安全领导组织机构

安全领导组织机构（精选8篇）

安全领导组织机构 篇1

1.项目经理职责认真贯彻执行国家、企业的各项劳动保护和安全文明生产方面的政策、法令、法规和规章制度。对本工程的安全文明生产工作负第一责任，以身作则，模范执行安全文明生产制度，不违章指挥。制定和实施安全文明技术措施，在下达工作任务时，同时下达安全文明生产任务。定期组织工程管理人员和职工进行安全文明职责制度和安全文明操作规程的学习、教育，分析本工程的安全生产、文明施工状况，及时总结经验教训，推广安全文明管理工作的新经验和新技术，同时对在安全生产、文明施工方面作出突出贡献的集体和个人给予表扬和奖励。定期组织安全文明生产检查，发现事故隐患和重大事故苗子及时组织排除，认真分析原因，提出和落实整改措施。健全项目经理部安全文明生产领导小组，配备专职安全文明员，监督人员安技干部的工作，随时听取他们的工作汇报，帮助解决工作上的实际困难。定期召开全体职工安全生产大会，对不重视安全生产、文明施工，违章指挥，违章操作的干部、职工提出批评，促使其作出改进措施，并监督执行，对表现好的班组、个人给予表扬/奖励。发生伤亡事故及时向上级报告，亲临现场，组织抢救和善后处理，主持一般事故调查分析，并坚持按“四不放过”的原则严肃自理。注意改善劳动条件、生活环境，做到劳逸结合，保护职工的身体健康。

2.副经理职责认真贯彻国家有关安全文明生产方针、政策和法规，对上级安全文明工作指示精神做到上传下达，贯彻到位。在项目经理领导下，对工程项目生产负直接领导责任，并主持全项目日常安全文明管理工作，迅速高效解决安全文明生产中出现的重大问题，强化安全管理、文明施工，确保安全文明生产责任制和操作规范及安全防范化和文明化的轨道。建立健全安全文明管理组织网络，定期主持召开安全文明工作会议（每周一次），掌握项目安全生产动态，研究新形势下安全管理，文明施工的举措，并作出决策。定期布置和组织安全文明大检查。经常深入现场，检查基层单位的安全文明生产情况，对重大事故隐患，及时发放整改通知书。对存在的重大事故及时组织研究讨论，拿出解决的基层措施，开督促整改。发生重大事故，必须亲临现场指挥处理，按照“四不放过”原则查清事故原因，吸取事故教训，采取防范措 施，严防类似事故的重复发生。（“四不放过”是指在因工伤亡事故的调查处理中，必须坚持事故原因分析不清不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有整改预防措施不放过，事故责任者和责任领导不处理不放过。）

3．安全员职责

1在项目经理的领导下，具体负责组织并监督检查项目部的安全文明生产，劳动保护、劳动卫生工作环境。

2组织参与各项安全文明管理制度的制定工作，并在施工过程中严格监督落实。

3负责对员工（外用工）安全文明教育工作，对新入路、新调入、新调换工种人员进行安全文明教育。对员工（外用工）的作业过程进行监督检查，及时制止和处理违章指挥、违章作业行为。

4参与各项安全文明检查工作，坚持日常检查和定期检查相结合，并认真做好相关记录，对在生产经营过程中发现的不安全隐患，不文明因素要及时下达整改通知单，并监督整改情况。

5监督检查劳动防护用品按时发放和正确使用情况，发现问题及时纠正和制止。

6组织“安全文明标准工地建设”、“安全文明生产责任制”和各项安全文明活动的实施，并认真做好相关内业资料的收集和整理工作。

7对本项目部使用的特种设备进行安全检查，未经检验合格的设备要下达整改通知单并禁止使用。

8监督检查特殊工种作业人员持证上岗作业情况，对不具备资质从事特殊工种作业的人员要及时制止和进行处理。9做好对分包队伍和劳务分包队伍的安全监督与检查，纠正处理违章、违纪行为，确保安全文明生产。

安全领导组织机构 篇2

我国首次出现组织、领导传销活动罪这个罪名是在2009年2月28日。这一天, 我国颁布的《刑法修正案 (七) 》第四条规定了组织、领导传销活动罪。该罪名在09年的《刑法修正案 (七) 》出现是有相关历史背景的。

传销是直销的异变, 就像邪教是正规宗教的异变一样。上个世纪八十年代, 我国开始了改革开放, 许多外资企业的进入, 同时也引入了外资企业的商业营销模式。直销作为一种商业营销模式在我国也被接受。直销开始进入中国的时候, 分为单层次直销和多层次直销。但是无论单层次直销还是多层次直销, 在都是以销售商品为盈利方式。随着时间的转移, 多层次直销出现了变异, 慢慢地向传销转变。其表现形式有两种, 第一种表现为劣质低价商品高价出售, 进而获得巨大收入;第二种表现形式是不出售任何商品, 以“自由连锁经营”或者“资本运作”等虚假噱头吸引人交钱入伙。但这两种形式都有一个共同的特点, 其获得收益不在于商品, 而在于加入成员所上交的所谓会员费或者入门费。这两种传销模式的内部结构都成“金字塔”型。金字塔上层的人员要想获得收入必须地不断来下线, 下线人员要想获得收入, 也要不断的拉下线, 以此不断让自己获得收益。

为了规范正常的直销商业活动, 我国国务院在1998年颁布了《关于禁止传销活动经营通知》, 这意味着在我国行政领域已经开始对直销活动开始规范, 并进而开始打击传销活动。但是传销活动依然在我国呈蔓延之势。在此背景之下, 我国在2009年把组织、领导传销活动罪纳入《刑法修正案 (七) 》, 从此, 我国对传销活动开始刑事打击。

二、组织、领导传销活动罪的犯罪构成

在我国, 要确认一个行为是否构成犯罪, 需要符合犯罪构成要件。我国犯罪构成要件由四要件组成, 分别是犯罪主体要件和犯罪主观要件、犯罪客观要件、犯罪客体要件;其中犯罪主观要件和犯罪主体要件属于犯罪构成的主观方面, 犯罪客观要件和犯罪客体要件属于犯罪构成客观方面。我国犯罪构成要件追求主客观统一, 所以组织领导传销活动行为要符合我国刑法规定, 并且达到定罪量刑的标准, 必须要符合我国刑法规定的犯罪构成四要件。

(一) 犯罪主体要件

我国刑法典第224条之一规定的组织、领导传销活动罪的主体是自然人。这表明在我国实施组织、领导传销活动罪的主体必须是年满十六周岁, 并且具有完全刑事责任能力的自然人。这规定有利于我国打击形势日益严峻的传销行为, 很多人被骗进 (也不排除有一些人是自愿加入传销组织的) 传销组织, 造成人财两空, 为了拿回自己损失的财物 (也不排除有很多传销人员是为了牟取非法利益而欺骗别人进传销的) 而对他人实施欺骗。犯罪人明知道该行为时会造成受害人的法益侵害, 依然希望或者放任这种结果的发生, 这对我国社会的安定造成了很大的损害, 所以我国刑法典对犯组织、领导传销活动罪的自然人进行严厉打击, 是有助于遏制传销蔓延的势头的, 有利于保护社会主义市场经济秩序, 有利于保护人民财产安全的。

尽管我国刑法典规定了该罪的主体是自然人, 但是我国目前刑法典没有把单位列入该罪的主体。笔者认为这样会造成我国对传销打击不够全面, 不利于遏制传销活动的势头。在我国虽然有很多家直销企业取得了我国政府所办法的直销许可执照, 允许获得执照的直销企业在我国进行合法直销活动。但是很多直销企业为了能够牟取更多利益, 放任很多传销人员或者传销组织打着自己企业的名号进行传销活动, 甚至为传销人员和传销组织提供商品, 任由传销人员和传销组织以推销商品的名义, 进行“拉人头”交入门费。

还有些企业没有获得我国政府颁发的直销许可执照, 但是这些企业也以销售商品的名义进行组织、领导传销活动。

然而我国刑法典却没有把单位列入组织、领导传销活动罪的主体范围, 这使得我国刑法对单位进行传销活动不能进行刑事打击, 而放任单位实施该种行为。

(二) 犯罪主观要件

我国刑法典规定该罪的主观要件为故意犯罪, 没有规定过失犯罪。我国刑法规定的故意分为直接故意和间接故意。很明显直接进行组织、领导传销活动并造成法益的侵害时构成组织、领导传销活动罪的。我们要讨论的是间接故意是否改成该罪。笔者认为间接故意是构成该罪的。所谓间接故意是指行为人明知道自己的行为会造成法益的侵害并放这种结果的发生。在很多传销活动当中的传销人员很多即使传销活动的受害者, 又是传销活动的施害者。很多传销人员自己已经因为传销活动而造成了人财两空的结局, 但是为了让自己收回财产, 而默许传销行为的继续, 虽然自己并不主动去欺骗他人加入传销, 但是也不阻止他人加入传销, 反而因为他人加入传销, 自己却可以从中获取非法利益。这种行为明显是有助于传销活动的蔓延的。所以笔者认为间接故意也构成组织、领导传销活动罪。

(三) 犯罪客观方面

我国刑法规定的犯罪客观方面包括客观危害行为和客观危害结果。我国传销行为分为两种, 一种是以销售商品为名, 对廉价的商品进行高价出售, 并且以交一定的入门费为名, 进行“拉人头”活动, 这种传销模式有两种收入, 一是销售商品获得的收入, 二是靠不断拉下线, 靠下线人员所缴纳的入门费而获得的收入。这种传销行为一般都是由单位与自然人共同实施完成, 单位提供产品, 自然人负责销售产品, 并且拉人头;或者这种传销行为由单位直接完成。单位生产产品。并且负责销售产品, 并进行拉人头收取“入门费”。这种传销很具有隐蔽性, 因为这种传销虽然进行拉人头收取“入门费”, 但是传销的企业或者自然人却在这过程中实施的销售商品的行为。但是这种传销之所以是传销是因为它具有传销的本质特征, 即主要收入靠“拉人头”收取入门费, 而销售商品只是一种表面掩饰行为, 低廉的商品以极高的价格出售。显然实施该行为的单位或者自然人并不靠商品牟利。

还有一种传销模式是无商品模式。这种传销行为, 一般没有单位参与, 基本属于自然人实施的行为, 传销人员以“连锁经营”、“自由经济连锁”等名义对受害人进行诈骗。不断给受害人进行洗脑, 从而使受害人相信他们的谎言, 并且缴纳一笔不菲的入门费, 而且不断拉亲朋好友进入传销组织。目前最典型的就是北海和合肥很流行的“1040阳光工程”传销活动。这种传销活动极具欺骗性。该传销组织不断伪造国家领导人讲话并且断章取义, 而且把当地标志性的建筑物进行歪曲解读, 是很多受害人相信确有其事。最为甚者, 该组织还伪造刑法, 伪造国家政府机关单位的文件和印章, 出版非法出版物等使得受害人相信“1040阳光工程”不是传销, 而是国家暗中扶持的行业。该传销组织还把公检法对传销活动的打击解读为“正面打击, 暗中扶持”, 极具欺骗性。

该犯罪造成的客观危害结果也是不言而喻的。很多家庭因为受到了传销人员的蛊惑, 幻想一夜暴富, 结果把自己财产全部投入, 甚至借钱加入传销组织, 并且不断拉自己亲朋好友加入传销组织, 造成很多家庭破碎, 给社会带来不稳定的因素, 也给家庭带来毁灭性的灾难。

(四) 犯罪客体方面

我国刑法典把组织、领导传销活动罪纳入到破坏社会主义市场经济秩序罪的类罪名第八节, 即扰乱市场秩序罪。可见我国刑法典认为组织、领导传销活动罪侵犯的客体是市场秩序。

笔者认为只把该罪所侵犯的客体认定为市场秩序是不够的。该罪侵犯的客体不仅仅是市场秩序, 而且还有人们的财产所有权和社会信用。传销活动固然对市场秩序造成了一定影响, 但是这种影响是抽象的, 不能具体确定。但是传销活动对受害者财产的破坏是实实在在的。比如“1040阳光工程”, 造成了很多家庭破产, 许多家庭举债加入该传销。少则投入69800元, 多则投入几十万, 但是这些钱投入传销组织往往是血本无归, 很多人幻想两三年能赚到1040万, 但是两三年之后, 往往血本无归, 还负债累累。

传销活动还破坏了社会信用体系, 很多亲戚朋友就是因为相信自己人, 所以加入传销组织, 结果最后负债累累, 造成家庭成员之间、家庭与家庭之间矛盾不可调和, 甚至举刀相向, 从此亲戚朋友势如水火, 仇家相见, 分外严重。这在中国以诚为本的国度造成的损害是不可估量的。

三、总结

传销活动是公认的经济邪教, 极具欺骗性和破坏力, 为此我国政府一直对传销活动进行打击, 我国学者也不断对遏制传销活动进行献言献策。这些年传销活动在国家严厉打击下, 配合社会团体的宣传, 传销活动有所遏制, 但这并不能成为我们对传销活动放松警惕的理由, 相反, 我们要对传销活动进行更科学更严厉地打击, 坚决不向犯罪活动低头, 把传销活动消灭于星星之火。

参考文献

[1]张明楷.刑法学[M].北京:法律出版社, 2016.

[2]陈兴良.刑法适用总论[M].北京:中国人民大学出版, 2006.

[3]周光权.犯罪论体系的改造[M].北京:中国法制出版社, 2009.

[4]陈兴良.刑法各论的一般理论[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

安全领导组织机构 篇3

一、分布式领导的内涵及特征

1．分布式领导的内涵

分布式领导的概念出现在20世纪90 年代后期，但当时并没有引起学者的广泛关注。随着教育管理理论和学校领导研究的深入，分布式领导的思想逐步受到重视。斯皮兰（James P.Spillance）认为，“分布式领导内含领导者相加和领导实践两个层面，是在特定情境和实践领域中，多个组织层面的领导者交互影响，以增加组织领导的厚度，同时吸收广大员工智慧的过程。”［1］

哈里斯（A.Harris）认为，“分布式领导是发生在组织层面而不是发生在个体层面或小团体层面的活动，不是分析占据领导职位的单个人或少数几个人，而是整个学校组织。具体到学校，就是让教职工有一定的决策权，并承担相应的责任。”［2］

结合上述对分布式领导的理解，我们认为，分布式领导是处于组织各个层面的领导者在一定的情境范围内相互作用，发挥各自职能，完成不同任务，最终达到组织目标的行为过程。它依靠组织内的多层领导资源，指导完成不同规模、不同复杂程度和不同范围内的任务。

2．分布式领导的特征

分布式领导的基本理念是赋权、协作、分享。在这种领导理念的指导下，每个个体在组织中都能发挥各自的智慧，形成一个共同体，以实现组织的目标。具体来说，分布式领导具有以下几个特征。

（1）注重发挥个体的领导才智

分布式领导尊重个体成员的智慧，认为个体有能力发挥自己的领导才能。以前的领导方式过于注重单个或少数领导的才能，个人主义或英雄主义的单一领导思想盛行。分布式领导则认为，所有组织成员都能成为领导者，领导遍布整个组织结构中。在这种领导方式下，个体具有参与决策的权利，在一定的范围内，个体可以根据自己的知识与经验进行决策，并对决策的结果负责。

（2）关注领导行为的情境性

领导者的行为绩效往往与一定的情境相关。情境因素包括组织结构、任务类型、员工特征以及内外部环境等。分布式领导强调领导情境的重要性，认为情境不是领导行为的外部因素，也不是独立于领导行为的因素，而是融合在领导行为中的，是领导实践的构成要素。情境可以促进或制约活动，活动也可以改变情境。日常的领导行为都是在一定情境下发生的，是领导者和员工相互作用的结果。领导者要根据情境的不同，采取不同的策略，在特定的情境中尽可能发挥团队的作用以实现组织目标。

（3）强调团队的合作行动

作为一种领导方式，分布式领导的根本特征在于这种领导是群体的行为，而不是单个人的行为。分布式领导与其他领导方式的最大不同就在于它是一种团队合作行为。团队成员具有较强的合作意识和团队意识，通过相互间的激励，激发彼此的潜能，完成各自的工作，共同实现组织目标。成员之间彼此结合成为一个有机的整体，互相协调，互相学习。在此过程中，人人都是领导者，人人既是为自己工作，更是为他人工作。同时，分布式领导还重视团队内非正式组织的作用，认为良性的非正式组织是一种有效的沟通工具，它能增强团队的凝聚力，维护个体的个性特征，所以，应促进非正式组织与正式组织的合作，共同为实现团队目标而努力。

二、分布式领导在学校中的具体实践模式

任何理论只有被实践证明是有效的，才能得到公众的认可并得以推广。一些学校管理者在对分布式领导进行理论研究的同时，也探讨了其在学校组织领导实践中的具体模式。

1．组建具体的项目团队

组建领导团队是指在有明确的既定任务的前提下，吸收有助于问题解决的相关人员参与，通过合作共同完成任务。这种方式即项目管理的方式。团队是根据相应的任务临时组建而成的，任务完成后，团队即自然解散。然后，根据新的任务再组建新的团队。这样能调动最需要的资源，实现资源的优化配置。

2．教师和校长共同担任领导职务

在这种模式中，教师与校长共同担任领导职务。教师担任校长的部分职务，履行校长的部分职能。这样有助于调动教师的积极性，发挥教师某方面的优势和特长。比如：一般来说，教师有与家长、学生沟通交流的经验与优势，让教师履行校长的这部分职能，有利于学校与家长、学生的协调，容易得到家长的支持。

3．借鉴企业管理模式

现代企业有一套比较成熟的管理制度与规范，这些可以为学校组织管理所借鉴。比如：借鉴企业的组织管理模式，校长、副校长、主任、教师等各种角色分工明确，每个人都对自己的任务负责。这样，组织领导就分布于学校的各个层次、各个方面，学校就能有效地整合资源，形成合力。

三、分布式领导对我国学校组织领导变革的启示

分布式领导强调赋权、合作、集体参与，是对原有的集权、控制、个人主义等领导理念的一次变革。它使学校领导模式发生了转变，对我国学校组织领导变革具有启示作用。

1．建立扁平化的学校组织

学校组织的层级越多，其信息传输和反馈的时间就越长，信息滞后和失真的可能性就越大。分布式领导倡导赋权、集体参与，赋予教师更多的权利，鼓励教师参与学校的领导。这就需要减少学校的层级结构，建立扁平化组织，使学校成为一个开放的系统。在这种组织系统中，由于减少了过多的中间环节，所以层级之间的沟通比较及时，信息在组织内的流动比较顺畅，能较好地保证信息的时效性，有利于组织作出科学的决策。随着层级结构的减少，校长就可以把以前过于集中的权力逐步下放到底层的组织部门，赋予教师与学生相应的权利，积极吸纳教师和学生参与学校管理，而不是置他们于被支配、被管理的地位。

2．培育学校领导团队

我们反对对校长个人作用的夸大，并不意味着对校长个人作用的否定，而只是希望正确评价校长个人的作用。分布式领导强调分权、合作，它把权力分布于组织的各个层面，每个个体都是其领域的专家。在此视阈下的学校领导不是校长一人，而是一个具有凝聚力的团队。团队成员相互鼓励，并努力提高工作业绩。学校里有各种教师专业团队和组织，如教研组、年级组、备课组、课题组等，这些大大小小的组织的代表应该是领导团队的成员。

校长应该学会培育学校的领导团队，并在领导团队中起核心作用。“努力把教职工培养成他们各自工作范围内的领导者，是校长的重要职责；校长应当是领导者的领导者，而不是单打独斗的‘英雄’。”［3］

3．转变学校领导方式

已往，校长大多对学校事务进行全程式的管理，这样，校长往往为学校日常行政事务所累，没有多少时间规划学校的发展，这也是校长权力过分集中的表现。分布式领导为学校领导提供了新的范式。在此理念指导下，校长应注重学校共同愿景的形成，确立学校的核心价值观。学校的共同愿景应该是清晰的、通过努力可以实现的，并且要为教师所内化。同时，校长应该树立为教师和学生服务的理念，为教师的成长和进步搭建平台。校长要勇于赋权给教师，使教师积极参与学校的规划和决策。

4．构建合作型的组织文化

学校组织文化内在地支撑着学校组织的发展，是学校组织领导的重要内容。分布式领导强调集体参与，将权力赋予学校内的正式与非正式组织，赋予教师和学生，形成一种合作型的组织文化。这种合作型的组织文化应该包括高效的组织结构、和谐的人际关系、人性化的制度、积极向上的团队氛围等。在分布式领导的理念下，学校组织不再是一种机械的、僵化的结构，而是一个有共同愿景支撑的、不断完善的系统。在学校组织内部，教师与教师之间、教师与学生之间建立起一种信任与互助的人际关系。学校制度不再是教条、刻板的规范，它的主要功能在于引导、激励教师和学生不断实现自我发展和学校发展。在这样一种学校组织氛围中，教师逐步改变自身的生活方式和工作方式，自愿为组织的发展做贡献。

参考文献：

[1] S p i l l a n c e , J . P . , H a l v e r s o n , R . a n dDiamond,J.B.(2001).Investigating SchoolLeadership Practice:AD istributedPerspective,Education Researcher,vol.30(3),p23-28．

[2]Harris,A.Distributed LeadershipinSchools:Leadingor Misleading?http://www.shuac.uk/bemas,2002,10-25．

[3] 冯大鸣．试论校长负责制的重构与再造[J]. 教育理论与实践，2003,（1）．

洪善小学安全领导机构 篇4

从确保学校安全出发，以对上级领导，学生家长，全校师生负责的态度，结合我校实际制订安全工作领导机构如下： 组

长：董振华（校长）副组长：姚更庭（政教主任）成员：各班班主任及代课教师 职责：

1、学校安全工作领导机构成员必须高度树立“安全重于一切”的责任感。

2、各成员必须明确学校制定的各类、各项安全工作制度、细则，并严以律己，以身作则。

3、学校按照文件精神实施“知责、履责、问责”。

组长：负责学校安全全局工作，结合上级文件精神制定本校安全工作思路，并检查、指导安全工作的落实。

副组长：专人负责安全工作，负责将组长的安全工作思路制度化，并监督制度的落实情况，及时将此项工作的落实情况反馈于组长，同时为学校的安全工作出谋划策。在教学管理工作中，培养学生的安全意识；各类安全教育活动的组织，处理好安全教育与教学的关系（特别是教师体罚学生）。

成员：主要负责文件精神、各项制度的宣传及具体落实工作。姚更庭老师为学校安全工作做好后勤保障，同时对学校各类设施、设备进行登记，做到心中有数，勤检查，早发现，快处理。各班主任——以安全工作细化责任为基础，从本班实际出发，以对本班学生全面负责的态度落实好学校的各项规章制度，是本班安全工作的直接责任人。

1、安全工作领导机构人员如有兼职学校具体安全工作的，应处理好该职责与具体工作责任落实的关系。

2、安全工作领导小组组长、副组长，应24小时开机，确保通讯畅通。

3、安全工作领导机构人员明确职责，如因工作敷衍、失误、不作为等造成不良后果的，承担全部责任，并接受教育部门的处理。

安

全

领

导

机

构

平

遥

县

洪

善

小

安全领导组织机构 篇5

为了加强幼儿园卫生工作和食品卫生管理，确保师生健康，特设立幼儿园食堂管理机构，并制订园领导检查制度：

1、园领导要努力贯彻落实国家、省、市、区卫生、防疫及相关部门有关食品卫生工作的精神，并及时传达到有关部门。

2、园领导要定期和不定期组织有关食堂工作人员培训，学习有关食品卫生工作的制度、要求等业务知识，提高从业人员的理论和政策水平。

3、园领导要根据省市卫生部门要求，及时修改、调整食品卫生管理制度，并检查制度执行落实情况，及时反馈。

4、园领导要定期到食堂现场检查食品进货、验收、粗加工、精加工、供应等操作情况，检查食堂各项操作流程及食品卫生中各项要求，监督、指导执行国家卫生管理法律、法规。

5、园领导要定期检查食堂食品卫生工作，每一次检查要有记录，发现问题及时指出，立即整改，一时无法解决的要限期整改。对问题严重的，要根据幼儿园的奖惩条例予以严肃处理。

6、园领导在检查中发现重大事故者，及时上报省、市、区卫生防疫部门。

民爆物品安全管理领导机构 篇6

（含矿长、经理、厂长）

1、涉爆企业法人必须经公安机关按规定程序培训、政审合格，持《爆破作业人员许可证》上岗。是单位爆破器材安全管理第一责任人。

2、认真贯彻落实国家、各级人民政府和公安机关爆炸物品安全管理的法律、法规和各项安全管理规定、措施。依法经营与管理，自觉做到遵纪守法。

3、加强爆破器材各环节的安全检查与管理，发现安全隐患，及时督促整改。加强储存库的建设和爆破器材使用的安全管理，把安全防范的各项规定、措施落到实处，确保不发生外流、丢失、被盗和各种安全事故。

4、建立健全安全管理机构和安全保卫组织，安全管理的各项规章制度和涉爆人员岗位职责。定期召开安全会议，分析安全形势，及时解决爆破器材安全管理环节存在的问题，消除隐患、堵塞漏洞，不断提高管理水平。

5、加强涉爆从业人员的政治、业务技能的审查，认真搞好企业内部的培训，对未取得资格证的涉爆人员，及时报送公安机关组织培训。严禁未经培训无证上岗。

6、有关法律、法规和公安机关规定的其他职责。

涉爆企业分管安全工作负责人岗位职责

（含仓库负责人、民爆服务站站长）

1、涉爆企业分管安全工作负责人必须经公安机关按规定程序培训、政审合格，持《爆破作业人员许可证》上岗，是单位爆破器材安全管理的主要责任人。

2、熟悉国家爆炸物品管理的法律、法规和有关安全管理规定，熟悉爆破器材的名称、性能、构造和储存、押运、爆破及安全防范要求。

3、负责对保管员、安全员、爆破员、押运员和值班巡守人员的工作进行经常性的检查，监督履行岗位职责，落实各项安全管理制度、安全防范措施和爆破器材各环节的安全管理，确保储存库“四防”和库区“六防”落实到位。

4、加强各类涉爆岗位人员的管理与安全教育，不断提高安全防范意识和法制意识，确保内部人员不发生爆破器材外流、丢失或因工作责任心不强发生盗抢案件和爆炸事故。对不符合岗位要求的，及时提出建议调离。

5、对管理中发现的安全隐患和涉爆人员反映的问题，要及时整改，消除隐患，堵塞管理漏洞。每周至少召开一次安全例会，研究管理工作中存在的问题，制定整改措施，不断提高管理水平。做到会议有记录、整改有措施、落实有效果。

6、有关法律、法规和公安机关规定的其他职责。

爆破员岗位职责

1、爆破员必须经公安机关按规定程序政审、培训合格，持《爆破作业人员许可证》上岗，是爆炸物品领取使用和清退全过程安全管理的直接责任人。

2、熟悉国家爆炸物品安全管理的法律、法规和有关安全管理的规定，具有较强的责任心，胜任本职工作。

3、熟悉爆破器材的性能、构造和《爆破安全规程》、《爆破安全技术规范》，掌握不同种类爆破器材的特殊要求，安全规定和处理办法。

4、凭《爆炸物品领料单》按规定程序审批、领取和清退爆破器材并准确核对品种、数量，在《爆炸物品出入库登记本》、《工业雷管发放编码登记本》和《爆炸物品领取清退登记本》签字。性质相抵触的爆破器材必须分开携带。

5、严格按《爆破安全规程》操作，认真落实“一炮三检”规定，起爆过程严禁明电接线，严格按规定确保炮眼深度、装药、充填、网络连接和起爆符合要求。爆破后及时检查工作面，发现盲炮、残炮和其他不安全因素应及时处理，未爆雷管、残药应及时收回。严禁违章操作。

6、爆破器材领取、使用和清退全过程接受安全员、班、队长的监督，对不符合安全条件的爆破器材和爆破环境，爆破员有权拒绝实施爆破作业。对领取的爆破器材实行全过程管理，当班剩余爆破器材如数退回库房。不得转交、丢弃、私存、销毁或转送他人。

7、有关法律、法规和公安机关规定的其他职责。

押运员岗位职责

1、押运员必须经公安机关按规定程序培训、政审合格，持《爆破作业人员许可证》上岗，是爆破器材运输过程安全管理的直接责任人。

2、熟悉国家爆炸物品管理的法律、法规和有关安全管理规定，熟悉爆破器材的名称、性能、构造和运输要求，并熟悉不同种类爆破器材运输的特殊要求。具备较强的责任心，胜任本职工作。

3、监督驾驶员严格按公安机关规定的时间、线路、行车速度行驶，中途住宿及时报告当地公安机关，在指定地点停车并做好安全防范措施。

4、负责爆破器材装卸全过程和爆破器材运输途中的安全保卫，防止丢失被盗和爆炸事故的发生。不符合安全运输条件，不得押运，运输途中存在重大安全隐患，应采取有效防范措施，确保安全。到达运输目的地，应认真核对爆破器材品种和数量，搞好交接签字。

5、有关法律、法规和公安机关规定的其他职责。

安全员岗位职责

1、安全员必须经公安机关按规定程序政审、培训合格，持《爆破作业人员许可证》上岗，是爆破器材领取、使用和清退全过程安全管理的直接责任人。

2、熟悉国家爆炸物品安全管理的法律、法规和有关安全管理的规定，具有较强的责任心，胜任本职工作。

3、熟悉爆破器材的性能、构造和《爆破安全规程》、《爆破安全技术规范》，掌握不同种类爆破器材的特殊要求，安全规定和处理办法。

4、对爆破员申领及单位安全负责人审批爆炸物品的品种、数量是否与生产所需相符、对爆破员使用过程的爆破器材使用量和剩余爆破器材清退数量实行监督，发现问题及时纠正或提出建议。

5、对爆破现场的安全条件、炮眼深度、装药量、使用炮泥充填、起爆数量、残盲炮及现场的安全警戒，实行严格监督。确保爆破员按《爆破安全规程》作业，认真落实各项安全管理规定和措施，保证安全。

6、负责对爆炸器材出库、入库、领取、清退手续的检查和监督，对使用的爆破器材质量进行安全把关。发现重大安全隐患，有权立即停止各种作业。

7、有关法律法规和公安机关规定的其他职责。

值班巡守人员岗位职责

1、值班巡守人员必须经公安机关按规定程序培训、政审合格，持《爆破作业人员许可证》上岗，是爆破器材仓库区安全防范直接责任人。

2、坚持24小时全天候双人值班，提高警惕，强化安全防范意识，确实做好防盗、放火、防破坏工作。值班期间不得脱岗、睡岗、不得擅离职守或从事与值班无关的活动。重大节假日、重要时期要加强安全防范。

3、坚持出入库查验，外来人员、车辆出入库区要验明证件，及时在《外来人员车辆出入库登记本》进行登记。严禁无关人员进入库区，严禁携带火种及其他易燃、易爆物品进入库区，严禁着化纤类服装进入雷管库。

4、加强经常性的安全检查，确保库区符合“四防”，即“人防、犬防、技防、物防”，对库区围墙、库房门窗、消防、避雷、电视监控和报警设备等存在的安全隐患要及时报告，予以修复，不得拖延。发生盗抢和丢失案件、事故，在采取防护措施的同时，立即向所在地公安机关报告或拨打“110”。

5、严格按规定内容填写《值班巡守交接登记本》，搞好交接班。下一班未接岗，本班不得离岗。

6、有关法律、法规和公安机关规定的其他职责。

爆破器材驾驶员岗位职责

1、爆破器材驾驶员必须经公安机关按规定程序培训、政审合格，持《爆破作业人员许可证》上岗，是爆破器材运输过程行车安全的直接责任人。

2、熟悉国家爆炸物品管理的法律、法规和有关安全管理规定，熟悉爆破器材的名称、性能、构造和运输要求，并熟悉不同种类爆破器材运输的特殊要求。具备较强的责任心，胜任本职工作。

3、协助押运员做好爆破器材装卸全过程和爆破器材运输途中的安全保卫，防止丢失被盗和爆炸事故的发生。运输爆破器材必须保证运输车辆良好状态，不驾驶病车、故障车从事爆破器材运输，不符合安全运输条件，不得运输。运输途中存在重大安全隐患，应采取有效防范措施，确保安全。

4、运输途中保持安全速度行驶，不得饮酒、酗酒，不得擅自改变行车时间、行车路线、不得在城镇或居民稠密区停留，中途住宿应协助押运员搞好安全保卫，防止丢失、被盗或爆炸事故发生。

5、有关法律、法规和公安机关规定的其他职责。

保管员岗位职责

1、保管员必须经公安机关按规定程序政审、培训合格，持《爆破作业人员许可证》上岗，是爆破器材在本单位储存安全管理的直接责任人。

2、熟悉国家民爆物品管理的法律、法规和有关安全管理规定，具备较强的责任心，胜任本职工作。

3、熟悉爆破器材的名称、性能、构造和规定的储存要求，并熟悉不同种类爆破器材储存的特殊要求，严格按公安机关核定的库容量储存，严禁超量储存、严禁性质相抵触的爆破器材同库存放、严禁与其他物资混存、严禁发放过期失效和不符合国家标准的爆破器材。

4、熟悉民爆物品管理信息系统POS机的操作使用和维护方法，认真做好爆破器材的入库、出库、发放和清退工作。发放爆破器材，由纳入民爆信息管理系统地专职爆破员凭IC卡领取，做到“人、证、岗、卡”相符，按规定时间完成数据信息上报和录入工作。加强维护、正确使用，因操作不当导致不能使用或发生账物不符，应及时向公安机关报告。

5、严格依据《爆炸物品领料单》，做好爆破器材的发放工作。及时将爆破器材入库、出库的品种、数量及时填写入《爆炸物品出入库登记本》、《工业雷管发放编码登记本》和《爆炸物品领取清退登记本》，督促爆破员、安全员和有关人员签字。无《爆炸物品领料单》或手续不全，未输入民爆信息系统的，未及时进行登记的，爆破器材未分开携带或非专职爆破员领取的，相关人员未签字的，保管员有权拒绝发放或入库。

6、严格遵守出入库清点、登记和检查要求，每次爆破器材出库、入库都要及时登记，每日进行一次清点，做到账物相符。每月进行一次月结，做到爆破器材每月入库数、出库数、库存数账物相符。如有不符，应认真核对，并及时向公安机关报告。

7、加强经常性的安全检查，确保储存库符合“六防”，即防潮、防火、防盗、防雷击、防阳光直射、防小动物进入。对不符合“六防”要求的安全隐患，要及时采取措施并向安全主管负责人报告，立即整改。

8、有关法律、法规和公安机关规定的其他职责。

民爆物品出入库管理制度

1、购买或配送民爆物品必须在公安机关指定的储存库及时入库。由保管员、押运员当场验明品种、数量和质量，核对无误后填入《爆炸物品出入库登

2、对过期失效或质量达不到国家标准的民爆物品，保管员不得入库。对库内过期失效的民爆物品不得出库，并及时报告公安机关组织销毁。储存库必须落实双人双锁规定。

3、领取使用民爆物品，保管员必须凭《爆破器材领料单》主管领导批准的品种和数量发放。爆破员持“IC卡”，依据“谁爆破、谁持卡、谁领取”原则，领取爆炸物品，领取人、上岗证、IC卡必须一致。雷管按实际用量领取，单卡当日不得超过200发，不得分发他人使用。出库后爆破员、安全员清点核对，并在《爆炸物品出入库登记本》、《工业雷管编码登记本》、《爆炸物品领取清退登记本》上与保管员共同签字。无领料单保管员不得出库。未经POS机电子扫描不得出库，严格按规定时间上报。

4、爆破员、安全员在值班室领取爆炸物品，不得进入库房。炸药、雷管必须分开携带。过期失效或质量不合格的爆炸物品，爆破员、安全员有权拒绝领取。

5、当日发放和清退的爆炸物品，保管员必须及时填入《爆炸物品出入库登记本》、《爆炸物品领取清退登记本》，并督促相关人员签字。发放的爆炸物品要及时在《爆炸物品出入库登记本》“出库数”栏中进行核减，搞好库存清点，做到帐物相符。清退的民爆物品要及时填入《爆炸物品领取清退登记本》或单独存入爆破员专用爆炸物品储存箱内，次记本》，保管员、押运员双方签字完成交接。日继续使用。

民爆物品管理“六种簿册”登记制度

1、为加强监管，提高规范化管理水平，公安机关在涉爆企业推行爆炸物品管理“六种簿册”登记制度。

2、“六种簿册”即《爆炸物品出入库登记本》、《爆炸物品领取清退登记本》、《工业雷管发放编码登记本》、《值班巡守人员交接登记本》、《外来人员车辆出入库登记本》、《安全检查登记本》。由市局规范设计，统一印制。

3、“六种簿册”由取得《爆破作业人员许可证》的涉爆从业人员使用，爆破器材安全管理的各个环节，包括爆破器材的出库、入库、领取、使用、清退，爆破器材储存库（区）的安全防范和安全检查，都必须纳入登记范围，保存两年，做到有据可查。

4、按照涉爆从业人员职责分工，《爆炸物品出入库登记本》、《爆炸物品领取清退登记本》、《工业雷管发放编码登记本》由保管员、押运员、爆破员、安全员和安全负责人按规定内容填写。《值班巡守人员交接登记本》、《外来人员车辆出入库登记本》由值班巡守人员填写。《安全检查登记本》由涉爆企业管理人员填写。如实填写“六种簿册”，字迹必须工整、认真。

储存库值班巡守交接制度

1、民爆物品储存仓库属于安全管理重地，值班人员必须坚守岗位，严格履行职责，加强防护看守，确保仓库安全。

2、爆破作业单位储存仓库值班人员必须配备3人以上，经销单位储存仓库值班人员配备8人以上。实行24小时双人值班，不得脱岗，睡岗，不得从事与值班无关的其他工作。

3、红外报警器、视频监控必须处于良好状态，24小时全天候实施监控。

4、严禁无关人员进入库区，对领取和配送爆炸物品的人员、车辆必须填入《外来人员车辆出入库登记本》，按内容进行登记。严禁携带火种、易燃易爆物品进入库区。严禁着化纤类衣服进入库房。

5、对突发的险情、案件或事故在采取前期处置的同时，按规定程序立即上报。因责任心不强、安全防范不到位导致发生丢失、被盗、火灾、爆炸等事故、案件的，追究主管领导及当班值班人员的责任。

6、认真搞好交接班登记，每日情况及时填入《值班巡守人员交接登记本》，下一班未接班，当班值班人员不得脱岗。

爆炸物品领取审批制度

1、民爆物品的领取仅限于经公安机关培训合格，并持有“爆破作业人员证”的当班专职爆破员领取。

2、爆破员凭《爆炸物品领料单》报主管安全生产负责人审批，主管安全领导凭当班生产任务审批使用爆炸物品的数量和品种。

3、民爆物品由爆破员、安全员共同领取。领取的数量、品种必须如实输入民爆信息系统，并在《爆炸物品出入库登记本》、《工业雷管发放编码登记本》、《爆炸物品领取清退登记本》上登记签字，保管员方准允许出库。

4、《爆炸物品领料单》由单位主管安全领导负责保管填写，发放领料单必须写明时间、票据编号、爆炸物品的品种、数量（大、小写），并由领取民爆物品的当班爆破员签字。领料单一式两分，存根联自行留存，另一联由爆破员交保管员作为发放民爆物品的凭据。

5、无《爆炸物品领料单》或审批手续不全的，保管员不得发放民爆物品。非专职爆破员、安全员领取爆炸物品，保管员不得发放民爆物品。爆破员未持“IC卡”或人、证、岗不一致的，保管员不得发放民爆物品。未履行登记签字手续的，保管员不得允许出库。炸药、雷管未分开携带的，保管员不得允许出库。

爆炸事故案件报告制度

1、爆炸物品储存库值班巡守人员应配备必要的保安器材和通讯工具，搞好安全防范，保持信息畅通。

2、发生盗抢民爆物品险情时，在积极组织抓捕犯罪嫌疑人的同时，立即报告“110”。

3、储存库发生火灾，在第一时间可采取措施动用消防器材实施灭火，并向“119”及所在地公安机关报告。如判断有爆炸可能时，应立即组织库区人员及时疏散，紧急避险。

4、发现爆炸物品丢失、被盗，应保护好现场，并及时向公安机关报告。

5、发生煤矿安全生产事故，值班巡守人员应坚守工作岗位，不得擅离职守，看管好爆炸物品储存库，防止爆炸物品丢失被盗，并向所在地公安机关报告。

储存库（区）安全检查制度

1、保管员坚持每日对库房进行安全检查，确保库房及时通风，保持干燥，并符合“六防”（防潮、防火、防盗、防雷击、防阳光直射、防小动物进入）要求。爆破器材堆垛必须符合规定，不得超库容量储存。性质相抵触的爆炸物品不得同库存放。过期失效变质的民爆物品应及时报告公安机关予以销毁。

2、值班巡守人员坚持每日对库区安全进行检查，对不符合“人防、犬防、技防、物防”要求的安全隐患及时报告，并督促整改。

3、单位安全主管人员对保管、值班巡守人员的工作进行经常性的检查，及时解决保管、值班巡守人员反映的安全隐患，对不符合库房“六防”、库区“四防”要求的重大安全隐患，必须采取措施立即整改。

4、涉爆企业负责人（矿长、经理）每周对储存库安全检查不少于1次，严格落实各项安全防范措施。对安全主管人员、保管和值班巡守人员提出的安全隐患要及时组织整改。重大节假日、重要时期要加强经常性的检查，发生民爆物品丢失、被盗案件要保护好现场并及时报告公安机关。

5、涉爆企业各级各类管理人员工作中检查发现的问题和整改情况，要及时填入《安全检查登记本》。

爆炸物品从业人员培训制度

1、爆炸物品从业人员由设区的市级公安机关定期集中组织培训，培训的范围为从事爆破作业单位的安全管理人员、仓库管理人员和爆破作业人员，培训合格的，核发《爆破作业人员许可证》，未经培训，一律不得从事涉爆岗位。

2、《爆破作业人员许可证》实行年检制度，由县级公安机关结合每年一次复训具体实施。年检过程应及时对涉爆企业涉爆岗位无证上岗人员进行摸底统计，并报上级公安机关适时组织培训。

3、爆破作业单位应经常性的组织爆破作业人员、仓库管理人员和安全管理人员进行培训，组织学习爆炸物品安全管理的法律法规、各级公安机关制定的文件、规定、意见和办法，落实民爆物品管理的各项管理制度、各级各类岗位职责、安全管理规定和措施，不断提高涉爆从业人员法制意识、业务素质和管理水平。

4、涉爆从业人员培训必须严格政治审查，实行涉爆从业单位、辖区派出所、县级公安机关主管部门审核、审查和审批，确保涉爆从业队伍政治可靠，遵纪守法。对外来务工人员从事涉爆岗位的，必须提供本人户口居住地户籍和现实表现证明，并有务工所在地单位负责人担保证明。对已取得《爆破作业人员许可证》的从业人员，必须及时掌握动态，对确实不再适合从事涉爆岗位的，应及时予于调整并上报公安机关收回有关证件。

爆炸物品使用清退制度

1、爆破员、安全员领取民爆物品后，应立即送到爆破作业地点，禁止乱丢乱放或交于他人携带保管。

2、民爆物品的使用，必须由经公安机关培训的专职爆破员实施，任何人未经培训不得使用、接触爆炸物品。

3、爆破员从事爆破作业，必须严格遵守《爆破安全规程》和相关安全规定，必须落实“一炮三检”制度。每次爆破作业结束后应及时进行检查，如有拒爆情况应按《爆破安全规程》规定进行处理，未爆雷管及时收回。

4、安全员对爆破员实施爆破作业实施全程跟踪监督。“一炮三检”制度不落实的，爆破员有权拒绝实施爆破。领取使用清退数量不符的，安全员、保管员有权拒绝入库签字。

试论学习型组织的领导模式 篇7

一、学习型组织

戴维·A·加文指出学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织, 同时也要善于修正自身的行为, 以适应新的知识和见解。这个定义兼顾了思维和行动两个方面, 同时也述及了知识的几个不同侧面——“创造、获取和传递”。国内学者邱昭良认为学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。在彼得·圣吉的理论中, 学习型组织主要有下面的几个特征:

(1) 组织成员拥有一个共同的愿景, 它能使不同个性的人凝聚在一起, 朝着组织共同的目标前进。

(2) 团体是最基本的学习单位, 团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

(3) 善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”, 主要有四点含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。此外, 约翰·瑞定提出的“第四种模型”的学习型组织理论认为任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段, 而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行, 不要把学习与工作分割开, 应强调学习与准备、计划、推行同时进行。

(4) “地方为主”的扁平式结构, 传统的企业组织通常是金字塔式的, 学习型组织的组织结构则是扁平的, 它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动, 让最下层单位拥有充分的自主权, 进行“自主管理”。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。

(5) 组织的边界将被重新界定, 学习型组织的边界的界定, 建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上, 超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

(6) 员工家庭与事业的平衡, 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。

二、学习型领导的内涵

学习型领导是一个全新的概念, 是知识经济时代人们对领导的重新定义。彼得·圣吉将这一崭新的概念定义为:“我们将领导艺术看作是一个人类社团塑造未来的能力。具体来讲, 领导艺术实际上是来自于拥有创造性张力的能力, 也就是人们陈述一种远见而且以他们最大的能力将现实的真理说出来的能量。”哈佛大学著名教授海菲兹从不同的角度将新时代的领导定义为:影响力及权势乃是调适过程中的基本元素, 而改变既有价值观念, 则是领导的精髓所在。国内学者张鼎昆教授制定了学习型领导评价标准, 他从个人层级标准、团队层级标准、组织层级标准三个方面进行评价。

这些定义都从不同角度阐述了当代环境下领导的本质, 从中也可以看出领导模式发展的明显趋势, 这一趋势在很多方面有别于传统的领导, 如表1

三、学习型领导的能力

学习型组织对领导力提出了更高的要求, 领导不仅仅依赖许多微妙的个人品质和各种技巧, 而且需要诸如被管理大师彼得·德鲁克称为“远见”相类似的东西。因此, 学习型领导需要具备以下四种重要能力。

1、发动变革的能力

当今的世界正处在不断的变化之中, 变革的价值是如此之重要, 以致于它本身就已是潜在的资源。在一个组织中, 领导者应当是革命的发起者和推动者。学习型组织理论对领导者发动变革的能力提出了更高的要求, 因为系统思考的思想将组织视为有生命的有机体, 能够自我成长和延续, 变革只是这种自我成长的一个方面。领导者不再是指导者, 而是传播人, 传播思想和理念, 使变革成为组织有机体的自发过程。因此, 学习型领导者需精通说故事的艺术, 利用“使命故事”帮助组织成员看清目前的真实情况, 帮助众人了解形成改变的系统力量, 而非只在行为变化形态和事件这两个层次运作。领导者变革的艺术还涉及判断每一状况中, 需要做什么与谁最适合, 以及研拟适合的时机与环境进行变革的策略。

2、推动愿景的能力

所谓愿景, 就是大家共同愿望的景象。它是人们心中的一股令人深受感召的力量, 是组织中人们所共同持有的意象或景象。领导者是组织愿景的召唤者, 他本人首先要为愿景热血沸腾, 甚至热泪盈框, 要为它彻夜难眠, 为它产生一种热情, 一股冲动, 想将它与员工分享。共同愿景能为组织学习提供焦点与能量, 使组织由“适应型的学习”变为“创造型的学习”。

愿景可能是不切实际的, 但必须是鼓动性的。例如迪斯尼, 它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界, 从当时实际情况分析这种目标根本不可能实现, 但它确实激励着组织成员那样做了。

3、整合的能力

学习型组织的建设是一个系统工程, 领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目;更广泛地说, 就是要整合所有的学习修炼。所有修炼都很重要, 都必须进一步发展。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”, 因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。能使组织在学习上有所突破的, 是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。

同时领导者还需要整合组织的各种硬件, 比如团队、知识网络、规章体系、物质保障等等, 形成有生命力的有机组织架构, 以“创造性张力”重振组织的核心竞争力。

4、自我批判的能力

现在的组织学习浪潮让我们想起二十年前全球企业对杰克.韦尔奇全面质量管理的学习热潮。在中国, 二十年过去了, 又有多少组织完成了全面质量管理的改造呢?如果没有对组织改造行为适时的反思, 谁能保证它不会成为另一次管理的流行热潮而已?组织学习这个名词本身没有多大意义, 它需要的是深入、精微而周全的思考。在这个过程中, 领导者们必须不停地追问, 我所推动的变革是否在正确的轨道上?我构建的愿景能否召唤所有成员一起努力?我设计的组织架构是否有助于组织成员的有效学习?

因此, 彼得·圣吉认为有效学习的基本法则之一是, 必须不断反思目前认为最正确的想法, 回到原点重新确认事情的真相, 否则无从产生有效的学习。

四、如何修炼学习型领导

学习型组织理论描绘了未来领导的图景, 也为领导者的发展指明了方向。五项修炼既是组织的修炼, 更是领导者的修炼。

1、转变观念

这是领导者首先要做的事情。只有将终身学习和系统思考的理念以及组织可持续发展的终极目标深深根植于大脑之中, 组织的领导者才有可能成为学习型组织建设的推动者, 才能能为改革的发动者和播种人。

2、终身学习

学习是学习型组织理论的核心内容, 也是领导者最重要的修炼。那么领导者应当学习哪些东西呢?尽管领导者需要学习的内容十分繁杂, 笔者觉得大致可以分为两类, 个体技能和组织技能。

所谓个体技能就是领导者必须将所学的内容内化为自身能力, 才能作为工具作用于领导过程的技能。所谓组织技能就是领导者只要觉得某项方法或工具将有益于组织的运行或发展就可以将其引入并在组织中推行, 而本人并不需要掌握的技能。

3、管理工具的使用

圣吉十分重视通过工具的使用来培养组织成员的学习能力和系统思考习惯。比如他和其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”, 能让他们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变化, 及其间种种可能的搭配, 进而产生深进而持续的企业创造力。圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种电脑模拟可用以研究许多与人有关的变数。

4、U理论

麻省理工大学教授于2004提出了一种关于组织学习和领导力提升的全新理论——U理论, 为学习型领导者的修炼提供新的有效途径。

U理论是关于人类、团队、组织等社会主体学习、创新与变革的深层次过程与源泉的理论。U理论的核心内容是关于人类学习与创新的深层次生成过程, 它在领导力开发、组织变革以及组织学习、创新等方面具有深远的应用价值。

总之, 学习型组织的构建要从培养学习型领导者——学习型组织的设计师开始, 走出对学习型领导的误区, 牢牢抓住学习型组织的本质, 深刻领会领导者新角色的内容和含义, 重视五项修炼的平衡发展, 通过各种工具的使用提升领导力, 使学习型组织真正为人类可持续发展做出贡献。

参考文献

[1]、 (美) 加里.哈梅尔 (Gary Hamel) , (美) C.K.普拉哈拉德 (C.K.Frahlad) , 竞争大未来—企业发展战略[M].王振西译.成都:昆仑出版社, 1998.

[2]、 (美) 彼得·圣吉, 第五项修炼[M].郭进隆译.上海:上海三联出版社, 1998.

[3]、 (美) 戴维.加文, 高层管理—过程与行动[M].邵冲译.北京:人民邮电出版社, 2004.

[4]、邱昭良, 创建学习型组织的挑战与对策[J], 培训, 2006, (11) .

[5]、连明玉, 学习型领导[M], 北京:中国时代经济出版社, 2005。

[6]、张鼎昆, 学习型领导评价标准[J], 中国行动学习网2005-04-26.

[7]、理查德L.达夫特, 领导学原理与实践 (第2版) [M].杨斌译.北京:机械工业出版社, 2005.

高绩效组织领导力的挑战 篇8

关键词：领导力；信任；授权

经济全球化，市场竞争压力，信息沟通技术的推广，对质量改善的普遍重视以及对增值的关注等等环境因素的巨大变化迫使组织考虑更好的经营之道。为了能在日益复杂的环境中生存发展，组织不断地寻求新的方式来适应环境的变化，提高组织的绩效。

组织变革是常常采用的方式。其核心是改变管理理念和组织结构，这种变革的显著特征是传统的命令控制式组织发展成为跨职能的、参与式组织。人们花费了大量的时间去探求什么是成功时，从反面去了解什么会导致失败也有利于了解变革时代的有效组织。发表在《财富》杂志上的文章揭示了美国巨型企业，如：安然、凯马特、世通等的十大管理病症，最根本的问题就是有效的领导（Charan & Useem, 2002）。

一、高绩效组织的领导力

过去50多年中，对领导力（Leadership）的研究远远超过任何一个与组织相关的论题，不管组织是大是小，复杂或是简单，全球化或是虚拟化，有效的领导力是至关重要的。人力资源研究会（The Human Resource Institute）的一次调查中，312名被调查者列出他们认为最紧迫的与人有关的问题，70％的被调查者认为领导力是最重要的（Human Resource Institute, 1997）。

尽管在很多组织中管理与领导这两个术语常常是混用的，但是我们清楚，随着商业环境的变化，其内涵已经有了实质性的发展。高绩效工作组织是继质量圈、全面质量管理、企业流程再造等变革之后的一种变革措施，从战略角度重新审视人力资源管理和组织设计，通过人性化和柔性组织结构来确保员工获得决策权和自主权，以及即时和相关的信息和技能，将人与技术最大化地结合起来，使员工在创造和管理生产流程中能起到更主要的作用，发挥各自的潜力，顺利地响应和适应内外环境，提高组织绩效。人们曾从个人品质、行为、对他人的影响、相互作用方式、角色关系、管理职位等角度来定义领导力，但是这种定义方式过多地局限于外部的表现，如：远景、驱动力、创造性、领导气质等，缺乏从战略角度上对领导力深层次的探讨。传统组织中的管理通过计划、财务预算、组织、人员配置、控制、问题解决来维持现有系统的运行，而高绩效组织领导力的根本目的是发动有益的变革，尤其是非渐进性变革。管理者能在良好的环境中保持组织的良好运行，而高绩效的领导者要保证即使在艰难时刻组织也仍然能够保持繁荣。缺少管理的强势领导力可能出现混乱，而没有领导力的强势管理则会把组织领入根深蒂固的僵化的官僚制中（Kotter, 1999）。

二、信任—高绩效组织领导的基石

通用公司的前CEO韦尔奇认为，成功领导企业的真正奥秘是所有重要决策的决策人都了解事实的真相。韦尔奇观点的问题在于人们得到的信息是不可能完全相同的，因为人们只从信息中获取自己认为必需的部分，每个人得到的不过是完整信息的不同部分或者片段，所以不可能做出合理的企业决策。在这种情况下，信任无疑成为控制的中心，甚至为了避免失去控制，组织有必要迅速开发出柔性但是相互依赖的关系。完全掌握未来行为所有的影响因素显然是不太可能的，对失去控制的担心使得信任在当代社会关系和组织关系中更加重要和关键，信任毫无疑问地成为分析组织内外部关系中最为关键的概念之一。

信任可以定义为对他人在诚实、可靠性、坚定和公正方面的观念和信心。领导者与追随者的关系中最为重要的就是信任，没有一定程度的信任，就不可能建立和成功地维持长期的组织关系。信任是组织内部和组织相互之间社会互动的最根本的前提条件，同时也是重要的资源，但是分布不均。因此，信任和控制都是组织生活的两个方面。

《高效率者的七大习惯》一书作者斯蒂芬·卡维（Stephen Covey）指出，人际关系中存在着“情感银行账户”，一个人诚实、细致、周到、信守诺言，他的情感银行账户就增加了储蓄，若能一直保持这样的行为，账户就会不断增值，甚至有时候犯些错误也不会危及到信任。信任的培养和开发是没有止境的，领导者如果先行一步信任员工，相互之间的信任感就会很快建立，参考工作说明书永远不可能发现如何可以成为领导。

三、如何获得领导力

高绩效组织需要新型的领导，需要领会高绩效的真正含义，并将之反映到所采取的行动中。在过去“机器时代”，高绩效往往被看成采用复杂的管理技巧和技术的结果，事实上，高绩效组织不是形式上建立学习型组织或是虚拟组织，而是依赖于加强内部力量、减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和性质及时有效地采取行动，表现为识别商业环境变化的能力，预见新的商业机遇并采取相应措施的能力。高绩效更是关于人的问题，而不是技术问题，因此有效的领导必然要关注员工问题。员工对周围工作环境的情感反应影响他们的工作行为，并直接影响和控制他们的绩效。影响员工绩效的个人情感反应包括：（1）公平公正；（2）任务和目标；（3）尊重；（4）组织积极的反应。

领导力最重要的决策功能应该是创建和管理，如果必要的话，还需要重建文化。文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可能分开来理解。领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化，并与文化一起生存发展，只有这样人员之间才能更有效地相互影响和关联。

1． 授权。建立信任关系的最佳方式是通过授权。如果领导者凡事都亲历亲为，不愿意放弃对工作和项目的控制，短期里可能不会因为授权而导致效率降低，但是也无法从追随者处获得承诺和合作。如果想顺利高效地完成工作任务的话，领导者需要员工协助，迟早是要将一部分工作分给他们去做。另外，员工往往比他的上司对自己工作有更全面的理解和最详细的信息，因此，可以在更有利的位置上计划和安排工作，确定和解决完成任务的障碍。权力不是一项零和博弈，授权增加了组织中的权力总量。特别是如果员工在工作感受到被授权，他们还会表现出更高的工作满意度和内在激励，并因此而提高绩效（Spreitzer, et. al 1997）。员工也可以从自我导向和决策中获取经验，并对自己的能力有信心，这两点使得他们在组织里更努力地工作并改善绩效。

对于领导者而言，提高授权效率可以参考一些小技巧：（1）提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，确定完成任务的期限；（2）责任制，指定负责人。考虑任务的内在吸引力，如意义、激励性和挑战性；（3）识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；（4）建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；（5）激励，授权的正强化非常必要，也非常有用。额外的任务可能会激励有些人，根据对于不同员工的个人目标，提供针对性鼓励。

2． 建立有效的团队。美国运通公司转型为高绩效组织的成功经验在于首先转变了传统意义上经理和团队领导的角色，在变革过程中减少了管理层级，在以团队为基本工作单元，经理和主管的角色更像指导者、提供便利者和团队协调人。柯达公司在其团队开发之初就采取团队领导在不同阶段上轮换的措施，这样一旦需要某些人的个人专长，他们就能顺利地承担不同职能的领导角色。

毋容置疑，当组织结构单元日渐扁平化、团队化后，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而不是个人的成绩。既然整体绩效是个人贡献的最优化，领导者的任务自然就转变成促进和协调这样的贡献。如何建立有效的团队有以下五点建议：（1）确定领导者的任务。領导者有三项工作，分别是个人贡献者、经理和领导。大多数领导者都有他们直接负责的工作，比如：完成项目、负责销售或与银行打交道。领导者作为经理时，他们负责招聘、谈判、分配资源、确定目标、管理绩效和商讨短期任务。作为领导者，他们要理解规划和问题解决过程中工作变动性，全面考虑问题，知道如何领导系统；（2）评估领导力绩效。正如销售、工程、市场等方面有绩效考核，领导力也需要有绩效管理，主要目的是评价领导力的投入与产出，并视团队的共同贡献来奖励。这样经理们会用更多的时间在引导性工作上，而不是花时间在管理或是以个人身份工作；（3）视领导力为职能。领导者是人，而领导力是职能。一个人无法保证组织能够成功，有效的领导者需要了解成功运行所需的人才，评定他们的能力，配备能力互补的同事，允许他们共享领导力责任，放弃过去那种英雄式领导的观念；（4）视领导力为有待提高的技能。尽管领导者需要一些基础性能力，领导所需的技能还是要从实践中获得。领导力是不断发展的新概念，领导应鼓励每一个团队成员强化自身的长项，理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响，并知道相互之间是如何影响的；（5）处理大事情。只重视短期的、迫在眉睫的事情是非常自然的做法。有效的领导者需要放弃一些不是很重要的短期任务，而提出组织的远景、存在方式、意义和发展重点（Scholtes, 1999）。这一转变需要信任和勇气，有效的领导者花时间来与员工对话、反省工作的失误和自我教育。

四、结论

实际上从20世纪80年代初开始，一旦提到组织转型，不能不涉及的一个相关问题就是领导力问题，可以这样说，新的管理风格希望领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力和乐趣，领导力也因此被视为改革过程中最重要的问题。我们相信关于领导力的问题与传统的领导结构、程序和期望是分不开的，领导者需要及时调整角色，领导力也需要确保组织成员被激励来改善和提高绩效，并得到即时的奖励。这些必要的技能要求领导者有承诺、投入和学习的意愿，通过团队和授权是获得成功的重要保障。

参考文献：

1．Charan，R，J．Useem．Why Companies Fail．Fortune， 2002, 145(11): 50-62．

2．Human Resource Institute．Major Issues Impacting People Management St. Petersburg．Fla.: Human Resource Institute．Eckerd College，1997．

3．Spreitzer，G. M，M. A. Kizilos & S. W. Nason．A Dimensional Analysis of the Relationship between Psychological Empowerment and Effectiveness，Satisfaction，and Strain．Journal of Management，1997，23(5)：679-705．