精益创业

精益创业

精益创业 篇1

本书核心观点：

第一，精益创业就是用最小的成本和最快的速度去试错；第二，精益创业并不只是一种创业理论，它也适用于创业之外的其他领域。

什么是精益创业？

丰田最早提出了一个概念，叫精益生产，精益创业的灵感就来源于精益生产。精益生产是什么呢？就是保持一个小批量的生产规模，有了错误立马改正。大家知道，在汽车领域，丰田算是后起之秀了，它起步的时候，很多巨无霸的汽车巨头像福特啊、通用啊，早就如日中天了，当时这些大公司的专业化分工已经到了很发达的地步，他们使用很专业的大机器，一次就能批量造出几千个零件。而丰田使用的小机器，一次造很少的零件出来，也不够专业，很多不同的零件，都用一个机器造，所以机器得来回切换任务。

虽然丰田只能小批量生产，和大企业正面交锋肯定干不过人家，但他们却能抢到一些比较小的、比较零散的本土市场。为什么呢？因为他们更容易生产出不一样的汽车。你想，大汽车厂一造就是一大批汽车，而且都是一模一样的，如果有些地方的市场不喜欢这款车，他们想调整也很慢，但是丰田就可以用他们的小机器，把每个产品做得不一样，这样也能拿一部分市场，也能和大厂商较量，而且调整更快，成本更低。很简单，我发现这车不行，我马上不造了，但是大汽车厂一个型号的汽车可能要批量生产几十万辆，等他们发现市场不需要了，再调整也来不及了。时间长了，这种能力让丰田向越来越大的`市场进军，到20xx年，它超过了通用汽车，成了全球最大的汽车制造商。

创业领域之外的应用

精益创业并不只是一种创业理论，它也适用于创业之外的领域。

很多人可能会觉得，讲怎么创业的书太多了，可世界这么大，最后创业的能有几个人呢，我知道怎么精益创业又有什么用呢？其实呢，虽然这是一本讲创业的书，但它却适合所有认真做事的普通人听，因为读完这本书我有一个清晰的感觉，那就是这书本质上不是讲创业，它其实说的是一种怎么看待世界的思维模式和怎么科学做事的方法论，这对没有创业的人一样是适用的。书里列举了很多现实场景，我挑几个跟大家分享一下。

比如说，你是一个小学数学老师，你想让自己的学生学得更快，如果按精益创业的思想，你应该怎么办呢？你发现这事很困难，因为你能使用的武器就是教材和教学办法，教材是统一的，虽然你可以自己编写教材，但你不可能写一个教材，然后看学生反应，然后迅速迭代，不停地改，人没有这个精力。同时，你可以改进教学办法，但你一个班几十个学生，用一个新方式讲课，还是比较冒险的，而你上课的时间很宝贵，也基本做不到和学生一对一地做实验看效果。

作者说，网上有一个叫学校总动员的教学工具，老师可以用这个工具录制讲课视频，然后根据每个学生的水平和学习风格，每天把不同的课程视频发给学生。学得快的就推送的东西难一些，学得慢的就推送得简单一些，老师能看到每个学生的学习数据。作者说，有了这个工具你就可以实现精益创业式的教学了，因为你尝试用一个新的教学方式讲解了一道数学题，你不用害怕效果不确定，你只要把它小范围发送给几个学生，看看这个新方法在他们身上的效果。如果他们的反馈很好，你就可以马上把新方法向每个学生推广；如果不好，你可以像产品迭代一样不断改进，直到可以向所有学生推广。

再比如，精益创业的思维也可以用在电视剧拍摄上。我们可以先拍摄一部几十分钟的样片，交代主要的人物关系、矛盾冲突、故事背景，然后邀请几十位观众参加小规模试映会，再根据观众的反馈来决定剧情要作那些修改，是否需要调整演员以及决定是否投拍。在每一季结束时，制作方又会根据收视率和观众意见，决策是砍掉该剧还是订购新一季内容。这种周拍季播的模式，把所有的决策权交给观众，让制作方的投资成本和失败风险降到最低，这是一种典型的精益创业方式。其实，常看美剧的朋友都知道，美剧就是这么拍的。

精益创业 篇2

关键词：大学生,自主创业,精益启动

引言

大学生创业是大学生就业的一种新形式、一条新途径。根据人力资源和社会保障部的统计, 中国从2007 年起就业形势就不是很理想, 这一大环境促使许多大学生选择自主创业来实现就业, 形成了一个新兴的社会现象。大学生属于高级知识人群, 经过多年的教育并且背负着学校、家庭乃至社会的期望。因此, 随着近些年来越来越多的大学生自主创业, 创业过程中呈现出来的问题也越来越受到社会各界的密切关注, 许多高校也纷纷开设创业就业指导课程。但由于我国大学生创业教育研究相对欧美一些发达国家起步较晚、发展较迟, 许多高校开设的创业指导课程往往泛泛而谈、指导内容不够具体深入, 因此刚出校门的大学生虽然满腔热情投身创业事业, 但往往以失败居多, 严重打击创业者的积极性。大学生创业有自身明显的优势和劣势, 如何提高大学生创业的成功率也成为国内外学者和创业者孜孜不倦探讨的话题。

1. 大学生创业现状

我国大学生创业的兴起较晚, 真正将大学生创业理念推广到全国高校也是经历了近10 年的时间。虽然大学生创业受到了来自社会各界和学校的大力支持, 例如国家与政府为大学生自主创业提供了一系列优惠政策, 成立创业园区, 为大学毕业生创业提供指导与孵化; 适当扣减创业大学生当年实际应缴的营业税、城市维护建设税和个人所得税等; 国内各高校纷纷成立创业指导中心、开设创业指导课程、举办创业研讨会等。根据本次对省内各高校大学生的创业现状调查, 我们发现大部分大学生采用的是传统型创业战略, 即首先制定一份创业计划; 组建一个创业团队; 筹备创业资金; 根据事先拟定的计划研发产品或服务, 并投放市场。越来越多的管理者意识到这种传统型创业战略存在着许多缺陷, 这也是致使当前大学生创业的成功率低下的重要因素之一。

2. 大学生采用传统型创业战略存在的问题

采用传统型创业战略的大学生创业成功率不高。根据调查和访谈, 约有75% 采用传统型战略创业的大学生企业面临失败, 且普遍存在以下几个主要问题:

( 1) 创业学生对自身企业定位不准确, 企业发展目标不明确。根据调查和访谈, 大部分大学生投入创业之时, 并没有对自身企业在市场上做一个精准的定位, 不明确企业的基本发展方向、企业基本任务、产品服务领域、甚至竞争对手和合作伙伴。这样的创业企业就如同一艘没有罗盘的船只毫无目的地行驶在大海上, 在竞争如此激烈的市场上很难成功。

( 2) 缺乏与目标客户的充分互动。根据此次调查发现, 大部分创业大学生团队在创业初期倾向于利用搜集来的二手数据和资料对企业的发展进行预测和判断, 这也是传统型创业战略最大的漏洞。这种几乎不与企业目标客户进行任何交流与互动的封闭式创业方式很难使企业对目标市场的需求做出一个精准的判断, 因此创业成功率也会大打折扣。

( 3) 缺乏对营运资金的有效利用和管理。许多大学生会将创业成功率不高归咎于资金的匮乏, 但是根据此次调查和访谈, 我们发现最主要的问题还是出在大部分大学生对有限的营运资金缺乏有效的利用和管理。采用传统型创业战略的大学生在创业初期倾向于采用瀑布式产品或服务的开发与市场投放, 即在开发产品或服务与投放市场前对产品进行事先指定, 这种节奏缓慢的产品迭代的建立会大大浪费企业有限的营运资金, 导致大学生创业雪上加霜。

( 4) 创业团队成员过于单一、经验欠丰富。由于人际关系与社交圈的限制, 大学生创业组建的团队往往容易出现成员过于单一的状况, 例如成员专业单一无法进行明确职能分工、成员相对缺乏丰富的经验等, 这些都是大学生创业成功率不高的因素。

( 5) 对创业的成功期待过高。大学生由于满腔热情地投入创业事业, 往往过高地期待创业成功的可能性。根据此次调查和访谈, 我们发现大部分采用传统型创业战略的大学生都抱着一旦制作出详尽的创业计划, 便必须严格按照计划书上的步骤执行。他们在创业实施前就已经基本认同计划书的成功率与有效性。一旦创业失败, 大多数大学生就会归咎于计划的执行者, 这些都是大学生对创业的成功期待过高的表现。

( 6) 高校开设的创业指导课程不够专业、具体和深入。根据此次调查和访谈, 几乎所有的大学都开设了创业指导的相关课程或讲座, 虽然对学生创业起到了一定的指导作用, 但是许多创业学生反馈课程的指导内容还不够专业和深入。例如指导内容仅仅涉及创业的表层和一些政策性内容, 甚至由一些没有创业经验的老师进行授课, 导致无法给学生进一步地指导和修正。

3. 精益启动战略在大学生创业中的应用

“Lean Start - Up精益启动”, 源于精益生产的理念。精益启动提倡企业进行 “验证性学习”, 即向市场推出MVP ( Minimum Viable Product) , 再不断地依靠验证式学习和科学实验, 以最小的成本迭代发布产品并获取客户宝贵的反馈。精益启动不仅能缩短产品开发周期, 设计出迎合客户群体需求的产品或服务, 又无需启动大量资金①。虽然精益启动从提出到运用只有短短几年时间, 但其核心概念迅速被企业运用, 并且被许多商校引用于教学工作。因此, 精益启动战略对于提升大学生创业成功率也具有相当的指导作用。

( 1) 帮助创业大学生找准自身企业定位, 明确企业发展目标。与传统创业战略不同, 精益启动战略提倡大学生在创业前应该将重点放在找准企业自身定位、明确企业发展目标上。创业大学生可根据精益启动提出的商业模式画布, 明确以下几个问题: 企业的价值定位为何? 企业的顾客细分为何? 企业如何获取、维护与发展顾客关系? 企业的主要合作伙伴有哪些? 企业的主要活动有哪些? 企业的成本结构为何? 企业的主要资源有哪些? 产品或服务到达目标顾客的渠道有哪些? 企业的收益源为何? 学生如果在创业前能够较为完整、准确地列出以上问题的答案, 企业的定位和发展目标便会一目了然, 这对提升大学生创业成功率是非常关键的第一步。

( 2) 帮助创业大学生倾听顾客需求, 加强与顾客的全面互动。众所周知, 几乎不与目标客户进行任何交流与互动的封闭式创业方式很难使企业对目标市场的需求做出一个精准的判断, 因而创业的成功率也会随之大打折扣。根据精益启动战略, 创业大学生不应该完全依赖于搜集的二手资料和信息, 而必须通过加强与潜在消费者的互动, 调研潜在消费者并不断更新其关于产品或服务性能、定价、渠道及其他的需求。创业大学生必须根据这些调研反馈信息, 对产品或服务进行灵活调整, 并依次循环产品开发与验证环节, 最大限度地接近与满足顾客的需求, 提升创业成功率②。

( 3) 提倡创业大学生采用精益启动的核心概念, 即推出MVP来有效利用和管理营运资金。精益启动提出的Minimum Viable Product指的是满足最基本功能的原型产品。创业大学生在创业初期可根据计划投放满足顾客最基本功能的原型产品, 其次通过顾客的反馈、需求的分析、与原型产品的增量设计、产品测试、投放市场和评估这几个环节的依次, 逐步完成产品或服务的增量和迭代更新。不同于传统型瀑布式产品或服务的开发与投放, 创业大学生采用精益启动的MVP不仅可以大大减少创业初期的资金投入, 在企业发展过程中也能将运营资金用在最大限度地满足顾客需求上, 提升了企业在市场中长期的竞争力③。

( 4) 组建接受与学习能力强、思维与行动相对较灵活的人员作为大学生创业团队成员, 弥补团队成员单一、经验欠丰富的缺陷。大学生创业团队成员专业比较单一、经验相对欠丰富, 这是大学生创业面对的一个共性问题。精益启动提倡大学生创业团队必须由学习能力强、接受能力快、思维灵活、且执行力强的成员组成, 并按照各成员各自的优势进行明确的职能分工。精益启动也特别提出团队成员应该尤其注意记载企业获取顾客的成本、顾客流失的影响以及顾客的终生价值等重要指标, 而非局限于资产负债表、损益表等财务报表。

( 5) 提倡创业大学生一开始便将创业失败纳入考虑范围。采用传统创业战略的大学生往往对企业成功的期望非常高, 他们从一开始便认定了创业计划成功率和有效性, 这种心态往往无法使学生面对一丁点的失败和挫折, 无法在经历一次失败后思考如何调整战略。而精益启动战略则暗示创业大学生必须将失败纳入考虑范围。当企业面临失败时, 能够及时放弃不可行的计划, 调整企业战略、更新企业产品或服务, 不断接近和满足顾客的实际需求。正式因为如此, 精益启动才会有产品或服务的迭代和增量投放。

( 6) 可将精益启动战略融入创业课程内容。近几年随着精益启动概念的推广, 精益启动战略不仅被世界各地的企业用在商场实战上, 更被许多商校引用于教学上。各高校创业指导课程教师也可借鉴精益启动战略, 结合理论和实战经验为创业的大学生提供更专业、更具体、更深入的帮助和指导。

4. 小结

大学生作为高知人群, 理应是创业大潮里的主力军, 对我国今后的繁荣发展有着举足轻重的作用, 因此如何提高大学生创业成功率既是当前国内外社会十分关注的热点问题, 也是学术界与教育界期望探寻与研究的新主题。本文提出的精益启动战略, 从提出到运用只有短短几年时间, 不仅十分新颖, 且其核心概念也迅速在商界站稳脚跟。将精益启动应用于大学生创业指导, 旨在使创业企业摆脱模糊不清的企业或产品定位, 使创业企业的战略发展方向更加明确, 同时削减创业初期的巨额成本投入, 解决这一时期大学生创业普遍存在的资金短缺的共性问题, 帮助提高大学生创业效率、增加创业成功的可能性与企业竞争的持久性, 最终为创业企业自身与顾客创造最大效益与价值。

参考文献

[1]彭刚《创业教育学》[M].南京:江苏教育出版社, 1998.

[2]Kickstarter Funds Women-Led Hardware Startups:Everpurse, Roominate, Goldie Blox.Fobes.Nov.17, 2012.

[3]Eric Rise/吴彤《精益创业:新创企业的成长思维》[M].中信出版社, 2012.

[4]Ries, Eric.The Lean Startup:How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses.Crown Publishing.2011.

[5]Stephen P.Robbins, Mary Coulter.Management Ninth Edition[M].

[6]Steve Blank, Why the Lean Start-Up Changes Everything, Harvard Business Review, May 2013.

走向精益创业 篇3

再造创业流程

如果将渔民和创业者的行为进行对比，不难发现相似性：是否精益化，决定了创业前景和回报。许多创业者都坚信自己掌握了很有技术和商业前景的创业概念，却不愿意花时间去了解市场、客户需求、行业动态，也没有耐心去向客户及投资人说明创业的价值主张（诱饵）。至于产品以怎样的方式营销、客户将以何种方式和价格购买（工具）、客户对购买流程的期望、如何取得他们的信任（鱼儿上钩的可能性），就更是超出其理解范畴的问题了。

布兰特·库珀和帕特里克·沃拉斯科维茨都是美国资深的创业企业家，也均参与到指导其他创业者的事业之中。在精益创业作为一种成功创业模式主流化但仍为许多创业者所不了解、创业创新质量不高的整体背景下，他们两人合著推出《精益创业家》一书。精益创业是确保创业企业适应不确定性的发展环境，提供了一套全新的创业思维和工具，帮助创业者以减少浪费的方式来鉴别和应对各种商业模式的挑战。

你真的会和客户沟通吗？

值得强调的是，除了对于具体创业流程的工具性介绍之外，作者还提出了一个颇具思辨和争议性的论题——创业需要聆听客户的想法吗？许多创业成功案例都表明，忽略客户建议是危险的；但另一方面，史蒂夫·乔布斯等商业领袖也以忽略客户需要、提出更高层面的创业（创新）价值主张的方式，获得了巨大成功。布兰特·库珀和帕特里克·沃拉斯科维茨在书中指出：“倾听你的客户，或者不听。”这并不是在“骑墙”，客户的意见建议在一定情况下是需要聆听的，比如：客户跟企业谈起他们懂得且喜欢的产品改进问题；企业推行新产品时，通过客户互动，能让客户意识到其意见表达的重要性。但同时，如果企业询问现有客户，是否喜欢变化很大的新产品，其反应需要审慎对待；如果企业征询预期客户是否会付费购买某种绝佳创意，其反应也不能盲目信赖。

实际上，倾听客户想法，应该扩展到创业者、企业家跟客户的互动全过程之中。作者指出：许多创业者过于自信自己的创意，在跟客户第一次交谈时，就大谈特谈自己的解决方案，实际上这种情况下客户只会产生反感，不会去在意创业者提及的产品功能、架构、平台。创业者应该尝试做个“动物学家”，用自己的视角观察客户在互动中的反应；做个“医生”，探询、盘问、督促客户，要找出感觉和原因；要促使客户主动表达其看法，从而做出最明智的判断。管理

责任编辑：邓纯雅

《反脆弱》

（美）纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 中信出版社

《黑天鹅》作者的重磅新作，力求指导人们在不确定性中受益。尼采有句名言：杀不死我的，只会让我更坚强。作者指出：所谓的混乱和波动，以及由此带来的压力和创伤于人们的成长大有裨益，但问题的核心在于如何制定更好的防御和革新措施，不仅仅是从危机和失败中复原，还能在动荡到来之际逆势增长，茁壮向上。

《从3个人到20万员工的管理进阶——经营之神松下幸之助传》

（日）北康利 江苏文艺出版社

企业在不同阶段，需要不同的管理方式，顺应市场，思考与时俱进的策略，才能规避风险，基业常青。松下幸之助就是这样一位带领企业不断进阶的卓越领导者。他提出的每日更新、正价经营、事业部制度等，至今仍被许多世界五百强企业视作核心经营理念；他在人才、市场、企业文化等方面总结出的经营哲学，也成为无数企业不断进阶的理论基础。

《谁是这个时代的思想家》

苏小和 主笔 吴建民 刘东华主编 机械工业出版社

七位最顶级的中国商业大亨，从柳传志到陈峰再到任志强，把这些商业大佬的人生历程和商业思考与国内外思想家进行对标分析，在多维度对比研究中，试图总结和发掘什么才是中国的企业家精神，什么才是所谓的中国式管理思想，本土的作者和编者们无疑开创了一个中国当地企业思想史研究的先河。

精益创业 篇4

    A 资金充足的项目 B 自盈利且运转良好的项目 C 前景光明的项目 D 团队成员足够多的项目

2、【多选题】成功创业者的共同特质：

    A 前瞻性 B 意志力 C 凝聚力 D 理性思考的能力

3、【多选题】没经验的创业者提高成功率的方法有：

    A 选择创新模式 B 准备充足的资金 C 不怕失败 D 与有经验者合作

4、【多选题】理性应对失败应该做到：

    A 调整好心态

B 对未来做好充分的心理准备 C 一个人躲起来发泄 D 面对失败时理性从容

5、【多选题】正确的创业心态首先要做到：

    A 认清自己是否适合创业 B 对自身进行冷静理性的评估

精益创业 篇5

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

上海携胜管理咨询有限公司

全国免费热线：400-602-0071

电话: ***

传真: 021-62606263-915

6S精益推行手册 篇6

前提

在面对生产现场的管理工作时，你是否也会感到毫无头绪、无从下手呢？推行6S现场管理有什么意义？先进的设备是否能与“高效率”画等号？如何有效地减少浪费，真正实现“低成本”？怎样才能在混乱的生产现场中找到问题的根源？在生产实践中，6S管理有着诸多方法和技巧，让我们带着疑问，翻开《6S精益推行手册》。本书由李家林主编。内容简介

企业推行6S的目的只有一个，那就是改善现场管理状况，提升企业形象，最终实现高效率、高收益。《6S精益推行手册(实战图解精华版)》从实际操作出发，用大量的实景图片演示并讲解了以下内容：6S体系的推进与维持、6S的开展方法、6S的实施、事务部门的6S推行，同时，书中还提供了大量的表格、制度模板，方便读者参照应用。

《6S精益推行手册(实战图解精华版)》适合工厂各级管理人员以及企业培训师阅读、使用。本书由李家林主编。

目录

第一章 推进6S的认识

第一节 6S的起源与含义

一、6S的起源

二、6S活动的内容

三、6S的适用范围

四、6个“S冶之间的关系”

第二节 为什么要实施6S

一、生产现场的常见症状

二、实施6S的好处

第三节 6S推行失败的原因与成功的关键

一、6S推行失败的原因

二、6S推行成功的关键 第二章 6S体系的推进与维持

第一节 6S的推进步骤

一、6S自我评估和诊断标准

二、建立推行组织

三、制订6S推行计划

四、实施6S教育培训

五、活动前宣传造势

六、建立6S活动样板区

七、全面推进6S活动

第二节 6S标准化

一、制定6S活动标准

二、制作每人每天的6S活动表

三、制定6S审核评分标准

四、不符合6S项目的基本分类准则

五、制定内部审核评分表

六、制定6S改善提案制度

七、定期调查以调整方向

第三节 6S定期内部审核

一、6S内部审核的含义

二、内审的前期准备

三、6S审核的实施

四、纠正措施的跟踪

五、评审报告

第三章 6S开展的方法

第一节 定置管理

一、定置管理的含义

二、定置管理的类别

三、定置管理实施步骤

四、工厂区域的定置

五、生产现场的定置管理

六、仓库的定置

第二节 油漆作战

一、什么是油漆作战

二、颜色规划

三、刷油漆的流程与方法

四、地板的油漆作战要领

第三节 看板管理

一、什么是看板管理法

二、看板的种类

三、看板编制设计要点

四、看板的整理、整顿

第四节 颜色管理

一、什么是颜色管理

二、颜色管理特点

三、颜色使用原则

四、颜色管理应用

五、颜色管理手法

第五节 红牌作战

一、红牌作战的目的二、红牌作战的实施要点

三、红牌作战的实施程序

第六节 识别管理

一、人员识别

二、物料识别

三、设备识别

四、作业识别

五、环境识别

六、不合格品识别

七、识别标志的管理要项

第七节 定点摄影

一、定点摄影的目的二、定点摄影的主要内容

三、定点摄影的做法

四、定点摄影的运用要领 第四章 6S的实施

第一节 1S——整理的实施

一、整理的作用

二、整理的实施要领

三、整理的步骤

四、整理的具体实例

五、不要物的处理程序

第二节 2S——整顿的实施

一、整顿的作用

二、整顿的实施要领

三、整顿的原则

四、实施整顿的步骤

五、作业现场整顿的具体执行标准

第三节 3S——清扫的实施

一、清扫推行的要领

二、清扫的管理关键

三、清扫的实施

四、清扫后的检查

五、从根本上解决问题——消除污染源

第四节 4S——清洁的实施

一、清洁的意义

二、定期检查前3S 的状况

三、坚持实施5 分钟3S 活动

四、目视化管理

第五节 5S——安全的实施

一、安全的作用

二、做好安全监督

三、开展安全教育

四、做好安全识别

五、服装、劳保用品

六、确保机械设备的安全

七、作业环境的安全性

八、消防安全

九、配备急救药箱

十、安全检查

第六节 6S——素养的实施

一、素养活动的作用

二、素养活动的实施要领

三、素养的基本要求

四、素养活动的推行 第五章 事务部门的6S推行

第一节 事务部门为什么要推行6S

一、事务部门的任务

二、事务部门推行6S运动的必要性

第二节 文件的6S

一、确定文件管理流程二、一个部门一套文件

三、抽屉的管理

四、文件的保管方式

五、统一纸张尺寸

六、统一文件夹的形式

七、文件夹的整理方法

八、文件夹夹脊的标识

九、文件的日期

第三节 空间的6S活动

一、拆掉各个办公室之间的间壁(隔墙)

二、办公桌面的管理

三、节约空间——共用办公桌

四、文件柜的整理、整顿

五、设置暂时放置场所

六、储物柜的管理

七、设置雨伞放置场所

八、公共区域管理

第四节 办公用品的6S

一、办公桌内文具的整理、整顿

二、办公用品减少活动

精益创业 篇7

为此企业必须提高班组长对精益管理思想的认识, 学习和掌握精益管理思想的精髓。

一、企业实施精益管理思想可以全面提升企业的生产效率

精益生产可以极大地缩短企业的生产时间和全面提升企业的效率。据统计50多年以来, 实施精益生产的企业:它们可以使生产时间减少了90%、库存减少了90%、市场缺陷减少了50%, 废品率降低了50%, 同时也使生产效率提高了60%, 安全指数提升了50%。表1是精益生产在世界范围推广效果的一个统计。

世界头号大国美国, 在坦克和装甲车辆的生产检修线上, 成功地应用了精益生产方式。美国安妮斯顿陆军基地的M1艾布拉姆斯主战坦克, 在AGT—1500M1涡轮发动机安装以后的其他模块装配线, 在实施精益生产方式作业之前是采取分步式方法进行的, 即作业人员每人要负责一个完整的模块, 从开始到完成的一个全过程。经过均衡式单件生产的“一个流”作业改善, 使得模块的装配工作分解为若干个对称的部分, 他们组织建立了生产线工作区域, 并消除了不必要的工作步骤, 经过三次反复改善和试验验证, 证明了这种改变使每个模块的装配时间缩短了2.2个工时, 需要的工人数量从5个减少到4个;使产品交付时间从原来的4.5天减少到了2天, 时间缩短了56%。

除此之外, 它们采取精益生产方式以后, 产品出现了质量问题, 机械装配师在进行维护和检修装配时需要通过思考进行选择的步骤比以前减少了, 使得他们能够更加方便、快速地确定问题和解决问题。机械装配师配备了仅包含一些必备工具的工具箱, 减少了每个工具箱的工具成本约3000美元, 同时还减少了65个工具箱, 实现直接成本节约19.5万美元。

安妮斯顿陆军基地的另一个精益生产成功实施案例是M2勃朗宁机枪装配线。这个项目实施精益生产以后消除了浪费, 使工作单元从批量处理向持续的单件流水作业系统转变。机枪的装配时间由2.5个工时缩短到了1个工时, 所需的人工也从原来的18个减少到了15个, 产量则从原来的每月生产50架增加到了每月生产100架。在2006年节省了费用110万美元, 并且这种费用节省在未来的时间里仍将继续。该基地M16突击步枪项目中也成功实施了精益生产方式, 并取得了良好的效果, 产量在原来的基础上增加了1200架, 提高了25%的。

为了提高工作效率, 基地在装配区域采用了信号通知的方法。如果机械师遇到了问题, 例如遗漏零件或零件有缺陷, 就可以逐字地发出一个红色标记的示警信号, 并很快能够获得有关人员的帮助和支援。例如表1精益生产在世界范围推广的效果。

二、实施精益管理企业可以获取最大的利润

大野耐一是精益生产方式的创始人之一, 他在精益生产方式推进的前期就很有预见性地说道:“只要消除浪费, 生产效率就有可能提高10倍。”

企业如果要降低成本, 只有通过变革生产制造的方式来大幅度地降低产品的生产费用成本, 努力降低产品的附加价值成本, 从而最终达到大幅度地降低产品成本的目标, 在售价降低或者不变的情况下来提高产品的销售利润。经过丰田公司几代人的努力实践, 丰田汽车公司不断地减少浪费、持续地降低成本, 最终成为了世界汽车行业的领军者, 也成为了日本、韩国、中国等大企业集团学习和效仿的标杆。

2004年7月20日据中国汽车报报道:韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润等科目列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按照2003年所获利润额排序, 日本丰田公司排名第一。表2是全球五大汽车公司2003年经营实绩结果的一个统计。

三、实施精益管理可以极大限度提高工人的积极性

大批量生产方式强调管理人员中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务, 人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 同时强调协调, 对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法是更多地将员工视为企业团体的成员, 而非机器。能够充分发挥基层员工的主观能动性。例如, 头脑风暴法、创意功夫等等。稳定员工, 增强员工的企业归属感和优越感, 构建稳固的企业经济基础和社会基础。

四、实施精益管理可以全面提升企业的竞争力

市场竞争的生存法则必然是优胜劣汰。企业在激烈的市场竞争中能够生存下去, 表面来看是由产品的性能、价格和服务优势决定的, 然而达到这种优势根本离不开企业练就的强大的成本内功, 而成本内功的持久性和坚韧性则离不开精益管理。

研究精益思想的人认为“丰田是一个危机中崛起的企业”, 每一次大的社会危机, 没有让丰田汽车公司倒下, 反而是丰田汽车公司成长的契机。其原因就是精益管理的倡导者丰田英二和大野耐一, 从日本国情出发, 经过30多年的努力, 对丰田公司固有的生产方式进行了一系列探索和实验, 逐渐形成了完整的丰田生产方式:即通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入而实现最大产出的目的。

丰田公司由于采取了精益管理, 在日本国内经济危机时刻, 丰田不仅无债经营, 而且依靠积累的丰厚资金避免了被欧美企业吞并, 甚至并购控股了日野和大发两个企业。如丰田雷克萨斯这一品牌正是由于采取了精益管理, 在全球石油危机中, 凭借其低廉的商品价格和高品质的产品占领了美国高端汽车市场20年。进攻型的低价策略加上丰田的优秀品质, 如同产生的一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 丰田公司的市场份额之大经济效益之高也就使人不足为奇了。

总之, 企业在现有生产水平和技术条件下, 如果要想达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地, 学习精益生产, 做好班组长的精益培训无疑是一条成功之路, 上述内容足以证明这一观点。

摘要：班组长既是企业生产一线的管理人员, 又是实现企业生产目标的具体执行人, 加快培养一批掌握精益管理实操能力的特色班组长, 是企业实现产品升级换代、转变生产方式和企业跨越式发展的一条必由之路, 对企业的发展具有重大的意义。它可以全面提升企业的生产效率;可以获取最大的利润;可以极大限度地提高工人的积极性;可以全面提升企业的竞争力。

关键词：班组长,精益思想,培训,竞争力

参考文献

[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.

[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.

探寻精益化之路 篇8

精益化营销给现在过于追求销量而忽视效益的销量导向型中国企业敲响了警钟，扭转了以规模掩盖利润的错误方向。对于大多迷失于精细化营销道路的企业而言，精益化不啻于一味走出迷局的良方。那么，如何沿着这个方向顺利到达赢利的目的地呢？

向精益化转变，实质就是向营销要效益，而不仅仅是向营销要销量。要做到这一点，有三个平衡是需要企业真正理解和把握的。

一是在营销管理和营销执行之间寻求平衡。以前，中国企业是重实务操作轻营销管理，营销人员对销售技巧过于推崇，个体对群体乃至整个公司的销售业绩影响甚大，个体差异明显而营销队伍整体性差。近几年，中国企业开始关注营销管理，以对营销队伍的规范化管理来提升整个团队的能力，以管理来实现企业内部价值链的畅通。但遗憾的是，营销管理有泛化的趋势，为管理而管理的情况比比皆是，越来越多的营销经理陷于事务管理之中无法自拔。即使是业务管理，也更多地集中在同上下游打交道、拉关系上，堆头的摆放方式，顾客的购物特征分析、终端消费行为的影响和引导、铺货时间的选择等营销细节性的东西没有时间去思考和研究。忽视了营销技巧的提升和营销业务层面的细节把握，营销的效果自然大打折扣。要实现精益化营销；管理和执行绝不能偏废，要杜绝重营销管理轻实务执行的盲目管理崇拜。

二是在定性分析和定量分析之间寻求平衡。中国企业侧重于通过对市场的主观判断来拟定自己的营销策略。在精益化营销中，定性分析一定要同定量的分析结合起来，这样主观的市场判断才能得到客观的数据支撑。譬如，在区域市场深耕时，通过定性分析圈定要开发的战略区域市场，依据定量分析对该市场的未来前景和开发价值进行预测，对所需要的投入进行预估，避免盲目开发市场。通过量化分析，我们会知晓哪个市场对企业的营销绩效（而非销量）产生了贡献，哪个市场需要怎样的投入力度，成本点主要集中在哪些环节，哪些环节可以压缩成本。

精益生产除浪费 篇9

精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费，将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则，辅之以生动的案例，将帮助你更好地理解精益理念，并将它运用于生产实践。

在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。

想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。

精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。

精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。

过度生产

顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。注意：到目前为止，一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！

由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。

你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：

餐馆的工作方式是：

1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。

2、购买或租借一个场所。

3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。

4、雇佣并培训员工。

5、购买原材料（牡蛎、面包等）。

6、制造产品并卖给顾客。

7、向顾客开出发票。

8、兑现账单。

9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。

制造企业的工作方式是：

1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。

2、购买或租借一个场所。

3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。

4、雇佣并培训员工。

5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。

6、制造产品并卖给顾客。

7、向顾客开出发票。

8、兑现账单。

9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。

看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。

冗余库存

同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？

库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在“过度生产”的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。

那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。

经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？

卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。

经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？

卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。

经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？卡尔：是的。

经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？

卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。

经理：PPV？

卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。

经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？卡尔：比如？

经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。

经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？

卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。

经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？

卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。

经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。

卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。

经理：原来如此！

无序运输

运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次

只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。

听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。

你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。

不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。

任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。

企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。

不合格产品

对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。

让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。

迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。

迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。

约翰：它没通过检验？

迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？

约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？

迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。

约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？

迈克：在那儿准备装配发动机了。

约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）

约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。

后面可能出现的情况是：

1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”

2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。

3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。

4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。

5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。

结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。