中层薪酬绩效考核（共8篇）
第一章 总 则
第一条 为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。
第二条 管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。
第三条 绩效考核遵循以下原则：
（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；
（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；
（三）述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。
第四条 本办法所指管理人员为：公司中层干部。
第二章 考核内容与方法
第五条 本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管 理重点。
第六条 主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。第七条 薪酬与绩效考核每月考核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考 核结果。
（一）年初：公司经营目标由董事会根据公司发展战略规
划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与
考核委员会根据公司经营目标分别确定每位管理人员的主
要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责
任书”以此作为该绩效考核和确定收入分配的依据。
（二）年中：在每个会计中期结束后，参加考核人员向董
事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情
况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主
要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生
重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪 酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。
（三）次年初：结束后，管理人员向董事会提交述职
报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核
意见后提交），述职报告的内容包括对该各项考核指标完
成情况（特别是无法量化的工作）的总结，以及对董事会制定
下一该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提3 出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及财务
决算对管理人员进行年末考核。第八条 考核程序
（一）财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上
报董事会薪酬与考核委员会。
（二）管理人员根据本人经营工作完成情况向董事会薪酬 与考核委员会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须
经总经理签署初步考核意见）。
（三）董事会薪酬与考核委员会按照管理人员“经营目标
责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进
行分析评价，确定考核结果。
（四）董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配方案，提交董事会审批。
（五）财务部根据经审批的分配方案执行。
第九条 考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职
报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩
效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：
考核得分在120 分以上，绩效年薪考核分配系数1.5； 考核得分在111 分至120 分之间（含120 分），绩效年薪考核
分配系数1.40； 考核得分在101 分至110 分之间（含110 分），绩效年薪考核
分配系数1.20；4 考核得分在91 分至100 分之间（含100 分），绩效年薪考核分
配系数1；
考核得分在81 分至90 分之间（含90 分），绩效年薪考核分配
系数0.80；
考核得分在71 分至80 分之间（含80 分），绩效年薪考核分配
系数0.60；
考核得分在61 分至70 分之间（含70 分），绩效年薪考核分配
系数0.50；
考核得分在60 分以下，绩效年薪考核分配系数0。
绩效薪金考核分配系数的上限为1.5，下限为0。
第三章 年薪标准及发放
第十条 管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核 委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业
绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。
第十一条 管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其
中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月
发放，绩效年薪＝年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系
数。
第四章 奖励基金
第十二条 若公司圆满完成董事会计划目标，董事会可提
取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本管理
人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会5 在奖励额度内具体分配。
第五章 附 则
第十三条 本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解
关键词：电力企业,中层管理者,薪酬激励
薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分,是激励员工的最基本和有效的手段。中层管理者是电力企业的骨干和连接高层与基层的桥梁,他们的工作绩效将直接影响电力企业运行的效率和质量,决定着电力企业价值的实现,加强对该群体的有效激励能够最大限度地凝聚员工的士气,使员工与公司结成紧密的利益共同体,如何通过有效的激励设计,挖掘中层管理者的潜力,是企业薪酬设计的重要内容。
一、薪酬结构与岗位绩效工资制度的结构及体系
薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构,但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础,根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额,以员工的工作绩效为依据支付报酬,并在合理定员定额的基础上,实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级、岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系。这是劳动制度人事制度与工资制度密切结合的新的工资管理制度。
二、电力企业中层管理人员的薪酬激励模式存在的问题
电力企业自改制以来就加快其薪酬管理模式改革,引入岗位绩效工资制度,大大改善了过去国有企业吃大锅饭的弊端,不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进。2004年开始,在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制,经过这些年的改革试点,基于岗位绩效的宽带薪酬模式的优势不断显现,员工的积极性得到较大提升,企业的经营业绩也得到了一定的改善,但是岗位绩点工资制在应用中也暴露了不少的不足和缺陷。例如,对于岗位的确定仍然模糊不清,对岗位责任、强度、条件和工作的复杂程度的评价没有科学的标准,管理人员与技术人员的区分度不高;岗位级别过多,一般都有20多个等级,不同级别之间的差异太小,众多的岗级使得企业难以对各岗位进行清晰描述,中层管理者内部也细化为多个等级,不同等级的实质区别并不大,存在明显的不公平倾向,实际的激励效果大大减弱。工资单元与岗位价值挂钩部分比重过小,工资的激励作用难以发挥,中层管理者之间并无实质差别,偏离了岗位绩效的本意。绩效考核不到位,基于岗位绩效的薪酬制度的核心就是建立一套有效的绩效考核标准,并采取科学的考核手段,做出客观的考核,而目前在电力系统内部绩效考核受人为因素干扰较为严重,中层管理人员更是如此,考核者为了不得罪下属,采取轮流分配的方式,这样的考核方式导致绩效工资制度形态虚设。
三、基于岗位绩效的电力企业中层管理人员薪酬激励设计
电力企业中层管理人员的薪酬激励应按照目标与责任统一、责任与利益挂钩的原则,从岗位本身出发,制定出符合岗位特征的绩效薪酬制度,并采取科学的方式予以发放。这种方案的设计与实施关键是要清晰界定中层管理者,然后在这个群体内部进行具体细分研究。
1、电力企业中层管理人员的清晰界定
中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,他们可能具有部门经理、项目经理、工厂厂长,或者事业部经理的头衔。根据我国国有企业的性质,一般认为中层管理人员是指在企业内从事从事行政、生产、经济管理和政治工作,具备副科级及以上职务的人员。然而,从这个定义出发来界定中层管理人员显然涵盖的范围太广,范围不够明确,不利于方案的实施,也体现不了中层管理人员的价值。这里借用管理学中管理跨度的概念对中层管理者进行界定,将直接管理的下属员工超过10人的管理者以及部门一级负责人,部门一级的处长等定义为中层管理者,这样的界定可以有效地把电力系统内部以项目为单位的团队负责人包括在内,同时这样的界定还能够使得部门处长和部门一级管理人员的绩效指标得到切实分解,使其工作重点自然而然地传递到一般员工身上。
2、加强对中层管理人员岗位分析评价
岗位分析评价是制定绩效评价指标的基础工作,由于电力企业内部的中层管理人员既有行政长官,也有项目经理以及思政负责人等不同性质的人员,因此对岗位分析评价工作就要分类进行,通过对岗位工作性质、责任、强度、条件以及任职要求等岗位特征进行详细剖析和分解,组织包括专家、部分责任人以及员工代表等多人组成的岗位分析评价小组,对各岗位进行定量评价,在此基础上制定出岗位说明书,中层管理者的岗位说明书应包括基本资料、上下左右关系、岗位职责、考核办法、资格条件等五个部分,尤其是对上下左右关系和考核办法应作具体分析,以体现岗位劳动的区别,合理确定岗位类别,从而确定相应的岗位薪点数,尽可能客观、公正地反映某一岗位对企业的真实价值。并且,岗位分析评价结果是一个动态变化的过程,随着电力企业的改制,其组织结构将发生较大程度的变化,必须给予适时的修正。在岗位分析的基础上,制定出岗位分级表,岗位级别应在原来的基础上进行缩减,中层管理者一般在4级左右,适当扩大级与级之间的差距,以体现出岗位中责任与贡献的价值。
3、对中层管理者进行全方位考评
为充分体现岗位评价工作的公正性和公平性,电力企业的岗位评价应建立全方位的评价方式,即从上级管理人员、有工作关系的部门主管、下属员工以及中层管理者自我测评等四个层次的岗位评价,四个层次应设定一定的权重,一般按照30%、30%、30%、10%的比例进行分配。上级管理人员对中层管理人员的考评表的设计应系统、全面,包括业绩、态度以及能力等几个维度,业绩的考评建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上,以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。为避免上级主管评价的主观性,上级主管在考评后应主动与被测评主管进行沟通,避免中层管理者抵触情绪,考评的频率应为每季度一次。有工作关系的部门主管之间的考评重点放在相互合作的态度与能力方面,可以采取关键事件法进行考评,通过关键事件的分析综合评定部门主管的团队精神、工作态度、协调管理、沟通谈判等方面的素质,这一层次的考评按每月或每季度进行。下属员工对本部门主管的考评,重点放在能力与态度方面,如亲和力、沟通能力、协调能力、人本管理能力、努力程度等方面,这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。这一层次考评的目的是为了使部门主管与下属人员相互促进,共同提高。而自我考评则是根据以上三方面的考评结果对自身进行综合分析,通过总结经验,发现不足,为制定新的工作计划提供依据,一般放在年末进行。
4、实施薪酬调查,确定薪酬水平
电力行业是典型的垄断部门,这2年电力行业亏损严重,垄断行业的工资受到社会的质疑和指责,在国家电力体制不能完全市场化改革之前,电力企业的工资除了与企业业绩相挂钩以外,还应综合考虑地区的经济发展水平和地区居民收入,也就是应参照地区劳动力市场价格情况,对岗位工作内容和任务资格要求相类似的岗位进行对比,以明确企业各岗位薪酬水平并制定岗位工资标准表。当然,要在电力行业内顺利推行岗位绩效薪酬管理制度,从根本上还是要加快行业的市场化改革步伐,摆脱“寄生”状态,真正转向“市场”,这样才能真正提高企业的效率和绩效,消除垄断行业工资过高的畸形现象。
5、中层管理人员薪酬激励方式选择
基于岗位绩效的薪酬包含基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面,对于企业内不同岗位的中层管理者应在前三个方面都体现差异。基本薪酬具有高差异性和高稳定性的特点,是体现岗位差异的重要部分,中层管理者的基本薪酬是在岗位分析评价的基础上制定出来的,体现了岗位的责任、强度以及价值的大小,应具有较大的幅度,也就是基本薪酬在中层管理者这一群体内部的分配应是宽带薪酬的形式,最高与最低之间也可以有数倍的差别,比如一些项目经理长期负责的项目难度大,工作强度大,就应在基本薪酬上高人一筹。绩效薪酬具有高差异性和低稳定性的特点,中层管理者的绩效薪酬也应体现明显的差异,并且变化也应该大,当绩效考核的结果优秀时,他的绩效薪酬就应该高,反之,就应该低。基本薪酬和绩效薪酬应进行科学合理地分配,一般占薪酬总额的40%和60%,基本薪酬按照岗位等级标准,按月全额发放,而绩效工作则根据考核的结果按照企业经济目标责任制考核委员会考核后兑现,一般按半年或者一年发放,同时允许员工提前预支。加班薪酬应视加班的难度和强度进行计算,电力行业属国家垄断部门,是垂直领导部门,所以一般较少,所以在这方面分配的比例应该尽量小。保险福利具有低差异性和高稳定性的特点,应该是一视同仁的,电力企业的高层、中层、基层管理者以及一线员工都应享受同样的福利,具体而言包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。
参考文献
[1]、于向阳,吴玲.基于宽带薪酬模式的电力企业薪酬方案分析.市场周刊(理论研究),2007(11)
[2]、吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发,2006(5)
加快薪酬改革大势所趋
泸县联社通过深入宣传，广泛发动和思想教育，使广大员工真正认识到薪酬绩效制度改革是农信社实现自身加快发展的现实需要，是大势所趋、形势所迫，应消除顾虑、更新观念，自觉参与到薪酬绩效改革中来。
一是深入调研，制定科学的方案及办法。泸县联社通过对外、对内深入调研，分析掌握了现行员工工资收入分配存在的问题。借鉴国有商业银行成功的薪酬管理模式，联系自身经营管理实际，制定并出台了《泸县联社绩效薪酬管理办法》，将工资结构分为基本工资、绩效工资两部分，分别考核员工个人能力高低、对农信社贡献大小、对工作投入多少。
二是集思广益，寻找内部分配的平衡点。泸县联社在出台《薪酬绩效管理办法》讨论稿后，多次召开绩效薪酬管理研讨会，广泛征求员工意见，鼓励员工结合工作和岗位实际建言献策。在党的群众路线教育实践活动过程中，再次走访基层员工，倾听并收集各方建议，还结合员工合理建议对《薪酬绩效管理办法》进行进一步测算和完善。
三是试行考核，及时收集反馈意见。为使薪酬绩效制度改革落到实处，建立一套完整的、系统的考核体系，泸县联社在《薪酬绩效管理办法》出台以前，积极动员；出台以后，便按新的薪酬分配制度对员工工资进行了套算试行，成熟以后方才推广；推广以后及时以主、分社为单位，收集员工意见反馈，根据员工反映不断修改完善。
薪酬改革成效初显
此次泸县联社绩效薪酬改革，以精度提升满意度，据第三方机构的调查结果显示，近80%的员工表示了满意和认同。
一是员工工作投入度增加。总体上看，自《薪酬绩效管理办法》试行以来，极大地提高了员工工作积极性，增加了员工工作投入。不仅改变了过去不少基层信用社“门难进、脸难看、事难办”的现象，而且改变了过去员工之间因工资分配不合理“耍脸色、推业务”状况。
二是“平均主义分配”格局被打破。新的薪酬分配制度带来的直接结果是员工工资待遇出现“差异化”，不同辖区信用社部分普通员工的收入甚至超过一些网点负责人。促使员工在实现单位绩效最大化的过程中也体现了个人薪酬的最优化，有效地消除了平均分配主义的弊端。
三是经营效率显著提升。从主要业务经营指标来看，截至2015年8月20日，泸县联社存款余额877，281万元，贷款497，811万元（含转贴现41，011万元）；而到了9月27日，存款余额885，628万元，贷款498，492万元（含转贴现36，334万元）。期间，存款上升8，347万元，贷款上升5，358万元（剔除转贴现）。
薪酬管理制度不尽完善
对第三方调研结果深入分析，对于此次改革，大方向上员工是认同和满意的。但是在分配体系、分配制度以及原则上，由于客观原因和所处的角度不同，部分员工对薪酬分配体系多样，制度不尽完善，分配原则体现不充分，工具二次开发等方面产生了不同的意见建议。具体来说：
一是由于地域差异，经济发展水平不一，偏远地区的网点在业务量上没有明显优势。薪酬分配机制只能以提高区域系数来鼓励员工工作，没有更好的激励和约束机制。在一定程度上会挫伤偏远地区网点员工的积极性和主动性，助长工作中的消极性。
二是柜员业务量计价绩效办法存在一定缺陷。如果是按笔数计价，存取大额现金明显比存取小额现金耗时更多，这也许会引发柜员间潜在的恶性竞争；另一方面关于计价查询类业务，柜员弄虚作假、虚增业务量只能通过人工核查处罚，实现实时有效监督控制较难。
三是在经营目标考核中，对于经营目标任务泸县联社只分解考核到主社，主社再对分社考核。二次分配的模式，考核链增长，人为影响因素增大，效率、公平原则难以完全体现。
四是，目前薪酬绩效管理工具还将面临着二次计算机管理系统开发，以便对数据进行精准分析，实现准确控制，更好地整体掌控薪酬结构和水平，并减少人为干预因素，从而达到更好的监督效果。
进一步优化薪酬管理
——增加考核指标灵活性，确保内部分配公平。泸县联社具有网点众多，地域跨度大，地域经济差距大的特点。考虑到薪酬改革制度的内部公平性，改革将进一步精细化，采取分析业务流程，根据流程需要，按业务条线划分确定薪酬指标。如综合柜员、客户经理、会计主管等，对于相同工作性质的职工，在确定工资时，应该先做到“岗同薪变”，再根据相应的地域经济条件、业务量多少等，合理进行区分，避免同样工作性质，因在不同机构工作而导致薪酬差距过大。
——围绕农信社战略目标，调整绩效考核指标。在考核项目的设定上应围绕泸县联社战略发展目标而实时调整，调整时将紧扣泸县联社指标和年度指标，并结合泸县联社年度的重点工作任务来设定绩效计划，而且随着农村信用社的发展绩效目标执行的加强，要适当调整考核项目及其权重。
——规范薪酬分配程序，建立薪酬监督机制。一是主管薪酬分配的部门要履职到位，建立科学合理的薪酬决策机制，提高薪酬管理的宏观调控水平。对薪酬激励效果及时评估分析，根据客观经营环境变化适时加以调整。
二是要加强上下层级的密切沟通。绩效考核制度关系到泸县联社全体员工的切身利益，必然会引起一些同志的思想不统一，所以，要切实注重沟通，加强协调，互相理解，互相支持，消除客观存在的障碍。绩效考核制度在制定时就要充分考虑到不同岗位、不同职责、不同人员中的相互差异，正确做到各个指标间的公平合理，在执行考核制度时，也要具体问题具体分析，确保制度執行效果，能够更好的服务于信用社的长期战略目标和员工个人素质的提升。
三是要建立有效的绩效考核组织。绩效考核工作是一项复杂的系统性工程，涉及人员面广，涉及业务量大，结果敏感，稍有处理不当就有可能起到适得其反的作用。因此，将进一步顺畅组织体系，明确专门职责，明确各参与考核的成员职责，保证考核制度客观公正的贯彻落实。
【中文摘要】本文研究的是针对现有评价指标的弊端,根据中层管理者的特殊性,建立了中层管理人员绩效考核的指标体系,同时运用多级模糊综合评判算法确定该中层管理者的最终绩效考核情况,从而使得中层管理者的绩效考核更加的公正、科学。为中层管理者的晋升、培训和奖惩等提供了科学的依据。并基于B/S架构开发了企业中层管理者绩效考核信息系统。主要从以下几个方面展开:首先,在综述和研究意义的基础上,分析了国内外绩效考核以及绩效考核信息系统的研究现状,阐述了绩效考核理论的基础知识以及模糊数学的基本思想,从而奠定了本文的理论基础。其次,分析了中层管理者绩效考核的现状及问题,指出了企业中层管理者的特殊性,在借鉴前人经验的基础上,利用平衡计分卡确定了其主要的绩效考核指标。然后,利用改进的层次分析方法确定企业中层管理者绩效考核的指标权重,建立了中层管理者绩效考核指标体系。再次,在确定绩效指标权重的基础上,针对中层管理者各个指标得分的情况,运用多级模糊综合评价计算出中层管理者的最终得分情况。并且把多级模糊综合评价用ASP编程语言实现。最后,根据前面的知识和方法,建立了企业中层管理者绩效考核信息系统,把多级模糊综...【英文摘要】This paper focuses on how to make use of multi-levels fuzzy comprehension evaluation to implement the performance evaluation of mid-level managers.And use computer
lanuagage to realize it.And obtain the indexes of the performance evaluation of mid-level managers, deep understand the particularity of mid-level managers.At last find out a proper way to evaluate the performance of the mid-level managers.With the great effort to improve the objective and science of the mid-level managers performance.Accord...【关键词】绩效考核 中层管理者 多级模糊综合评价 改进的层次分析法 绩效考核系统
【英文关键词】Performance appraisement mid-level managers multi-grade fuzzy comprehensive appraisement improvd AHP performanceappraisement system 【索购全文】联系Q1：138113721 Q2：139938848
【目录】企业中层管理者绩效考核体系研究5-6Abstract6-7
11-12
摘要
1.1 问题
第1章 绪论11-191.1.1 问题的提出的提出及研究意义11-1212-17状14-161.1.2 研究意义121.2 国内外研究现状
1.2.2 国内研究现
1.3 本文1.3.2 1.2.1 国外研究现状12-141.2.3 国内外研究现状评述16-17
1.3.1 研究内容17-18研究内容和方法17-19研究方法18-1919-38
第2章 相关概念与理论基础
2.1.1 企业中层管理者2.1 中层管理者19-20的界定19效考核20-3123-252.1.2 企业中层管理者的特点19-20
2.2.1 绩效20-23
2.2 绩
2.2.2 绩效管理25-29
2.2.4 绩效2.2.3 绩效考核的基础内容考核与绩效管理的区别29-3131-37
2.3 模糊数学
2.3.2 模糊数学2.3.1 模糊数学的概念31-32的应用范围3232-33
2.3.3 模糊数学应用于绩效考核的优点
33-36
2.3.5 模糊第3章 中层管理2.3.4 模糊数学的基础理论综合评判36-372.4 本章小结37-38者绩效考核现状及对策38-50要性38-4138-40
3.1 中层管理者绩效考核的重
3.1.1 中层管理者在企业中的地位和作用3.1.2 中层管理者绩效考核的意义40-41
3.2 中层管理者绩效考核的现状41-43核的特点41-4242-4343-4643-4444-45
3.2.1 中层管理者绩效考
3.2.2 中层管理者绩效考核的方法3.3 中层管理者绩效考核存在的问题3.3.1 中层管理者的绩效考核与企业战略相脱节3.3.2 针对企业中层管理者的绩效考核系统欠缺3.3.3 绩效考核主要采用定性方法45
3.3.4 绩效考核缺乏统一的标准45-4646
3.3.5 忽视绩效考核结果
3.4 解决中层3.3.6 绩效考核指标体系不科学46管理者绩效考核问题的对策46-49略目标保持一致4747-48
3.4.1 绩效考核与企业战
3.4.2 中层管理者绩效考核系统
3.4.4 明3.4.3 定性考核与定量考核相结合48
确定义考核标准48-494949-5050-6750-5350
3.4.5 注重绩效反馈，建立面谈制度
3.5 本章小结3.4.6 完善绩效考核指标体系第4章 中层管理者绩效考核指标体系的构建4.1 中层管理者绩效考核指标基础分析4.1.1 中层管理者绩效考核设计的难点4.1.2 中层管理者考核指标项设计原则50-53
4.2 指标种类的确定53-57指标体系5353-55
4.2.1 应用平衡积分卡构建企业绩效
4.2.2 基于平衡计分卡的中层管理者的业绩指标
4.3 4.2.3 中层管理者绩效考核的内容55-57
4.3.1 指标权重设计原则权重的确定57-6657-584.3.2 指标权重设计方法58-60
60-66
4.3.3 改进的第5章 5.1 模5.2 考层次分析法的应用4.4 本章小结66-67模糊综合评价在中层管理者绩效考核中的应用67-78糊综合评价对于企业中层管理者绩效考核的适用性核主体的选择67-7068-69
5.2.1 考核主体的形式
675.2.2 考核主体的确定69-705.3 模糊综合评价过程70-7570
5.3.1 确定绩效考核指标项和权重
5.3.3 多级模糊综合评
5.5 5.3.2 考核主体打分70-73价73-755.4 模糊综合评价算法代码实现75-76
5.6 本章小结
77-78考核结果分析76-77第6章 中层管理者绩效考核系统分析与设计78-10478-826.1.1 系统需求分析81
6.1 总体设计6.1.2 系统实现框架
81-8282-8383-87块88-896.1.3 系统设计原则826.3 系统功能实现83-1036.3.2 系统登陆模块87-886.3.4 人力资源管理模块
6.2 系统的功能设计6.3.1 IIS 配置6.3.3 系统管理模89-97
6.3.5 考核指标设置模块97-101101-103
6.3.6 模糊综合评价
结论104-1066.4 本章小结103-104参考文献106-110成果110-111
攻读硕士学位期间承担的科研任务与主要致谢111-112
一、薪酬公式
个人薪酬=基本工资+管理工资+考核工资
二、工资表
三、定薪
1、入职定薪
当员工新入职时，应为财务人员有相应的专业技能考试，因此按专业相对应的级别进入相应级别的初级，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。管理级别，按所担任职务的初级入职，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。
2、调整管理岗位
（1）升职： 员工管理级别升值，自动升入上一级管理工资的初级。
（2）降职： 员工管理级别降低，自动降入下一级管理工资的高级。
3、调整专业级别
升级、降级
四、工资发放时间
工资发放时间为次月的18日。
五、考核执行时间
1、考核时间：考核执行时间为次月的5日。
2、考核工资发放时间：考核工资发放时间为考核结果后一个月。
本规定解释权归集团财务部
财务部2012绩效考核方案
一、被考核人员
财务部经理、主管、会计人员
二、考核责任人
财务部经理的考核人为财务总监 财务部主管的考核人为财务部经理 财务部会计人员的考核人为财务部主管。
三、考核方法
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每进行。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间
1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。
2、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、在试用期间的管理人员不参加考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案
五、考核内容
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括一下几项
1、岗位职责考核
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法。
3、品德考核
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、组织纪律考核
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵守纪律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
说明：2-4项考核占总考核分数的30%。
六、考核等级
1、A级（优秀级）95-100分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）80-94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级（合格级）65-79分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级（较差级）60-64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级（极差级）59分一下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核纪律
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
声明：以上发布的培训信息绝对真实，只为有需求的朋友提供公开课程培训。(有些课程可根椐企业需要做内部培训)，只是培训现场收取相应培训费用，认证费用，不会再向朋友收取费用。请各位培训朋友注意识别，谨防上当受骗!如有不诚者，请勿联系。
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中层经理全面管理技能实战训练(3天)
【培训时间】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京
(广州、深圳、上海、北京四地循环开课)
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【培训费用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶点)
【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【联系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213
引言
→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?
【课程收益】
→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;
→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;
→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;
→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);
→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;
→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
【课程特色】
→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
【课程大纲】
第一章、什么是管理
→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心态
→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?
→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任
→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?
第三章、管理的基本特性
→ 目的性 有效性他人性多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?
→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?
→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么
第六章、管理角色的认知
→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
→中君尽人之力;→上君尽人之智
第七章、领导力提升的技巧
分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导
一、领导权威的来源
领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点);
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);
6、学习提高(是领导力长远体现的根本);
7、精力和热情(是激发下属的发动机);
8、坚持(是完成工作目标的基石)
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：
四、如何培养下属
→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?
1、培养下属有什么好处;
2、培养下属的顾虑;
3、培养下属的方法;
4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?
五、授权管理
→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权;
2、授权管理的误区是什么;
3、授权管理的原则;
4、授权管理的方法
第八章、管理沟通与关系协调
→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ?
→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
二、沟通的特性
→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;
→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?
→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调
1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则;
2、沟通的方法;
3、沟通的障碍
→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?
⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?
⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?
第九章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队(1+1=?);
2、团队与群体的区别;
3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)
3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)
4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)
5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)
→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员;
2、团队成员的关系如何协调;
3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程;
2、团队建设的阶段
第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区;
二、激励的四原则
→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
三、激励的方法
1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)
2、承担责任(为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)
4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)
5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)
6、合理的制度(公平、公正、公开)
7、工作气氛(是一种软化剂)
8、企业目标与使命(最终的解决方案)
第十一章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说市场竞争的必然;
2、从个人来说 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的22个策略
第十二章、目标与计划管理
一、目标管理的重要性;
二、目标管理在企业的应用;
三、如何制定正确的企业目标;
四、目标与计划的具体操作;
五、目标与计划的控制
1、资源管理;
2、分工协作;
3、目标修正;
4、总结提高
【讲师介绍】---李革增
关键词：高校中层领导干部,绩效考核,理性思考
高校中层领导干部是高校工作的中流砥柱, 在维持高校有序运转、参与高校发展战略目标制定、执行高校领导决策、管理制度创新等发面都发挥重要作用。其工作绩效直接体现了高校的管理水平, 在一定程度上决定了高校的竞争力。当今高校之间竞争日益激烈, 高校中层管理的科学化、规范化、精细化日益重要, 因此作为实施管理主体的高校中层领导干部, 其工作绩效的优劣尤显重要。
一、高校中层领导干部绩效考核的目的和意义
“绩效”这一概念是由管理学中的“效率”概念演化而来, 通常与生产力、质量、业绩、效果等概念密切相关。绩效考核是采用科学的方法, 按照一定的标准, 考查和审核员工对职务所规定的职责、任务的履行情况, 以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。高校中层领导干部绩效考核是建立在绩效考核的基础上, 对高校中层领导干部在学校劳动过程中表现出的内在要素 (如政治素质、职业道德等) 和在一定条件下做出的实绩进行客观描述和合理评价, 是运用科学的方法、标准和程序, 对行为主体的业绩、成就和实际行为尽可能做出客观、准确和公正评价的过程。对高校中层领导干部实施绩效考核有利于客观、全面、准确地评价中层领导干部的政治业务素质和履行岗位职责的能力, 同时在此基础上加强对其进行管理与监督、激励与约束, 这是干部管理的一项基础性工作, 是选好用准干部的重要前提, 是培养和提高干部素质的重要途径, 也是推进高校干部管理工作科学化、规范化的重要举措。
用什么样的指标体系考核中层领导干部绩效, 具有很强的导向作用, 直接影响到中层领导干部的政绩观、关系到个人成长路径。因此, 如何细化不同类型、不同层次干部的考核评价标准, 制定一套促进科学发展的差别化考核指标体系, 改进考核方法, 完善和创新考核制度, 将干部考准、考实、考全, 是高校中层领导干部管理工作中值得研究的重要方面。
二、目前高校中层领导干部绩效考核中存在的主要问题
(一) 考核指标体系单一
主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效评估, 每半年或一年进行一次。由被考核者撰写个人总结, 从上述五方面对个人履职情况进行述职, 述职后由参与测评者从单项及总体情况进行等级打分。评估等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。最后, 由考核领导小组进行审核并最终确定被考核者考核等级。这一模式从干部工作所需的素质、能力及工作效果出发, 评估内容全面。其不足之处在于:首先, 由于评估采用共性的德、能、勤、绩、廉五方面定性指标, 不同部门、不同类型中层干部的工作内容、职责范围不同, 目标、要求也不一致, 如果考核放在同一个标准下测评, 难以反映工作实绩的特点和具体内容, 不能体现工作内容上的差异性。其次, 由于德、能、勤、绩、廉指标的描述较笼统, 参与测评者基本凭主观印象打分, 容易导致评估结果失真。
(二) 考核方式较简单
当前, 干部绩效考核具有明显的局限性, 主要是考核方式比较单一。目前采用的考核方式主要是会议述职与个别谈话相结合, 这种方式侧重对中层干部进行静态的、定性的考察, 缺少跟踪的、动态的、连续的考察了解, 很难客观全面地评价干部的实绩, 难以反映中层干部工作的递进性和变化性, 从而无法客观准确地评价中层干部。另外, 由于实际考核时, 参与考察的评价者难以表达真实想法, 使考核的结果受到一定的影响。
(三) 考核类别不全
在实际考核工作中, 往往只注重年度考核, 缺乏日常考核和任期考核。年度考核固然重要, 但部分高校的年度考核, 由于缺乏对日常工作考核的积累, 平时不算账, 年底算总账, 难免会出现以干部的近期工作成绩作为年度考核依据的“近因效应”, 以及因考核者的一时言行影响年度考核评判的“晕轮效应”。从而导致凭印象、凭记忆评价干部, 使考核缺乏全面性。
(四) 考核标准不够完善
高校对中层干部考核标准的规定大多仍停留在定性的层面上, 没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点针对考核内容进行量化, 制定合理的考核指标体系。在干部考核中, 或多或少地存在重汇报、轻实效, 重眼前、轻长远, 重显绩、轻潜绩等问题。由于偏重于对考核对象表面现象的考察, 而对一些潜在的问题甚至是已经反映出来的问题线索的深入调查重视不够, 致使少数中层干部在工作中脱离实际, 热衷于“形象工程”, 只保证暂时不出问题, 对长效机制的建立重视不够, 给后续工作埋下隐患, 影响了高校整体的科学发展、协调发展和长远发展。
(五) 考核主体的素质有待提升
干部考核是一项复杂的系统工程, 对考核者的政治思想素质和业务能力素质的要求较高。目前, 干部考核主要由高校组织人事部门负责实施。一方面由于实施考核工作者专业性不强, 另一方面组织人事部门除了这项工作外, 还有大量的日常事务性工作, 人手紧张, 很难集中精力、研究性地开展干部考核工作。另外, 参与考核者在中层干部绩效考核评价时, 缺乏相应的政治素质, 上级测评容易出现主观臆断, 同级测评容易出现私心, 下级测评容易出现偏袒, 作出不负责任的评价, 影响干部绩效考核结果的公正性。
(六) 考核结果的运用不充分
一是考核结果的反馈和通报机制尚未健全, 主要表现在考核结果不能及时反馈给考核对象, 大部分高校由分管或联系校领导将考核结果反馈给中层干部, 反馈时或多或少地顾虑考核对象的情绪, 常常是多提优点, 少提或不提缺点, 使中层干部对自己的缺点不能完全掌握, 使考核达不到培养教育干部的目的。二是没有完全将考核结果与干部选拔任用、奖优罚劣结合起来, 主要表现为干部绩效考核与干部提拔任用、干部评优及干部日常考核等结合不够密切, 中层干部绩效考核结果的作用得不到充分发挥。
上述问题, 在相当程度上影响了相关高校中层干部绩效考核评价的科学性、准确性、权威性, 制约着相关高校的中层干部队伍建设。因此, 尽早认识这些问题, 改进高校中层干部绩效考核评价工作, 已成为高校加强中层干部队伍建设, 提高办学水平和效益的当务之急。
三、改进高校中层领导干部绩效考核机制的对策
(一) 设定科学的指标体系
在设定考核指标体系时, 应处理好三个关系:一是共性与差异性的关系。对于高校来说, 考核内容在总体目标要求上是一致的, 但由于每个部门的岗位性质、目标任务等差异很大, 在指标设置和权重分配上, 必须合理体现出这种差异性;二是相对稳定与局部调整充实的关系。贯彻落实科学发展观是一个长期过程, 党的路线方针政策也需要我们牢牢地抓好落实, 这就决定了考核指标体系应当保持稳定性和连续性。同时, 随着新形势新任务的不断出现, 要求及时对考核指标体系作出适当调整充实, 高校党委贯彻落实科学发展观的新举措、新方法、新要求, 应及时纳入考核指标体系;三是激励指标与约束指标的关系。为充分发挥考核的激励与约束作用, 有效地鼓励创新和进行问责十分重要。在激励中层干部创先争优、管理创新的同时, 要强化对违反科学发展行为的刚性约束。在考核指标中, 将显性绩效与隐性绩效指标相结合, 有效地鼓励干部发挥主观能动性, 创造性开展工作, 警示责任心不强的干部, 防止工作失误。各高校应根据自身实际, 有针对性地构建具体科学的绩效评价指标体系。
(二) 进一步完善考核方法
完善考核方法关键是扩大范围, 强化立体考核。突出经常性考核, 综合运用平时考核、年度考核与任期考核、任职考察等方式, 整合考核信息, 充分运用巡视、审计、统计和部门专项考评等结果。坚持定性考核与定量考核相结合。建立干部完成危难险重工作任务专项考核制度。完善民意调查、实绩分析等方法, 建立起长、中、短相结合的考察工作机制;既要坚持传统的民主推荐、民主测评、个别谈话等形式, 又要积极探索社会评议、民意调查等办法;既要注重上级、同级、下级的评价, 又要重视广大服务对象的反映, 以群众认可作为重要参考标准。
(三) 创新立体的考核范式
日常考核作为管理过程的“控制”环节, 是对管理过程的检查和监督。通过日常考核, 把握工作进度, 及时发现和纠正问题, 也为年底绩效考核提供基础资料, 其在整个考核中的重要性是不言而喻的。因此, 高校应高度重视日常考核机制的建设, 将日常考核有机地融入日常管理工作中, 通过检查工作、巡视、督办、效能监察等手段, 收集统计相关信息, 倾听群众的意见, 作为年度以及其他考核的依据。
(四) 完善考核标准
不同的工作岗位对中层干部有不同的素质要求, 要根据岗位的性质、任务和要求, 逐步建立健全干部岗位职责考核规范及其能力素质考核标准。要根据干部德、能、勤、绩、廉的总体框架和不同性质干部的素质要求, 把构成这些标准的内容和影响这些标准的因素逐一列举出来, 并逐项分解, 使之成为看得见、摸得着的要素。在具体制定考核标准时, 应重点把握好定性与定量考核相结合、有针对性、突出重点、可操作性等原则。
(五) 努力建设一支高素质的干部考核队伍
“能者举能, 贤者举贤”, 干部考核人员的综合素质直接关系到干部考核的质量和效果。这就需要考核人员不断加强自身理论水平、综合素质和工作能力, 增强责任心和使命感。需要建立一套防止绩效考核结果失真的考核责任机制。要健全考核工作程序和日常考核制度, 制定严格的工作记录制度, 对各项任务的完成情况进行科学规范的记录和认定。要聘请绩效考核工作监督员, 开通纪委监督举报电话和信箱, 进行全方位监督, 促使考核工作人员及相关职能部门严格遵守考核纪律, 坚持考核标准和程序, 自觉做到公道正派, 尽最大可能确保考核结果的真实性。
(六) 合理有效地运用考核结果
部分高校中层干部考核结果的运用不尽如人意。因此, 要进一步建立健全考核结果反馈和通报制度。首先, 要把考核结果作为改进工作的重要依据, 引导中层领导干部对考核结果进行认真客观的分析, 深入查找原因, 明确努力方向, 制定整改措施, 帮助干部在行为、能力、责任、绩效等方面得到改进和提高。其次, 要把考核结果作为干部提拔任用和换届交流的重要依据。只有把干部考核评价结果与干部的使用、奖励挂起钩来, 考评体系的积极导向作用才能显现出来。最后, 要把考核结果作为干部教育培训与加强管理的重要方向。建立干部绩效考核档案, 对干部的考核材料、群众测评、量化考核情况等及时记录归档, 对干部的素质结构和能力水平进行年度比较分析, 找准存在的问题, 及时如实反馈, 使每位中层领导干部对自己的工作成效及存在的问题有一个正确清醒的认识, 补齐短板, 发挥特长, 健康成长, 不断进步。
总之, 科学确定考核内容是做好中层干部绩效考核工作的前提, 合理使用考核方式, 规范考核程序是做好中层干部绩效考核工作的关键, 合理有效运用考核结果是中层干部绩效考核工作的目的。高校要通过对中层干部绩效考核, 形成能上能下、奖惩分明的用人机制, 形成奋发向上、团结拼搏、吃苦耐劳的干部作风, 克服工作慵懒、害怕困难、躲避矛盾、贪图虚名、不干实事、碌碌无为、效能低下的倾向, 提升高校的核心竞争力。
参考文献
[1]许庆良.高校中层管理干部绩效考核研究[D].中国石油大学硕士学位论文, 2009.
[2]王全良.关于年轻干部绩效考核的思考[J].领导科学, 2010 (8) .
[3]熊哲琰, 钱永华, 陈明基.高校中层干部考核的问题与对策[J].高校党建与思想教育, 2011 (2) .
关键词：铁路企业；绩效考核；薪酬设计；胜任力模型
中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-10-3
0 引言
在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。
1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析
铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。
1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则
1.1.1 可实施性与灵活性相结合
要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。
1.1.2 收益与成本相结合
铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。
1.1.3 战略性与一致性相结合
铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。
1.1.4 全面性
伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。
1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建
员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我認知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。
1.2.1 定义绩效标准
通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。
1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据
依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。
1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系
通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。
借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。
2 铁路企业薪酬设计的模式探析
一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。
2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析
2.1.1 平均主义现象严重
當前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。
2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄
铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。
2.2 铁路薪酬设计具体模式
2.2.1基于岗位的薪酬设计
这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。
2.2.2 基于绩效的薪酬设计
伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。
2.2.3 基于工龄的薪酬设计
所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。
2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径
实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。
2.3.1 构建合理科学的考核体系
要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。
2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则
铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。
2.3.3 以岗位评价系统为重点
对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。
对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。
3 结束语
伴随着国有企业改革的不断深入和贯彻，很多铁路企业逐渐成为了社会主义市场经济的主体，因此铁路企业务必要重视绩效考核和薪酬设计管理工作，真正地设计出一套适合铁路企业的绩效体系和薪酬体系，吸引和留住企业的人才，从而对铁路企业事前、事中、事后进行全过程的监控，促进铁路企业的又好又快发展。
参 考 文 献
[1] 杨文.铁路企业的薪酬制度改进措施研究[J].财经界（学术版），2015，04：277-278.
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[3] 赵晓冬.铁路企业薪酬制度改革刍议[J].理论学习与探索，2011，04：66-67.
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