管理运营成本（精选8篇）
张阳1，李程程2（1.中国移动通信集团辽宁有限公司阜新分公司，123000；2.普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙）大连分所，116000）摘 要：从竞争的角度来看，同业企业之间产品同质化趋势日益明显，这种情况下谁能够以更低的成本去生产提供同样的产品，谁就能够成为市场的赢家。所以，高效的成本控制手段是提高企业竞争力的重要举措，本文提出低成本高效运营方法，以提高企业竞争力。
关键字：成本控制；低成本高效运营；降本增效
市场经济环境下企业的竞争日益激烈，企业如何能在众多竞争对手中脱颖而出是企业一直不断探索的重要命题，其中成本控制管理是企业提升综合竞争力的重要手段，低成本高效运营是当前实现精细管理、提高资源效率的有效方法。加强企业文化建设，倡导低成本高效运营理念
企业文化建设是推进低成本高效运营举措的基础，企业要积极倡导“专业尽责、团队协作、降本增效、提升价值”的理念，打破部门壁垒，主动协作，共同为提升企业效益努力。提升全面预算管理水平，实现资源配置价值最大化
全面预算管理要以企业战略为导向，服务市场，服务竞争，服务管理，建立资源全过程管控体系，实现资源配置价值的最大化。
全面预算要围绕企业整体发展战略，依据费用实际情况采取否定历史成本、倾斜效益指标相结合方式，并结合标杆驱动因素将全年费用计划进行分解落实，并在执行中定期进行对标分析，进而达到持续改进，充分发挥成本费用杠杆功效，实现精细化管理。
2.1合理配置资源
资源向一线生产运营领域倾斜，压缩行政管理费用;基本否定历史成本基础上依托标杆进行资源分配使用，整体管控按照集中、有效、弹性配置资源的方式，并结合一事一议的项目管控模式，让有限费用得到有效利用。2.2 严格成本管控
预算要突出一个“早”字，上末进行次年费用需求全面申报、预测，让有限费用得到有效利用；要体现一个“细”字，即每个项目预算均有相应数据支撑，与企业的发展规划相符相承；非生产性支出上要抓一个“严”字，否定历史性成本的基础上严格管控，定期进行对标分析；各项变动成本上要抓一个“实”字，在保证生产的前提下做实此部分费用，做好事前招投标、事中监控及事后审计等收尾工作
2.3 强化日常监督及时调整
加强对成本费用日常监控，按月通报、季度调整，继而有计划的、有步骤的完成指标。推进业财融合，助力企业价值创造
在企业发展过程中，业财融合是一个必然的发展趋势。企业中的财务管理工作不仅仅要参与企业的经营工作具体分析，同时财务管理工作还要参与到企业经营的具体决策之中。企业要以业财融合为抓手，财务深入支撑业务，业务充分配合财务。
通过加快财务人员转型提升，引导财务人员的知识结构从单一专业型向能够支撑企业发展的业财融合复合型转变；提升资产和项目管理，提高项目投资决策水平和资产使用效益，为项目投入提供科学、准确的决策依据；提高营销案评估水平，搭建营销案：“制订—执行—评估”的闭环价值管理体系，形成营销案制订、审批、后评估“一个圈”的高效评估模式等融合手段来充分推进企业业财融合，不断摸索出有效的管理手段，助力企业价值创造。做好税务筹划管理，降低企业综合税负
2016年5月1日起，全面“营改增”正式施行，企业的税务筹划的重要性不言而喻。加强对业务前端的增值税合规筹划，从源头上最大限度降低差异化税率和视同销售的风险，提高增值税销项管理水平，降低综合销项税率；以综合成本最优为目标，在确保合规的前提下创新和优化合作模式和管理模式，提高增值税进项管理水平，尽可能地提高各项支出的抵扣比例。
4.1加强税务把控严控发票审核
严控发票审核环节，对增值税应税项目，必须提供增值税专用发票。清理并剔除不符合要求的供应商，对于可取得进项税的业务项目，在同等报价下，要求采购部门必须与增值税一般纳税人合作。
4.2协同优化，合同把控
加强财务部门与采购部门的协同配合，在合同中增加了增值税相关条款，明确了对发票类型、发票开具标准、送达时限等要求，增加了合同对方当事人违反增值税应承担的法律责任等条款，进一步约束对方行为，保障企业利益。
5优化资金多维管控，全面提升效率效益
资金管理要围绕“保值增值、效率提升、降本增效”的主要工作目标，提升资金全流程管理水平。
在不影响付款周期的情况下，合理调配资金额度，压降资金沉淀率，对资金结构不断优化。进一步提高资金支付集中度，稳步提升工作效率，根据各项费用的支出特点，在保证支付时限的情况下对支出款项，有计划有步骤地逐步实现集中支付，分析业务流程及单据流转过程，找出影响资金支付效率的因素加以改善。
6提高全面风险防控，强化企业风险管理
6.1持续推进内控流程优化
落实内控流程责任人制度，实时跟踪各业务流程变化，不断提高内控管理效率与质量。
6.2 强化内控制度执行效率效果
剖析内外部检查发现问题，查找内控制度执行薄弱环节，研究专项整改措施。
6.3深化重大风险评估工作
开展重大风险评估和重大项目专项风险评估工作，不断提高风险评估质量，充分发挥风险预警作用，切实提升风险管理水平。
7深化经营业绩考核，确保企业战略目标实现
7.1共同参与考核，业绩量化
结合企业经营实际情况，形成多部门参与的经营业绩考核体系，对各项考核指标及各部门开展重点工作起到积极的促进和督促作用，通过经营业绩考核体系的有效执行，使各考核部门工作目标明确，将各部门业绩情况进行量化考核，有的放矢，各部门对业绩情况时时掌控，促进短板指标及时改进，促进良性循环、有效提升，保证了企业发展战略和经营策略的高效实施，以经营业绩考核为导向，确保企业战略目标实现。
7.2前瞻预判发展形势
积极应对复杂多变的外部形势，提升全局综合平衡和整体业绩动态把控能力，保障企业持续健康发展。提前对业绩完成和资源配置进行筹划布局，同时强化季度预算滚动预测水平，定期通报目标达成进度，以加强对整体业绩目标的预判、监测和动态把控，确保完成整体业绩目标。
结束语
地铁运营的成本费用是指地铁在为旅客提供运营服务过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和。是制定地铁票价、政府投资决策的重要依据。
1 地铁运营成本费用归口管理责任制
(1) 生产部门:负责制定备品备件定额, 运行材料消耗定额, 检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平, 挖掘设备潜力, 提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
(2) 技术安全部门:负责设施设备、消防设施和器材的管理及劳动防护用品、工器具的发放范围及配置标准, 提出年度、季度生产计划、安全生产、生产维修等计划。
(3) 人资部门:负责制定劳动定额、培训计划, 控制工资总额。根据属地原则, 制定社会保障措施, 控制社会保障支出, 提出年度、季度工资及培训计划。
(4) 物资部门:负责制定库存限额及库存资金占用定额, 协助生产部门制定生产材料消耗定额, 做好节约代用、修旧利废工作, 提出年度、季度各类物资采购计划。
(5) 综合部门:负责办公用品、印刷品、电话电信等的管理及办公类物资、后勤保障用物资配置标准的制定工作。提出年度、季度各类办公类物资购置计划及电信电话等费用计划。
(6) 财务部门:是成本管理的综合部门, 汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准, 控制成本;参与制定有关成本的各项定额;如实核算成本, 并进行综合分析。
2 地铁运营成本费用分类及开支范围
2.1 成本费用按其经济用途可分为期间费用、运营生产成本两大类
(1) 期间费用:包含管理费用、营销费用和财务费用。
(2) 管理费用:是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。包括管理人员工资、福利费、工会经费、教育经费、社会养老统筹、工伤生育保险、失业保险、办公费、水电费、劳动保护费、差旅费、业务招待费、咨询费、公务车使用费及印花税等国家规定缴纳的各类税金。
(3) 财务费用:是指企业为筹集资金而发生的各项费用。包括企业营运期间发生的利息支出、金融机构手续费等。
(4) 营销费用:是指企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用, 包括运营广告宣传费、展览费等费用。
(5) 运营生产成本:是在经营生产、维护维修地铁车辆及设备过程中实际耗用的各种修理用备件、消耗材料、燃润料、水电能耗等其他直接材料;直接从事运营生产活动的人员工资、福利费、奖金、补贴等;生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用, 如折旧、劳动保护费等。
2.2 运营生产成本的开支范围
(1) 在运营生产过程中实际消耗的能源 (电力、水耗) 、材料、燃润料。
(2) 从事运营生产而发生的人工成本, 如生产人员工资及附加。
(3) 为管理和组织运营生产而发生的办公费、劳动保护费和生产用车费等。
(4) 为生产而发生的修理维护费, 主要包括材料费、委外修理费、车票印制费等, 为运营车辆及设备完好和正常使用而发生的大、中、小修各级保养、检修、材料费用。
(5) 按规定提取的固定资产折旧费用。
(6) 为运营生产所发生的间接费用, 如计量检测费、无线频率使用费、保安服务费、保洁服务费等。
(7) 运营生产中发生的安全事故费, 向保险公司交纳的乘客人身保险费。
(8) 经财政部门或上级有关部门审查批准的列入成本的其他费用。
3 运营成本费用管理的基础工作
3.1 编制生产消耗定额和费用定额
由生产、技术安全、财务、物资、综合等相关部门制定材料消耗定额、设备及能耗定额;各职能部门的费用开支定额和资金占用定额及库存限额。
3.2 制定各项费用管理办法、公司薪酬管理制度等成本费用开支标准
并采取分级归口管理办法, 各部门负责其预算内的可控费用, 不可控费用由财务部统一控制。
3.3 健全分公司原始记录和规范计量管理
对分公司所有物资的购进、领用、耗费、入库、出库转移等都必须有准确的计量和原始记录, 并定期检查、及时传递。
3.4 实行定额领料制度
按照维修修程定额领用消耗材料。
3.5 健全考勤和统计制度
制定分公司考勤和统计管理办法并严格执行和报送相关统计报表, 真实反映公司各项经济指标。
3.6
建立相应的成本核算体系, 从班组到部门要配备必要的成本控制和核算人员, 对日常生产消耗、成本进行过程控制, 认真做好原始数据的积累与核算工作, 实行成本核算责任制
建立、健全各级原始台帐, 为成本核算、预算及控制提供可靠的依据。
3.7 下列各项开支不得列入成本
(1) 应在基建项目中列支的各项费用, 工会经费及营业外支出中开支的费用。
(2) 各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款。
(3) 基建项目借款利息和专项借款利息。
(4) 与本单位生产经营活动无关的其他费用。
(5) 超出国家规定开支标准部分的各项费用支出。
4 运营成本费用预算管理
4.1
预算费用是在预测与决策的基础上, 按照规定的目标和内容对企业未来的收入、运营、成本、现金流入与流出等方面以计划的形式具体的系统反映
4.2 成本费用预算管理
遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。
4.3 建立完善的运营成本费用预算、控制分析、考核管理体系
(1) 每年根据各项生产经营目标、经营预算及成本降低率, 编制成本费用预算。
(2) 根据运营成本预算内容, 制定分公司年度成本费用预算方法, 编制年度预算并上报总公司审定后, 分解运营成本费用指标, 实行层级管理, 落实成本费用主体, 考核成本费用指标的完成情况, 制定奖罚措施。
(3) 强化定额管理, 制定切实可行的运营成本费用预算定额。
(1) 合理的确定设备检修作业预算, 建立健全基础台账, 科学合理修订和完善各项支出消耗定额, 提高养护维修质量, 延长设备使用周期, 使资产运营状况和费用支出水平最优化。
(2) 注重劳动生产率的提高, 根据生产任务需要, 科学安排单位劳力结构, 避免劳动力的闲置和浪费, 严格控制外购劳务。
(3) 以预算目标为标准, 通过实际与预算的比较和差异分析, 确认其责任归属, 并根据奖惩制度的规定, 使考评结果与责任人的利益挂钩。
5 成本费用审批制度
5.1建立运营成本授权批准制度, 审批人应当根据运营成本授权批准制度规定, 在授权范围内进行审批, 不得超越审批权限
5.2下列项目进行授权审批
成本费用定额、成本费用计划、成本费用支出、成本费用分析。
5.3授权批准实行“一审一批制”为主, 其他授权批准为辅的批准方式
5.4财务部负责审核各部门的成本费用预算和计划并编制分公司成本费用预算和计划, 定期编制成本费用相关财务报表, 报总公司审批
5.5各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划, 对超出本部门的成本费用支出事项提出申请并上报审批
对成本费用执行情况进行分析汇总并定期编制本部门成本费用相关财务报表。
5.6编制相关申请报告或报表
(1) 运营成本费用预算和计划及执行情况分析报告。
(2) 各部门的成本费用预算和计划及执行情况分析报告。
(3) 超出成本费用支出事项申请。
(4) 其他成本费用在工作开展过程中须申报审批的事项。
6 运营成本核算方法
6.1成本核算方法有直接计入成本的费用和不直接计入成本需分配的费用
6.2遵循权责发生制、配比原则、按实际成本计价原则、划分收益性支出和资本性支出原则, 及谨慎原则
6.3凡能直接计入的费用均直接汇集
如人员工资及福利、生产维修费、车站保安、保洁费、车票印制费、安全事故费等。
6.4凡不能直接计入成本的, 按线路运行里程比例分配 (多条线路情况下)
如办公费用、差旅费、修理费、消耗材料费、劳动保护费、印刷费、保安服务费、计量费和折旧等。
6.5水电能耗按实际消耗直接计入成本
6.6维修材料费按实际消耗直接计入成本
(1) 材料成本包括材料购买价格、运杂费、装卸费、定额内的合理损耗、入库前的加工、整理及挑选费用等。
(2) 材料采用实际成本核算, 采用先进先出法计算材料成本。
6.7委外维修费按权责发生制原则, 按已履行合同进度计入成本
6.8工程改造费按工程完工验收计入成本费用
6.9成本核算必须划清下列界线, 不得相互混淆
(1) 应分清本期成本与下期成本的界线;分清库存材料与消耗材料界线;分清维修材料与工程材料界线;分清一次性消耗件与可维修件和呆滞件的界线;分清接管材料与自购材料界线;分清预算费用与实际成本消耗之间的界线。
(2) 本期成本与下期成本:凡是当期已经实现的应按实际成本计量, 不论款项是否收付, 都应作为当期成本、费用;凡是属于下期的成本、费用, 即使款项已在当期收付, 也不应作为当期成本、费用。
(3) 库存材料与消耗材料:库存材料是指企业在日常生产经营过程中持有的备用的各类材料, 包括储存在仓库的各类材料、备件、辅料, 或者仍然处在生产过程中将要消耗的物料;消耗材料是指为用于生产设备、运营车辆的维修、保养而实际领用的物料, 包括各类材料、修理用备件、辅料等。
(4) 维修材料与工程材料:维修材料是指为运营生产设备、车辆的完好和正常使用所发生维修、保养用料, 即按计划修程或故障修、临时修用料等。工程材料是指为完善原有设备的功能或缺陷, 对其进行改造所领用消耗的材料, 或企业的自营工程、在建工程领用的材料, 不计入生产成本中。
(5) 一次性消耗件与可维修件及呆滞件:一次性消耗件是指直接用于生产消耗, 不可重复使用的备件;可维修件是指计划修程更换下来的各种可继续使用的配件, 或经修复后仍具有使用功能的配件。呆滞、废弃的物料是指已过期且无转让价值的, 生产中已不再需要且已无使用价值和转让价值的, 已霉烂变质的, 已遭毁损不具有修复使用功能的其他已无使用和转让价值的物料, 企业将作为当期损失减少存货账面价值。
(6) 接管材料与自购材料:接管材料是指由总公司移交的各类材料和备件等, 已在基建期工程费用中列支, 不再列入运营生产成本。自购材料是指由运营分公司自行采购的各类材料和备件, 领用时计入运营生产成本中。
7 运营成本控制
7.1 运营成本控制管理
(1) 制定成本控制方法。公司根据各类消耗定额, 确定运营目标成本, 并将其层层分解, 落实到各责任主体。对目标成本的实现进行全过程控制, 按时编制成本、费用计划并采取具体措施, 保证目标的完成。
(2) 材料成本控制。建立健全验收制度, 制定存货管理办法, 控制材料的采购成本和储存成本。制定完善领料制度, 加强库存物料管理, 督促检查物料的收发、领退、调拨、盘点、保管和报废等制度的贯彻执行, 切实防止物料的短缺毁损;要加强财产物资的稽核工作, 对材料 (含行政劳保、维修材料等) 每月一次进行清查盘点, 保证帐帐相符, 帐物相符。
(3) 人工成本控制。合理设置工作岗位, 按照线路规划、人员配置定岗定员, 降低人工成本。
(4) 运营费用控制。制定各类生产、管理用品配置标准, 归口管理部门按照职能审核并严格执行, 努力降低运营费用。
(5) 成本分析和考核。建立成本分析考核制度, 并纳入分公司绩效考核中。
7.2 运营成本控制措施
(1) 加强运营成本的事前控制。从运营生产到运营服务全过程进行成本预测、决策, 确定目标成本, 制定费用预算和运营成本计划, 进行运营成本的事前控制。首先, 制定行之有效的运营成本控制标准;其次, 建立运营成本控制的归口、分级责任制度;再次, 制定切实可行的目标责任成本。按分工职责实行层级管理, 按时编制成本、费用计划, 并采取具体措施, 保证目标的完成。
(2) 强化运营成本的事中控制。在日常工作中, 实行定额成本核算, 分析和控制生产成本差异, 将生产成本指标分解落实, 进行运营成本的事中控制。一是对费用的控制;二是对成本的控制;三是对特别项目的控制。
(3) 运营成本费用的发生和付款要严格执行公司授权文件的规定, 各级审批人要在授权范围内行使职权, 不得超越审批权限。应严格遵守规定的成本开支范围和开支标准, 任何人无权修改扩大成本开支范围和提高开支标准, 并坚持勤俭节约的原则, 努力压缩成本支出。
(4) 发挥成本事后控制的作用。分析影响运营成本升、降的因素, 寻求进一步降低运营成本的方向和途径, 拟定进一步降低运营成本的要求和措施, 制定更加合理的定额标准和运营责任成本。
(1) 定期召开成本控制报告分析会。主要是在公司内部要定期进行生产成本分析, 利用生产成本核算资料与定额成本进行比较分析。
(2) 分析成本差异, 提出措施并纠正偏差。要经常检查定额和预算的执行情况, 发现实际成本脱离定额成本发生偏差, 要分析成本差异的量差和价差, 以便进一步查明原因, 采取积极措施纠正偏差, 保证运营成本计划指标的实现。
(3) 建立奖惩制度。以定额成本为目标, 建立公司成本考核制度, 以责任者为成本考核对象, 按责任的归属来核算有关的运营成本信息, 把运营成本考核与效益工资、奖金结合起来, 有奖有罚, 以充分发挥成本分析考核的作用。
摘要：本文系统地阐述了成本管理及控制的概念、作用, 通过建立健全地铁运营成本成本费用管理责任制、地铁运营成本费用的分类及开支范围、地铁运营成本费用管理的基础工作、运营成本费用预算管理、成本费用审批制度、地铁运营成本费用核算、地铁运营成本费用控制管理7个方面阐述了地铁运营成本管理办法, 通过运营成本管理办法的制定, 不断加强地铁运营的成本管理与控制, 降低运营成本, 从而提高企业的经济效益。
关键词：地铁运营,成本管理,成本控制
参考文献
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关键词：企业；运营；成本管理；风险控制一、前言
随着社会经济的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈，而企业要想提高自身的市场竞争水平，不仅要加强自身的成本管理，降低运营成本，还需要做好风险控制工作，尽可能的降低经营风险，这样才能保证企业健康、持续的生产发展，下面对此进行分析。
二、企业运营成本管理与风险控制概述
在企业生产运营过程中，成本管理主要是对市场经营中可能出现的不稳定因素以及影响企业生产的因素进行规划管理。在企业运营中，成本管理是一个十分复杂的过程，进入新世纪后，企业的生产规模逐渐变大，同时企业在生产过程中面临的各种风险也逐渐增多，由于企业运营风险的不确定性、主观性，会让各种风险因素交织在一起，放大风险，最终对企业的生产经营成本造成极大的影响，甚至会引起成本失控，因此，企业在进行生产运营时，必须对风险有一个深入的认知，结合实际情况，制定相应的成本管理策略及风险控制策略，这样才能确保企业的稳定生产。
三、企业运营中的主要风险因素
从风险控制的角度看，运营风险主要是企业从生产到销售的整个环节中，由于没有对各个环节进行有效地控制，或者是由于企业的控制不当而造成的直接、间接损失，在企业运营过程中，有很多不确定因素会对企业的运营安全、稳定造成影响，从而引起运营风险。对于运营风险，主要表现在企业运营成本、质量、效率等方面，风险因素的存在能增加企业的风险发生率，也就是说企业运营成本、质量、效率等是企业运营风险的主要构成要素。从企业本身的角度看，企业运营风险可以分为外部风险和内部风险两种情况，其中外部风险是在市场、政策、社会等因素的作用下，引起的企业经营风险；内部风险主要是由于企业管理者对风险管控不重视，或者是企业的资金结构不合理，资产流动性比较差，引起资金沉淀，储存成本过高，增加各项费用，造成利润降低，最终引起企业财务恶化，造成风险。对于企业经营风险，最终会表现在财务风险上面，对于一个成熟企业而言，其财务风险主要体现在资产结构风险、分配风险、投资风险、资产纳税风险等方面。
四、企业运营成本管理与风险控制策略
（一）构建企业运营风险管理体系。企业在生产运营过程中，要真正的做到成本管理及风险控制，就需要构建完善的运营风险管理体系，这样才能对企业的运营风险进行全面分析，从而保证企业运营的有序进行。企业要根据运营风险管理体系，确定相应的风险因素管理指标体系，并在此基础上建立运营风险因素指标分析模型，以此对企业运营风险进行动态管理。企业在进行风险分析时，要对整个行业进行深入分析，从市场运营中分析企业风险的部分，进而确立风险防范范围，制定科学的治理策略，从而有效地降低企业风险，降低企业运营成本，促进企业的健康发展。
（二）加强企业运营风险评估体系建设。企业要结合实际情况，建立相应的运营风险评估体系，根据风险因素指标，对运营风险进行有效地管控。企业要量化规则，明确各项规则来源，并结合实际情况，明确控制目标，对于运营风险的关键步骤，可以通过控制图法进行管理，企业要在运营过程中，尽早发现风险因素，并尽可能的采取方法进行防范，从而有效地防止损失。企业要成立专门的监督部门，对风险管理流程进行监管，发现问题后及时解决，通过企业内部的良性管理来最大限度的降低风险，促进企业的稳定发展。
（三）加强运营风险控制。对于企业的运营风险，有一部分是能根据资产表看出来的，企业首先要对自身的整体经营情况进行全面了解，掌握企业当前的盈利业务，分析企业的收入总额以及当前收入情况与以往的变动趋势，这样就能对企业的风险有初步的了解。如企业产品的销售数量，在其他各种因素不变的情况下，市场对企业产品需求越稳定，企业的经营收益就越多，企业的经营风险就越小，因此，稳定企业的产品销售量就能减小企业的运营风险。产品销售价格对销售收入有直接的影响，企业的产品销售价格越稳定，其经营收益就越稳定，这就使得企业的经营风险越小。当企业的产品销售数量发生了改变，其固定成本总额比重就会变大，单位产品分摊的比重就会增加，从而会造成企业经营收益变数，进而增大了企业的运营风险。
（四）防范成本脱离目标现象。企业在制定自身的发展目标时，需要结合当前的实际情况，对目标实现的成本投入情况进行全方位分析，特别是风险因素、不可预见因素等，从而留出相应的拓展空间，企业要在风险分析的基础上制定合理的目标，这样才能保证目标的有效实施。对企业成本管理而言，成本投入和预定目标之间的偏差是衡量成本管理成功的关键，当然其中也有一部分是人为因素造成的，因此，在实际中，为了有效地避免成本脱离目标，企业必须加强成本管理，要不断提高相关管理人员的素质及风险识别能力，企业在实际中，要注重对管理人员的培养，保证管理人员能对风险进行合理的规划、分析、防范。此外为了避免成本脱离目标，还要对成本进行科学的预测，并结合具体情况，制定相应的成本控制应对方案，通过寻找成本和目标的关联，尽可能的减小成本与目标的差异，在减少成本浪费的基础上进行产品生产。在实践中，企业要通过科学的成本控制来减少成本投入，避免因成本投入过大或者过小造成企业运营不当。
（五）利用现代管理方法降低成本风险。在新环境下，随着信息技术的快速发展，越来越多的现代化管理方法被应用在企业成本管理中，在以往的企业成本管理活动中，在风险防范方面存在一定的不足，而新时期下，企业可以将成本管理与现代化技术结合在一起，建立高效的管理机构，对成本进行全方位管理，从而降低企业成本投入风险。传统的企业成本管理体系，由于其管理方式比较落后，从而引起了各种管理问题，最终为企业的发展带来风险，将现代管理方法应用在成本管理中，通过传统管理经验与现代科学管理方式的结合，能根据企业最新情况，制定有目的的成本管理方案，这样就能为企业发展提供更好的契机，同时也能降低企业风险。此外，企业还需要立足于现代，树立全新的风险意识，在发展中探索新的风险，通过各种方法进行风险管控，从而全面提高企业生产效率，实现企业成本管理与风险控制的有效结合，为企业的健康发展提供保障。
五、总结
成本管理及风险控制对企业的持续发展有极大的影响，因此，在新环境下，企业必须树立良好的成本管理意识和风险控制意识，加强企业成本管理与风险控制，让企业在市场经济的潮流中利益最大化，全面提高企业的市场竞争优势。
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李 欣 泽
（武汉理工大学管理科学与工程学院 湖北 武汉 ４３００６３）
摘 要：在当前竞争激烈的全业务环境下，各电信运营商正在积极地制定企业可持续发展战略，以培育和提升企业的核心竞争力。特别是在高普及率市场，受到转型期技术、市场、政策、竞争等因素的影响，利润空间正在逐步缩小。为拓展利润空间并建立可持续发展的竞争优势，实施有效的成本管理和控制成为电信运营商实现可持续发展的关键手段之一。从广州移动转型期成本控制与管理的必要性出发，从战略层面分析成本的驱动因素，并对转型期的成本控制与管理策略提出建议。
关键词：全业务；成本控制；成本管理；成本动因；战略成本理论
中图分类号：F626 文献标识码：A 近年来，金融危机导致世界经济增长的放缓，企业管理者们面临如何保持持续增长的难题。据美国生产力协会的调研显示，２１世纪世界各大公司均把成本当作影响企业可持续发展的重要因素，企业对成本的管理与控制已经引起国外企业的高度重视。在３Ｇ正式开始运营的中国，电信运营商正面临来自技术进步、市场竞争、客户需求、产业融合、政策管制等方面的巨大挑战，为了在激烈的竞争中获得可持续发展并建立竞争优势，除了需要电信运营商有明确的战略目标与运营策略外，作为企业全方位管理最基本环节的成本控制管理也不容忽视。转型期电信企业进行成本控制与管理的必要性
1．１ 增长模式的转变提出了加强成本控制与管理的要求
近年来，电信运营商依靠客户规模增长的模式取得了巨大的经济效益与社会效益。但在高普及率市场，面临收入增长趋势线已经破位并呈下降趋势、新产品发展需要增加成本支出、股东和资本市场需要企业保持一定的盈利水平等诸多问题，通过客户规模驱动收入增长的模式已经不能适应全业务的发展。为保持企业可持续发展并保持竞争优势，电信运营商需要从单纯的“规模增长模式”向“效率与效益增长模式”转变，也就是从增长型企业向价值型企业转变。经营模式的转变势必驱动管理转型，同时对财务成本管理的价值管理能力、战略目标实现支撑能力和精细化管理能力提出更高要求，以实现成本管理与公司成长管理日益高度融合的目标。
1．２ 电信运营商需要成本控制思想进行日常经营与决策支撑
电信企业获得持续发展的根本是客户的发展与维系，但目前通过价格竞争发展客户的方式归根结底是成本的竞争。资费的降低、补贴的增加并不能有效增加客户对业务的使用量，过度使用可能会进一步压缩企业的利润空间，浪费成本支出资源。数据研究表明，人们对通信业务需求的广泛性与必要性决定了需求价格弹性很低，降价并不能有效促进收入增长。可见，电信企业有必要建立一套科学、合理的成本管理控制体系，借助各种财务工具对市场现象进行解释与论证，特别是在战略投资、产品定价、市场定位、产品组合等方面的成本管理控制及决策提供相对准确的成本信息，提高决策的科学性、改善经营效率、获得经营成本优势。
1．３ 客户需求的多元、业务的融合及产业聚合带来的不确定性要求通过成本控制规避风险
全业务竞争体现出客户需求多元、电信业务融合、产业发展聚合等典型特征，同时拥有各种资源的竞争者纷纷进入电信市场，电信运营商面临前所未有的竞争压力。运营商从过去靠机遇、投资和规模效应发展的阶段进入到了靠资源整合、企业创新和成本控制发展的新阶段。新的竞争环境存在众多不确定性风险，比如产业链整合、新业务研发等都需要对未知风险进行预测与控制。
综上所述，面对转型期的竞争挑战，在传统业务增长乏力、客户需求以及产业环境发生重大变化的条件下，成本控制与管理水平越来越成为衡量电信运营商核心竞争力的关键要素。只有加强精细化的成本控制管理，规范成本运作，优化成本使用，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。2 全业务下成本控制与管理的理论基础
成本是企业所有员工选择作业活动发生的总耗费，即企业在为取得营业收入而销售产品、提供劳务的过程中发生的资产耗费。成本管理是一个组织以成本为对象，用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本活动。成本管理同企业管理的其他要素一样，可以分为战略成本管理，策略成本管理与经营成本管理三个层面。对电信企业来说，战略成本管理主要解决企业在市场、产品、服务的战略定位问题，策略成本管理解决企业需要什么资源并如何在不同的业务与客户群中进行分配，经营成本管理解决如何实现资源配置最优化问题。可见，在电信企业的全业务战略转型中，成本管理与控制将发挥重要作用。2．１ 战略成本管理理论的定义与内涵
在全业务条件下，成本控制与管理不再仅仅是一种会计行为，而是一种支撑企业决策的信息行为以及建立竞争力的手段。英国学者肯尼斯·西蒙兹提出的战略成本管理理论主张将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及关联企业的成本进行行为与成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
战略成本管理的基本思想是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。与传统的成本管理相比，具有以下特点。其一，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须不断探求提升或不损坏其竞争地位的成本降低途径。其二，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销商企业构建价值网，以获取电信运营组合优势。其三，战略成本管理重在成本领先。成本领先是指企业提供相同的产品与服务时的成本低于行业平均水平或竞争对手。其四，战略成本理论重在避免成本产生，在制定企业战略时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合考虑，以从源头上控制成本的发生。2．２ 战略成本管理理论对电信业的应用价值
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本具有以下属性，环境或市场导向，对竞争对手的关注，长期的面向未来的导向。目前的电信行业重组转型正好符合战略成本管理的应用条件，因此战略成本管理思想对电信行业转型期的成本管理与控制具有重要参考及应用价值。3 电信企业成本控制与管理的关键要素
在全业务战略下，如何应用战略成本管理理论进行有效的成本控制与科学的经营决策呢？首要条件是对成本的驱动因素有比较深入的研究与理解。而战略成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，一方面能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。战略成本动因主要分为结构性成本动因与执行性成本动因。
3．１ 电信企业结构性成本动因分析
结构性成本动因是指开展企业经营活动前的成本，它决定企业采用何等规模、如何设定目标、如何选择技术、如何提供业务的多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。3．１．１ 规模扩张
随着电信行业重组尘埃落定，电信运营商在拥有更广阔业务发展空间的同时竞争更加激烈，在进行规模扩张时进行科学的成本研究与发展预测十分必要。由于３Ｇ时代面临新一代网络的建设升级完善以及重组兼并等投资活动，从战略成本管理角度看，电信企业要从源头进行成本控制，特别是投资成本控制。因此，电信企业的规模扩张要在充分发挥核心优势的前提下与市场需求相适应，提高透支效益，有效规避投资风险。
3．１．２ 价值网延伸
在全业务阶段，电信企业的定位正在向综合信息服务商转型，同时，随着三网融合的进一步增强，价值链的竞争已经转化为价值网的竞争。电信运营商需要搭建由设备供应商、移动互联网商、内容提供商、系统集成商、最终用户等组建的体现核心竞争力的电信企业价值链。价值网的扩张，势必会增加相应的成本，因此进行科学的成本控制十分必要。3．１．３ 人才积累
３Ｇ时代，电信企业不仅需要传统通信技术人才，而且还需要对互联网、３Ｇ网络、统一通信等技术人才以及运营管理人才，电信企业不能以压缩人力成本来降低电信的运营成本。由于电信企业是高技术型，它的发展离不开高级人才的引入和培养，因此，电信企业为了保持其技术的领先，必须投入一部分的人力成本。
3．１．４ 技术研发
据ＨＰ服务测试调查结果显示，随着科技的发展，人们对于电信产品的要求也越来越高，电信企业应该在加强网络质量，维护电信产品稳定性这方面有更多的投入，以满足客户的要求来获得客户的满意度，来维持其市场份额。
3．１．５ 业务融合与个性化
现在顾客对于电信产品的要求不仅仅停留在质量上，还要求电信产品的多样性，因此电信企业需要与各合作伙伴建立战略联盟的关系，共同发展，实现双赢，这样不仅能够满足客户的要求，还能有效地降低成本。
3．２ 电信企业执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是企业成本管理达到最佳效果的因素。
3．２．１ 员工责任感
战略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一个员工的心中，让他们在工作中自动提高工作效率和服务质量，从而节约成本。3．２．２ 价值网关系
电信运营商和价值网各组成部分的理想状态是一个合作共赢的关系，加强与价值网的联系可以有效地降低电信企业的成本。3．２．３ 流程制度
高效的流程与严谨的制度是企业成本控制的保障，电信运营商应该通过流程与制度的不断完善提高成本控制与管理的效率与效益。3．２．４ 网络利用率
网络资源闲置与拥挤都是网络使用效率低下的表现，电信运营商应该合理利用网络资源，提高电信网络使用率，降低电信产品的单位成本。4 转型期成本控制与管理的主要策略
4．１ 增强全员成本意识，推进高效低成本运营
根据客户、社会以及厂商的反馈，电信运营商在日常宣传、服务举措、促销优惠等活动中给人以“财大气粗”的形象；同时近十年的快速发展，资源的富足使电信运营商某些成本浪费现象司空见惯，资源浪费的陋习根深蒂固。资源充沛固然是好事，但电信运营商必须做到用财有规、理财有方。当前，成本管理已不是某一个部门或某几个部门的事情，这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程。广州移动致力于让成本控制成为企业文化建设的有机组部分，树立全员成本理念，以“高效低成本”作为组织流程优化的主要特征，发挥全员增效的责任意识和主观能动性，适应全业务时代“客户、竞争、变化”的要求，实现公司价值增长。
4．２ 深化全面预算管理，提升资源配置能力
预算是货币化的企业战略。广州移动根据战略转型的要求，以绩效考核为纲，深入挖掘全面预算管理制度的资源统筹和利益整合作用，积极调整成本管理思路，最终运用全面预算管理实现从粗放式管理向精细化管理转变，主要是指业务预算的制定要精细化、年度预算与业务预算的关联性要精细化、成本的动态管理要精细化、成本使用效益的评估要精细化。精细化管理需要做好两个方面的工作： 4．２．１ 深化全面预算管理，实施成本精细化管理
引导各级组织和员工切实服务于公司的战略目标，并将考核指标的落实与公司资源分配相结合，进一步优化资源配置，培养用数字说话的管理文化，并强化全员理财意识。4．２．２ 深化全面预算管理，推进战略成本分析和专项成本优化工作
全面推进各项高效低成本运营举措的落实，实现动态挖潜增效。战略成本分析，就是要深入分析成本耗用动因，指导战略资源配置；专项成本优化，就是要跳出传统的思维框框，寻找固定成本与可控成本最优搭配，变固定成本为可控成本，变刚性需求为软性需求，优化战略资源配置。4．３ 开展全公司流程再造，提升成本控制能力
成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品服务间的关系，才可以有效地实现成本控制。广州移动在开展以效益为导向的流程再造工作中，以高效率低成本为基本出发点，构建流程蓝图，把控流程关键绩效，抛弃旧有的固有的陈规陋习，向流程再造要成本效益。
4．４ 实施全方位效益评估，开展标杆管理
没有效益评估，容易导致成本控制和绩效管理出现脱节，使得任何管理改善都可能难以持续。广州移动面对成本紧张的严峻形势，在“高效低成本运营”思想的指导下，通过明确量价信息，树立成本标杆，做到知己知彼，开展“全方位效益评估”，建立成本控制和绩效管理的有机结合，取得了较好的效果。4．４．１ 明确量价
在深入了解业务运营的基础上，收集各项成本项目业务量和单价数据，分析其历史变化趋势，作为评价成本效益的基础信息。根据不同费用类型和作业活动的业务量及单价变动趋势来审核预算编制和执行的合理性，即用“量价导向”的方式规范资源配置。4．４．２ 确定标杆
应用标杆管理方法，建立成本标杆库，实现立标比差增效。积极通过收集企业内部、兄弟公司和行业相关成本项目的业务量和单价数据，分析其面临成本环境，树立成本标杆，与公司内部成本运作情况进行对比，判断公司成本发生的合理性。4．４．３ 效益评估
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网上一篇关于《鸟巢投资35亿奥运后空置1年维护费近2亿》的新闻引发了人们的关注。文中提出了目前国内体育场馆普遍面临的一个严峻问题：赛后运营困境，很多场馆赛后无法利用自身资源进行自负盈亏。
在国内不少地方体育场馆存在运营效能不佳、场馆资源闲置、体育功能和公益属性弱化的大背景下，济南奥体中心是否也面临同样的困境?对此，济南奥林匹克中心党委书记杜在东发表他的相关看法。
杜在东表示，全运会以来，在济南市委、市政府的领导下，奥体中心积极探索大型体育场馆的科学运作模式，盘活场馆资源，充分挖掘场馆商业潜力，不断创新经营理念，已经逐步走上良性运营之路。政府只补贴3年奥体2013年起自负盈亏
济南奥林匹克中心是济南市为举办第十一届全运会而建，主要包括一场三馆，分别为6万人的体育场，1万人的体育馆，各4000人的游泳馆、网球馆，总投资约30亿元，是济南市迄今为止投资规模最大、功能最完善的体育基础设施。杜在东介绍，自全运会以后，政府对奥体中心进行了3年补贴，2010年2000多万，2011年1000多万，2012年600多万。自2013年起，奥体中心开始自负盈亏。
“奥体中心走上良性运营之路，其实经历了一个艰难的过程。”杜在东表示，很多人认为体育馆只能应用于大型的竞技赛事，而靠大众健身盈利是“杯水车薪”，不现实。他认为，体育场馆应该作为一个地方经济发展的一部分去设计，如果体育馆的建设缺乏真正科学理性的综合策划和可行性研究，与真正的需求脱节，与城市生活、产业发展脱节，必然会造成运营困境。5年举办赛事70场每年至少10场演唱会
2010年以来，奥体中心累计举办国家级以上体育赛事70余场，商业用房租赁面积超过7万平方米，入住商家120家，运营收入累计达到3.8亿，上缴税款3323万元。
“比如2013年场馆的收入为5000万，2014年5450万，2015年6300万，场馆的收入呈递增模式。”杜在东介绍，奥体中心的收入来源主要有三部分，一是发挥资源优势，开拓体育竞赛表演市场。除了一些国内外大型体育赛事的承办，中超鲁能俱乐部主场、CBA山东男篮主场、乒超鲁能俱乐部主场三项国内顶级体育联赛都入住或曾经入住奥体中心。杜在东告诉记者，每年按场次收取鲁能的租赁费，一场比赛大约10-20万，一年20多场比赛。除大型体育赛事，奥体中心还承办大型文艺演出，每年至少要举办10场演唱会。二是发挥体育馆的公益性。2009年全运会结束以后，奥体中心调研群众需求，将一些全运会后闲置的场馆进行改造，并对外开放，陆续开设了游泳馆、网球馆、羽毛球馆等十余个健身场馆，扩大了室外健身场地的范围，并且大部分免费对外开放。“虽然大众健身没有什么盈利，但我们为市民提供了好的环境，市民也会更加爱护我们的场馆，而且还提高了场馆的消费和人气。”
三是“以商养馆”的产业运作模式。目前，奥体中心已形成餐饮休闲、汽车销售、商务办公、商业零售4类优势业态，承接了大型商业活动和体育休闲旅游活动，每年接待各类参观团体超过400批次。推动无形资产开发，如奥体中心“一场三馆”的冠名权和户外广告，有效扩大了资金来源。运营成本巨大每年支出约3800万
“鸟巢”的运营方，北京市国有资产经营有限责任公司董事长李爱庆在采访中提道：“一年什么都不干，只要一开门，就要小1个亿，加上水电气热、维护、固定资产折旧等费用，一年的支出就要1.9亿多元”。那么同样作为大型体育场馆，奥体中心难道没有损耗吗“?其实奥体中心每年支出的费用也很多，主要是水电费、物业费、取暖费、绿化费等，一年大约在3600万3800万。”杜在东介绍，还有很大的一部分开销在场地维护和新增设施上。他认为这些费用都是不可避免的，是必然消费。“因为只要把奥体中心的场馆功能发挥到极致，就会得到运行和运营的良性发展。” 在国内场馆运营困难的大环境下，奥体中心场馆运营管理已经走在了全国同类场馆的前列，已经探索出一些做法和思路，具有较高的可复制性和推广意义。奥体中心运营良好是否有扩馆或者转卖的打算?杜在东表示，“目前奥体中心处于运营提升阶段，但是仍有发展空间，很多国外项目也很认同我们的场馆设施和运营模式，我们将通过更多的合作和有影响力的赛事来促进奥体中心的发展。”在国内大型体育场馆的运营中，由政府下属的事业单位直接经营和招标委托专业机构负责运营是两种主要的方式。业内人士认为，这两种方式各有特点，不同场馆可以根据自身需要进行选择。委托运营缓解地方财政压力深圳大运中心选址离市中心较为偏远，赛后的利用一度成为难题。佳兆业集团2012年接手该场馆群的运营权，以此为开端组建了200多人的专业团队，并成立了佳兆业文体公司。
据悉，佳兆业拿下场馆运营权的方式主要是ＲＯＴ（改造－运营－移交），即政府交给企业将场馆进行改造升级，并给予企业一定的使用年限，到期后场馆再移交回当地政府。这种模式在一定程度上缓解了大型场馆维护费用高昂给地方政府造成的财政压力。以深圳盐田体育中心为例，该场馆在过去三年的平均运营成本超过600万元，政府将运营权交给企业后，每年补贴60万元。
据佳兆业集团执行董事兼总裁郑毅介绍，大运中心举办了ＡＴＰ深圳公开赛、ＷＴＡ深圳公开赛、女排亚洲杯、国际冠军杯、迷笛音乐节、草莓音乐节，在今年10月还将举办ＮＢＡ中国赛。
目前，佳兆业已经拥有了深圳大运中心、深圳南山文体中心、深圳盐田体育中心、深圳观澜体育公园、佛山高明体育中心等五个场馆运营权，举办了超过300场大型赛事、文艺与公益活动。
郑毅表示，佳兆业的文体产业模式是“轻资产、重运营”的模式，希望将这种模式复制到全国一、二线城市和大型省会城市。
具体来说，这种模式是从场馆平台入手，进而进行全产业链运营的一种“四驱”经营模式：一是场馆投资。通过参与政府公开招标，投资获取场馆管理运营权，在全国范围内进行场馆连锁经营。第二，竞赛表演产业的运作，以场馆为平台，通过专业的市场化运作，举办顶尖体育赛事和大型文艺演出，开拓商务赞助、商业广告、活动门票、电视及互联网转播、衍生产品经营等多元收益。三是健身推广，佳兆业旗下场馆常年开放，支持开展球类、游泳等大众健身活动；策划开展城市公益活动，助力全民健身运动推广。四是配套升级，根据场馆实际建设情况，引入酒店、餐饮、培训等服务与设施，完善场馆配套进行商业运营。
佳兆业掌握了从场馆平台到竞演内容，从产业上游内容开发到中下游活动推广、衍生商业经营等在内的全产业链资源，形成包含策划、创作、投资、招商、营销、经纪、推广、后勤保障等在内的产业生态圈。在场馆运营的基础上，佳兆业将重点发力影视剧、艺人经纪、音乐产业、高端赛事开发等业务，打造自有版权内容，在产业上游树立牢固优势。国有企业探索“以商养馆”海峡奥体中心是即将举行的全国首届青运会的主场馆，其经营权目前在福州市文体产业开发运营有限公司旗下，这是一家市属国有企业。初期注册资本5000万元。从性质上说，海峡奥体中心的开发、运营、维护、招商等环节都由国有企业掌控。
福州文化旅游投资集团副总裁、福州文体产业开发运营有限公司总经理陈杰说，文体公司多次组织人员前往北京、上海、广州等地调研学习，同时通过招标聘请专业的商业策划团队，对中心的赛后运营做了详细规划。根据规划，中心将以全民建设与体育竞技为主导，建成集运动、健身、娱乐、休闲、旅游、购物、旅游等于一体的城市体育服务综合体。中心运营将通过品牌输出、管理输出和资本输出等方式实现场馆规模化、专业化的运营，增强场馆符合经营能力，力争实现运营效益最大化。
海峡奥体中心在场馆运营中采取场馆的“馆长负责制”，也就是一种职业经理人的制度。每年公司下考核指标，馆长来完成指标，公司给馆长一定待遇，超过指标有奖励机制。据陈杰介绍，海峡奥体中心未来可预见的收入将主要来自7个方面：一是租赁收入，第二是活动和赛事收入，第三是全民健身收入，第四是培训收入，第五是额外增值服务，第六是物业收入，第七是广告收入。“此外，我们还努力把这里做成福州新的旅游地标，所以这里也配套旅游设施，比如停车场、购物中心等，目前还在争取建立一个旅游集散中心，能够把奥体中心的影响辐射出去。”
陈杰坦陈，将以上收入加在一起也很难养活场馆。以中心的综合馆为例，做一场活动，对外报价在35万一个场次，包括前期布展、搭台、彩排和后期扫尾，至少都占用5至7天，假使一年能够做20场，相当于每个月都有1到2次，这已经是比较了不起的频率了，一共才700万，还不够场馆一年的能耗。
因此，为了维持场馆的良性运营，福州文体产业开发运营有限公司的思路是“以商养馆”。
“我们的思路是，场馆收入用于补贴全民健身的支出，我们对公众开放不会用很高的价格，让市民享受到场馆带来的益处。那我靠什么挣钱，我依靠的是场馆周边的‘商圈’，这是福州市在一开始做规划时就想到的。中心周边有13．5万平米的商业营运面积，店面招商是未来主要的收入来源。按照一平米均价40块钱，一个月的租金就有520万，一年下来有6000－7000万元收入。” 目前，海峡奥体中心商圈按照策划团队的方案有序地进行招商，永辉超市、西方财富酒店、京东商城体验店、冰雪世界等大型商家，包括各种餐饮娱乐休闲企业在内，有100多家都已签约入驻，签约商铺面积已占总面积的79％。自主经营、委托经营各有千秋
对于大型体育场馆到底是国营效率高还是承包给民企或私人效率高，陈杰有着自己的见解。
他说：“偷懒的人可以用转包的方法‘旱涝保收’，这样‘二房东’的做法有个好处是没有压力，弊端是企业就没有积极性，团队承接大型活动的能力得不到锻炼，没有活力。我们自己做可以锻炼队伍，有可伸缩性，可能做不好，也可能做得比私人做得更好，最关键的是，这是国企一个负责任的态度。自己经营场馆，就考验我们的工作能力，我们做得好，对得起社会、政府和市民，做不好可能确实还不如当个‘二房东’。”陈杰更愿意用自己的团队来做场馆运营，但并不排斥和别人合作。“比如，我们与人合作开发一片汽车影院，规划是全亚洲最大；我还和别人合作办高尔夫球练习场，也就是开发各种聚敛人气的项目，促进奥体中心的体内循环；我还会留出一片场地扶持一支足球队；只有人流量上来，商圈才能热闹，商圈活络了，场馆就能生存下去。”
陈杰认为，目前全国都缺场馆运营的高手。无论是国企自主经营，还是委托经营，最关键的因素还是“人”。“我对我们的团队‘严管深爱’，我们有厚厚的一本员工手册，我对团队要求非常多。我不敢说我的团队有多强大，但通过青运会和未来一段时间的经营，我们团队会涌现一批场馆经营高手。所谓优势劣势都在人为，无论国企民企，都存在管理问题，都是人的问题，关键看锻炼的平台。” ▍ 场馆平方 Venue Square体育场馆资源聚合平台设计建设 | 运营管理 | 建材设施 | 科技装备 场馆平方 Venue Square 推动中国体育场馆事业的融合与发展
进军二三级市场，降低运营成本“软着陆”
。近年来，许多精明的商家已经开始将目光转向了正散发着神秘气息二三级市场。
二三级市场的潜量不可限量，尤其是一些中小企业已嗅到了二三级市场散发的美味。但真正想从那里成功攫取第一桶金，全面实现低成本运作的确很困难，但是仍然有法可依的。
首先，促销，是有志于进军二三级市场先行者们实现低成本运作“软着路”的当红利器。
促销。从产品本身包装和广告上的降价、打折、有奖销售、积分兑奖，到下沉一线的一次次路演和作秀，促销的身影无处不在，运用得当，迅速打开市场销售局面。二三级市场上，促销，是乡村、城镇市场推广盈利，开源节流屡试不爽的利器。
二三级市场的渠道环境发育并不成熟，在街头巷尾的旮旯里，参差不齐便利店和烟杂店，是渠道构成的主体，没有商场，少见商超，大城市里的商超卖场攻略。也不需要拿出高额的广告宣传费用来炒产品，无形中减少了产品运作的大笔费用开支。二三级市场需求分散，人多量少，在人群中只要牢牢运用活动营销形成口碑，比如，开展社区活动、搞产品免费使用或促销政策，扩大产品或企业知名度、美誉度、信任度，长期下来，可大大激发人们的购买欲。实现短期效用。同时，节约了宣传运营成本，又起到可观的销售盈利效应。
其次，搞好样板市场基础建设工作，打牢基础，再创新。
地大，人口多是二三级市场的特色。偌大一个二三级市场，如何规划，如何区隔是现实难题。
开发市场简单易行的做法是，按照城市人口、城市面积、人均GDP指数、品类市场容量、竞争状况等进行综合指标测评，然后依据测评数据，对各区域以至于对各城市进行市场划分。从市场经济的最开始，立足农村包围城市的孤胆英雄，不在少数。大力学习今天的二三级市场上，成功产品运作的思路和模式，创造出属于自己的盈利方案，全面实现市场开拓“软着陆”。
地方小企土生土长，在当地的根基深厚，颇有人脉，只是长久的龟缩一方，自缚手脚，保守有余开拓不足。相比之下，跨国巨头和本土先锋们，态度要积极的多。初来乍到，他们的第一件要事，就是基建――建立起一个完备的市场网络，作为长驱直入深耕细作的桥头堡。二三级市场更应热衷于基建。尤其是那些囊中羞涩的开发者，经销商们更要自建网络，策动促销，让利分销商和社会游资，试行加盟制和联营制，为自己赢得主动。
再次，助销是低成本运作二三级市场的大胆尝试，
常规促销和主题促销，在二三级市场并不鲜见。一定要抓住每个节假日，大小商店里悬挂招贴的POP、小海报和店主亲情的推荐。个别时候，在热闹的集市一角，搞户外秀，极大限度的在街头刺激消费者的眼球，可以起到小投入高回报的效果。
二三级市场的个体小经销商和经营散户们，由于资金少，资金周转不灵便，对产品的旺销前景往往非常的挑剔，所以要在质量上、性价比上博得消费者的欢心。
培训出高效能的业务人员，把产品有力的推荐出去，卖给千家万户。
二三级市场最大特点有2个：一是人多，县市级及农村人口占11亿多，占人口总数的90%。对于其中8亿多农村人口所组成的2.38亿个家庭，任何商品的普及率只要提高一个百分点，就会增加二、三百万台、件的需求;二是钱多，县市级城镇和农村消费量占到全国消费总量的69%，是中心城市消费量的2倍强，可见二三级市场巨大的市场规模。但由于中国经济结构的二元性，消费结构的分层性，文化风俗的差异性，导致这些大大小小的“金矿”不是按中国行政区域分布的，这就决定了开拓中国二三级市场的复杂性、挑战性、前瞻性和高难度。 运作市场要立足上述现实，对症开方，把营销做到细节上，做深做透，根本上节约每一分钱的投入。
厂家也就应该用点心，给新市场营造点特别的气氛。通过路演和户外秀，在二三级市场做众人争捧的宠儿。二三级市场的消费者，崇尚“眼见为实、耳听为虚”的处世理念。和他们面对面的交流;让他们亲眼看到产品的功能演示;让他人们听到有说服力的介绍;让他们有机会亲身试用产品;让他们实实在在的切身收益才是取信于他们的最好办法。
活动之外，实实在在的在二三级市场，能够促动销售并引得经销商好感的方式，就是针对消费者的各种形形色色直接或变相的价格促销：降价、打折、买赠、试用、有奖销售等。尽管这些方式不管是一级市场还是二三级市场，都早已是司空见惯，但二三级市场的开发者，仍然是乐此不疲，可以起到“四两拨千斤”的效果。
二三级市场大都追求低价的产品，消费者常有“贪图小便宜”的想法，我们经常可以发现，卖出一台彩电，赠200元的vcd效果比直接反馈100元的效果好;我们也会发现，一场闹得轰轰烈烈的大型路演和户外秀效果比不上横挂接头写有“低价不低质”的小条幅。迎合消费者心理很重要。
信息化发展是当前时代发展的大势所趋, 国家的信息化进程也是一个国家发展水平的代表, 所以当前, 我国各行业都开始了大力度的信息化转变, 随着市场的变化和经济体制的转变, 我们需要建立一个有效的信息服务系统, 通过这个平台的运作, 进行数据信息的处理、传递、共享, 我们要建立其系统还要加强几方面的能力:①信息基础建设。基础建设指的是计算机的软硬件、实际操作体系, 还有相应的操作平台和技术。②信息资源组织。信息资源的组织上, 我们要做到能够对系统内部和系统外界的不同类型、不同载体、的数据信息进行有效采集、存储、整合、利用, 使其能够运用在系统的实际运作中。③应用系统的设计。指的是适用于企业的信息系统, 在有需求的时候, 能够及时的进行信息传递。这些方面是信息服务系统的重点, 也是在企业信息管理中的难点。
2我国通信企业信息资源的现状
我国通信企业的信息资源建设通过多年的发展已经逐步完善, 而且有了很大程度的进步, 但总体来看, 还是存在着一些问题, 首先是基础信息数据库的建设相对落后, 由于信息系统的发展比较晚, 基础数据库的建设还不够全面, 数据库是实现各种技术的实际源头, 我们要建立适合于地区性的, 具有不同使用特色的网点分布式数据库。其次, 缺少指导信息资源开法的战略性规划, 目前, 我国信息系统的规划, 一般是由信息部门独立策划完成的, 这是属于信息系统的执行环节, 规划内容一般是改进信息系统计算机的软硬件、程序和内容等, 在执行部门之上, 我们当前缺少大方向的战略规划, 简要来说, 就是我们需要更高层次的信息资源指挥, 对资源发展的统筹安排, 发展战略的指定、系统技术的研发、发展趋势判断等, 这些因素占着资源建设中的主要地位。
3信息资源战略
针对以上问题, 我国通信企业信息资源的建设应努力做好以下的工作:a.做好信息资源利用的战略性规划。部门分割式的管理办法在我国今后相当长的时间内还将起作用。以加强信息资源的共享和集成化为目标。通信企业信息资源的总体规划应从上至下进行, 包括跨部门的信息资源利用总体规划和部门中心节点的战略规划。b.搞好企业信息管理建设。虽然目前追求企业数据库的全面建设, 但可以先在现有统计与技术数据库基础之上, 先行选择技术及经济基础较好的、影响经济全局的重点决策项目, 从这些项目起步, 逐步建立多部门协调配合的、可以提供综合性服务的企业数据库网络系统。
4建设会计信息系统, 积极节约企业运营成本
4.1信息资源建设和应用系统的关系
信息资源建设和应用系统之间的建设应是互动、互利的关系。信息资源建设是应用系统建设的基础, 应用系统的大量开发将为信息资源建设提供多种需求, 使之朝着实用、经济、有效的方向健康发展。市场供求互动的机制在信息系统建设领域同样发挥着作用。
4.2正确建立会计信息系统, 将数据的归集完整化
通信企业要确保所有构成生产成本的材料、人工和制造费用等项目均根据公司成本核算方法得到正确的归集和分配, 以真实反映所有自制半成品和产品的成本, 确保月度生产成本差异, 分析作为节约成本和提高生产效率的可靠依据, 确保成本计算表、成本差异分析报表和制造费用差异分析报表的准确性, 确保所有成本核算报表均经过适当的审核批准。原材料分为两部分:一部分是已到货并办好入库手续的, 月末应付会计根据发票金额以及有关附加费用 (运输、保险和关税等) 直接记入供货单位的应付账款科目;另一部分是已到货但未办好入库手续的, 月末应付会计根据采购部综合业务经理提供的《已收货物未收发票清单》, 根据材料标准成本计算未开票的已收材料金额, 并暂估入账。仓库按照永续盘存方法进行日常盘点。每月月末日, 仓库负责全面盘点, 财务部应付会计将仓库提供的材料盘点报表与财务帐的材料科目 (数量栏) 进行账目核对, 差额部分作为盘盈盘亏, 应付会计根据标准成本暂计入“待处理流动资产损益”科目, 并将待处理流动资产清单提供给物资管理部储运经理、采购部综合业务经理和财务部总经理。对于记入“待处理流动资产损益”科目的流动资产, 物资管理部储运经理负责组织相关部门 (市场采购部门、财务部部、营销部等) 负责人查明盘亏盘盈的原因, 并将责任落实到具体个人。
4.3消除成本控制的误区
企业的成本控制不是意味着必须节约, 成本越低越好, 这是不正确的观念, 很多人对成本控制存在误区, 认为其控制是对支出和投入的缩减, 这样的理解是片面的, 通信企业的成本控制要有一定的度, 通过这个度使服务和控制处于和谐的状态, 一味的减少投入和支出会导致服务质量下降, 对服务人群造成影响, 损害企业的形象和信誉, 降低市场竞争力, 这样的成本控制是无意义的, 所以通信企业的运营成本控制要合理制定, 平衡服务、产品质量、资金之间的关系, 不能动摇对客户的优质服务。
4.4适当调整成本率, 节约运营成本
成本率不是一个固定的数值, 它是流动性的概念, 成本率要随着企业的发展、竞争状况、市场体系等随时调整, 适应当前的整体运营, 如果是几年的一贯制, 那么势必会导致成本控制不当的情况, 所以, 我们可以通过适当的将成本率提高, 使其成本率和其他非通信企业接近, 通过自身的优势和市场的竞争力, 实现扩大经营, 提高收入, 通过这样的有机设定, 降低变动成本支出, 提高收益的比例, 实现运营成本的节约。
4.5采取切实可行的措施, 降低通信成本支出,
通信成本构成主要是通信商品的采购价格和相关的采购费用。通信商品基本是由使用部门申请, 采购部门负责采购, 这种分工合作有优点, 也存在一定的弊端:使用部门往往忽视对价格的控制, 致使成本率上升, 为改变这种局面, 采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种, 可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法。成本控制经理要监督采购价格的执行情况, 并对成本进行动态管理, 这样才能为控制成本、增加收益提供一个可能的空间。通信产品的流转部门, 要提高各种通信商品的综合利用率。
结束语
通信企业是服务于社会大众的, 其推动着国家经济的增长, 我们要积极建设通信企业的信息资源, 通过有效的资源整合与利用, 建立信息系统, 将数据资源有效的整合起来, 并加强对数据的管理。实现高效的企业运转, 在建立完备的会计信息系统的基础上, 节约运营成本, 扩大企业的经济效益, 从而促使通信企业的长久稳定发展, 使我过的通信状况更加的优化。
参考文献
【关键词】数据中心；运营；成本
一、数据中心需求及规模分析
数据中心的出现标志着IT应用的规范化和组织化。当今，大部分大中型机构（行政事业单位、企业、各行业等）都建立了独立的数据中心，管理着本单位的IT系统。覆盖Internet和无数机构的业务实际上是在大量数据中心支持下运转的。各种数据中心已经成为交通、能源一样的经济基础设施。在各单位得益于数据中心生产能力的同时，也受到庞大数据中心建设成本、运营成本控制的种种困扰，数据中心建设为新兴产业，无法利用具体的计算式对运营成本进行详尽的预估、控制，数据中心运营是一个系统工程，应具备一套完整的科学体系，尤其在当前信息化高速发展的背景下，需要对数据中心的运营进行科学的规划与设计。数据中心运营是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，必须对数据中心的运营费用进行较为精确的测算，才能实现数据中心的效益最大化。
为探索一套可行的运营成本测算方式，现假定一例中型数据中心案例，基本建设规模18000平方米；其中一期建设机房两个，分别为国标A级和B级，机房面积均为500㎡，A级机房机柜数量135台，B级机房机柜数量176台。估算总投资1.8亿元人民币，按建筑面积测算土建建设成本约为7000万元；机房建设成本约为8000万元，资金由建设单位按年度投入。预计此数据中心一期311台机柜，可以满足60家省级行政事业单位入驻需求，预计完成时限为5年，既第1年实现10家单位入驻需求；第2-3年实现30家单位入驻需求；第4-5年完成全部单位入驻需求。
二、一期建设运营成本分析
（一）设备折旧费
设备购买成本折旧均应计入数据中心长期运营成本。数据中心一期建设两个模块，共计311个机柜，预计一期IT投资为1420万元，可基本实现省级行政事业单位整体入住网络需求。IT设备折旧按折旧时限5年计算，数据中心设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费为22.72万，年度折旧费用为269.8万元 （以1420万为基数得出） 。基础环境设施（精密空调、配电设施、柴发、监控、风机等）使用年限不一，统一按5年计算，预计基础环境设置购入费用为2300万元（精密空调、柴发、UPS，室外机组等），设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费用为36.8万元，年度折旧费用为437万元 （以2300万为基数得出） ，预计数据中心年度设备折旧费用706.8万元。
（二）水电暖费用
辅助设施用电（包括生活用电）预计功率1876（KAV）；机房IT用电（2个模块、311机柜）预计功率1179.5（KAV）；总用电功率3055.5（KAV）；月度用电量2199960度；月度用电成本（0.5元/KAV·h）预计110.00万元；月度用电成本（0.38元/KAV·h）预计83.60万元；年度用电成本（0.5元/KAV·h）预计1320.00万元；年度用电成本（0.38元/KAV·h）预计约1003.20万元。
根据UPS功率得出设备用电功率，设计功率为设计过程中预计功率，既铭牌功耗；装机功率一般为运行过程中的实际功率，是生产过程中的有功功率和无功功率之和，还包括运行系数及损耗电力的实际负荷用电功率；预计运行功率是预估的数据中心正常运行时的功率，一般情况下数据中心IT设备运行功率为装机功率的85%，一期阶段，业务量较少，设备不会满负荷运作，预计运行功率中IT设备用电功率取值为装机功率的70%。
辅助设施用电包括办公区用电，生活区用电，建筑照明系统、新风系统、消防系统、空调系统等基础设施用电，其中包括中心机房楼的照明及空调制冷用电；机房IT用电包括中心机房楼IT设备用电与配套UPS用电。工业用电标准价格为0.5元/KAV·h，政策支持预估用电价格为0.38元/KAV·h。
预计一期结束，两个机房模块全部入住，测试阶段满负荷运行情况下，用电总功率为4656KAV，月度电力成本为127.39万元；测试结束数据中心正常运行情况下预计，用电总功率为3055.5KAV，月度电力成本为83.6万元。预计数据中心正常运行情况下，每年电力成本为1003.20万元，其中园区设施用电（包括生活用电、办公用电、基础设施用电、制冷用电等）费用为615.94万元，IT设备用电费用为387.26万元。
数据中心机房建设制冷技术拟采用水冷冷却技术，能充分利用新疆地区冬季时间长，夜间温度低等自然优势，水喷淋系统使用时长较短，机房用水量很小，用水主要为消防用水及园区生活用水，预计用水量较小。根据测算数据中心月度用水总量约为300m?，年度用水量约为3600m?，用水单价为2.05元/m?，年度用水费用约为7380元。
（三）网络通讯费用
数据中心的网络通讯费用主要集中在运营商链路租赁费上，根据新疆运营商链路的带宽费用报价：
10M---4000元/月/条---48000元/年/条4.8
20M---5000元/月/条---60000元/年/条6
50M---7500元/月/条---90000元/年/条9
100M---10000元/月/条---120000元/年/条12
根据此阶段业务需求，预计需要租赁 100M链路6条，乌市汇聚链路租赁费用为72万元/年。
（四） 保险费用
数据中心保险费用主要有财产一切险和公共责任险。保险费率取决于投保设备的状况和投保金额。详细内容可查阅保险业相关规定。数据中心一期投入总资金1.8亿元，按财产一切险费率4‰，预计总投保金额为72万元。
（五）运维费用
数据中心维护主要包括IT设施维护管理、机房环境的维护管理和基础设施日常维修保养，为保证数据中心正常运转，运维团队需要精密空调、UPS、智能、弱电专业等动力环境方向的高级工程师2名，中级工程师4名，负责数据中心日常运行过程中动力环境设施的故障维护；并需要有网络、存储、服务器、操作系统、云平台管理等IT环境方向的高级工程师2名，中级工程师2名，负责数据中心日常运行过程中的IT设备的故障维护； 暂定7*24小时值班人员8名；预计聘请高级工程师年薪约20万，聘请中级工程师年薪约12万，聘请普通员工年薪约6万。总计数据中心一期建设完成后，需要运维人员18人，运维人员工资成本约为200万。
（六）物业服务费用
物业公司一般实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务费用包括物业服务支出和物业管理费用等。预计需要安保人员8人（数据中心园区8人、明园汇聚点位于数据公司机房，暂不设安保人员），保洁人员6人（每栋楼1名保洁加1名流动人员加明园保洁人员1名，机房内卫生不计入保洁范围），水电暖工共5人（含明园1人），一期建设不需要物业公司进行绿化，其他费用需与物业公司协商，预计费用约为128万元。
（七） 管理费用
管理费用包括日常办公管理费用和人力资源成本。数据中心日常办公管理费用包括交通费、差旅费和办公设备购置费等。人力资源成本中应包含数据中心技术管理人员、业务管理人员的薪酬开支等。业务开展费包括两地办公、赴各地州业务调研、用户单位灾备规划专家咨询等费用。预计费用约为100万元。
三、数据中心运营成本投入建议
数据中心的整体建设运行成本包括建设期的规划建设成本和运营期的运营维护成本。建设期成本具有一次性、高投入等特点，建设期的规划建设成本包括建筑安装工程费、基础设施费、设备购置费、管理费用等。运营期是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，运营期的运营维护成本包括设备折旧费、水电费用、网络通讯费、保险费用、运维费用、物业服务费用、管理费用、财务费用等。在数据中心试运行前必须做好前期成本估算，做好资金开支计划或确定融资合作方式，尽可能避免对运营成本的轻视导致资金链断裂，无法保障数据中心顺利运行。
参考文献：
[1]数据中心建设必要性.
