华为劳动合同管理制度

华为劳动合同管理制度（精选8篇）

华为劳动合同管理制度 篇1

一、目的为了增强和提升企业的核心竞争力，充分发挥公司员工的工作潜能和社会劳动力市场的作用，提高公司的劳动生产率，对华为公司的劳动用工制度进行规范化管理。

二、基本原则

公司员工的劳动用工分成合同工制、钟点工制两种方式。公司主要技术、业务、管理骨干实行合同工制，其他辅助岗位实行钟点工制。先在99年以后招聘的员工中试行。

三、管理办法

1、岗位分类

按岗位性质、特点、应负责任分成二大类。

第一类岗位（采用合同工制）指那些从事主要技术、市场、生产、业务、管理等与公司产品直接价值创造链关联性大的工作，并且需要在华为长期积累经验的岗位。

第二类岗位（采用钟点工制）指那些从事辅助性技术与业务、行政事务、生产操作、辅助管理等与公司产品直接价值创造链支持性的工作，并且社会可置换性较强或阶段性需要的岗位。

2、分类进行

现职员工在第一类岗位工作的为合同制；在第二类岗位工作的，原则上可为合同制，也可以在本人自愿的情况下，可以选择钟点工制。

对于第二类岗位的新入职员工，自99年3月起可实行钟点工制，现职员工各部门根据自身发展及劳动力市场状况分阶段进行。

3、协议签订

合同工制员工须与公司签订《华为公司员工聘用协议书》，约定双方的权利和义务。第一次可签2～3年，第二次续签协议时，可根据前期工作情况签3～5年，第三次以后可签更长时间。

华为劳动合同管理制度 篇2

“ 分赃” 这个具有中国特色的词, 虽然不文雅, 虽然简单, 但却充满人意。认真解读的话, 这里面其实包含最核心的三点:价值创造、价值评价、价值分配, 其实就是华为的绩效管理。华为的绩效管理, 一言以蔽之:以职位价值定工资, 以任职资格定晋升, 以工作绩效定奖金;关键绩效考核指标与战略分解相一致, 劳动态度评估与文化、价值观相一致。

华为的绩效管理框架

华为绩效管理体系主要有5大战略模块作为支撑。

(一) 职位价值体系

早期, Hay Group帮华为设计了三张表格, 用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度, 每一个岗位对应相应的级别, 从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

(二) 绩效管理体系

华为的绩效考核表的内容跟工作目标息息相关, 学的是IBM的PBC ( Personal Business Commitments) 。主要分为业绩和行为两部分, 业绩部分指的是KPI的各项指标, 强调绩效评估;行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容, 强调能力评估, 这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分, 都靠这个体系来提供依据。

更具体地说, KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同, 对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位, 从而成为考核的标准, 每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员, 班组主任的考核指标更侧重高层关系, 而客户经理更侧重销售额。

(三) 任职资格体系

能力定义工资, 其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级, 一级最低, 六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准, 且每个级别对应一套技能结构, 一个职业大概有四到六项技能结构。

比如作为一个销售人员, 应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能, 那么从一级向二级晋升时, 他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。

现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼, 形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。

尽管借鉴了英国NVQ (国家职业资格体系) , 但华为的这套体系是自己开发出来的, 因为每一个职业都不一样, 当时花了很多时间。比如说销售人员的任职资格体系, 是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组, 到各班组里面去待了三个月, 天天和销售人员吃在一起, 住在一起, 把他们的行为全部记录了下来。

(四) 素质模型体系

任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求, 比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等, 重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质, 譬如个体的成就感、影响力等等, 这些特质往往不是靠培养出来的, 而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系, 而在招聘当中会更多地使用素质模型。

(五) 劳动态度评估体系

每年年末, 都会发一张劳动态度评价表, 表上大概有几十个问题, 都是非常详细琐碎的, 比如“你有没有拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表, 对管理层的要求更加严格, 比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。

这张表每个人自己填, 没有人会督查你是不是填了真实答案, 目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念, 让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。

总而言之, 知识型员工的管理是公认的世界性难题, 企业也许只有两条路可以走, 一是把知识分子老板化, 按合伙人的方式进行管理;二是把知识分子工人化, 按照流程切割的方式进行管理。对此两者, 而华为做到了“兼得”。

华为如何用绩效考核驱动企业成长

华为公司的营收已经超过业界第一爱立信, 成为通信行业的第一。大家非常关心的一个问题就是是什么驱动着华为取得这样的成功。

有些人认为, 是华为的核心价值观好, 那么华为的核心价值观是什么?是以客户为中心, 长期的艰苦奋斗, 这个核心价值观是好。但是以客户为中心, 无非是“顾客是上帝”的另外一种表述, 连路边开小饭馆的都以此为价值观, 可见价值观并不是华为成功的驱动。

也有人认为, 华为的成功在于多年来持续的管理改进, 使得在华为还是一个薄利公司的时候, 就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构, 等等。其实我们可以看到, 有很多企业也学习了国内外的先进经验, 建立了自己的流程制度, 但是依然没有华为发展这么快, 可见这是一个工具、方法、体现形式, 并不是真正的驱动力。

那么真正的驱动力在哪里呢?其实用华为的话说, 成功真正在于“把钱分好”。

企业要赚钱不易, 赚到钱之后“分好钱”也不易。谁拿得多, 谁拿得少都可能引发一场地震。中国人说不患寡而患不均, 大家都分的少没关系, 但是分的不均, 有些人吃肉喝酒, 有些人只有汤来喝, 这个时候如果没有说得过去的理由, 很可能在企业酿成一场灾难。

所以如何建立好的机制, 科学的评价机制, 在价值链里面非常的关键。

华为为什么能在20多年里快速成长, 驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力, 就是拥有一套有效的价值评价和价值分配机制, 这种机制最集中的体现就是华为的工资增长机制。

很多企业做预算的时候, 总是给下面的人安排任务, 这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反, 就一个规定:首先给他一个工资包, 他拿多少工资, 按比例倒推他的任务。比如:给他500万的工资包, 他拿的工资是30万, 那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是, 一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来, 最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资, 可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去, 要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花, 这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多, 但每个人都没事干, 一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为, 强制规定必须给核心员工加工资, 从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务, 给前20名的员工加20%工资, 中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%, 再增加10%比例的员工。此外, 即使部门做得再差, 也要涨工资, 不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差, 就越不给员工涨工资。如果工资不涨, 优秀员工肯定要走, 剩下的都是比较差的。对于中小企业而言, 不能像华为一样每个员工工资都很高, 但你可以让核心员工工资高。在这种情况下, 核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

此外华为还将员工工资与企业的毛利率挂钩。

华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”, 让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业, 人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元, 是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元, 60%即21万元是人工成本, 还有35%是业务费用, 15%是净利润。华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标, 是源于华为规定, 员工必须拿到28万元的固定工资。

以上只是华为考核机制的一瞥, 但足以判断其有效性和独特性。

当然, 光有这样一套机制是远远不够的, 最好的机制, 不落地是无法发挥效力的。我们看到很多公司具有完善的管理机制, 但是实施跟不上, 照样难以成功。

而华为的特别之处, 在于将这一套机制作为最核心的管理制度和管理原则之一, 放在了所有管理者的手册里。这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提到, 因此每一个管理者, 无论是高层管理者、中层管理者, 还是基层管理者, 都非常清楚, 华为的价值循环链由三部分组成, 即价值创造、价值评价和价值循环, 价值评价是其中最为重要的一部分, 而绩效管理便是价值评价最重要的一个工具。

正因为华为所有的管理者都明白了这一点, 所以, 在管理者的日常管理行为中, 大家是自觉践行这样的机制。可以说, 华为的绩效管理机制是深入骨髓和血液的, 所以华为的绩效管理才那么具有生命力和价值。

华为如何对绩效管理进行变革以适应未来的发展

华为过去是一个跟随者, 它的最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的公司, 最前面的公司怎么跑华为就怎么跑, 然后找准机会, 在出现弯道的时候超车, 跑在第一的选手出了失误华为就可以超越他。在那样的情形之下, 华为不需要做太长远的打算, 如果一个领先者要做五年的打算, 华为只要1-5年的打算就可以了。但是, 当华为成为行业第一的时候, 华为的管理就不能走过去的老路了, 必须根据变化进行创新, 绩效管理作为华为管理体系最核心的部分, 自然要与时俱进。

成为行业第一后, 首先高层在绩效管理上出现了一些问题, 高层的管理者对短期目标过于关注, 对于一些长期目标缺乏应有的关注。比如区域主管把目光聚焦在短期能盈利的项目上, 对一些大的运营商缺乏关注, 或者没有动力关注。在一些产品研发上也会遇到问题, 一些产品的研发往往需要好几年, 首先产品研发本身需要一个比较长的周期, 产品出来之后还需要一段时间, 这段时间是没有什么产出的。在这种情况下, 华为如何让高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作, 对华为的绩效管理提出了新的要求。

华为首先在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目, 包括对于大客户的突破、对大的产品的开发。通过绩效考核牵引高层管理者更多地关注长远目标。

在成为行业第一后, 华为面临的第二个问题是如何改善基层员工的绩效考核。过去华为在基层作业员工考核上与其他企业差不多, 一般是季度考核, 然后写P B C, 这样的管理动作虽然很规范, 也使得整个公司的管理比较高效率, 但对他们的真正绩效, 并没有特别大的作用。

对于基层作业员工, 还有一个很重要的问题。他们的绩效考核作为季度评价的话, 这个周期可能相对有些长。所以华为现在的绩效管理工作出现了这样一个变化:过去都是统一的要求, 现在根据不同层级的管理者, 分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容和考核应用。

华为如何应对绩效考核带来的负面问题

实行绩效考核后, 很容易造成各人自扫门前雪的情况。比如说高层分解了2015年的整个销售任务, 各个区域分完之后各管各的, 大家都开动脑筋来争取各种各样的资源, 以便资源往自己方面聚集。但是公司后端的生产、供应链、交付平台, 能力可能不一定能满足全公司的需要, 最后有可能是一些地方争取到大部分资源, 实现了他的目标, 但是更多的区域里面可能因为资源不足, 无法实现目标。

虽然华为从公司的管理机制上限制这种情况的出现, 要求大家不要去争夺资源, 要有大局观, 但在交付高峰时还是出现资源争夺。

为此, 华为在绩效考核方面做了调整, 考虑了多级组织的核算维度, 主要有区域维度、产品线维度, 另外还有客户群, 这种绩效考核的改变在很大程度上制约了各扫门前雪的状况。

具体来讲, 为解决部门间的资源争夺问题, 华为先后提出了两种方法:第一种方法叫“戴帽子”, 第二种叫“拧麻花”。

所谓“戴帽子”, 就是华为把整个公司的任务会分解给区域和产品线。对于区域和产品线考核的时候, 华为就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司2015年要销售400亿美元, 这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重, 如果公司完不成, 大家就完不成, 大家的收益都往下降。这样做虽然可以把大家的利益捆绑在一起, 但是弊端也比较清楚, 就是大家吃大锅饭, 公司的效益不好, 损失是均担的, 所以这种方法仍然没有从根本上解决部门之间相互争夺的问题。

后来华为又采取第二种方法, 即“拧麻花”。所谓“拧麻花”就是在分解这个目标的时候, 同时给产品线和区域相应的"奖金包"的权力, 使得产品线要推广自己的新产品的时候, 可以向区域设立奖金包, 区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力;区域有了奖金包可以通过向产品线发奖金包的方式向产品线提出产品改进和支持的要求。虽然公司考的是同一个指标, 但这个指标是互相交流的, 而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制, 不同的指标和奖金包像麻花一样拧在一起, 所以叫"拧麻花"。通过建立“拧麻花”的激励机制, 各个部门之间形成了合力, 最终解决了各人自扫门前雪的问题。

参考文献

[1]周辉.华为:绩效管理的颠覆性方法论[J].中外管理, 2014 (12) .

华为十大管理流行词 篇3

呼唤炮火

出自华为老总任正非在颁奖大会上的讲话,《谁来呼唤炮火,谁来提供炮火支援》。其含义是:变革市场营销流程,让听得到炮火的人决策。呼唤炮火,成为华为流程变革的代名词,并引起诸多中国企业的共鸣,《中国企业家》年会曾有一个分会场的议题就是“谁来呼唤炮火”。

深淘滩,低作堰

出自古代李冰父子治理都江堰时的治水箴言:深淘滩、低作堰,逢正抽心、遇弯截角。任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话以前两句为标题,作为交付系统的运作原则。深淘滩,就是深挖河床,让水在自己的渠道中流动。在企业管理上就是不断地挖掘内部潜力,持续地提高人均效率,大幅度地降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。低作堰,就是不依赖堤坝挡水,充分发挥自然的作用。也就是说自己留存的利润低一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。

铁三角

出自任正非多年前的金刚石理论,其内容为碳元素的三角排列形成了坚不可摧的金刚石。在企业中,客户、产品及解决方案、交付是华为铁三角的原始模型。延伸到以客户为中心,做深做牢客户关系,需要更多的角色加入进来,形成大大小小的铁三角、铁四角。

上甘岭

朝鮮地名,志愿军曾在那里打过一次仗,引申为艰苦地区、一线。出自任正非的多次讲话,包括《上甘岭在你心中,无论何时何地都可以产生英雄》、《上甘岭是不会自然产生将军的,但将军都曾经是英雄》,在企业管理中主要指个人成长和后备干部培养。

资源池

简称池子,全称后备干部资源池,引申为华为后备干部培养与管理体系。

三大战役

2009年中国市场启动3G建设,华为对此展开了相应的市场营销活动。3G三大战役,直接涉及公司的营销、研发、供应链等体系。在国外营销中也有类似的三大战役。三大战役华为取得了决定性的胜利。

卖火柴的小女孩儿

出自任正非的讲话。希望员工在自己力所能及的范围内,去帮助一下那些因条件限制而无法上学的孩子、缺少关怀的鳏寡老人,以及寒风中叫卖的小贩。同时记住是用你自己的钱。

给父母洗脚

出自任正非的讲话。给员工春节回家时布置的家庭作业。与上条含义相近,区别是本条是家庭责任,上条是社会责任。

弹劾

华为干部管理体系用语。对于那些“一唬二凶三骂”、不作为、怠惰、假公济私、作风腐败的干部,华为的弹劾机制都能发挥作用。弹劾不仅只是鞭策,更多的是帮助与改进。

LTC

316_华为展览管理制度 篇4

一、目的

规范公司的参展活动，协调各部门的工作，变大量例外管理为例行管理。

二、适用范围

本制度适用于公司参加的所有展览会。

三、展览会各工作组职责

1、参展人员组织结构图

总负责责任组执行秘书客户工作组展台工作组会务工作组客户接待组信息组设备组资料调度组展台摄影组运输组

2、展览会各工作组职责

（1）总负责：

对展览会的全过程（包含从筹备、实施至结束）进行总控制。总体协调展览会期间各方面的工作。现场处理展览会期间发生的各种重大问题。

（2）责任组：

由客户工作组、展台工作组及会务工作组的负责人组成，职责为协助总负责具体实施各项工作（例如设备筹备、调试、撤展、展台设计搭建、资料礼品准备、广告宣传、展期客户接待等工作）。

（3）责任组执行秘书：

负责检查、督促各项工作的进度，协助总负责和责任组落实工作。

（4）客户工作组：

负责讲解资料的编写、参展人员技术培训、邀请客户、展览会期间的客户接待、客户及竞争对手信息收集、技术汇报会、新闻发布会等。开展后的工作重点转移到客户接待上，一切工作均围绕此进行。

(I)客户接待组

编写各参展产品的讲解材料，于参展人员出发前提前三周完成。

对参展人员进行产品知识培训。编写、修订各参展产品的展板内容。督促当地代表处提前邀请客户。

确定是否需要举办技术汇报会，如有需要则负责与此相关的一切事宜（时间、地点、内容、主讲人、翻译等）。确定是否需要举行新闻发布会。国内展新闻发布会的一切事宜由广告部负责，海外展由广告部或当地代表处负责。展览会期间的现场讲解。

(II)信息小组（含市场考察人员）

开展前设计、制作完毕各类信息表格（客户签到表——客户填写、重要客户会谈信息登记表——参展人员填写）。收集展会期间的每日客户签到信息和竞争对手信息等。展会期间每晚督促客户接待人员填报当日的重要客户信息登记表。

除日清日结外，展会结束后对所有客户信息、竞争对手信息及相关资料进行分类整理及分析，于展会结束后1周内整理完毕，并提交详细的信息分析报告给海外市场部；信息交市场策划部信息中心录入、存档。

信息小组中的市场考察人员工作重点是负责当地市场的调研及收集竞争对手的信息，于展会结束后一周内，每人须将内容详实的考察报告交展览部。

（5）展台工作组：

负责参展设备的准备及调试、展台设计施工、展期资料礼品调度等工作，工作重点是展览舞台的搭建。展台工作组是为了保证客户工作组顺利完成展期客户接待任务而提供服务的小组。开展后，展台工作组的设备调试人员并入客户工作组，共同承担客户接待讲解任务，并服从客户工作组的统一调度。(I)设备小组：

参展设备的准备、组织、协调、生产。运输前参展设备的联调。

参展设备的现场安装、调测、维护。撤展及清退设备。

(II)资料礼品调度小组：

负责展前资料、礼品的分类保管以及展期内展台、会议室等地点的资料、礼品供应。(III)展台、摄影小组：

斟选展台设计方案及选择施工单位，为价格谈判提供专业技术指导。

监管展台搭建施工。展览会期间的相关美工工作。

展览会场以及其他重要场合的摄影、摄像。

(IV)运输小组：

负责所有展览设备、资料、礼品等的运输。负责与展览有关的报送、清关以及保险等事项。保证开展前将展品运抵展馆，展后将剩余物品运返公司。

（6）会务工作组：

负责参展人员的财务、交通、食宿、药品提供及组织大型招待会。

编写礼仪方面的培训材料并对全体参展人员进行培训。统一定制参展人员的服装。

负责所有有关展览的财务管理（含现金管理及报帐、补贴发放等）。

交通及住宿的安排（包含往返机、车票的预定及住宿点的预定）。

负责对外联络及外事手续。负责集体就餐时的订餐工作。车辆租用、安排通信工具。

负责礼仪小姐及会客室的管理(客人接待、名片收集、重要客人导引、茶水供应)。

负责提供公司参展人员名单、住房、电话号码表。负责提供常用的药品。

四、参展方案的决策

所参加的展览通常为大型综合性电信展及有影响的专业电信展。

1、《公司参展计划》的制定

（1）展览部在上年底提供下展览信息，由市场总部、产品部、营销工程部、海外市场部集体讨论，进行参展决策（决策参加哪些展览会）。（2）在上述步骤完成后由市场宣传部负责人在本年底签发公布《公司参展计划》。

2、每项参展方案的决策

（1）参展方案决策

对于每项具体的展览，展览部完成前期工作(预定展位、预付款等)后，拿出参展方案规范的初稿，并召集相关部门讨论、修改、确定参展方案。

（I）参加讨论的相关部门：

国内展：市场宣传部、市场策划部、产品部、营销工程部、市场技术处——提前3个月讨论。

海外展：市场宣传部、市场策划部、海外市场部、产品部、市场技术处——提前5～6个月讨论。

（II）决策内容包括

确定参展设备及其主题和重点；确定参展产品和演示功能。确定资料、礼品的种类及数量；海外展要确定运输最后期限(提前2～3个月)。

确定展台设计风格与展台装修预算。

确定配合展会的宣传方式及责任人（新闻发布会、技术讲座、现场广告牌、媒体广告等）。确定华为人报、华为技术报上的宣传方式及责任人。

确定客户邀请方式（寄邀请函、重要客户邀请）及规模（客户群、数量），确定责任人。

确定参展的人员及规模：各产品部、中研中试部、用服指定专人负责。其他人员由展览部于决策会后与各相关部门联系派人。参展人员的配备根据本制度第三条：参展人员组织结构图及展览会各组工作职责。

确定展前培训（公司介绍、产品技术培训，展览注意事项培训，外语培训等）的时间及责任人。

确定展览会总负责 —— 大型展览会由总裁或其授权人确定；中小型展览会由市场部总裁确定。

（2）《参展方案》签发

展览部在上述决策的基础上定稿《参展方案》，报公司营销管理委员会审批通过，由市场宣传部领导签发。大型国内展提前3个月签发，中型国内展提前2个月签发，海外展提前5个月签发。所有工作的实施依据<<参展方案>>展开。

五、展品准备

展品包括设备、资料、礼品等，筹备完毕后一起运输到展馆现场。

1、设备筹备

总协调 —— 展览部负责 下 单 —— 商务部负责 大型国内展：提前3个月； 中型国内展：提前2个月； 海外展：提前5个月。

生 产 —— 西乡生产总部负责（设备生产期1个月）。中研部借用设备 —— 中研计划处负责。中试部借用设备 —— 中试计划处负责。

设备联调 —— 展览部组织，西乡计划调度处协助（联调期一周）。

2、资料筹备

总协调 —— 展览部负责。

产品彩页资料—— 产品部指定责任人编写、修订，资料部负责协调。资料部应定期修订所有中、外文产品彩页资料，定期淘汰更新旧资料。跟踪新产品开发动向，及时出版新资料。汇报提纲、公司年报 —— 市场宣传部制作。华为人报、华为文摘 —— 华为人报编辑部制作。华为技术报 —— 华为技术报编辑部制作。

资料直接领取（数量少）—— 由展览部从发行科领取库存的最新版资料。

资料申购（数量大）—— 提前运输日期1个月由展览部填写申购单申购。

3、礼品筹备

总协调—— 展览部负责。方案提供 —— 展览部、行政采购部负责。

文案设计 —— 展览部（采用公司设计师方案，稿酬500元）或设计公司负责。

方案审核 —— 市场宣传部负责。礼品制作 —— 礼品供应商负责。

携带方式 —— 随展品一同发运或安排参展人员随身携带。

4、运输安排

（1）发运时间 —— 国内展提前2～3周，海外展提前2～3个月。

（2）国内展：

发运方 —— 西乡货运处。

到货地 —— 展览会所在地的办事处仓库。

货品运到展馆 —— 展览部负责，当地办事处货管员协助。

撤展后运回西乡 —— 当地办事处货管员负责。

（3）海外展

进出口部负责展品的运输、清关、提货、回运。

5、参展人员随身携带的物品（会务用品、办公用品、药品等）

物品准备 —— 展览部负责。物品分发 —— 展览会务组负责。展后收集带回 —— 展览会务组负责。

6、展后设备清退 由展览部负责。

六、展台装修

1、确定展台设计方案及展板、广告等设计方案

（1）展台设计方案：

参展设备确定后即开始准备展台设计方案，由展览部总协调。

展台设计素材提供 —— 展览部设计师负责收集历次展览会上华为及其他公司优秀展台设计照片，建立并定期整理优秀展台设计档案，在参展方案决策会上提供给与会者讨论，以确定展台设计风格。

方案提供 —— 设计公司、展览部（采用公司设计师方案，稿酬2000元）。方案评审

国内展：由产品部、广告部、营销工程部相关专人员进行评审，评审结果上报本次展览会总负责人。

海外展：由海外市场部、产品部、广告部、市场宣传部相关专业人员进行评审,评审结果上报本次展览会总负责人及主管海外市场的公司常务副总裁。

方案细化修正 —— 展览部负责

海外展：提前2～3个月确定；

国内展：提前1个月确定。（2）展板方案设计及制作

展览部负责根据已确定的展台方案来确定每种展板的数量和摆放位置。

展览部负责建立展览用展板的档案，保证展板内容及风格的延续，并提供展板素材。

编写展板内容 —— 各产品部参展人员负责。

展板方案设计 —— 展览部负责（采用公司设计师方案，每套稿酬500元）。

展板审定 —— 展览部负责。审定结果上报展览会总负责人。展板装裱 —— 展览部负责。

（3）展会现场广告牌、媒体广告、客户邀请函的方案设计 方案设计 ——广告部、展览部负责（采用公司设计师方案，每套稿酬500元）。

方案审定 ——展览部负责。审定结果上报展览会总负责人。

2、展台装修价格谈判

（1）价格谈判小组 —— 展览部、审计部专项审计处主任、基建处预结算科造价工程师、进出口部工程师（海外展）。

（2）谈判结果记录及审批 —— 填写附件1：《展台装修合同评议书》，交市场宣传部负责人审批。每次付款时需向财务部出示此评议书。（3）正式商务合同的有效签字人 —— 展览部经理。（5）展览现场追加项目价格确定 ——由展览部、展览会总负责人现场确定。

七、展览的广告宣传工作

与媒体的联系—— 新闻发布会、记者招待会、展台现场记者接待等

国内展：广告部负责。

海外展：广告部或当地办事处负责（广告部应提前提供书面指导及相关文稿）。

八、展前培训工作

1、编制培训手册 —— 展览部总协调。

2、培训时间安排 —— 展览会务组在展前2～3周安排实施培训。

3、培训内容及责任人：

公司介绍及统一口径 —— 市场宣传部负责。参展产品介绍 —— 各产品部参展人员负责。

参展须知（礼仪、活动日程安排、行程住宿、纪律及处罚规定等）——展览部负责。

信息收集工作须知 —— 展览会信息组负责。展览常用英语手册（海外展）—— 编委会负责。展览所在海外地区电信概况 —— 海外市场部负责。

九、海外展的产品定价

海外展产品的定价由海外市场部召集相关部门确定，并报总裁或总裁授权人批准。产品定价为保密信息，只传达到客户工作组的各产品小组长。展览期间，客户关于定价的询问必须由各产品小组长回答。

十、客户邀请工作

1、国内展

（1）寄发邀请函 —— 展览部总协调 客户信息 —— 由市场信息中心提供。

客户群及数量 —— 在参展方案讨论会上确定。

制作邀请函的及联系门票 —— 展览部负责。寄发邀请函及门票 —— 发行科负责。

（2）重要客户的邀请

国内展：展览会相关地区的片区、办事处负责。

2、海外展：由当地代表处负责邀请，展览部负责提供邀请函。无代表处的地区由海外市场部决定如何做客户邀请工作。

十一、展览所在地的片区、办事处等公司驻外机构的配合展会所在地的片区、办事处等公司驻外机构必须提供一切必要的帮助，例如：人员支持、通信手段、办公用品、住宿安排、交通车辆、财力上的支持等。

当地的公司人员展前必须积极邀请客户，并做好展览期间的客户接待工作。

十二、参展人员的服装、食宿、交通及补助

1、重大展览的参展人员须统一服装，服装样式一般为高档深色西装（套裙），三年一更换（已从公司获得参展服装补贴的员工三年内不得再享受公司参展服装补贴）。服装费公司补助50％，其余从各人工资中扣除。

2、参展人员值班方式：每人都全天值班，不安排轮班。

3、补助方法：

国内展：每人每天160元。有效时段为：从开始安装调试到展览结束，其余时间按正常出差补助。

国外展：按照公司[1997]99号文件《关于出国人员费用开

支标准和管理办法的规定》确定补助额。

4、餐饮供应

开展期间免费供应早餐、中午工作快餐。

设备调试人员晚上加班调试由公司免费提供工作晚餐。展览结束后举行一次庆祝聚餐，由公司支付费用。

招待客户的宴会只能由指定人员参加，其他参展人员一律不得参加。

5、展后旅游

国内展：视情况安排1天的旅游或休息。

海外展：展览会结束后安排2～3天的短期旅游，交通费、景点门票等由公司支付。

6、展期交通

按照就近住宿、节省费用原则，公司免费提供住宿酒店与展馆之间每天早晚的往来交通。除了外出公干外，一般不报销市内交通费。

十三、展台现场客户接待、资料礼品发放及纪律

1、展台现场客户接待人员的着装、言谈举止必须遵守展前培训的规定礼仪。

2、重要客户引到会议室会谈时，必须有各产品小组长以上级别的参展人员陪同，并做会谈记录，当天及时整理并交给信息组人员。

3、各产品旁设置专柜存放相应的资料、礼品及礼品袋，由客户接待人员发放给已接待的客户。产品目录、公司介绍材料、文化资料放在公用资料架上由客户自取。接待台只负责客户登记及少量的资料、礼品发放。

4、参展人员必须严格遵守纪律，不得无故迟到、早退、缺勤或违反外事纪律。

十四、展览工作总结

华为质量管理 篇5

2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。

在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。

从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。”

正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。

从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。

| 改变 |跟着客户成长起来的质量体系

2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注）。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。

这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。

接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之

一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。

2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。

这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。

客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。

日本的卡诺博士（Noriaki Kano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能。当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。

| 无止境|零缺陷跟随客户导向不断完善

从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用Mars的话说：质量不是独立的，是一种结果。要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。

在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。”

在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。

华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（英文简称：CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。” 这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。

比如运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。

这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。

一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环？各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。

在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。”Mars说。

| 公司技术 |零缺陷，第一次就把事情做对

零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。

对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改进。华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。

从管理层来讲，在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。

在员工层面，华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。

在对供应链的管理上，华为有三点做法：第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。第三点是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。

在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。

德国的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；德国有统一、齐备的行业标准，德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。

再看日本，特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量管理系统”不同的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。

一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

任正非在外界很少公开露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。

纵观全球质量管理科学的发展，大致可分为四个阶段：第一阶段是脱离生产的专职质检，第二阶段是基于数理统计的质量预测，第三阶段是基于系统工程的全面质量管理，第四阶段是“零缺陷”质量文化。如今，华为以客户体验为中心的质量体系，或许会成为质量管理的第五个阶段。

从第四个阶段开始，质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，并体现在每一个人的工作中。

文化的形成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如，消费者行业变化大，将来也可能会碰到一些问题，所以华为一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。扎扎实实把质量做好。

“文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。”华为消费者BG手机质量与运营部长Mars在接受记者采访时说。

华为劳动合同管理制度 篇6

全面预算管理暂行制度

第一部分 总则

第一条 目的

为了加大全面预算管理的力度，规范各级预算管理机构的行为，落实各级主管的财经管理责任，推动管理进步，提高公司的核心竞争力，根据公司《基本法》的有关精神，并结合公司实际情况，特制定本制度。第二条 适用范围

本制度适用于公司总部、事业部、办事处和其他驻外机构,本制度对关联公司的预算管理工作具备参考和指导意义。第三条 预算管理目标

1﹑统筹协调各部门的目标和活动，牵引公司整体经营目标的实现；

2﹑将资源的消耗与流程目标联系起来，优化资源配置，真正实现“事前算帐”；

3﹑为控制未来经营活动提供标准，为评价责任部门业绩提供依据；

4.规避经营风险，推动管理改进，提高公司核心竞争力。

第四条 预算

预算自公历一月一日起，至十二月三十一日止。

第二部分

预算管理的组织机构及其职责

第五条 组织机构

全面预算管理的组织机构由全面预算与成本控制委员会、秘书处、全面预算与成本控制委员会二级分会、责任中心组成。根据公司组织结构，全面预算与成本控制委员会二级分会按系统或事业部设置，根据需要可合并设置，由全面预算与成本控制委员会确认。

全面预算管理在公司全面预算与成本控制委员会的直接领导下开展工作；财经管理部所属财务部是全面预算与成本控制委员会的秘书处； 全面预算与成本控制委员会二级分会负责隶属部门的预算管理工作；各责任中心是预算管理的基层组织单位。

责任中心按部门线和产品线建立。各部门必须根据预算管理的需要建立多级责任中心。产品线责任中心的建立必须贯穿产品开发、生产、营销、售后服务的整个过程。第六条 委员会的职责

1﹑确定公司预算管理目标；

2.审批公司预算管理方面的规章制度； 3.审议公司预算方案和预算调整方案；

4.定期听取公司预算执行汇报，审议公司预算执行分析报告； 5.对公司预算管理目标的执行进行监控。第七条 秘书处的职责

1﹑组织编制公司预算方案和公司预算调整方案 ； 2.拟定公司预算管理方面的规章制度；

3.监控公司预算的执行，定期编报公司预算执行分析报告； 4.指导、协调、监督全面预算与成本控制委员会各二级分会日常工作。

第八条 二级分会的职责

1﹑负责本系统、事业部的预算管理工作；

2.制定本系统、事业部预算管理方面的规章制度；

3.组织编制本系统、事业部的预算方案、预算调整方案和预算执行分析报告；4.对本系统、事业部的预算负责并对其执行进行监控。

第九条 责任中心的职责

1﹑按时拟定本责任中心预算内的工作目标、工作规划及资源需求规划；

2.组织编制本责任中心的预算方案、预算调整方案和预算执行分析报告；

3.对本责任中心的预算负责并对其执行进行监控。第十条 预算责任人及授权

各系统、事业部、责任中心的主管为该系统、事业部、责任中心的预算总责任人，对该系统、事业部、责任中心的预算管理负全部责任。为确保预算管理责任的切实履行，预算总责任人必须指定一位副职为预算业务责任人。预算业务责任人主要负责预算管理日常业务的处理。预算总责任人、预算业务责任人的变动情况必须及时报上级预算管理部门备案.在预算总责任人、预算业务责任人同时出差时，预算总责任人、预算业务责任人必须指定授权人临时负责预算管理业务并报上级预算管理部门备案。第十一条

队伍建设

各部门必须建立相应的预算管理队伍并保持相对稳定。部门预算管理人员的预算工作业绩纳入个人业绩评价。

预算管理人员更换时必须做好详细的工作交接并报上级预算管理部门备案。第十二条

保密

预算信息是公司内部重要信息，各级预算管理机构必须及时将有关预算资料整理归档并妥善保管，相关人员必须严格保守机密，防止信息扩散。预算信息的保管、查询必须严格按照公司的保密规定和有关的预算管理规定执行。

第三部分

预算的编制与调整

第十三条

全面预算的内容

全面预算的主要内容包括：销售预算（订货、发货、回款）、生产成本预算（直接材料成本预算、直接人工成本预算、制造费用预算）、库存预算、产品销售成本预算、销售费用预算、研发费用预算、用服支出预算、管理费用预算、财务费用预算、基建支出预算、新增固定资产预算、对外投资预算、部门用款预算、还款及融资预算、现金流量预算、损益预算、资产负债预算、人力资源预算等。第十四 条

预算编制原则 1.以公司经营目标和经营计划为前提； 2.以业务为主导，预算要体现对业务的牵引； 3.坚持实事求是；

4、确保预算的及时、完整、全面；

5﹑扩张性部门的预算要从下往上做，对合理的要放开，但要杜绝浪费；服务性部门的预算则要从上往下做，要从总量上严格控制。

第十五条

预算编制方法

预算的编制应灵活采用零基预算法、增量预算法、弹性预算法等多种预算方法。第十六条

预算编制程序

1﹑公司高 层确定经营目标；

2﹑全面预算与成本控制委员会、计划委员会确定经营计划；

3.各部门制定本部门的业务规划和业务计划；

4.财务部制定预算编制具体方案，组织公司预算的编制；

5﹑各责任中心按业务需求编制本责任中心的预算方案，二级分会审核、汇总、编制本系统、事业部的预算方案；

6﹑财务部审核、平衡、汇总各系统、事业部的预算方案，编制公司预算方案

7﹑全面预算与成本控制委员会对公司预算方案进行评审，如未通过，则由财务部组织公司预算方案的调整，并将调整后的预算方案报委员会评审； 8﹑财务部将全面预算与成本控制委员会审议通过的公司预算方案报公司总裁审批，并将批准后的预算下发各二级分会。第十七条

预算审批

各系统、事业部的预算方案经二级分会审批后报全面预算与成本控制委员会审议，公司预算方案经公司总裁批准后生效。第十八条 预算调整

当公司的总体经营环境或业务需求出现了较大的变化时，预算要做相应的调整。

各系统、事业部、责任中心的预算调整，应当编制预算调整方案，严格按照审批权限进行审批。责任中心的预算调整方案必须由责任中心主管或预算业务责任人签字后提交给上级预算管理部门；各系统、事业部的预算调整方案由各系统、事业部的主管或预算业务责任人签字后提交给财务部。财务部审核、平衡、汇总各系统、事业部的预算调整方案，编制公司预算调整方案，经全面预算与成本控制委员会审议后报公司总裁审批。公司预算调整方案经公司总裁批准后生效。

第十九条 计划与预算

销售计划和生产计划是全面预算编制的上游环节，计划体系与预算体系应建立通畅的接口，销售计划和生产计划的变动应及时反馈给财务部。

第二十条 人力资源预算

人力资源预算是全面预算的重要内容，人力资源管理部是公司人力资源预算的责任部门，必须组织编制公司人力资源预算并定期进行预算执行情况分析。

第四部分

预算的执行、分析与评价

第二十一条

预算执行

各系统、事业部、责任中心的预算由该系统、事业部、责任中心的主管组织执行。

第二十二条

预算分析数据库

各级预算管理机构要加强文档建设，积累预算分析的历史数据，建立本部门的预算分析数据库，对本部门的业务量等关键数据进行统计。

第二十三条

月度预算执行分析

全面预算与成本控制委员会、各二级分会、各级责任中心必须召开月度预算执行分析会，对预算执行情况进行分析，并及时将月度预算执行分析报告提交给上级预算管理部门。预算分析的重点是发现业务开展中的问题，找出原因，制定对策予以改进并跟踪上月问题的实际改进效果。

预算分析要结合部门业务规划和业务计划的完成情况进行。第二十四条

滚动预测

每月末，各二级分会、责任中心必须对次月至年末的所有预算项目按业务变化进行滚动预测，滚动预测的结果由责任人签字后及时提交给上级预算管理部门。第二十五条

预算跟踪与反馈 对预算执行中出现的重大问题，各级预算管理部门必须及时进行调查、跟踪并向上级预算管理部门提交调查报告。第二十六条

预算评价原则

1.预算管理纳入例行管理的程度； 2.预算分析报告的质量；

3.预算分析所发现问题的改进效果； 4.数据、报告提交的及时性。

第二十七条

预算控制与超预算公司实行柔性控制与刚性控制相结合的预算控制。在公司不同的发展阶段，对于不同的项目，预算控制的程度有所不同。

对扩张性部门，要跟踪项目管理，探索项目管理的合理性，费用安排的合理性，紧紧以提高核心竞争力来使用预算，突破应有报告；对服务性部门，要严格实行预算控制。

偏离预算的行动未必一定是错误的，围绕着公司核心竞争力为目标，以业务为主导，在履行合适的审批程序下，可以超预算，但事后要向财务部作出专门的书面报告，重大事项要向全面预算与成本控制委员会报告，通过滚动预算，进行预算控制。

第五部分

附则

第二十八条

解释权

本制度由全面预算与成本控制委员会秘书处解释。第二十九条

生效日期

华为劳动合同管理制度 篇7

1.1 知识型员工的概念

美国著名的管理学家彼德·德鲁克将知识工作者的定义阐述为 “那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯将知识型员工的定义阐述为“简而言之, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”可以认为, 所谓的知识型员工就是指在一个企业之中用其智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

1.2 知识型员工的特点

(1) 具备相应的专业特长与较高的个人素质。

知识型员工大多受过专业教育, 具有较高的学历, 能够掌握一定的专业知识和技能, 具备一定的专业特长;同时由于其受教育水平较高的缘故, 知识型员工中大多具有较高的个人素质, 如较高的职业道德素质, 较强自我学习能力和分析问题的能力, 以及其他方面的能力素养。

(2) 具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常都具有较高的需求, 具有实现自我价值的强烈愿望。与一般工作相比, 他们更加热衷于具有挑战性的工作, 希望通过这个过程来发挥自我, 从而实现自我价值。

(3) 具有较高的自主性和创造性。

知识型员工从事的是在不确定环境中的高难度工作而不是简单重复的工作。知识型员工具有很高的工作自主性, 凭借其拥有的专业化知识进行创造性思维, 形成新知识, 推动科技创新。

(4) 其工作过程难以直接监控、劳动成果难以精确衡量。

知识型员工的工作过程往往没有固定流程和环节, 具有很大的随意性和主观支配性, 其工作产出难以用经济效益指标精确管理, 所以说对知识型员工的工作过程很难实施直接监控, 劳动成果难以精确衡量。

2 华为公司概况及其对知识型员工的激励管理

2.1 华为公司概况

华为公司成立于1988年, 从当时一个不足20人、注册资本仅仅2万元的小作坊, 发展成为一家现有员工2.4万 (包括外籍员工3400人) , 年销售额462亿元人民币 (包括海外销售额22.8亿美元) 的高科技企业, 从而跻身世界电信制造业的前20强。其主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务, 是我国电信行业的主要供应商之一。作为一家民营企业, 华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力的观念, 每年坚持以销售额10%的资金作为其研发经费, 以技术创新抢占市场先机。目前, 华为在国际市场上已经覆盖了90多个国家和地区, 在全球前50名的运营商中, 已有22家使用华为的产品与服务。在华为公司里, 85%以上的员工具有较高的学历或职称, 即知识型员工。华为不断追求和探索针对知识型员工的合理的激励措施, 取得了许多独具特色的成果, 成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

2.2 华为公司对知识型员工的激励管理

华为公司对员工有一套较为有效的激励机制, 从激励方法来说可以分为物质激励和精神激励。

2.2.1 物质激励

在当今的人力资源管理中, 物质激励仍是人才激励的重要手段之一。华为公司一方面利用高工资进行短期的物质激励, 另一方面也注重长期的物质激励。华为的工资分配实行基于能力的职能工资制, 员工的工资不仅与业绩挂钩, 还与其工作态度、责任心和能力挂钩。这使得员工受到长期的激励, 从而促使员工在做好份内工作的同时, 还努力寻求自己能力的提高。同时, 华为公司所推行的员工持股制是华为价值分配体制中最核心和最有激励作用的制度。华为公司的股权分配不是按资分配, 而是按知分配, 它所解决的是知识劳动的回报, 这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。由此看来, 员工持股的激励是短期激励和长期激励的有效结合。

2.2.2 精神激励

物质激励的作用是毋庸置疑的, 但精神激励也同样必要, 也是员工更高层次的需要。对于知识型员工来说, 他们需要追求个性发展, 从而获得更大的发展机会。华为强调人力资本不断增值的目标要优先于财务资本增值的目标, 并尽力为员工提供成长和发展的机会并以此来激励员工。如为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会。并且华为的员工不再被看成是雇员, 而是公司的主人, 并能够获得公司开放的资源。这样, 员工在有需要的时侯就能够很方便地得到企业的资源, 因而更容易获得成长的机会。

另外, 华为公司还专门设立一些如荣誉奖、职权等多种形式的精神激励。例如, 华为还专门成立过荣誉部, 专门负责对其员工进行考核、评奖。除此之外, 华为还把职权作为其员工晋升的奖励形式。华为认为工作可以是享受, 工作和非工作的界限可以被模糊等等。这些都充分说明华为的种种做法是聪明的, 增加了员工工作的满意度。有华为员工就表示, 这种满意感, 也正是华为吸引他们的最大原因。

3 以华为公司为例分析知识型员工的激励管理措施

3.1 基于合理薪酬体系的物质和精神激励

进入知识经济时代以来, 对知识型员工来说企业设计并建立一个合理的薪酬体系是十分必要的。企业不仅要为员工提供外在的货币激励, 如基本工资、津贴等短期激励薪酬, 股票期权、购买公司股票等长期激励薪酬, 还要给员工提供非货币形式的各种内在奖励。比如, 给予挑战性工作、良好的工作环境、培训的机会、企业对个人的表彰、谢意、企业管理者对员工的尊重和理解等。华为公司的成功充分说明了一个合理的薪酬体系对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要性。

3.2 加强教育和培训, 注重员工个体成长的成长激励

知识型员工大多不断追求对知识的探索, 追求事业的发展, 由于科技的高速发展, 大部分知识型员工发现知识很快过时, 需要不断地学习新知识, 只有不断更新自己的知识才可能达到自己预期的目标, 他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。华为公司在这一点上是值得其他公司学习的。它为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会, 满足了员工的需要。为此, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个生涯, 使员工能够不断地补充知识, 随时学习到最先进的技术, 保证与企业同步发展。

3.3 加强情感交流, 创造和谐环境的情感激励

对知识型员工来说最有效的情感激励就是是企业对知识型员工的尊重与肯定、理解与支持以及关心与体贴。企业管理者应经常深入下属, 平等对话, 并经常组织集体活动, 加强人际沟通, 把企业建成一个充满亲情的大家庭, 使得员工有明显的归属感。企业还应为知识型员工创造一个互相帮助、互相尊重和互相支持的和谐环境。在华为, 良好的氛围是华为宝贵的财富, 在良好的氛围中工作, 本身就是一种奖励, 有员工就表示, 这种满意感, 也正是华为吸引他们的最大的原因, 华为还组织多种多样的活动丰富员工的生活, 使员工把从中获得良好的心情和精力带入到工作中来。

3.4 培育优秀企业文化, 增强员工责任感和使命感的文化激励

良好的企业文化强调尊重员工、理解员工、关心员工和培养员工。建立良好的企业风格和企业文化, 能够增加员工的自豪感和自信心, 使员工能在工作中充分实现自我价值, 才能最大限度地发挥员工工作的积极性和主动性, 增强凝聚力。在这个过程中, 要注意引导知识型员工将自己的个人目标的实现同企业总体目标的实现结合起来, 使其树立正确的人生观、道德观和价值观。华为努力让员工把公司当成是一个大家庭, 使员工认为大家的工作是为了共同的事业。因此, 企业要树立完成企业目标的历史责任感和使命感, 营造一种团结进取的企业文化, 充分地发挥每个人的智慧和创新精神。

参考文献

[1]岳秀红.知识型组织员工的激励管理[J].商业现代化, 2007, (8) .

[2]常保瑞, 宋永丽.知识型员工的管理激励探讨[J].管理科学文摘, 2006, (6) .

华为：绩效管理的颠覆性方法论 篇8

但是，仍有一家企业不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。

这就是著名的华为公司。那么，华为在推进增量绩效管理上有着怎样的独特方法论？

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，亦要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。

这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。