宜家家居案例分析报告

宜家家居案例分析报告（共5篇）

宜家家居案例分析报告 篇1

案例分析报告

题目：宜家家居案例分析报告

系别：经济管理系

2016 年 12 月 25 日

摘 要

宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。

关键字：宜家家居 低价 发展

一、案例概述

宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

（一）宜家创始人及成功之道

英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。

长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。

（二）宜家在中国的供应链问题

1、销售预测不准确

2、库存总成本过高

3、信息一体化、集成化的程度低

（三）供应链问题的应对战略

1.合理定价 2.销售预测

3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本 4..物流 将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道 5.高流量、低流量策略

（四）宜家发展中出现的最新问题

1.出现问题家具

2.问题家具处理被疑双重标准

（五）宜家的竞争企业对比

宜家与红星美凯龙的对比

（六）未来趋势预测

二、宜家在中国供应链存在的问题分析

（一）宜家供应链的运作

从产品设计开始，“宜家”坚持自己设计，并拥有产品专利。具体做法是从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。

当产品设计确定之后设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。

在测试方面，宜家维持一致的品质标准，在宜家家居的测试实验室，同属全球最大的家具实验室，设在阿姆胡特的公司总部附近，22名实验室技师，每年执行5万项实验，测试现行新产品的耐用度强度和寿命。实测产品对宜家来说是很关键的。

在物流环节上，保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。为了节省运输时间，“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。“宜家”通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口道海外的商店。

对于供应商，有一个“入门通行证”：除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林，且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF)或具有高度保护价值的森林(HCVF)。同时换制定了相应的要求，保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。如能够在48小时内为宜家提供木材原产地的相关资料；必须接受宜家或宜家指定的第三方对木材供应链进行的审核、评估等。

对于物流中心，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接，DC008的库容约为8万平方米。其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。配送中心按功能分为两个部分，一部分是DC，主要负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC，是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心，通过地下的隧道和DC连接在一起。由于宜家创造了著名的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。

需要订货的商店是通过这个自动订货系统进行订货的。如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业，整个订货过程不需要人为干涉。

因此，“宜家”的整个供应链的运作，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构，生产商，物流公司，仓储中心，又转回到商店。

三、宜家供应链的优点：

（一）物流成本低、物流速度快

1、在物流环节上，从时间、空间、包装等物流各个环节方面严格控制成本。如宜家首创的 “平板包装”，这一方法能够节省大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。为了节省运输时间，“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。

2、从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。且“平板包装”的产生可以节省从门店送货到顾客手上这一环节的成本，顾客完全可以在购买之后自行打包回家。

3、包装规格统一规范。例如：欧洲的托盘标准体系有10个不同的规格，编号为E0-E9，但使用最普遍的是800mm×1200mm这一规格。

（二）供应链整合度高，响应速度得到保证

1、供应链高度集成，便于有序控制。宜家的供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构中进行高效集成和有序的控制。

2、供应链响应速度快，服务质量得到保证。宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求:一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量，二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求，三要保证物流的效率和最低成本的运作。宜家同时还为物流配送作业制订了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物，马上通过计算机网络系统显示给计划部门;第二天就要安排供货;第三天所需货品一定要完成从仓库出货;第四天运到商店;第五天新商品上架。无论在世界任何地区，都必须保证这样的货物流转速度和流程。

（三）能够有效降低风险

1、控制风险。宜家仓库有一个完善的仓库作业的安全管理系统。系统能够在作业过程出现差错时，发出相应警告。比如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示灯或者发出报警蜂鸣声。以确保现场高效准确的运作。并且宜家的信息系

统会随时备份数据，以防止意外发生时造成不便。

2、有先进科学的物流中枢----------IT系统

采用先进的IT技术，真正实现了网络化管理，无论是从订货、退货，还是库存管理、订单分配都采用了网络数据库技术，大大提高了物流的效率，节省了人力、物力相应的成本。供货速度快，响应时间短，充分保证市场份额占有率。例如：宜家同时还为物流配送作业制订了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物，马上通过计算机网络系统显示给计划部门;第二天就要安排供货;第三天所需货品一定要完成从仓库出货;第四天运到商店;第五天新商品上架。无论在世界任何地区，都必须保证这样的货物流转速度和流程。

3、不盲目最求零库存。宜家认为需要保持适量的库存，原因是宜家的采购量和销量太大，在途库存无法很好地满足宜家商店的需求。保持一定水平的在库库存可以避免更加麻烦的缺货风险。当然这也是和宜家出色的营销和产品开发策略相适应的。

（四）与供应商长期合作，保证产品品质

1、从选材上要求严格规范，注重生态经济。例如，木材需要注明原产地、实木生产过程必须符合相关国家、地区的林业法规及其它适用规章。

2、对供应商的要求规范科学，每一个环节都规范操作，相关存档至少12个月，便于查阅资料，为审核、评估提供可靠原始的数据支持。

四、宜家供应链的缺点：

（一）货运量少，不能形成规模效益、成本较高。

每三年一次，宜家的顶尖的20名设计师会共聚创造下一代设计。更新稍缓慢，在市场的竞争下有可能出于被动。“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。花费大量的人力物力，提高了成本。考虑环境问题虽然在企业声誉上赢得了好评，但对供应商提出的原料木材要求颇多，必然会加大成本。

（二）当产品出现质量问题，缺少反馈和解决措施。

宜家的供应商、制造商、门市太多，给物流带来了很大压力。特别是当宜家在全球发展时，例如在中国，由于中国物流水平还未达到发达国家的水平，所以对于

宜家在中国的供应链上物流有着巨大压力。供应链结构复杂，管理难度大。从未来发展的风险和瓶颈角度分析：第一，宜家目前所做的降价策略可能导致其失去一部分高端客户；第二，宜家色彩风格上不容易为本土大众消费者广泛接受。

五、宜家在供应链上的问题及改进意见

（一）宜家在物流成本管理上的问题及改进意见

1、可以通过联合管理库存策略，降低供应链管理成本。在建立信息共享平台的基础上，宜家可以和市场上的其他家具行业采取联合管理库存的方式降低仓储成本。

2、宜家可以将减少物流成本的重心从减少库存量和对产品进行包装以便于运输这两个方面转向库存资金占有、库存风险成本以及库存服务成本方面。

3、宜家的物流体系中缺少预测体系。

在销售部门对整个市场的销售状况进行准确合理的预测下，可以对宜家的采购部门的采购计划进行评价与建议，采购部门又对库存部门的库存计划进行提示，库存部门基于采购计划，对仓库的补货计划和仓储管理做出调整，以便于库存部门对运输的管理进行相关调整，减少不必要的运输开支或提前通知运输需求。在运输部门和仓储部门对前面各个环节都明确并调整了之后，一同上报财务部，使财务部对销售订单有一个大概的估计和对财务报表做出一个预先的构思。这样，下面的订单处理和对订单的执行就变得没有那么有压力，不至于使得资源闲置或短缺。需要指出的是，订单执行后，无论对仓储还是对运输部门，都可以检验自己的部门职责。所以，预测体系是一个双向有利得体系过程，应该加以贯彻实施。

（二）从未来发展的角度对宜家提出的改进意见

从未来发展的风险和瓶颈角度来看：第一，它应该明确到底瞄准哪部分中国客户群来发展；第二，权衡目标市场，是取悦本土还是坚持原本的风格，得谨慎抉择；第三，前中国区总裁卫哲说过，连锁商店效益中百分之七十来自于位置，百分之二十来自于品种结构，百分之十来自于管理。这一方面说明人员管理不一定占主要地位，但在同行业不相下的竞争中，能否脱颖而出，管理的先进程度却至关重要。

六、宜家在中国的未来趋势预测

线下体验，线上购买，逐步深化宜家网络营销，电商的运行成本普遍低于实体店，可以预见的是，当实体店普遍喊销售下滑的时候，家具行业的电子商务将蓬勃发展。

“大家居”趋势 把包括硬装、软装、定制家具等所有客户需要的资源整合起来，通过装修公司来全盘主导，实现“全屋定制”。

结 论

宜家家居案例分析报告 篇2

一、行业竞争分析模型——波特五力分析

哈佛商学院的迈克尔.波特运用经济学的理论和方法分析行业竞争强度与企业盈利水平之间的关系, 提出了行业竞争结构分析的5种力量的模型, 指出影响企业盈利水平和行业竞争结构的因素主要有:现有竞争对手之间的竞争;替代产品的威胁;潜在进入者的威胁;供应商讨价还价的能力;购买者讨价还价的能力 (见图) 。

二、家居行业竞争结构分析

1. 市场竞争分析:

多品牌、多档次混战。中国的家居用品销售商, 综合考虑价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高、中、低档三个层次。低端的销售商代表有金海马、春申江等。这类商场的特点是提供大面积的展示场所, 价格低廉, 但没有统一形象, 商场定位模糊。

在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者, 如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。他们的经营模式各不相同。以B&Q、O B I、好美家、HOMEDOPOT等为一类, 采用大型超市的经营方式, 把家居用品作为日常用品来销售。另一类以吉盛伟邦为代表, 先建成家居用品的商场, 然后把场地出租给厂商经营, 形成房地产与零售两业复合。

走高档路线的有B O (北欧风情) 、达芬奇等, 其多以专卖店的形式出现, 产品表现出强烈的个性特征。尤其是北欧风情, 其产品线和设计风格和宜家一脉相承, 但BO主打的是高收入人群。

2. 家居行业的替代品。

随着新技术的发展, 一些新兴材料的运用, 以及行业的逐渐变化, 使得替代产品出现。比如一体式壁柜设计, 整体厨房概念等。但是, 由于家居行业的产品与人们的生活息息相关, 替代产品的竞争对家居用品销售企业的影响不会很大。

3. 潜在进入者。

对于潜在进入者, 主要是一些国际上相关行业, 比如生存在家居产品供应链上游和下游的一些生产厂商由于对该行业比较了解, 因而考虑通过一体化战略进入家居零售行业。

4. 供应商的力量。

家居用品行业的供应商和零售商之间的关系是随着时间而变化的, 两者的强弱地位不是一成不变的, 当供应商分析与了解了市场的状况时, 就会切断对零售商的供应, 而自己开拓渠道跻身进入销售行业。

5. 购买者的力量。

在家居产品行业通常把消费者市场主要区分为两种:B2B客户, 以及B2C客户。B2B客户主要包括政府、大型企业等;B 2 C客户通常区分为家庭用户, 以及一般消费者。这两类消费者都有各自了解消息的渠道。

三、宜家在行业内的竞争对策分析

1. 同业竞争——特色取胜。

宜家赖以起家的促销绝活——邮寄产品目录手册是其广告宣传的“杀手锏”。宜家将其大部分产品的详细信息公布在目录册上, 并提供一些家居用品的购买建议。这对于大众消费来说, 远比铺天盖地的广告更加有效。同时, 宜家还在卖场中为每件商品制定“导购信息”, 有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

2. 规避市场抢夺——品牌控制。

对于绝大多数产品之间的竞争而言, 品牌依旧是主流影响力。因此, 宜家在创建初期, 就对其产品进行精准的定位, “老百姓买得起的家居用品”, 并为这一理念而努力, 追求独特的设计风格, 不断提高产品质量, 营造产品特色, 让“宜家”这一品牌覆盖全球。所以对于宜家而言, 绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力, 也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。

3. 与顾客合作——体验营销。

宜家的产品采用平板式设计, 顾客可以方便地将其运送回家并独立进行组装, 让顾客可以随意适用。顾客不仅可以“学习自己动手”, 还可以拥有DIY (Do It You Yourself) 的乐趣。宜家商店还规划了婴儿换衣房、儿童娱乐区域和餐厅。这些无一不让顾客深深体验着宜家购物的美妙过程。

四、宜家启示中国家居企业

宜家在国际市场的成功拓展, 为中国家居零售业带来很大的启发:

1. 强化自身。

首先要为自己找到准确的位置, 加快“品牌”的建立和企业技术进步的步伐。并通过形象宣传、服务保证的系列手段来保证品牌的支撑与发展。其次要不断提高产品质量与服务质量维护“好品牌”的形象。

2. 以顾客为导向。

本土零售企业, 应当深入揣摩顾客的心理, 根据顾客的需要进行生产销售, 争取最大限度地为顾客创造价值。

3. 塑造特色优势。

学习宜家将设计师、供应商、制造商整合为系统中的一分子, 在产品设计、制造和分销风方面创建品牌、降低成本、提高效率、形成特色。

摘要：本文着重分析了家居用品零售行业的竞争状况, 并且通过分析宜家家居在国际市场的发展对策, 为更多的中国家具企业的发展壮大和“走出去”战略提供有用的建议。

关键词：行业竞争,家居零售,宜家,启示

参考文献

[1] (美) 迈克尔·波特陈小悦译:竞争战略.华夏出版社, 2000

宜家家居案例分析报告 篇3

一、公司概况

（一）发展历史

宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

（二）组织结构及法人结构

宜家创始人一直渴望创建一种拥有长期独立和保障的所有权组织。宜家集团为注册于荷兰的斯地廷英格卡基金会所有。该基金会拥有英格卡控股有限公司。英格卡控股有限公司是所有宜家集团公司的母公司，包括由Swedwood工业集团到在各国经营宜家商场的所有公司。宜家国际系统有限公司拥有宜家概念和商标，与在世界各地的每一所宜家商场签署授权经营协议。宜家集团是宜家国际系统有限公司的最大的授权经营者。英格卡控股有限公司管理董事会： 主席、高级顾问，宜家集团管理层： 集团总裁和集团副总裁

（三）业务构成

宜家产品系列在几个方面可谓种类繁多。首先，宜家产品系列在功能上种类繁多：从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房，所以我们的导航栏先按产品功能分类，使顾客可以找到布置家所需要的一切。其次，宜家产品系列在风格上种类繁多。因此我们还按风格分类，使浪漫主义者会与简约主义者一样找到自己需要的东西。最后，互为和谐的产品系列在功能和风格上同时和始终可谓种类繁多。无论你喜爱哪一种风格，都有为所有的人提供的东西。以高价格制造优质产品，或者，以低价格制造劣质产品，任何人都可以做到这一点。但是，以低价格制造好产品，你必须找到既节约成本又富有创新的方法。因此，在宜家，我们做事的方式有些与众不同。

二、环境分析

（一）行业竞争力

近年来，随着人民生活水平的不断提高以及房地产业的持续走热，使得我国家具消费迅速增长，家具业更是得到蓬勃发展，各种形式的家具大卖场如雨后春笋般的开遍大江南北。据粗略统计，至2005年末面积在1万平米以上的家具卖场全国就有1000余家，其中面积在5万平米以上的卖场也有30余家，如此密集的卖场分布导致了相互竞争的日益激烈。

中国家具业的商业氛围日渐成熟，市场辐射力大为增强，对于行业来说是件好事。但目前中国的家具卖场水平参差不齐，鱼龙混杂，同质化竞争现象突出。无论高端卖场还是中低端卖场，家具的标价看起来非常接近，低端品牌能打很低的折扣，产品质量却相去甚远，普通消费者往往会被表面的“实惠”所蒙蔽,在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者,如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。他们的经营模式各不相同。以B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等为一类,采用大型超市的经营方式,把家具用品作为日常用品来销售。另一类以吉盛伟邦为代表,先建成家具用品的商场,然后把场地出租给厂商经营,形成房地产与零售两业复合。

走高档路线的有BO(北欧风情)、达芬奇等,其多以专卖店的形式出现,产品表现出强烈的个性特征。尤其是北欧风情,其产品线和设计风格和宜家一脉相承,但BO主打的是高收入人群。中国家具业整体供大于求，没有垄断。呈多品牌、多档次混战。中国的家具用品销售商,综合考虑价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高、中、低档三个层次。低端的销售商代表有金海马、春申江等。这类商场的特点是提供大面积的展示场所,价格低廉,但没有统一形象,商场定位模糊。(二）产品波士顿分析

1、家居产品处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2、儿童产品处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

3、户外家具处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4、窗帘业是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

(三）SWOT分析

1、优势

（1）品牌优势。2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的“全球最佳品牌”榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居“全球最佳品牌”的前50名。可见，宜家作为一个国际知名的品牌，能够吸引众多高收入和追求生活品质的群体。

（2）雄厚的资金实力。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。

（3）领先的营销策略。宜家采取了多种具有人性化的营销策略。“体验营销”：IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。“信息营销”：IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。“生动化营销”：IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。

（4）产品风格独特，有利销售宜家产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。

（5）产品系列广泛。宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。首先，是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品.（6）物流优势。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，宜家又把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区。

2、劣势

（1）在东西方文化上的差异。中华文化博大精深，拥有顽强的生命力，这是世界上其它的文化无可比拟的。宜家作为一个欧洲品牌，在进入中国市场时，难免会遇到东西方文化方面的挑战。宜家独特的或者说具有欧洲特点的设计风格多多少少有些偏离中国大众的消费习惯。中国人的消费习惯、宗教信仰、生活习俗等都需要宜家进一步地了解。

（2）价格。一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，在中国却成了高收入阶层的乐园。这与宜家采用全球“统一商品，统一价格”有关。由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。

（3）宜家的规模可能会使其在全球的活动达到难以控制的标准。有句话“船大难调头”，对于规模不断扩大的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。但是规模过大的后果就是很难统一控制全球的标准。

3、机会

（1）巨大的潜力。2004年，宜家在中国市场的销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。

（2）广阔的国内家具市场。相对于世界上其他国家而言，虽然我国国内家具市场并不是最大的，但是，我国巨大的国内市场还是为家具产业提供了广阔的生存空间。改革开放以来，我国经济发展非常迅速，同时这样的增长还会持续，这对于提高我国家具消费，扩大我国家具市场将产生积极的影响。

（3）宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。例如，宜家瞄准零填埋废物利用，减少污水处理和使用更少的水。减少运输和包装、减少碳足迹又与我国倡导低碳经济一致。

4、威胁

（1）激烈的竞争。国产品牌的竞争。随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、中国驰名商标双虎家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。此外，宜家在中国的产品也被大量仿制，被贴上其他品牌，这对于宜家品牌是一种损害。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安家居等也在中国加紧快速抢占市场。

（2）行业的价格战。国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤力的一种手段。在中国被视为中高端品牌的宜家也不能对被蚕食的市场熟视无睹。这样更公加剧了价格战的激烈程度。

三、司战略指导与目标定位

在日渐成熟和完善的市场体系中，没有一种单一的产品能适合所有的消费者，也没有一个企业能满足所有消费者的需求。宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。宜家准确地把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了巨大的成功。宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本——它在货物运输过程中采用的平板式包装就是降低运输成本的绝佳方式，宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。

迈克尔·波特教授认为，宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位”(满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求)来确定了自己的发展战略——总成本领先战略，并获得了巨大的成功。

1、成本领先战略的运用

成本领先战略是指企业在发现和挖掘现有资源的基础上，从研发、采购、生产、销售等各环节来降低成本，通过形成生产规模和出售标准化的产品，使其成为其产业中的低成本生产厂商，从而以行业最低价格为其产品定价，以成本优势获取竞争优势。宜家自成立之日起，就以低成本作为其产品生产的战略目标之一，并将这种意识贯穿于整个经营过程。比如，在研发方面，宜家产品的开发系列包含大约10 000种产品，而整个研发工作的基本思想就是：打造低价位、设计精良、实用性强的家居产品，为人人所有。从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的良性竞争。在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗

2、差异化战略的运用

差异化战略是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显区别，形成与众不同特点而采取的战略。随着市场环境的变化，在激烈的竞争中，宜家逐渐意识到产品差异化的重要性，并巧妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。在宜家发展之初，虽然其产品价格低廉，但是由于产品缺乏特色，曾遭遇不断的降价压力。后来，宜家非常注重产品特色化，尤其在产品的研发设计环节，一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利，每年有1 09多名设计师为这一目标而努力。宜家出售的产品彰显了“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。此外，宜家产品的销售也是与众不同的。在销售流程上，宣家从顾客立场出发，根据顾客的品位和需求，提供简单而富有创意的设计和服务，从而深得顾客的喜爱；在销售方式上，宜家的店面销售别具一格，“服务人员”不向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。

四、战略方案选择与实施

短兵相接的市场竞争中，众多国际巨头们在中国的神话一次次破灭，而来自瑞典的宜家公司销售额凭什么以25%的速度递增？在家居市场的春秋战国中，依然让消费者如此痴迷？我认为宜家家居中国战略运行模式可以总结为：一二三四，即一个核心两个攻略三个营销四个支点。

（一）一个核心：“娱乐购物”的家居文化

宜家一直以来都倡导“娱乐购物”的家居文化，他们认为，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。宜家最先将“家居”这个全新的概念引入中国，一般的家具商店在人们心目中是一个很死板，没有美感的家具“仓库”。但宜家以独有的风格，将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。它蜿蜒的过道，造型奇异的家具，手感舒适的床上用品，还有耳边袅袅的音乐„„人们在这里购物完全成为了一种享受。

实际上，很多来宜家的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性的把它当作了一个休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。宜家文化让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁大方、井然有序，客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无比、风情万种。顾客在宜家不但可以买到称心如意的家具或家居用品，更重要的是也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。久而久之，宜家成为家居的代名词。

（二）两个攻略：低价+连锁

攻略1：有价值的低价格。

“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”这是宜家中国负责人的目标。在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。

2003年９月１日，全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的１０００种商品全部降价销售，2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上。其中最大降幅达到６５％左右。宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为３３５０元以上的工薪客户群体。这是成立６０年的瑞典宜家进入中国市场６年后的一次重大决定。

按照预期，宜家计划在2005年在中国占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，宜家保持着15%产品更新率。

宜家采取的策略是非常稳健的，先进行精品、高档的形象铺垫，然后进行循序渐进的价格滑落，这使顾客始终感觉宜家产品的价格不太高，又不让顾客觉得是便宜货，保持着“有价值的低价格”的策略点。

攻略2：连锁店模式

在中国，宜家开店计划是有张有弛的——至今只在北京和上海各有一家店。明年，上海将有一家新店开工，今年5月宣布的北京望京店也将和上海新店一样按照宜家标准来设计，预计在2005年初开始营业。到2010年，北京将有3到4家宜家。广东是另一个中心，深圳南山店已呼之欲出，广州店也提上了日程。宜家的张弛相宜，告诉中国众多企业，盲目迅速扩张是错误的，循序进程才是制胜之道。

（三）三个营销：透明、DM、一站式

1、透明营销

宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。在宜家商店没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不允许主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。宜家的店员不会像其他家具店的店员一样你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到哪里，而是非常安静的站在另一边，除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中作出购物的决定。

消费者在购买一件商品的时候，心里通常有的疑问会是，目前选择这么多，凭什么让我选择你？还有很多消费者在很大的购物场所里面经常迷失方向，因为商品的种类太多，不知道每一件商品究竟是什么样的，这在一定程度上增加了消费者的决策时间和决策成本。国内很多家居商场采取的是通过店员的详细介绍来说明每一件商品的特点，但是宜家没有选择这样做，宜家将营销的信息全面公开和透明，完全打破了消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。

2、DM营销

IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。宜家的自由甚至包括没有主动的服务，当然不是没有服务，宜家的服务主要是信息的服务，知识型服务，而不仅是销售和安装这样简单。

宜家有精美的目录，这样类型的宣传手段在国内市场已经泛滥，每当节假日再商场广场发放单页的促销人员令人避之不及，可是宜家真的不一样。宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一体，让你从中学到不少家居知识。从设计到印刷成册，不得不用“精致与完美”来形容，你可以不买，但是你不可能不看，宜家就是这样自信--用细节体现价值。

3、一站式营销

宜家很少有孤零零的商品展示。在北京西城区的宜家家居商场二楼的烹饪用品区，你会看到一张餐桌，几把竹椅，餐桌上摆放着高脚玻璃杯、咖啡壶、闪闪发亮的刀叉、精美的瓷盘，以及鲜花和果蔬。当然，在三楼展示餐桌和餐椅的地方，你也同样能看到以上餐具的装点。另外，床上用品区的被子、床单、枕头和抱枕总是在各式大床上展示它们的效果；而三楼展示卧床的地方，当然也少不了床上用品的铺陈。更别说那些厨房、书房、客厅、卧室、浴室和“家居办公室”的示范室了——它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部分商品品种，摆放有序，像一个真“家”那样设施齐全，风情万种。商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等则往往又是超级市场货架上的商品。但在宜家家居，你可以买到几乎所有的家居用品。

亲身购物的连锁反应。商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等往往是摆在超级市场的货架上。但在宜家家居，顾客可以买到几乎所有的家居用品，它们本来就都是配合使用，不可或缺的，干吗要把它们人为地分开呢？其实，这可以说是宜家最聪明之处。本来你只是想买条窗帘的，可到那儿一看，样板间中展示的窗帘杆、挂钩，还有百叶窗，也都不错。旁边不远就是跟窗帘配套的床上用品，也不由你不动心。所以，今天你很有可能为此而“破产”，还乐滋滋的抱着那些让你爱不释手的“家什”。

（四)四个支点：成本、品牌、管理、物流

第一种武器：成本控制

宜家的成本控制可以说是宜家所有文化的轴心，IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。

首先，宜家先定价格后生产。大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。

此外，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。

最后，宜家还将利用边际环节降低成本。这其中有两个最明显的事例。第一，作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。例如，他们发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，林区将这些木材看作没用的脚料。但宜家却将这些材料采购，成功地将这些材料制成了各款家具。现在的宜家店里很多用白桦树做的家具。二，在宜家购买商品，顾客可以选择付费送货，但一般是自己搬回家，不像中国的其他家具店，可以送货上门。另外，家具运送到家后，顾客还要自己组装，宜家卖出的一般是散件。这也是宜家降低成本的一个重要环节。宜家将散装家具称为平板包装家具。在宜家的经营理念中，平板包装意味着降低成本。宜家公司负责产品运输的经理经常挂在嘴边的一句话就是：“我们不想花钱运空气。”平板包装最大程度的利用了空间，从而降低了运输成本。

第二种武器：品牌控制。

对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。

第三种武器：管理控制。

宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理原则分为“有形的手”(一切看得见的商店、商品等)和“无形的手”(经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(无形的手)，它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。

在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，对自身的“零售终端”身份实现超越。这是一种经过实践证明比较成功的管理模式，进入中国后宜家没有对它进行彻底的“大换血”，而是在适应中国本土化的过程中作了适当的调整。比如：增加中国设计人员的数量；把在欧洲生产的产品拿到中国来生产；进行全球集中采购；将采购中心从新加坡转移到中国，在哈尔滨、青岛、广州、蛇口和上海设立了5个采购中心等。2002年宜家在中国的采购量已经居全球首位，达到15％。

宜家的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，宜家一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外宜家也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。

这种调整对宜家而言是明智的，这从1998年至今宜家快速增长的销售业绩上就可以得到印证。

第四种武器：形象控制

宜家规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的“第一对重大对比”，“黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色”。由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极；黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分——黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。

五、体制与机制

宜家的激励机制薪酬福利体系是激励员工最有效的措施之一，所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到CEO，我们为每个员工提供最平等的工作环境。全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供 的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等。向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。给员工提供很多学习借鉴的机会，对于处于不同阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。对刚参加工作的员工，给予更多的指导意见。告诉他们该做什么，与他们分享知识，帮助他们建立只是结构。对有进步及成熟的员工，赋予他们更多的责任，任务，给予他们更多的自主和决策空间。在工作环境方面，宜家首先提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。自由分配自己的工作时间。为员工提供良好而人性化的工作环境，宜家主张平等，反对等级观念，官僚制度。宜家的员工和经理之间非常平等，都是为了缓解员工的工作压力，增进员工关系。经理与员工穿相同的服饰，一起在店面工作。办公室都是敞开的。注重沟通，公司会对具体员工设定一个目标，有一整套完善的评估体系在评估他的表现，如果工作出色，他会得到各种各样的发展机会，关心员工做了什么，关心他们的贡献。找合适的人选通过具体措施确保员工用心执行。人道原则，以价值观为中心的生活方式。强调个人的尊严，价值和自我实现能力。

六、核心竞争力

宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。成本控制是宜家的核心优势之一，是宜家强化供应链管理的目标，宜家重视供应商的选择与评价、引导顾客自助服务与参与；设计能力是宜家的核心技能之一，是宜家整合产业链的关键，宜家坚持产品自主设计和专利保护；内部体系是宜家的价值创造基础，规范化的管理模式、高效的组织设计与协调，以及专业的活动服务支持平台，有力推动了成本控制和研发设计能力。

七、保障措施

宜家家居案例分析报告 篇4

宜 家 家 居 企 业 文 化 分 析

报告书

团队：Bling

组长：程海珊

周武雄

组员：蔡奕贤

黄橙橙

李文洁

李逢源

卢秋香

刘春燕

寇巧媛

宁佩珊

赵瑞环

陈文祥

官嘉健

郭伟烽

黄彦乔

林泽龙

谭健豪

田胜禹

王日腾

吴睿

完成日期：2009年12月1日

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宜家文化

前言

在2009年全球著名营销研究机构Interbrand评选出的“全球100个最有价值品牌”排行榜中，宜家以约120亿美元的品牌价值排名第28位，并且有不断上升的趋势，而宜家也是在这100个最有价值品牌中唯一一家家私行业的企业。宜家在其创始人英格瓦·坎普拉德的带领下，从一个瑞典的小小杂货店发展成了今天的世界级国际大企业。这不仅仅是一个“卖火柴的小男孩”的伟大梦想，而且是一个鲜见的帝国神话的创造。坎普拉德以其独特的人格魅力建立了与众不同的领导艺术以及有浓厚人文色彩的管理方式，互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴素生活，所有这些重要的美德都深深地融入在他所创建的宜家文化中，并推动着宜家不断向前发展。剖析宜家的方方面面与点点滴滴，都能从中汲取现代企业所需的养分。我们Bling小组的每个成员以华丽的热情共同携手，通力合作，试图结合宜家的背景，以宜家的企业文化为主体进行解析，从中升华出一些启示和感悟。

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目录

一、关于宜家...........................................................................................................................4（1）帝国的历史简述.........................................................................................................4（2）宜家之父.....................................................................................................................4（3）宜家家居帝国版图.....................................................................................................5

二、宜家企业文化...................................................................................................................6

（一）企业文化三个层面...................................................................................................6（1）企业领导的愿景.....................................................................................................6（2）组织知识系统的构建.............................................................................................6（3）管理控制系统的构建.............................................................................................7

（二）宜家企业文化构成要素——家模型........................................................................7（1）核心价值观.............................................................................................................8（2）企业环境文化.........................................................................................................9（3）企业精神文化.......................................................................................................10（4）企业行为文化.......................................................................................................10（5）企业制度文化.......................................................................................................12（6）宜家精神剖析.......................................................................................................13

三、启示.................................................................................................................................15

（1）文化符号塑造品牌...............................................................................................15（2）体验营销兜售主张...............................................................................................16（3）注重情感诉求，提升顾客忠诚度.......................................................................16（4）简约设计，以人为本...........................................................................................16（5）控制成本，更要维护质量...................................................................................17

四、结语.................................................................................................................................17

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一、关于宜家

（1）帝国的历史简述

宜家是20世纪少数几个令人瞩目的商业奇迹之一。宜家的历史始于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，创始人英格瓦•坎普拉德当时年仅17岁。然而经过60多年的发展，它从最初的一家小小的杂货零售店演变成现在已经全球成长最快、规模最大、最具影响力的家居企业。

宜家用诚信、优质、实用、美观而精致的理念，把那些普通大众都能买得起的系列家居用品，打造成了具有全球影响力的家居帝国招牌。宜家品牌已经在世界上广为流传，甚至成了美观实用而又价格低廉的家居用品的代名词。

2003年，宜家获取了113亿欧元的营业收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，并进入全球著名营销研究机构Interbrand评选出的“全球100个最有价值品牌”排行榜。2004年，宜家再次以128亿欧元的销售额位居世界家居用品销售企业之首。此后，宜家每年在排行榜中的名次不断上升，根据2009年Interbrand的“全球100个最有价值品牌”排行榜的排名，宜家以约120亿美元的品牌价值排名第28位，并且有不断上升的趋势。

“让普通大众度过美好的每一天”，这句话已成为宜家的经营宗旨。这种平民色彩浓厚的理念几乎体现在宜家经营管理的各个方面。如今，在人们的心中，用宜家的产品已经像吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为了一种生活方式的象征。

（2）宜家之父

作为宜家的创始人，英格瓦·坎普拉德在宜家的发展过程中具有不可替代的作用。可以说，没有坎普拉德，就没有今日的宜家。我们从许多例子中可以发现，企业文化是企业家的人格化；是企业文化的一面镜子；同时，企业文化也必然打上企业家的烙印。回顾宜家的发展历史，我们可以发现，作为一个领导人，坎普拉德的个人深深地影响着宜家企业文化的构建。

卖火柴的小男孩

坎普拉德从小就立志将来一定要开办一家属于自己的公司，他最早的经商形式就是从推销火柴开始的，他先通过低价从首都斯德哥尔摩批量购买火柴，再用低于市场上零售价格的价钱向邻居推销，结果非常成功，并借此赚得了平生第一笔商业利润。往后，坎普拉德越战越勇，推销的商品品种越来越多，经营的范围也越来越大。

1943年，17岁的坎普拉德毕业后，作为毕业礼物，他的父亲和叔父帮助他创建了自己的公司，也就是现在的宜家，宜家这名字取于他本人名字和他所在的农场以及村庄的第一个字母组合而成。

作为一个世界级企业的拥有者，坎普拉德无论是从前还是现在始终保持着一

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宜家文化

贯的平民作风，他不仅节俭、和善，而且同他身边的每一个人都保持着良好的关系。在坎普拉德所塑造的宜家文化中，“公司就是家，家就是公司”便是其中的一个理念。

从一些小事上可以看出，坎普拉德没有私人司机，没有管家，没有虚张声势的跟班，坎普拉德就这样融入了人群中。他的平民大众思想以及民主自由的观念也被外界称为“共产主义哲学”。

也许很难令人相信，坎普拉德这位世界大亨当初的梦想并非是家财万贯出人头地，反而有着一种悲天悯人的情怀。能够“把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起”，并将此作为自己的梦想正是坎普拉德的过人之处，在经过漫长的探索后，他把公司的发展目标确定为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。这一目标后来影响着宜家工作的每一个人，并形成了宜家独特的经营哲学。

（3）宜家家居帝国版图

（1）宜家集团商场

截止至2009年8月，全世界共有267家宜家商场，在本迎来5.9亿访客，另有34家商场由宜家集团以外的特许经销商拥有和经营。

（2）宜家集团营业额

宜家集团数据是在宜家财政（2008年9月1日至2009年8月31日）的基础上提供的。2009财政宜家集团的销售提高了1.4%，总额达到215亿欧元。

（3）销售前五位的国家

德国15% 美国10% 法国10%

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英国7% 瑞典6%（4）员工分布

宜家集团拥有123,000个员工，分布在诸如采购、配送、批发、产品、零售、业务保障职能部门和Swedwood集团等。

一个企业包含了产品、品牌、管理等方方面面，然而，林林总总中我们都可以在其中看到企业文化的倩影。企业文化是一个企业特有的文化气氛和情调，也是企业立身于社会的精神支柱，它把抽象的企业价值观念表现出来并感染人们，而深厚的企业文化同样对宜家的发展起着至关重要的作用，它在精神上为宜家的不断前进提供了动力与保证。

宜家创始人英格瓦．坎普拉德（Ingvar Kamprad）有一句名言：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”这句话几乎概括了宜家企业文化的全部——“家”的精神、节俭意识、拥抱艺术、传统与创新。下面我们将对宜家独特企业文化进行具体地剖析与阐述。

二、宜家企业文化

（一）企业文化三个层面（1）企业领导的愿景

宜家创始人英格瓦．坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客“自给自足”：自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到结账处，自己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的目的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。

（2）组织知识系统的构建

根据组织状况的不同，每个组织都需要发现适合自己的知识管理系统。当我们讨论知识管理系统时，我们集中在那些能够有效存储信息，同时能够实现高效的知识流转、共享、发现的系统。

宜家的培训称为“培训阶梯计划”，分为三个阶梯。

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宜家文化

1针对所有员工的基础培训 ○如顾客服务态度、商场布局运作的基本知识、销售技巧等培训。

2专业技术的培训 ○根据员工所在不同部门，开展有针对性的部门专业知识培训。如电脑系统培训、产品设计培训、供应商培训、宜家手册培训等。这些培训通过师父带教，或者在线学习等灵活多样的形式在工作之余展开。最后针对有潜力的员工，公司将安排进入第三阶梯的培训。

3该阶梯培训分为两条途径 ○一是着力于将有专业技术潜质的员工培养成一名优秀的专业技术人员，二是将有领导潜力的员工培养成优秀的管理者。

培训的最终目的是提高员工个人技术和专业水平，帮助其更快地发展和晋升。在宜家，每个职级的晋升并没有具体年限的规定，一切都根据员工个人的潜力挖掘和能力发挥。

此外，为尊重每个员工的意愿，宜家非常顾及员工的工作兴趣和发展能力。只要其意愿足够强烈，能力足够胜任，公司会提供其在其他部门（如销售、物流、设计等）的调动机会。

（3）管理控制系统的构建

员工招聘制度 人才管理制度

IWAY—— IKEAWAY宜家办法 本土全球相融合的管理方式 扁平化管理

（二）宜家企业文化构成要素——家模型

宜家的家模型是一个从无到有，从部分到完整的漫长堆砌过程，而这个家的筑造是由坎普拉德创立公司那天起就开始进行的。毫无疑问，坎普拉德是这个家最初的主人，也是他亲力亲为地为这个家打下了稳固的基础，坎普拉德的家的理念深深地影响了这个家的构造，并在其家族成员壮大的过程中，每个成员都融入到其中，一砖一瓦地共同把这个家做大做实，并形成了今天的家居帝国。结合宜家的企业文化，我们试图将宜家企业文化以一种具象化的模型提出，让我们每个

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宜家文化

人都能更加清晰地认识和感知宜家的企业文化，因此我们提出了宜家的“家”模型。

地基

支柱

外墙与屋顶

门窗

企业精神文化

企业制度文化

企业环境文化

企业行为文化

核心价值观的指导

1.地基（基础性）——企业精神文化

地基对于一间房子来说，是基础性的作用。要使房子牢固稳定，最基本，最先做的，是做一个好的地基。对于企业来说，企业精神文化也处于基础性地位。„„

2.支柱（架构，硬约束）——企业制度文化

房子要形成一个整体空间，形成不同的功能分区，需要支柱。企业要形成硬约束，达到不同的专项职能，需要制度文化„„ 3.外墙，屋顶（接触媒介）——企业环境文化

外墙和屋顶，作为屋子的形象，除了美观以外，需要根据外界的环境气候进行设计和选材。企业如何树立自身形象，应对外界的**，需要环境文化„„ 4.窗，门（软约束）——企业行文文化

房子最具功能性的部份就是窗和门了，它们能动却处于都处于特定的位置，位置的特别安排是设计者的刻意安排。企业需要员工能动地工作，也需要员工有着特定的默契去工作，这就需要行为文化„„ 然而，这一切都离不开企业核心价值观的指导，核心价值观作为凌驾于企业文化的金字塔顶端，对企业的林林总总起着一面旗帜的作用。

（1）核心价值观

从宜家的发展历史，结合宜家的企业文化，宜家的核心价值观可以归结于两个方面：成本主义和人本主义。正是成本主义和人本主义的两面旗帜，催生了宜家独特的“家”文化，并指导着宜家从一个杂货店走向了一个家居帝国，并且将这个帝国不断的延续和扩大。1成本主义 ○宜家始终坚持着成本主义的理念，这理念从宜家诞生之日起便延续到今天，并将在未来不断兑现着成本的承诺。这种承诺不仅是对企业自身的严格要求，也

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是宜家从大众消费者的角度出发而坚守的信条。

从宜家的创始人坎普拉德身上，我们看到了其节俭和慷慨的一面；从企业的创新上来看，“平板包装”的出现，也是企业不断追求降低成本的灵光一闪；从产品的设计和无数次的改良来看，目的都是为了节约成本„„对于一个企业来说，追求利润有一种方式就是降低成本，但是宜家降低成本的前提是在保证商品质量和为顾客省一点的前提上，是超越了大部分企业的核心理念。成本主义已经成为宜家开展各项工作的指导原则。2人本主义 ○

宜家的各项活动又是以“人本主义”的核心价值观理念作为指导方针的。在产品的设计上，宜家追求产品的人性化设计——简洁、舒适、方便，同时出于对儿童的关注和热爱，又推出了宜家儿童家居的概念，这一切都是为了让大众更好美好的生活；从企业自身内部构建来看，宜家关注企业中的每一个人，企业的各项制度的建立，都围绕着“人”这个中心点来操作，企业的每一个成员都以“家”的一份子共同生活，共同为企业的伟大愿景而默默工作；同时，宜家坚持社会企业，企业公民的理念，他们关注社会弱势群体，他们敢于直面环境现实，他们伫立于环保公益，所有的宜家行为和精神都以“人本主义”这面旗帜为导航，贯穿整个宜家的企业文化，并不断地被实践和升华，成为企业的核心价值观。

（2）企业环境文化

企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

1企业的性质、经营方向——以经销家居用品为主的跨国企业 ○宜家(IKEA)其创始人英格瓦·坎普拉德凭借其与生俱来的商业能力与对市场的敏感性，意识到一个新发展机会即将到来，于是果断地作出了一个决定——将宜家的经营方向彻底转变为以经销家居用品为主。20世纪70年代起宜家开始了它的全球扩张之路，在世界各地开疆拓土，迅速地国际化，最终成为一家跨国集团。短短六十余年时间，宜家已经拥有全球180家连锁店，在中国的北京、上海、广州、成都也成功登陆。目前，宜家是拥有工业集团、采购、零售、产品系列和分销等组织机构的集团企业。2外部环境 ○宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异．但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻仍需拭目以待。在中国这个非常讲究占位优势的市场里．宜家还要加快行进的速度。3企业的社会形象 ○宜家作为家居零售行业的领袖，目前已经不仅是一家全球化公司，它更是现代生活方式的倡导者和领军者。

我们追求低价，但决不会不惜一切代价——这是宜家目标和经营理念的基石。宜家集团相信，承担起人与环境方面的责任是成功经营一家公司的前提条件。

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宜家文化

宜家与公司、工会、非政府组织和其他组织合作，发展及加强宜家的工作在社会与环保领域的影响力，塑造了一个有着很强社会责任感的企业。4与外界的联系 ○宜家与公司、工会、非政府组织和其它组织展开合作，改进及增强宜家在社会与环保领域所做工作产生的影响。由此可以学习、分享经验，与各自为政相比，能获得更大的成果。在社会工作方面，宜家社会工作团体与UNICEF和Save the Children建立了合作关系。在环保方面，宜家集团与WWF（一家全球性的环保组织）建立了合作关系。

（3）企业精神文化

1企业使命 ○“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家家居于自1943年创建以来一直努力的方向。2企业宗旨 ○“以人为本，一切以满足人的本性和需求出发”

宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”的经营宗旨。现在全世界最流行、最通俗，品位属于上乘的家具和家庭用品公司，就数瑞典的宜家了。它把北欧的设计理念贯穿于产品中，推广到全世界。3企业目标——家居文化的领先者 ○宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。逛宜家能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。宜家一直以来都倡导“娱乐购物”的家居文化，他们认为，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。宜家最先将“家居”这个全新的概念引入中国，一般的家具商店在人们心目中是一个很死板，没有美感的家具“仓库”。但宜家以独有的风格，将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。它蜿蜒的过道，造型奇异的家具，手感舒适的床上用品，还有耳边袅袅的音乐……人们在这里购物完全成为了一种享受。4企业口号 ○IKEA的口号是“形式，功能，价宜”，这三个词包含了北欧设计的全部的基本精髓思想。

（4）企业行为文化

 企业道德

 企业公民与社会责任  企业公民慈善

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宜家文化

宜家社会工作团体创立于2005年，负责管理宜家在全球层面上的社会工作。宜家社会工作团体致力改善儿童的权利状况和生存机遇。该团体的主要合作伙伴是全球两大领先的儿童权利组织：联合国儿童基金会（UNICEF）和救助儿童会（Save the Children）。宜家社会工作团体以全局化的眼光，援助了一系列项目，旨在创造显著而持久的成效。

20世纪90年代中期，宜家和其他许多公司开始密切关注南亚地区非常普遍的使用童工现象。从此，宜家开始与供应链中的童工现象作不懈的斗争。宜家的第一步是与救助儿童会合作制定了童工行为准则——《杜绝童工的宜家方式》，清晰规定了一切行为必须以符合儿童最佳利益为前提。在这一原则的指导下，宜家意识到，仅仅监督宜家供应商是否遵守行为准则是远远不够的，我们需要走出工厂大门，到更广大的社区去履行自己的承诺。

宜家社会工作团体与其合作伙伴拥有共同的价值观，而这些价值观正是以保护儿童权益为起点。宜家社会工作团体广泛参与各类行动计划，以整体综合的方法为儿童和妇女的生活带来永久的改变；致力于改善妇女儿童的健康状况、让儿童有机会接受高质量的教育，同时使妇女能够掌握自己的命运，为自己和所在社区创造更美好的未来。

宜家长期对儿童事业进行重大投入，在这方面坚持不懈地付出，因为宜家相信，宜家有责任为广大儿童的福祉而努力，必须关怀那些最需要帮助的儿童，使他们的愿望得到满足。

宜家社会工作团体相信，积跬步以成千里，他们秉持宜家的核心价值观，以简便、经济高效而有益的方法引领社会工作的步伐。

宜家社会工作团体将南亚、尤其是印度视为其长期工作重点，因为这里的儿童和妇女更需要关怀，而宜家在这里经营了多年，积累了丰富的经验。1“10元是笔大财富” ○圣诞销售季的数周里，宜家商场每售出一只泰迪熊或其他毛绒玩具，宜家社会工作团体就会捐出1欧元。“10元是笔大财富”的活动每年举行一次，活动收益指定用于联合国儿童基金会和救助儿童会开展的各种项目。

这些项目旨在改善儿童的教育状况，在顾客的支持下，宜家真正创造了改变。例如，1欧元足以为五个孩子提供一整年的书本费。

从2003年至今，世界各地的宜家顾客已经帮忙筹集了1670万欧元，这些款项已经资助了联合国儿童基金会和救助儿童会的多个项目，使亚洲、非洲、中欧和东欧30个国家数百万儿童的受教育情况得到改善。760万儿童通过此活动资助的联合国儿童基金会项目，获得了更好的教育机会，再加上救助儿童会项目的支助，他们更是受益良多。

今年的活动将资助联合国儿童基金会和救助儿童会在九个国家拓展或新建项目，并继续资助正在进行的多个项目。2帮助俄罗斯儿童获得平等教育 ○ 在俄罗斯维堡，残疾儿童被学校拒之门外。这些孩子得不到应有的特殊支持和关心，而教师们又缺乏专业知识，因此孩子们一直无法获得良好的教育。宜家社会工作团体资助了一个救助儿童会项目，帮助改善这些儿童接受高质量教育的权利状况。

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作为此项目的一部分，教室中会配备个人助理，教职员工也将参加相关培训，以便为各种残疾儿童提供适合的教育与支持。

这一项目还旨在提高公众对残疾儿童境况的关注，并帮助这些儿童融入广泛的社会群体，减少歧视。

3印度“地毯带”的女性独立项目 ○宜家与联合国开发署将于2009-2013年期间携手合作，增强印度Uttar Pradesh500多座村庄中的妇女在社会、经济与政治方面的权利，实际上宜家社会责任以及UNICEF早在2000年，就已开始关注当地的社会发展。至少约有50000名妇女将受鼓励，自主创业，从而显著增加家庭收入、提高法律意识并参与当地政策的制定流程。

通过这项计划，联合国开发署提供良好的金融政策，帮助她们获取小额贷款并掌握重要的业务技术。

此外，妇女将获得更多的教育知识和领导力培训，以便作为村庄在当地社区的代表参与并促进决策流程。

（5）企业制度文化

宜家提倡扁平化管理。职级从普通员工、组长、主管、部门经理仅四个。如何在没有太丰富的职位晋升空间的情况下激励员工不断发展和迎接挑战是一项重要工作。其实，职位提升的本质之一是能承担更多新的责任和挑战。此外，即使是稳定在同一职位上，员工依然可以感受到不同的挑战。比如宜家上海有位员工刚收到了日本商场的邀请信，邀其去日本协助开店。又如员工可以申请赴瑞典项目部，参与全球不同宜家商场的项目工作。他可能在全球各地做上3到5年再回来，即使工作岗位不变，员工参与决策的程度在变，学习和发展依然在继续。

在这种扁平化管理的模式下，宜家也创造了各种独特的人性化制度。

1员工招聘制度：宜家员工招聘看重沟通能力和领导才能；要求候选人的个人○价值观和宜家的核心价值观相一致；注重员工多样化；重视员工培训。

宜家招聘员工时，很看重沟通能力强的人。他们应该直率、勤奋，应该乐于与周围的人打交道。宜家也很重视应聘者是否具有领导才能、网络技能、谈判技能等。宜家招募大学毕业生从事销售工作，并安排他们到各分店去收集销售报告；工商管理硕士毕业生除从事销售外，也有的被分配到财务或人力资源部门工作。宜家特别注意观察候选人的个人价值观是否与宜家的核心价值观一致。那些关心客户、勤奋、愿意不断学习进步的人才是宜家所需要的人选。宜家不太愿意招聘已经深受其他文化影响的人员，尤其是那些具有社会等级意识的人，他们会发现自己比较难以适应宜家的企业文化。

此外，招聘员工时，宜家很重视员工的多样化。这种多样化表现在员工的肤色、性别、教育背景，语言、思维与表达方式等方面。宜家的人力资源管理部门每年都要统计、调整管理层的性别比例．各分公司员工的国籍、种族等情况也要定期向总部汇报。总之，宜家的门是向那些性格外向的。具有献身精神的、愿意为客户服务的并有兴趣成为团队一分子的人开放的。

宜家通过传播企业文化来培养自己的精兵强将。莫倍先生自从1986年担任宜家

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CEO以来，一直把员工培训放在战略的高度来对待，通过培训来维护、宣传企业文化，培养合格的员工。

2人才管理制度：宜家通过平等的氛围、人性化的管理和有效的激励机制来留○住人才。

宜家主张平等，反对等级观念和官僚制度。宜家公司的总部是一座平房，地下有一个多功能停车场。在这里，所有的同事都穿着T恤和牛仔裤。办公室都是敞开的。在这种氛围中，分不出谁是经理，谁是普通员工。英格瓦．坎普拉德痛恨任何形式的等级制度。巡视商店时，他鼓励大家直呼其名，以示他和大家是平等的。在宜家，经理对员工不称“员工”而称“同事”，以体现“宜家人人都是重要的”平等理念。

宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。在这样一个文化氛围里，员工们快乐地工作，并享受着工作的快乐。

宜家的激励机制包括提供培训机会、职务晋升以及与能力和业绩相对应的薪酬制度等。

3IWAY——IKEAWAY宜家办法 ○宜家办法对采购产品、材料和服务有严格的规定，特别不容忍宜家的供应商使用童工或强制劳动。它另一个突出的特点是致力于防止腐败、诈骗和非法活动，制定有相关的《防止腐败规则》。

4本土全球相融合 ○在宜家，工作氛围既不像日企那样等级分明，又不同于美企员工间的随意开放。宜家的管理风格可以用“公开、合作”来体现。比如上下级员工之间提倡平等，乍一看你可能分不清楚谁是经理，谁是普通员工，因为上下级在同一个办公区域工作。公司提倡“Coworker”这个词，体现了上下级协同合作，充分尊重的理念。

宜家非常注重本土化。宜家全球HR就曾说过：我不认为只有瑞典男人是世界上最聪明的人。也就是说，不是只有瑞典男性才能成为宜家核心管理团队中的成员。于是，在宜家，本地员工担任了核心管理要职，如上海商场店长朱昌来小姐就是宜家培养的第一位华人店长。当然，本土化的同时，更有全球化的思想冲击，比如，宜家中国的管理团队，十几名成员来自不同的国家和地区。大家的思维方式、看问题的角度差别很大，但这样一个平台能让管理者拥有全球化的眼光和思维策略。

（6）宜家精神剖析

宜家创始人英格瓦．坎普拉德（Ingvar Kamprad）有一句名言：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承

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担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”宜家精神包含在产品开发、销售点滴之中，类似武林高手的暗器，是宜家最神秘的市场利器，使你无法逃避。

崇尚创新——“全新的产品，全新的专利”

“创新成就宜家”。从宜家的发展史看，17岁的商界天才英格瓦·坎普瑞德成立宜家时仅仅销售一些小东西，接着做家具的销售，直至看到家居产品有广阔市场才把营业范围扩展到家居。从宜家发展的商业模式看，其本身就是一个不断创新的过程。宜家的产品多达上万种，全是自己的概念、自己的设计，为了能够引领时代潮流、抵制盗版，上百名世界级的设计师夜以继日地努力工作以保证宜家产品飞速地推陈出新。“创新的源泉来源于员工的工作本身和对生活的热爱以及客户的反馈”，宜家员工的出身各有不同，他们曾经是军人、教师、医生、律师甚至经理，经历的多样性带来了创新性；宽松的公司环境也让员工之间彼此和睦相处，汇集成创新的原动力。此外，宜家重视客户的反馈工作，定期对顾客进行满意度调查，最真实的第一手数据有利于公司及时调整经营方针和产品改进。

服务至上——“亲身体验、快乐购物”

在宜家没有亦步亦趋的工作人员，没有“禁止”这样严厉的字眼，它鼓励顾客拉开抽屉、打开柜门、随意翻弄展示品，它鼓励顾客在地毯上走走，在沙发上坐坐，在床上躺躺，一切都很自由。这些无人打扰的购物环境、自由自在的随心体验、细致入微的贴心服务，“春风化雨”般地俘获购物者的心。宜家不仅是一个商场，它更是一个休闲出游的目的地。

提倡参与式购物——DIY（Do It Yourself）

宜家倡导“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些”的理念，所以采用了自助式的销售方式，让顾客自己挑选产品、自己提货、自己运输。这个理念看似以节省成本、降低产品价格为目的，但恰恰是这个需要顾客做得更多的游戏规则，让购买者参与了家居的选择、组装，体验了动手的乐趣，发挥了自己的想象，14 / 17

宜家文化

“家”也更值得付出、更人性化、更温馨。

换位思考——“宜家为您想的更多”

“零售即细节”，这是宜家的营销理念。宜家开辟了商品测试的独特展示区，POANG休闲椅的产品测试器从宜家开业那天起开始计数，向人们展示着宜家产品的安全可靠；每件商品的标签记录着全部的信息：尺寸、材料、颜色、价格、产地、功能、购买程序、使用规则及保养指南等，有利于顾客的选择和使用；安装复杂的商品，商场则提供了影视进行指导；儿童游乐园、爱婴室为带小孩的家长提供了方便，也给小朋友带去了欢乐；免费的咖啡和无限量续杯的饮料也让宜家成为休闲的圣地。“如果我是顾客，我在购买中会遇到什么麻烦?我需要什么?”正是这种换位思考使得宜家为顾客提供了更为清晰细致的服务。

提倡产品简约、注重细节——“为大多数人创造品质生活”

宜家代表的不仅仅是家居用品，更多的是一种对更美好生活方式的追求、热爱和努力实现。宜家一直认为，仅仅提供简约、精美、时尚、温馨、实用的产品还不够，还应该让大多数人能够买得起，它所提供的是能为大多数人创造有品质的日常生活。为了节约成本，宜家寻求全球化合作伙伴，产品原材料物尽其用，生产厂家遍布世界各地；在设计上为了避免不必要的浪费，设计的焦点时常集中在一些细节上，比如是否需要一颗螺丝钉；在包装方面，宜家首创了平板运输，极大地节省了运输及库存空间。

逆向思维——“反向设计”

一般厂家是先设计制作产品，然后根据成本决定出售的价格。为了保持产品质优价廉的优势，宜家反向设计：先计划产品价格，然后根据价格再挑选品质相当的材料进行设计制作。

三、启示

（1）文化符号塑造品牌

宜家的出现，为喜欢变革的中产阶级们提供了一个温暖的支撑。在自己的私人空间里，宜家的家具是为生活中的不断变动而设计的，即使随意地逛逛宜家的商场都会让许多人振奋起来。宜家的许多空间都被格成小块，每一处都展现一个家庭的不同角落，而且都拥有自己的照明系统，向人充分展示那可能的未来温馨的家。而看到价码会令人更加振作，这些外表高档，有品位的家具竟然是普通中产家庭就可以负担的。

如今，宜家成了一个文化符号，我们可以明显的感觉到，当品牌成为一种时尚，成为一种群体的消费文化的符号的时候，其力量是非常巨大的。有杂志据曾做了一次时尚调查，发现北京、上海、广州流行时尚中，有两大共同的爱好：逛宜家，吃哈根达斯。宜家成了家居文化中最强势的符号。这给我们带来的启示是，随着中国新兴消费阶层的崛起，在未来，那些能够代表一个阶层的文化符号的产

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品注定有着广阔的空间。

（2）体验营销兜售主张

在宜家购物，你会发现与很多家居市场有着根本上的不同，因为你完全可以自由的选择你喜欢的逛商场的乐趣，因为轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。宜家强烈鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，比如拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固等等。跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”此外，宜家的店员不会像其他家具店的店员一样你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到哪里，而是非常安静的站在另一边，除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中作出购物的决定。

体验代表着给予你寻找感觉的机会，体验会在瞬间通常会改变一个人的消费观念，体验也表示了质量的可靠，有很多家居企业不让消费者体验，往往担心消费者将其弄坏，或者弄脏等，但是宜家告诉你，质量是禁得起考验的，同时还向你销售一种消费观念：一定要体验过作出的决策才是最好的。

（3）注重情感诉求，提升顾客忠诚度

宜家的成功之道，并不是什么高深的市场操作，而是深谙消费者追求的到底是什么。深入人心的品牌，真正所依赖的，还是一个能够融入人们心理情感诉求的价值符号。

日本的战略大师大钱研一提出过M型社会的理论。简单的说，就是穷人越来越多，富人也越来越多，但是原本的中产阶级也开始沦为中下阶层，他们受于经济压力而去选择低价的消费，却又对高品质商品具有十分强烈的欲望。

在如今复杂的经济形势下，既追求更高的生活质量，又希望不在经济上造成太大的负担。消费者更多地渴求高品位高品质但却平价的消费品。宜家巧妙地把品味和价位的矛盾融合出独具的时尚概念，用平民价享受高端产品，又怎么会不大动大家的心呢？宜家做到了，它让消费者在其完美的购物体验中感受到了宜家品牌为他们创造的价值。相对于以往市场“地摊式”零售，消费者更倾向于选择这种商场式的消费环境、可靠保障和时尚感，同时合理的平价巩固了一定的品牌忠诚度。

（4）简约设计，以人为本

宜家最大的创新来自于对自有品牌的坚持，这种坚持背后是坚持自己掌控商标、设计权和专利，宜家一直坚持由自己设计所有的产品并拥有其专利，以此避开制造商的谈判压力。作为北欧品牌的一员，具有北欧品牌在产品设计方面的特点。

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北欧文化有一种很特殊的气质——纯粹、安静、自由，这种气质通过设计表露无遗。全球设计界对于北欧设计最为激赏的是如下特点：洗练，简洁，自然；功能性与美感相结合；以人为本，讲究使用的舒适度。作为观众和使用者，人们常常会惊讶于其“简洁到了极致”。在北欧极其简洁的风格的影响下，全球艺术界出现了“极简主义”和“后现代”风格。以家居产品为例，北欧家具在外形上一反德国功能主义作品中那种冷冰冰的金属质感的纯几何形式，直线变成了曲线，同时充分运用木材、皮草等天然材料，表现出北欧式的功能主义对自然、人与社会的亲和力，被称之为“人文功能主义”。

北欧日常生活的闲适反映到设计上，就体现为回归自然、尊重自然和亲近自然。在尊重自然风味的同时，北欧设计师往往会尽力展示材质本身的美感和禀赋。北欧人在设计中注重以人为本，使用舒适度是北欧设计师孜孜追求的目标。

（5）控制成本，更要维护质量

宜家对于成本的严格控制，为我们带来了不少低价的惊喜。宜家在材料上也一直保持创新，然而“降价就是降品质”还是成为了网友对宜家的最大质疑。家具在我国尚属耐用消费品，很多消费者购买家具都是为了长时间使用，经久耐用还是消费者追求的重要因素。所以在质量上，消费者需要的是一个绝对的保证和承诺。

低价和高品质的矛盾确实并不是那么容易调和的。作为企业，必须时刻警醒自己，成本控制必须是在保证质量的这一基本前提之下的。尤其是家居用品，它的质量关乎环保和人身健康等重大问题，此时，企业更该以一种承诺社会责任感的高姿态生存下去。

四、结语

一个企业的辉煌，背后必然浸透着创业的辛酸，宜家和大部分白手起家的成功企业一样，经历了由小到大，由弱到强，由地区到国际，由一个被排挤、被敌视、几乎夭折的家居小企业成为近日一个无人能及的行业帝国。透过本次作业，我们从资料的整合和解析过程中，深深地感受到了这一点，作为学生的我们，不仅在宜家领导人身上得到了些许人生感悟和启迪，而且在宜家企业文化中也进行了一场观念的巡礼，企业存在的最终目的和意义，就是为社会、为他人创造价值，我们相信在务实中同样可以拥有理想。

参考文献：

【1】 陈广 宜家家居攻略 南方日报出版社

【2】 段淳林 程宇宏 晁罡 中国管理哲学与现代企业管理 广东经济出版社 【3】

宜家家居案例分析报告 篇5

关键词：绿色,供应链,管理,物流

一、绿色供应链管理的概念和内涵

绿色供应链管理的概念和内涵发展至今尚无一个权威统一的定义。1996年密歇根州立大学制造研究协会在进行“环境负责制造 (ERM) ”研究时提出了绿色供应链的概念, 认为绿色供应链是环境意识、资源能源的有效利用与供应链各个环节的交叉融合, 其目的是达到资源利用效率最高, 对环境影响最小和系统效益最优。后来, Min等人讨论了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护的作用。Beeman将一些环境因素引入供应链模型, 提出更广泛的供应链设计方式。Hock研究了供应链实际运作过程中如何保持生态平衡。

综合前人的研究成果, 我们认为:绿色供应链管理是在可持续发展的指导下, 在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理模式, 它以供应链管理技术为基础, 涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户, 其目标是从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中, 达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。

因此可以看出, 绿色供应链管理具有深刻的内涵:首先, 经济发展的同时也带来了环境污染、资源枯竭、生态失衡等全球性的问题, 绿色供应链管理成为解决问题的有效模式。其次, 人类社会正在实施全球化的可持续发展战略, 绿色供应链管理实质上是人类社会可持续发展战略在现代企业的体现。

二、绿色供应链体系在宜家的构建

1、绿色战略。

宜家制定了绿色战略理念———绿色经营意识和价值体系, 包括环保战略、低成本战略和绿色产品战略, 打造绿色家居理念, 满足消费者个性化的需求, 同时兼顾对环境的关注和利益的追求。宜家从战略高度把主要产品和生产过程, 加入持续发展的因素, 以不管是国际或国内的商贸管制或能源资源发生短缺, 都可以有效响应和保持先机。

2、绿色设计。

研究表明, 产品性能的70%~80%是由设计阶段决定的, 宜家在设计阶段充分考虑产品对生态和环境的影响, 使设计结果在整个生命周期内资源利用、能量消耗和环境污染最小。绿色设计主要从零件设计的标准化、模块化、可拆卸和可回收设计上进行研究。

3、绿色材料的选用。

原材料供应是整条绿色供应链的源头, 必须严格控制源头的污染。宜家从大自然提取原材料, 并从绿色材料的循环生命周期考虑, 在原材料的开采、生产、产品制造、使用、回收再用以及废料处理等环节中, 充分利用能源和节约资源, 减少环境污染。

4、绿色供应过程。

为了保证供应活动的绿色性, 宜家对供货方、物流进行分析。首先是选择绿色供应商, 供货方应该对生产过程的环境问题、有毒废物污染、是否通过ISO14000、产品包装中的材料、危险气体排放等进行管理。其次是绿色物流, 宜家在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业过程对环境负面影响适时作出评价。

5、绿色生产。

宜家综合考虑产品制造过程的输入、输出和资源消耗以及对环境的影响, 即由原材料到合格绿色产品的转化过程和转化过程中物料流动、物能资源的消耗、废弃物的产生、对环境的影响等状况。如采用绿色工艺, 在工艺方案选择的过程中对环境影响比较大的因素加以分析, 提高工艺选择简捷化程度, 节约能源, 减少消耗, 降低工艺成本和污染处理费用等。重视环境保护, 在产品整个生产过程中的各个环节中都不产生或很少产生对环境有害的污染物。

6、绿色销营销。

宜家对销售环节注重生态管理, 它包含分销渠道、中间商的选择、网上交易和促销方式的评价等。宜家根据自身产品特点, 尽量缩短分销渠道, 减少分销过程中的污染和社会资源的损失。选用中间商时注意考察其绿色形象。开展网上销售, 作为新的商务方式, 电子商务是很符合环保原则的, 发展前景广阔。在促销方式上, 选择最有经济效益和环保效益的方式, 还要大力宣传企业和产品的绿色特征。

7、绿色物流。

宜家在包装上实施绿色包装设计, 优化包装结构, 减少包装材料, 考虑包装材料的回收、处理和循环使用;注重绿色运输中尽量减少能耗。

8、绿色使用及消费。

宜家在产品的使用阶段主要是评价产品的使用寿命和再循环利用, 增强产品的可维护性, 减少产品报废后的处置工作。再循环利用是根据“生态效率”的思想, 通过少制造和再制造方式, 使得废弃产品得到再循环, 从而节约原材料和能源。

9、绿色回收。

工业技术的改进使得产品的功能越来越全面, 同时产品的生命周期也越来越短, 造成了越来越多的废弃物消费品。不仅造成严重的资源、能源浪费, 而且成为固体废弃物和污染环境的主要来源。宜家在产品废弃阶段的绿色性主要体现在回收利用、循环再用和报废处理。

三、绿色供应链管理在宜家的实施

从理念上树立环保意识, 宜家对供应链上的每一环包括供应商、工厂、商场、运输公司、消费者等进行有效管理, 并始终贯彻绿色意识。特别在原材料的采购、产品设计和生产、废弃物处理上极为重视环保。从1986年开始宜家就采用德国E1-Norm标准, 这是世界上最为严格的木质产品甲醛含量标准。1987年, 一个超现代的检验所在瑞典阿姆霍特成立, 检测产品原材料和家具、棉纺产品的甲醛含量。1990年制定履行宜家第一个环境保护政策。1991年开始履行关于热带林木使用的严格规定。1992年禁止在宜家产品和宜家产品生产过程中使用对高空大气中的臭氧层有害的CFCs和HCFCs, 采用德国包装法令 (German Packaging Ordinance) , 制定宜家包装材料新型规定。总体规定要求包装材料可以回收利用, 或二次重复使用。1993年宜家目录册均采用TCF纸张。有关PCP (五氯苯酚) 材料使用的德国标准规定被宜家采用, 适用于宜家所有运营的市场, 同时参加了在多伦多举行的森林管理委员会 (Forest Stewardship Council) 成立会议。1994年瑞士Spreitenbach宜家商场向顾客提供家具回收服务, 旧沙发产品可以回收进行再利用处理;并首次开展LCA生活周期分析, 对涂漆刨花板和贴膜刨花板对于环境的影响进行分析研究, 同时哥德堡宜家商场设计建立了第一个生态平衡图表。1995年就宜家的六种主要货物运输方式进行环境影响分析。同年, 实施有关运输与环保的培训和发展计划。1996年宜家在几个国家邀请约130家欧洲运输公司参加环境研讨会, 宜家南欧贸易公司引进了简化“环境管理系统”, 供宜家供货商志愿参与。所有的宜家商场开始向顾客提供旧家具回收服务 (不分产品类别) , 以便进行再利用处理。1997年国际性的宜家集团环境协调网络成立。宜家北欧贸易公司向宜家供货商提供一项内容极其完善的环境知识基础培训。a.i.r产品系列诞生, 包含充气沙发、休闲椅、座凳等。该系列名称的英文意思是“空气是资源”, 同时与瑞典保护自然社团和一家回收利用公司合作开展了一项节能灯市场推广活动。1998年宜家按照环境标准评审宜家在欧洲的所有运载设备。德国Gardelegen的斯威伍德工厂获得ISO14001认证。这是宜家集团内部机构首次获取的一项国际环境管理标准。1999年宜家集团开始实施新环境保护行动计划, 一项范围广大的宜家实木产品原材料产地追踪计划开始实行。2000年一项管理规范文件“宜家家居产品采购政策”发布。

四、绿色供应链管理在宜家的实施效果

宜家通过绿色供应链管理的实施, 大大提高了其经济效益, 也带来了巨大的社会效益, 并使经济效益和社会效益协调优化, 为企业可持续发展和品牌竞争力的提升奠定了基础。宜家能向其消费者提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家的产品开发员选择能够以最经济有效的方式进行生产的制造商。宜家设计师总是推出低价格的解决方案。采购公司寻求最佳价格, 然后通过大量采购能够拿到更低的价格。消费者自主挑选家具、自己提货、自己将货品运送回家并进行组装, 从而节省开销。产品设计非常独特, 精美、实用, 独特的营销方式能带给消费者家居设计的灵感和对生活的热爱。宜家的竞争力不在于某项核心技术, 而在于它的经营理念———自己设计、自选等。通过将经营理念融合到企业文化, 将企业理念转化为独特的难以模仿的核心竞争力。宜家企业文化的重要组成部分是“以消费者需求为基础的创新”, 使企业的产品和服务随着顾客的需求而不断提升。

“全球化思考, 本土化经营”, 宜家为我们提供了一个很好的事例。可见, 将企业自身资源和外部环境即市场需求相结合, 制定有特色的企业理念, 并对供应链管理进行创新和完善, 是宜家不断发展的重要手段。

宜家宣扬其代表着“简约、自然、时尚”的生活方式。宜家的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。宜家的家居风格完美再现了大自然———充满了阳光和清新气息, 同时又朴实无华。这些都形成了宜家不可替代的品牌魅力。还有对环保的重视及绿色供应链管理的实施, 这些措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象, 从而创造了一个现代家居帝国的神话。

参考文献

[1]但斌:绿色供应链及体系结构研究[M].中国机械工程出版社, 2000.

[2]王能民:绿色供应链管理[M].清华大学出版社, 2006.

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