管理者与领导者

管理者与领导者（共9篇）

管理者与领导者 篇1

2、为什么要质变？

3、从本公司实际出发，对七种质变进行事例分析。

问题一解答：

管理者与领导者

说明：管理者和领导者是任何一个经理人所必须要进行的选择，在任何一个成功的企

业中，一定是管理者和领导者相得益彰、配合默契的结果。

首先，在管理过程中，管理者使用的主要是权力，而领导者使用的则更多是威望 管理者的权力主要来自于职位，一个管理者的权力是来自于他的职位，职位的高低决定了其

管理权限、管理幅度以及管理强度等一系列内容。

领导者在公司中使用的更多是魅力和威信。一个成功的领导者懂得如何让自己的下属充分的信任自己，如何能够让他们心悦诚服的与自己一同工作。领导者在实际的工作过程中相对比较少的使用各种管理工具，更多的情况下会采用聊天、聚会等各种相对比较轻松的形式进行思想交流，会把自己和下属紧密联系在一起，一个成功的领导者将可以让整个团队的绩效成几何倍数的增长。

其次，在日常的工作过程中管理者更注重绩效，而领导者则更注重文化。

绩效的好坏是一个团队是否成功的最直接的体现，所以一个成功的管理者会将绝大多数精力放在如何完成绩效任务方面，各种管理工具和方法的使用将是确保团队完成任务的重要方

法。

而领导者一般情况下更看重公司整体的发展状况，其中最重要的是公司文化、工作团队氛围等方面，领导者也看重绩效，但是一般情况下团队其他成员会主动分担很大的任务，领导者

在绩效完成的过程中更多是提供良好的工作环境和优质的后勤保障。

一个成功的团队既有领导者又有管理者，没有好的领导者公司或团队的氛围将非常不利于员工工作，没有好的管理者很多决策则无法有效实施，而任何一个经理人实际都是管理者和领导者的结合体，但由于职位的不同，每个经理人在管理者和领导者的杠杆上会有不同的侧重。

问题二解答：

1、从管理部门工作到管理公司经营。

2、从解决简单的问题到复杂的问题

3、从细节到大局

4、从分析部门体系到分析企业高效运营及战略目标

5、从被动处理问题到主动发现问题

6、从内力发展企业到运用外力组织发展企业

7、从执行到潜移默化的做榜样，倡导员工如何做

总之，只有不断的经历与磨练才能真正达到质的变化，才能从一个管理者真正走向领导者。

问题三解答：

实例分析

一、（彭总）彭总从5月份到公司虽然之前做过PMC管理，但是面对新的企业新的环境，他经过半年的努力，所有的工作真正发生了质的变化，自己的管理水平也发生了质的变化，从管理PMC一个部门，并分支PMC各个专卖店的配送与运营，到管理成品订单到信息数据中心，当然那些工作对他来说是陌生的，经过自己的虚心了解和员工的大力支持，让他从专才到通才，从分析到整合，从践行者到倡导者，从管理一个部门到管理三个部门，每个部门都整顿的有条有理，当所有的部门工作都进入正轨后，从战术家到战略家，从急先锋到外交家，一直深入到整个企业的管理链接和决策，解决了企业重要的组织问题，为公司的发展助了一臂之力。成绩是不言而喻的。

实例分析

二、（自己）自己进公司将近两年，刚开始是信息数据中心一名普通的单据员，后来经过自己不断的努力和学习，终于有机会成为PCM一名基层领导，发现自己从泥瓦匠变成了建筑师，从被动听从领导安排到主动给别人安排工作，主动发现问题解决问题，从片面的考虑问题转化到从全局出发，对公司的企业文化和各个环节职能有了进一步的认识，不是从管理者到领

导者，而是从普通员工到管理者，这一系列的变化是自身质的变化，从根本上改变了考虑问题解决问题的角度。

张月红

管理者与领导者 篇2

很难想出一种比领导与管理的区别更引人探讨的商业理念。正如多数简单但有影响力的概念一样, 对二者的区分部分是夸大其词, 部分蕴涵着可以引起共鸣的真理。我们已经将二者的区别当作一种区分高贵与卑贱、卓越与普通、好与坏的简略方式。“管理者只是副本;领导者才是正本。”商业学者沃伦·本尼斯说。

一些原始概念经久不衰是因为它们可以传递宝贵的经验, 但它们是错误的。不过对区分领导和管理的做法追本溯源还是具有启发意义的。

最早区分领导与管理的是社会学家马克斯·韦伯, 他对权威的不同形式进行了区分。“法理权威” (rationallegalauthority) 是非个人的, 建立在限制个人自由裁量权的规则和等级关系的基础上。 “ 魅力型权威” (charismatic authority) 属于个人, 基于那些能够唤起追随者的非同一般的个人能力、洞察力或成就。

20世纪70年代, 哈佛商学院教授、精神分析学家亚伯拉罕·扎莱兹尼克为这种区分赋予了个性特征。他认为, 领导者与管理者是不同种类的人, 受不同的灵魂所驱使。领导者乐于冒险, 考虑长远, 不喜欢规矩;他们可以在追随者中激发起强烈的情感:爱与恨、钦佩与怨愤。管理者循规蹈矩;他们追求的是秩序、控制以及快速解决方案。扎莱兹尼克担忧, 太多的公司都更偏爱协作, 扼杀了“推动领导力的进取精神和主动性”。

将美国产业竞争力下降归咎于狭隘的过度管理的下一代商业学者, 重新定义了这种区别。约翰·科特是其中最具影响力的学者之一, 他将管理和领导视为不同种类的工作, 而非不同种类的人。管理旨在通过例行规划、组织和协调确保效率;领导的目的是创造改变, 通过设想更美好的未来, 找到能够实现 (或阻止) 这种未来的人, 启发他们去实现。

科特教授认为, 大多数组织都需要两者的结合, 怎样结合更有效依赖于具体的情况:情况越复杂——产品、涉及地域和机构越多, 就越需要管理;而组织所处环境越不稳定时, 越需要领导。他将这些概念带回到了韦伯的范畴, 专注于高管可利用的手段而非他们的个性。

进行管理时, 人们在自己的正式职权范围内工作;当进行领导时, 则是在正式职权范围之外发挥影响和激励作用, 因为许多至关重要的利益攸关者都在组织外部。

遗憾的是, 科特教授对施乐 (Xerox) 两名差别很大的管理者——“弗雷德”和“雷恩”一天的生活进行的轰动性案例研究, 再次见证了管理者与领导者作为人格类型的差别并不大, 因为其中一位明显比另一位缺乏吸引力。

亚历克斯·弗格森爵士的合著者、红杉资本的迈克尔·莫里茨也曾说道:“领导者做他们认为正确的事……是否有能力抵制 (做别人期望他们做的事) 是管理者与领导者之间的区别。”

但是, 当许多人 (不仅是高层) 做他们认为正确的事时, 组织能够成功。这就是为什么最终改变组织的唯一方式, 是在流程、制度和结构上将理想中的行为制度化。仔细观察任何高绩效公司内部——即使它们是在最符合扎莱兹尼克定义的首席执行官的领导下, 你会发现既有从事管理的领导者也有从事领导的管理者。

领导者与管理 篇3

一些领导者在工作中，存在着这样两种现象，第一种是发号施令型，第二种是事必躬亲型。领导者虽有“发号施令”或是“事必躬亲”之分，但这只是工作方法不同。有的人喜欢坐在公室指挥，有的人喜欢走下基层现场办公，其目的都是想要把工作干好。

那么什么事情都由领导者来完成，可以说他是任劳任怨，或者说是率先垂范，但最多也只是勤劳的领导而已。如果领导者能够将工作任务交由手下去做，给他人以施展的舞台，这就是集体智慧的合聚，工作会完成得更漂亮，这样才能真正地体现出管理的实质。由此可见，调动起他人的积极性，是成为合格管理者的真谛。

另外，好的领导者应是揽过不揽功，多为手下人撑腰，放手让他们工作，多为他人提供锻炼的机会。如果什么事情都由自己来做，大小事情无不亲自处理，事情不一定都会圆满，因为一个人的智慧和能力毕竟是有限的，到头来累得疲惫不堪，工作不一定都能做好。反倒会让手下人认为领导对部下不信任，因而影响手下人的工作积极性。

也许有人会说，领导者不亲临工作就不会了解实际情况，脱离群众，这就要看你结合的好与不好。最好是做到两者兼顾，这样的管理才是最有效的。（作者单位：兵器工业北方华安）

周鸿祎年会演讲：屌丝逆袭两件武器

我们360还是老老实实地干好两件事：一个是创新，一个是做好产品，用这两件武器挑战巨头，实现屌丝的逆袭，这就是我们的气质。

思维聚焦@新浪微博

领导的要义在于信任和支持。信任，不是要把你相信的人放在重要的岗位上，而是要确信你放在重要岗位上的都是正确的人。支持，不是给一个支架，让所有人都保持在一个固定的位置上，而是要给一个支点，引导所有人持续改进自己，并且得到足够的空间自由驰骋。

智通人才网@新浪微博

管理沟通三个60秒：第一个60秒：对员工赞赏良好的表现（激励）；第二个60秒：对员工纠正不好的表现（指点）；第三个60秒：与员工设定工作的目标（方向）。切忌三者顺序不能打乱：以赞赏优异的表现为起始，具体工作改善要求与纠正表现不良介于其中，以共同目标作为结尾。

杭州泰策企管@新浪微博

管理者与领导者 篇4

（一）阿蒙工作室：刘蒙

一、前序

A、交响乐队的联想

1、交响乐队的共同目标是什么？

目标：____________________

2、谁是乐队的领导者？他的任务是什么？

领导者是__________________

他的任务是________________

3、领导者在表演之前要求乐队做哪些准备工作？_________________________

4、演奏时，领导者的首要工作是什么？_______________________________

5、表演后，观众给了哪些评价？_______________________________

乐队有什么感觉?_______________________________

6、表演后，领导者会做些什么？______________________________

7、这段录像片带给您的启示是：_______________________________

B、从乐队指挥看领导

1、不要当外行领导

2、领导人必须会选人，用人

3、领导必须抓培训

4、心中有理想与激情

5、有能力将理想结合实际

6、平时严格督导，重要时刻充分授权

7、尊重人才，重视人才

8、提倡独立发挥才能，同时强调团队合作

9、精于沟通，及时激励

10、勇于考核、评价、调整

二、管理者与领导者的定义

1、什么是管理者？

管理者就是带领下属一起用最大的激情、最好的方法、最高的效率把事情做正确、做漂亮、做出成效来。

2、什么是领导者？

领导者就是创造一个令下属追求的灿烂前景和正确目标，并将它转化为大家的行动，并完成或达到所追求的前景和目标。

三、管理者与领导者的修炼

事在人为事在为人要做事先做人

1、选择了一种行业，就选择了一种职业

中敖畜牧集团是以致力于中国农业产业化为使命的龙头企业。因此，我们选择了中敖，就需要有“三农”情结（农业、农村、农民）。

2、选择了一种职业，就选择了一种生活

管理者与领导者的“生活”是什么？

石缝里成长的松树

承担责任的挑夫

热爱工作的恋人

严于律己的苦行僧

烦恼痛苦的承担者

3、诚信公正

做人要诚实、守信，做事要公正、公平，诚信公正是做人的基本准则。

4、乐观自信

只有乐观向上，充满自信，才能获得工作和事业上的成功。

5、心怀感激

心态决定成败，要善于与人合作，心怀感激之情来生活与工作是拥有积极、健康、成功心态的保证。

6、勤学实干

养成良好的学习习惯，终生学习，提升自我。要有脚踏实地、扎扎实实埋头苦干的务实作风。

7、永不满足

不满足现状，不被一时的成功所陶醉，持续不断地挑战自我，向更高的目标迈进。

8、善于合作

善于人际交往与合作的个体不一定都能取得成功，但成功者必定是善于与他人交往与合作的高手。

四、管理者与领导者的区别

管理与技术的争论

1、不同点

管理者

不善于理解，专于办事

干别人想好的事

贯彻与执行是优势

控制员工并重视组织

能急功近利，处处以现实为据，向现实低头

领导者

善于思考，长于想事

想别人不敢想的事

创新与决策是优势

重视并信任员工

有长远眼光，不为现实所动，向现实挑战

管理者

重发号施令

长于解决问题找出答案

把事做正确

有管理技能

长于运行管理

领导者

重沟通与说服

长于发现问题，提出问题

做正确的事

有管理思想

长于战略管理

2、相同点

A、管理者与领导者的管理意识

（1）人之初，性本懒，要他做，制度管

（2）人之初，性本勤，激励他，土成金

（3）人之初，性本善，你和我，一起干

B、管理者与领导者都须具备：

（1）学习的能力

（2）悟性的能力

（3）办事的能力

（4）培训的能力

（5）组织的能力

（6）制造氛围的能力

（7）沟通的能力

（8）创新的能力

（9）快速反应的能力

（10）处理危机的能力

（1）学习的能力

（2）悟性的能力

（3）办事的能力

（4）培训的能力

（5）组织的能力

（6）制造氛围的能力

（7）沟通的能力

（8）创新的能力

（9）快速反应的能力

（10）处理危机的能力

第一项修炼：自我超越

通过确立自己的事业目标，战胜自己的旧意识，超越自我才能成功。

第二项修炼：改善心智模式

向不利于发展的我行我素习惯开战，不要事还没做，就说不可能，从而达到改善心智模式的目的。

第三项修炼：团队学习

第四项修炼：共同愿景

一个企业、一个部门缺少员工同心共有的目标、价值观与使命，它必定难成大器。

第五项修炼：系统思考

不同人置身不同系统都各管各的事，谁也不看全局，就会产生恶果、悲剧。人人都不知道系统实际运作的后果，悲剧就产生了。

五、如何做一名成功的管理者与领导者

1、管理理论的建立与实践

中敖文化——价值杠杆论

A、用共同的思维观念、共同的价值观、共同的行为准则去建立共同的文化支点。

B、努力设法锻造一支强有力的有正价值激励和负价值激励的价值杠杆，保证力的正确传递。

C、营造一种奋发向上、努力工作的氛围，带领下属“团结一条心，和谐一股力，瞄准一方向，干出一番事”。

2、管理者与领导者成功的四大要素

A、智商（IQ）+情商（EQ）+逆商（AQ）是走向成功的前提。

B、目标+决心+行动是走向成功的开始。

C、英雄志+凡人心+牛马力是走向成功的保证。

D、学习+竞争+超越是不断走向成功的动力。

3、管理者与领导者的成长之路

A、当好管理者，争做领导者；

B、当好“球星”，争做教练；

C、当好木匠，争做郎中；

管理者与领导者 篇5

平衡智慧管理学院（是深圳市教育局下属教育培训单位）

企业服务包含企业内训和企业公开课。

主讲老师:平衡智慧讲师团

课程受众:总经理，企业中高层管理人员，核心团队，及有培养价值的优秀员工 课程时间:2天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑 课程背景：

一个优秀的管理者是不是就可以做一个优秀的领导者？

掌握高超的管理技术就是一个优秀的领导吗？

在一个领导岗位并拥有相应权利，就可以做一个领导吗？

如何实现从一个管理者到一个领导者转变？

如何实现从业务精英到业务领导的顺利过渡？

优秀领导的胜任力模型是怎样的？？

作为已登上管理岗位的人，如何从素质和行为上全面提升自己，让自己拥有影响力？

课程原理：

做领导，无外乎关注“人”和“事”，“顾问+教练”型领导力课程的原理是：人的信念影响人的行为，而人的行为又影响人的成果。“顾问+教练”模式是通过教练型领导力去教练人的心态信念；同时通过顾问型领导力去顾问指导人的行为技能；教练心态和顾问方法双管齐下、相辅相成，充分发现及发掘人的潜能，提升管理团队的领导力，影响力，执行力，从而提升企业绩效。

其一、提升领袖魅力，即领导力之道，从激情、共赢、承诺、信任、感召、负责任、付出、欣赏、可能性九个方面进行训练，这部分主要关注人的部分，调动管理层的影响力和魅力，从而影响带动全体员工。见下图：

激 情

共 赢

承 诺

负 责 任

信 任

感 召

付 出

欣 赏

可能性

心态信念体系图

其二、提高管理技能，即领导力之术，从有效授权、决策管理、危机管理、目标计划管理、沟通艺术、执行控制、团队建设、激励、挑战九个方面进行训练，这部分主要关注事的部分，重点提升管理层的管理技能。见下图：

激励

团队建设有效授权

沟通艺术

执行控制

危机管理

挑战

目标计划

决策管理

行为技能体系图

“顾问+教练”型领导力训练体系强调：一个人应在知识技能和心态信念两方面平衡发展，才能成为全面发展的卓越领导者，推动企业持续化发展。课程收获:

让参训人员有如下收获：

1.懂得领导的本质含义

2.在心理上，真正实现管理者向领导者的过渡 3.了解作为一名合格的领导者应具备的素质和能力 4.提升激情、信任、欣赏、共赢等领袖魅力 5.提高决策、授权、执行、控制、沟通等管理技能

6.提升权力之外的个人影响力，激发并带领团队，实现企业目标 课程大纲：

第一部分领导的本质和领导者的角色认知

1.领导力的本质 2.领导和管理的十个区别 3.领导者的权力与影响力

4.从管理者到领导者的四个心理过渡 5.领导的三个商数，四种类型

领导力测评：给在座学员做个人领导力评估 第二部分领导力的最新研究成果

1.情境领导力：不同情境下，领导风格的调整 2.真北领导力：全球顶尖领袖的领导力告白

3.教练型领导力的观点：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题 4.教练型领导的四步骤和四技巧 第三部分 领导力之道—领袖魅力篇

a)激情 ：一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一

定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，愿景是团队激情的核动力   

如何激发个人梦想如何塑造团队愿景 如何激励你的团队

视频赏析：从一段视频中去感受领袖的激情、风采及感召力

b)承诺：你的领导品质和你的承诺品质成正比；重视承诺，承诺是建立领导者

权威，赢得团队成员信赖感的法宝。  

承诺的真正涵义 承诺的五个层级

如何让你的团队承诺目标，并全力以赴去实现。

c)负责任：负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。

   

负责任不仅是承担后果 团队精神的“龙骨”就是负责任 高效执行力是从愿意负责任开始 领导者如何打造一支负责任的团队

案例分析：什么是完全责任者

d)欣赏：欣赏是领导者的重要特质

 每个人都拥有欣赏他人的能力  每个人都有值得被欣赏的部分

 关键在于你是否愿意真心欣赏别人，是否真正把它发挥出来 

欣赏能让员工充分发挥潜能，从而创造佳绩

体验式游戏：让学员看到相互欣赏对团队氛围和个人成长的巨大影响 e)付出：付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己

 什么才是真正的付出



领导者如何创建一个人人愿意付出的团队

f)信任：信任是建立团队的基石

 成本最高的团队是相互不信任的团队  信任减少内耗，提高效率



领导者如何创造一个相互信任的团队

体验式游戏，让学员在游戏中，体验团队中信任与不信任有什么不同 g)共赢：共赢是一种心态，共赢是一种取向

 心中有气度的领导者，才会有共赢心态  以尊重为出发点的领导者，才可能实现共赢 

共赢能调动积极性，让整个团队全力以赴实现目标

h)感召：感召是人与人相互影响的过程

 感召是人格魅力的体现



感召能力越强，越能让更多的人追随，并全力实现共同目标

i)可能性：为成功找方法，不为失败找借口，创新思路，解决变革中的问题体验式游戏：让学员看到，意愿百分百，方法无穷大

第四部分 领导力之术--管理技能篇

a)有效授权

 授权之道：授权前应该具有的心态，被授权者的必备条件  授权上的常见五大误区  授权的四个原则  授权的七个层次 案例讨论：西门治邺靠授权

b)决策管理

 孙冕的先见之明  决策管理的寓言  决策管理6步走

案例讨论：在案例中实际练习科学决策的思路方法 c)危机管理

 兔子与狼交易  有效管控危机  危机管理4种能力

案例讨论：从一个危机管理的案例看危机管理的处理方法 d)目标计划管理

 目标管理五原则SMART  目标分解的结构化思考  PDCA管理循环和5W2H方法  时间管理四象限的优选方案  有效时间管理的六个建议

案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里 e)有效沟通

 沟通的心态和沟通的目标及焦点  沟通中常见现象及误区分析

 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的区别  沟通中的聆听和发问  不同人的沟通风格的调整  有效沟通的5大要诀

案例分析：如何面对，一个愤愤的主管向你要求开除自己的下属f)执行控制

 执行中的常见误区

 解决型问题，改善型问题和预测型问题  事前、事中、事后控制  高效执行的十大要素

 执行中的控制六个环节

案例分析：如何进行过程控制，以避免死后验尸？ g)团队建设

 团队的特征

 构建优秀团队必备6个条件

 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化（九型人格在职

场上的应用）

 团队的方向：学习型组织

共同的愿景与个人愿景的统一 集体智商比个人智商高

通过真诚沟通解决意见不统一，并可达成共识

游戏体验：让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 h)激励

 激励的重点  正激励与负激励  激励的8大误区  激励的6种方式

案例讨论：一段激励下属的对话给我们的启示 i)挑战

 挑战的基础  挑战的心法

 从“要我做”到“我要做”  挑战的4步骤

领导与管理的差别 篇6

领导和管理缺一不可。二者并不是一回事，却无疑是相互联系、互 为补充的。任何将二者分开的做法都可能会造成事倍功半的结果。．华伦〃班尼斯在1989年出版的《领导者该做什么》一书中列出了领导者和管理者之间的不同。

管理者从事管理，领导者进行创新。

管理者是“拷贝”，领导者是“原版”。

管理者着重维护，领导者着重发展。

管理者关注系统和结构，领导者关注人。

管理者依靠控制，领导者激发信任。

管理者看眼前，领导者看长远。

管理者问的是“怎样”、“何时”；领导者问的是“什么”、“为何”。管理者关注利润，领导者纵观全局。

管理者模仿，领导者创造。

管理者接受现状，领导者挑战现状。

管理者是标准的好兵，领导者自有主见。

管理者把事情做好，领导者则做正确的事。

面对目标，领导者会更多采取积极的态度；

《现代护理学》之护理领导与管理 篇7

Nancy是一个刚毕业、在工作繁忙的透析中心工作的护士。她对综合性医院的流程比较熟悉, 因此充满自信, 只想尽快投入工作。然而透析中心的护士经理还是给她安排了新员工岗前教育。在第一次岗前教育课上, 护士经理就指出透析中心注册护士的职责是确保为病人提供安全有效和经济的护理。随着岗前教育的进一步深入, Nancy原有的自信心迅速减退, 感到了空前的压力。此透析中心护士的职责远不限制于病人病情的观察、发现护理问题并实施护理措施那么简单, 而Nancy新的职责将包括:

1.指导其他医疗成员为病人提供护理;为一组病人准备所需的用品;

2.与医疗组的成员如社工、营养师、肾病专家、护理经理、家庭成员等共同为病人制订护理计划;与医疗组成员互相合作对病人进行治疗和护理;

3.对病区的护理员进行新知识、新技术的培训;

4.复核护理记录, 确认存在问题、建议需要更新的措施, 把结果报告给质量控制委员会。

护士经理说:新进护士在6个月岗前培训后, 要成为一个能独当一面的护士。

培训后, Nancy对护理有了新的感悟:护理是管理病人的护理而不是单纯的护理。

领导和管理的定义及其区别 (Leadship and Management Defined and Distinguished)

1.领导的定义 (Leadship Defined) 领导是能对其它个人或小组的信仰、观点、行为产生影响。领导能力融合了个人的气质特点、领导技巧等特征。领导的功能就是领导个人或小组成员完成任务。例如有效的护理领导者鼓励医疗团队的护士把病人健康教育作为各种治疗活动的一个重要方面来完成。必须重点注意的是, 领头的也许没有单位的官方任命但仍然有能力来影响别的人。一个人所从事的工作并不能单独作为使某人成为领导的因素, 只有一个人的行为才能决定其是否有领导能力。领导能力也许与个人品质, 如独一无二的人格及其优秀的临床专业知识、在机构内与他人的关系等因素有关。

2.管理的定义 (Management Defined) 管理是指与其所分管的区域的人、财、物、时间进行组织, 达到预期的目的和目标。例如护士经理计划和组织做什么、谁去做、怎样做等。护士经理由其医疗机构任命, 履行管理的职能诸如完成人员计划、人员表现评估、控制物品和时间的消耗、实现预算和产出的目标。护士经理另一个职能是为病人提供安全、有效的护理, 符合医疗机构的标准和目标。

3.领导与管理 (Leadership Versus Management) 领导与管理是相互联系、不能分割的。领导是指领导和影响别人的能力, 而管理则是整合资源达到预期目标, 牵涉到的资源包括:时间、人员和物品。领导的对象是人, 管理的对象是物, 人人都可以成为领导。领导是做正确的事情, 管理是把事情做正确。而活动和时间是需要管理的。领导能鼓舞士气, 经理则是完成机构赋予的职责, 好经理同时应该是好领导, 但实际情况不一定是, 有好的管理能力的人并不见得有领导能力, 二者是相辅相成, 通过实践不断来相长的。

4.正式或非正式领导 (Formal and Informal Leader) 两者都可以存在于机构内, 正式领导是基于许可的所处的职位 (例如:护士经理、上级护士、责任护士、协调员等) 所拥有权利进行工作;非正式领导是指不具备官方赋予的权利但是有能力劝导影响他人。非正式领导在小组内也许具有巨大的能力, 影响小组的态度, 严重影响工作效率、工作流畅性, 影响制订目标和解决问题。因此护士经理必须学会与正式领导处理好关系, 因为正式领导支持工作能创造良好的工作环境实现目标, 否则将妨碍目标实现。

护士经理与非正式领导相处的技巧: (1) 发现并确认非正式领导并理解他们的能力; (2) 参与非正式领导及其成员的决策, 改进措施等流程; (3) 向所分管员工清楚说明对其的目标及期望值; (4) 不要忽视非正式领导企图阻碍团队工作和改变工作流程;及时与之沟通, 说明对她 (他) 的期望值。

交易型领导与变革型领导 (Transactional Leadership Versus Transformational Leadership)

Burns于1978年发现并确认了变革型领导, 领导形式分为交易型领导和变革型领导。Burns认为传统的领导可以称为一种交易型领导, 即, 在一定的体制和制度框架内, 领导者和被领导者总是进行着不断的交换, 在交换的过程中领导者的资源奖励 (包括有形资源奖励和无形资源奖励) 和被领导者对领导者的服从作为交换的条件, 双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易, 所以, 传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益, 但交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提, 并没有在追随者内心产生一股积极的热情, 其工作的内在动力也是有限的, 因此, 交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。

变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任, 激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望, 使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来, 并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率, 对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织远景的共同创造和宣扬, 在组织内营造起变革的氛围, 在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。有研究证实, 护理管理者越具有变革型领导者特征, 越能使下属满意, 工作小组越能更好地完成工作。另一项大规模随机研究证明, 员工的工作效率与完成目标的能力, 与其直接上级有关系。

当护理管理者具有高的交易型领导成分时, 下属的满意度和工作效率降低。但需要强调的是, 即使能娴熟地应用变革型领导, 护理管理者如果没有日常交易型领导管理技巧也是注定要失败的。

领导和管理技巧 (Leadership and Management Skills)

Hersey和Blanchard于1988年确认了有效领导者的3个基本技巧。技术技巧:了解并精通某种特定的工作或活动。它要求在某一特定领域的能力、分析能力以及运用适当工具和技术的能力。对护理管理者来说, 需要临床经验和护理知识。人际技巧:了解人并能与人共事。概念技巧:是同理念和观念“共事”的能力, 有能力理解医疗结构整体组织的复杂性, 而且能认识到自己所分管的区域管理工作, 能融合于整体组织。

技术技能处理的是事情, 人文技能处理的是人, 那么, 概念形成技能处理的就是思想。

各种不同层次的管理者的管理特色都是工作能力及提供有效的领导。包括三个方面:

1.评估与培训员工工作技能: (1) 不能积累更新自己的临床经验和知识; (2) 充分培训员工, 确认员工能够胜任所分配的工作; (3) 随时愿意解答疑难问题, 做出合理的判断。

2.培养领导素质及创造和谐环境: (1) 以诚信和忠诚进行工作, 信任是有效领导的关键点; (2) 创造适合教与学的环境; (3) 形成优秀的角色模型; (4) 创造一个开放的、无恐吓的环境:与员工分享信息, 把存在问题及时告知当事人, 鼓励员工就存在问题发表自己的看法; (5) 注意情感的投资, 让员工理解管理者的努力都是信奉于“一切为了病人”, 关心自己的员工; (6) 指导解决问题的方法比解决单个问题更重要; (7) 经常深入病人和员工中了解情况; (8) 具备自信心、令人信服, 确认自己的弱处并进行学习或者寻求帮助, 不断完善自我。

3.服从上级领导: (1) 服从医疗机构的任务、观点和目标; (2) 接受目前医疗系统的复杂性, 由于预算减少, 改进病人的安全和护理质量存在着风险; (3) 理解医疗机构内部各类人员的需要。

管理理论实践举例 (Case Study)

Mary所工作的医院最近裁员导致护士编制不足, 领导要求人数不够的科室护士加班, 说这种加班是管理的需要, 因此护理病人的质量、病人的安全、护士的专业实践及其个人都受到了影响。Mary及其同事咨询其州护理学会寻求解决方法, 州护理学会根据法律要求, 向州政府说明法律规定护士与病人床位比例必须符合要求, 限定护士加班时间, 由此, 州政府要求医院管理者增加护士编制。这个例子说明的是系统论的开放系统实施过程。由于内部因素 (医院管理) 的强制作为导致其它区域被迫相应发生改变 (护士和对病人的护理) , 内部因素 (护士) 迫使外部环境 (州护士协会、州政府) , 强制医疗机构改变 (医院管理) 。

21世纪领导与管理艺术所面临的挑战 (Special Leadership and Management Challenges in the Twenty-First Century)

美国Institute of Medicines (IOM) 于2000年报告, 在美国国立医院有98000例死亡是由于医疗错误造成的;2003年, IOM另一项报告显示, 护士工作环境与医疗错误是非常相关的, 科学研究证据显示护士对病人的安全是极其重要的, 护士同时也可以改善病人的病情。各种医疗机构的护士长、护士经理面临着不断改进措施, 引入重要的先进的技术。

IOM指导及建议:

1.促进变革型领导, 管理基于科学证据 (Promote Transformational Leadship and Evidence-based Management) 。各护理管理人员必须做到:参与领导决定, 管理者与护理人员之间形成深层次的信任;护士与医疗其它团队成员交流有效;管理人员随时更新流程, 为护士提供必要的资源来支持和改善护士的知识。

2.最大化工作能力 (Maximize Workforce Capability) 护士人力配备层次合理, 具备相应的临床知识和技巧来保证病人的安全。虽说目前人力配置尚需进一步研究以达到病人和护士之比合理, 在计算病区工作量时需同时统计入院、出院人数及周期, 不局限于某一个点来统计护士的工作量;对从事临床的护士配备, 注意层次合理;研究护士辞职原因及挽留护士的做法;根据护士人力设置收治的最大病人数上限;为护士的进一步学习提供资源和财力, 通过各种活动加强科室之间的合作。

管理者与领导者 篇8

弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler，1912－ ），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁·切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。

领导风格和LPC问卷

领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。

显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

菲德勒发现，现实中的领导者，往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。一个在部下眼里独断专行的领导人，让他自己判断，往往还觉得自己十分注意民主参与，不是那么专制。而一个在部下眼里优柔寡断的领导人，他自己并不觉得那是优柔寡断，反而会觉得那是深思熟虑。尤其是那种能够把民主参与变成推销自己意见、把推卸工作责任变成下放权力或目标管理的领导人，在领导风格判断上存在着普遍的误差。以往的领导理论研究者，已经注意到了这种判断误差，尤其是领导方格理论，对恰当判断不同领导者的风格有着比较深入的探讨。但是，在菲德勒之前，尚未出现较为简便易行且准确度较高的具体方法。于是，菲德勒在对1200多个群体进行调查时，设计了一种确定领导风格的量表，即LPC问卷。这个问卷本来用于调查和确证什么样的领导风格最有效，但实际效果变成了确认相关领导到底属于哪种风格的工具。

LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。这一问卷由16组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。

按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2~2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在4.1~5.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；如果得分在2.3~4.0之间，领导人处于中间状态。

除LPC问卷外，菲德勒还设计过一个ASO问卷，即“假设的相反方向类似程度”问卷，用于调查领导人对群体成员的看法。其基本出发点基于人们总是喜欢与自己类似的人员共事，所以，以领导人对群体成员与自己的相似程度所做的自我判断，来确认其领导风格。不过，这个问卷远远没有LPC问卷的影响大。

在菲德勒眼里，领导风格是稳定不变的。寄希望于领导人改变自己的风格来改善管理，十个有九个会失败。就像中国俗语所言，“江山易改，本性难移。”别指望领导人能随时变换领导风格。长期以来，为了取得好的领导绩效，人们常见的做法就是在选拔、招募、培训上努力改变未来的领导人。其立足点就是假设通过选择和训练，可以产生出适应组织的领导人。但这种努力的效果值得商榷，根据菲德勒的判断，依靠培训来改变领导人的个性以适应组织管理工作的要求，从来没有成功过。所以，确认领导风格的目的不是改变领导风格，取得领导活动的有效性需要另辟蹊径。

管理情境和领导风格的匹配

什么是领导活动的有效性，这也不是凭主观感觉就能确定的。菲德勒在研究中，对领导活动的有效性采取了客观度量方法。比如，一个篮球队，以其比赛取胜的比率来确定有效性；一个企业，以其连续三年的净利润来确定其有效性；一个生产车间，以其生产的速率和成本来确定其有效性；如此等等。然后，分析影响领导活动的各种环境因素，找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。最终，他把领导者面临的管理情境因素概括为三类。

领导－成员关系（leader-member relations）领导者与部下的关系，反映了部下对领导人的信任和追随程度，直接决定着领导人的影响力。一般可以用员工提名的方法来加以检验，即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名，以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。

我们所处的现实时代是一个变化不断加剧的时代。正如汤姆·彼得斯所说的：“我们生活的这个世界正处于空前的变化之中，可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后的稳定发展为前提的，现在连一年以后的未来都无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一起。新的前提、新的环境要求我们重新思考，重新检验以往熟知和相信的一切，在管理理论和实践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴露，对于它的批判近于发动一场思想革命。”所以，管理理论中的权变思想和随机制宜的观点无疑是应当肯定的。虽然从严格意义上说，菲德勒模型不属于理论性的原理突破，只属于操作性的方法改进，但它反对不顾具体的环境和条件去一味追求“最好”。它否定了组织与管理研究中的教条主义倾向，提倡一切以时间、地点、条件为转移，对具体问题进行具体分析，这使它具有了以往管理理论所欠缺的极大活力。它的最大成就，就在于它把管理理论与管理实践有机地结合起来，特别注重理论对于实践的指导作用，强调领导方式的具体运用，在领导理论与领导实践之间成功地架起了一座桥梁。

管理者与领导者 篇9

领导力。

关于领导与管理的区别，一种观点认为，领导和管理两个概念之间并没有明显差别，两个概念可以替换使用。这样的观点随着管理理论的发展，已经逐渐淡出人们的视线。另一种观点认为，领导是引领方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。与此观点相反的是孔茨和韦里克等人的观点，他们认为管理才是更大的范畴，而领导是其中的一个重要组成部分，是管理的一项重要职能或功能。迄今，孔茨等人的观点在学界的支持者最多，仍具有很大的影响力。但是，科特的观点，比孔茨又进了一步，他不是局限于领导和管理谁包容谁的争论，而是着眼于二者的差别。在一定意义上，可以说科特完成了对于领导与管理概念的再认识，并且对这两个理论的发展都产生了重大的作用。

我个人认为，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。

当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。

一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。那么，领导与管理究竟有何不同呢？

简单地说，管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现所做出的一个反应。如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，并努力确保这些员工各尽其职。但是，对于完成这三项任务，两者采用的方法各不相同……

强调管理，而忽视领导，通常会导致以下情况：首先，着眼点是短期成效，强调短期范围，为了保证短期效益而规避风险，注重细节的管理，忽视长期战略的制定，尤其是有风险的长期战略；其次，按照工作要求选择适合的工作人员，强调专业分工，强调严格管理，而对于组织的整体性很少关注，不注重各个组织成员之间的协调和联合；最后，过分强调控制和可掌控性，忽视适当的授权、激励等手段。

相反，强调领导而忽略管理，造成的情况也同样不容乐观。首先，容易产生仅仅强调长期愿景目标的制定，而不在意计划、预算等短期目标的设定，使组织工作缺乏实际可操作的安排；其次，组织的指导团队容易轻视控制手段和具体问题的解决，从而造成问题堆积，进

而阻碍组织发展；另外，有统一的组织文化，但是不注重专业分工，也不在意规则的制定、控制手段的实施。

进行很简单的推理，我们就可以了解，无论是过多强调管理还是过于重视领导，都会引起组织内部的混乱，给组织发展带来阻碍。管理和领导，不存在谁比谁更重要的问题，只存在二者的有机结合问题。实践中重要的是让两者相互结合，共同促进组织的发展变革。一个好的管理者同样也可以成为好的领导者，双重的角色可以在一个人身上实现，并且不会引起混乱。而大多数企业中重视管理和忽略领导的情况是可以通过一系列措施来改变的。当代企业的管理经过长期的发展已经达到了较高的水平，而领导则相对处于薄弱状态。企业缺少的是富有雄心的领导人，而不缺遵守规制的经理人。

如何提高领导力的：

一、必须提高决策的谋略能力。

深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级检察机关决策的科学理解能力，是一个基层院的领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。所以一个单位的“领导者”应该在把握上级决策的基础上，和本单位的实际情况结合起来，创造性的制定本单位检察工作的突破口，这是一把手的经常性工作，也是基层领导者必须练的基本功。

练好基本功要增强基层领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止失策造成损失。

练好基本功要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。特别是加入WTO以后检察工作如何和世界接轨，将面临许多预测不到的新问题，有了创造性的思维能力，才能使决策适应形势发展的需要。

练好基本功要增强思维的综合性，基层检察工作，涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，养成综合性、多向性，思维的习惯，开阔思维视野学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题，既要考虑有利因素，可能带来的影响，做到统筹兼顾，防止漏洞。又要把握多种思维方式，把顺向思维和逆向思维，静态思维和动向思维，定性思维和定量思维结合起来，把大量的新情况、新问题综合比较，把局部和全局共性和个性等情况进行多角度、全方位的综合思维；把另散的思维成果，加工成为揭示事物本质，简明扼要的结论，提高综合思维、全面思考问题和在复杂工作中的决策能力。

练好基本功要集思广益，注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体干警的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。

二、必须提高领导班子的凝聚能力。

实际工作中有的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导水平低，在很大程度上是因为领导者在领导层和干警心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者在领导班子具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。

1.做表帅给人以敬佩感。一项决策做出以后，总要有各方面的支持和谅解，总要有许多人去执行，让全体干警对所作出决策持积极态度，是决策成功的一个不可忽略的因素，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造。如果在处理一个人、一件事上不谨慎就可能在领导和群众面前丧失威信，没有威信，谈何决策能力，提高决策能力必须使群众对领导者有敬佩感，调动方方面面的积极性，落实决策才能有可靠的基础保证。

2.积极进取增长才干给人以信赖感。一般情况下，领导者在群众中的影响力，与自身的学识才干成正比。在市场经济和知识经济竞争日趋激烈的形势下，给基层领导者提出一个如何改善知识结构，尽快适应形势发展的需要的问题。要经常想到自己知识水平与职务需要还有差距，以激发自己求知若渴之感，还要想到机关和广大干警的文化素质、知识水平在不断提高，在这种情况下，如果不能做到“水涨船高”就有被“群众知识之水”淹没的危险，正确的决策首先需要领导者的知识化，只有领导知识功底雄厚，才能适应形势的发展，不断提高决策能力。

3.作风民主严以律己给人以舒畅感。事实说明一个唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的领导者，是不可能正确发挥集体领导决策作用的，解决好这个问题，基层领导得必须讲信任，始终不喻的坚持党的民主集中制的领导原则。凡属重大决策都是考验领导班子集体智能的一场“团结赛”。每个领导成员对决策问题的智慧得不到充分的发挥，都可能给正确决策丢失分数。所以在决策论证问题时，要充分发扬民主，各抒己见，不搞个人说了算，只有这样决策才能体现群体意志，才能有号召力。严以律己要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。这样能够形成一个思想放的开，互相信任，心情舒畅的领导整体，为正确决策创造良好的思想氛围。

三、必须有工作上的创新能力。

决策是以改变现状为前提的，它是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新就没有决策，提高基层领导的创新能力是与提高决策能力联系最直接，最密切的一个问题，应把握好以下三个问题：

1.要弄清求实与创新的辩证关系，把创新建立在讲科学、求实效的基础上。由于受习惯势力的影响，在对求实与创新的理解上，往往有片面性、简单化的倾向；讲求实，往往因循守旧，不针对本单位的具体情况，制定工作措施；讲创新，有时注重在形式上做文章，不重实效。在工作实践中必须弄清二者的辩证关系；求实意在务实，一切从实际出发，讲究工作效率和实效；创新就是发展。在务实的基础上摸清规律，用新思想，新方法解决新问题。如果把二者割裂开来或各执一端，不坚持在务实的基础上创新，用创新的精神去务实，就失去了各自的生命力。

2.注重调查研究善于从广大群众中吸取营养。投身于群众的社会实践，是提高领导者决策能力的源泉，决策者个人的知识能力是有限的，只有将自己置身于群众之中，通过调查研究，虚心听取群众意见，取长补短，才能使自己观点接近正确决策。调查研究是决策准备阶段的基础工作，调查研究的功夫不下如何，从根本上制约着决策的精度和质量。基层领导者必须坚持把决策的重心放在深人群众和调查研究上。