO9001认证证书的原因之一。坚持“质量第一”、“顾客是上帝”，也是多数企业得到发展的成功之道。

企业的社会责任、企业间的和谐相处的需要相当于人的归属和爱的（社交或社会）需要，是企业第三层次的需要。社会责任所包含的方面非常广泛，包括对消费者（顾客）的责任、对环境的责任、对员工的责任、对投资者的责任、对合作者的责任（诚信经营，企业间的和谐相处）、对所在社区、地区的责任，对国家的责任（纳税、守法）、对全社会的责任（支持公益事业、社会慈善事业、关注弱势群体等）。加强企业的社会责任对于建设社会主义和谐社会具有及其重要的意义。事实上也有越来越多取得一定发展的企业注重到企业的上述社会责任。

其中对于消费者（顾客）的责任，实际上已经在企业第二层次的需要中得到体现。ISO14001（GB/T24001）、OHSAS18001（GB/T28001）、SA8000认证体现了企业对环境的责任和对员工的责任。但是一个企业即使全部取得了ISO9001（GB/T19001）、ISO14001（GB/T24001）、OHSAS18001（GB/T28001）、SA8000认证，也不能代表它全面履行了所有社会责任，而没有取得这些认证的企业也不代表它没有履行一定的社会责任。因此应建立企业社会责任标准体系，既要鼓励企业去取得这些认证，又要鼓励企业超越这些标准，鼓励企业比这些标准承担更多的社会责任。在这方面也可以借鉴酒店的星级标准体系，建立“社会责任星级标准体系”；通过第三方认证，使企业取得“×星级社会责任标准认证”；并由政府给予广为宣傳和政策支持、奖励来激励企业承担社会责任的良好行为。

企业发展、企业形象、企业地位的需要相当于人的尊重需要，是企业第四层次的需要，实际上也往往是与企业家个人的尊重需要联系在一起的。企业形象不是靠宣传出来的，企业发展、企业地位也不是仅仅依靠残酷竞争取得的，而是应该建立在顾客满意、社会满意的基础之上。只有企业的产品/服务质量得到顾客的认可，企业努力承担了各项社会责任，企业才能得到持续发展，企业形象的宣传才会行之有效，企业地位才能持续上升。

企业对于实现企业社会价值、创造顾客的需要相当于人的自我实现的需要，是企业最高层次的需要。

企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。如一个把创新作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。

在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。这个发展实际上也正好体现了企业需要的发展。

实现企业社会价值，意味着企业要将为社会做出贡献作为企业的核心价值观。创造顾客（不只是扩大顾客），意味着要创造新的顾客需要，意味着要在产品、服务上不断有所创新。就是要不断地为社会贡献出新的产品和服务，不断地用新的产品和服务来吸引顾客的眼球。这也是企业发展的必由之路，也是建设创新型社会的关键所在。这也意味着企业要创建以为社会做出贡献作为企业的核心价值观的企业文化，创建人人崇尚创新的工作氛围。

企业的目的取决于企业的需要，实际上也取决于人的需要。对企业需要的研究，既有助于企业正确地定位自己的需要，树立正确地企业价值观，有助于企业走上健康的发展之路；也有助于政府研究如何扶持中小企业的发展，减少中小企业的后顾之忧，同时让规模企业承担更多的社会责任，为社会做出更大的贡献。从社会的角度来看，企业的需要也反映了社会的需要。企业追求利润、承担社会责任、树立良好企业形象、不断在产品、服务上不断有所创新、为社会作出贡献，既是企业的发展需要，也是社会发展的需要，也是我们建设社会主义和谐社会、创新型社会的需要。

企业的需要也是企业确定目标的前提，关于企业的目标体系，当前企业界和教学界也存在许多说法。如核心价值观、企业宗旨、经营理念、经营观念、经营哲学、愿景、视界、使命、战略/长期目标、战术/短期目标等等，这些说法之间的区别和关系也有些混乱。这里我们选取核心价值观、愿景、使命、战略/长期目标、战术/短期目标来与上述五个层次的需要相对应，就可以形成如下目标体系：

以核心价值观体现企业的经营理念，对应于企业最高层次的需要，突出为社会做出贡献（这也符合德鲁克“强调贡献”的思想）。以企业愿景对应于企业发展、企业形象、企业地位的需要，作为企业的长远目标。以企业使命对应于企业社会责任的需要，强调企业的使命就是要承担相应的社会责任，体现企业在社会存在的价值/理由。企业愿景和企业使命实际上都是核心价值观的具体体现。以战略/长期目标对应于企业的“安全”需要，强调企业的“安全”需要由企业的规模和产品质量来保证。以战术/短期目标对应于企业的“生存”需要，强调经济效益仍然是企业生存和发展的基础。战略/长期目标、战术/短期目标同时也以企业的核心价值观、企业使命为前提，并与企业愿景相衔接。

比如一家化妆品企业，以“让世界更美丽”或“让人类更美丽”作为核心价值观，体现企业的经营理念；以“成为世界最佳化妆品制造商”或“进入世界500强”作为愿景，明确企业的发展方向；以“为您提供最佳的化妆品”作为使命，暗示对不同的人，“最佳的化妆品”是不同的，强调企业以满足顾客个性化的需求、同时确保产品环保、时尚为自己的社会责任；以“2020年销售额达10亿元，成为中国名牌产品”为战略/长期目标，明确企业的阶段性目标；以“2008年销售额达2亿元，利润达到5000万”为短期/近期目标，并且不断滚动，与战略/长期目标相衔接。这样就既保证了企业的发展方向，又确保了企业目标的逐步实现。

参考文献:

[1]马斯洛著成明编译:马斯洛人本哲学,九州出版社,2003.8第1-6，52-62页

[2]德鲁克著毛忠明程音放译:管理实践.上海译文出版社1999.第37-41，77-79页

[3]吴甘霖著:要学就学德鲁克.机械工业出版社,2007第139-156页

[4]朱月双:像打造ISO9000一样.打造中国企业的社会责任管理体系.商场现代化,2007.08