集团早期项目管理流程

集团早期项目管理流程

集团早期项目管理流程 篇1

一、项目背景

早期教育是指从人出生到小学以前阶段的教育。它通常被人们分为0-3早期教育和3-6学前教育两个部分来区别认识。就国内早幼教教育发展而言，0-3早期教育和3-6学前教育正趋于统一，我们能看到的是各知名早教中心开设幼儿园、各实力幼儿园创办亲子园或招收低龄孩子，而事实上站在教育的角度来看两者确是密不可分的。呀咪教育提醒3-6岁学前教育更被我们所熟识，目前一些高校也作为试点开设0-3岁早期教育专业。

二、培训目标

1、主要培养具有专业的早期教育理论与教育指导技能的早期教育专业指导人才；

2、培养具有一定专业理论知识和实际操作能力的较高素质的技能型专门人才；

3、培养具有良好综合素质的服务于家庭、社区、早教托幼机构的教育复合型人才；

4、培训旨在提高指导开发情商的能力；提高指导沟通技巧的能力；提高指导创意教学的能力；提高指导科学教养的能力。

三、培训对象（以下五项条件具备其中之一即可报考）

1、已取得中专以上相关专业学历者、教师资格证书者、普通话合格证书之一者；

2、取得高级育婴师、育婴师、育婴员国家职业资格证书之一者；

3、从事本专业工作两年以上者，需提供单位工作证明；

4、各级各类园长、投资人、早教中心教师及管理人员；

5、希望活动婴幼儿先进早教理念及方法的准父母、家长等。

四、培训内容及时间

（一）培训时间：6天。

（二）培训内容：

第一模块:亲子教学实操及幼儿园如何创办亲子园 具体内容：

什么是早期教育？早教行业在国内外的发展形势和趋势 亲子园与幼儿园的区别和联系 亲子教学与感觉统合教育

亲子教学与蒙氏教学的结合运用 亲子教学园课程设计

如何编写亲子教案、亲子教学在幼儿园及社会中的开展 6—36个月婴幼儿心理生理发育特点（详细），课堂案例（包括 游戏、音乐等婴幼儿各月龄段课程活动案例编排）亲子园教师的必备素质

亲子园选址、装修、环境布置、教具选择等筹建指导 亲子园招生、运营、管理制度等指导 亲子教学活动的流程

各月龄段亲子教学示范课演示 教学目的：帮助教师掌握亲子教学技能；帮助园所管理者了解在园所内如何创办亲子园，完善园所教学的系统性，体现园所专业性，并实现创收等。第二模块：奥尔夫音乐 具体内容：

如何在以0～3岁幼儿为主的亲子课中运用音乐教学

如何制定音乐教学的目标、内容选择、方法运用、模式设计 幼儿音乐教学的课例详细分解与示范

律动教学的目标、方法、特点、原理及案例 律动教学的特点、与舞蹈的区别 节奏、语言、声势练习示范 单声部、多声部的乐器练习示范

唱歌与律动、节奏、表演的结合及案例 音乐与故事、场景、角色及综合表演

教学目的：提高教师的音乐素养,学习用不同的音乐游戏来发展不同年龄阶段孩子的音乐能力，帮助教师掌握实用的幼儿园日常音乐教学的组织，丰富教师的音乐教学手段。

第三模块：感觉统合 具体内容：

感觉统合理论的起源

感觉统合失调的原因及危害 感统教具的使用与操作演示

感觉统合训练在0—6岁儿童教育中的应用 感觉统合训练课例分析

教学目的：帮助在职老师实际解决0-6岁儿童课堂表现好动、注

意力不集中、指令执行困难、社交能力差、不爱参与集合活动等诸多实际教学问题。

第四模块：蒙氏教育 具体内容：

蒙台梭利教育理念 蒙台梭利教学法

蒙氏理论精髓和创始过程及发展情况 国内蒙氏教学方法的来源和应用情况分析

日常、数学、感官、语言、科学文化领域的学习和指导 蒙氏教学法课例示范 蒙氏教具的规范操作演示

教学目的：帮助教师在掌握蒙氏理论与教具操作的基础上，形成科学的教育观，采用合理的方法与教育技巧，培养儿童学习的积极性、主动性、创造性，以及儿童的意志品质和独立自主的精神。

第五模块：幼儿教师授课及实操经验介绍

五、收费标准

《早期教育指导师》国家统一收费标准为：2880元。山东地区现收费标准为：2280元。

六、报名材料

报名表（见附件）、身份证、学历证复印件各两张及2寸蓝底彩色照片（证件照）4张。

七、教师风采

兰薇

有着十余年幼儿园的管理和经营经验。

现任新爱婴国际早教中心石家庄旗舰店园长、石家庄SMALL DONG DING国际幼儿园园长、石家庄河北师范大学“国培”、“省培”讲师； 河北省石家庄工商管理学院家政系讲师；

河北石家庄少儿科教频道《第五帮帮团》特约专家。

李静

国家人社部《早期教育指导师》专家组成员。专业从事婴幼儿教学及研究工作二十年。高级育婴师培训讲师；《新手妈妈网络课堂》特聘专家讲师；Domanbaby（杜曼宝贝）早教中心创始人。近年来在全国巡讲近千场。主要著作《九型人格——教育专家因材施教的智慧》，曾参与撰写《亲自气质——用气质塑造孩子的三十六个咨询范例》等著作。

刘敏

国家人社部高级职业园长岗位能力、早期教育指导师、职业能力指导师认证培训讲师。香港管理学院PTT注册国际职业培训师。

河北省人社厅国际人才交流中心职业导师；河北省教育厅大学生职业指导专家成员；香港管理学院PTT注册国际职业培训师；美国ACI注册国际职业培训师；“父母讲堂”金牌讲师、台湾因材施教理事会个性化教育心理咨询师。熟知企业运作规律掌握企业管理的实战技巧，能够系统的了解现代企业管理操作，并掌握大量各企业管理工作中成功经验和失败教训的真实案例。有多年幼儿园从业经验，熟知幼儿园管理工作，主讲园所精细化管理方向。

刘红霞，北京师范大学学前管理博士

曾任北京华夏爱婴、汇佳职业学院学前系讲师、北京师范大学老教授实验亲子园全国加盟教学总监、北京红缨教育集团红缨学院高级培训师、北京教委园长证书和保育员证书特约讲师等。擅长授课的内容：

全国学前教育事业发展状况、前景、对策 高效幼儿园园长的管理六大秘籍

优质园所的精细化管理五大提升

幼儿园的安全工作及经营风险的防范

幼儿园家园共育管理系统（保生提费秘籍）幼儿园的招生与微信营销系统 幼儿园招聘系统选用育留

幼儿园环境创设（主题墙设计及区角构建）培训经历（培训园所数、人数、走过的省市数）： 参培亲子园、幼儿园210家

亲子教师1000多人，保育老师1000多人，新教师1000多人，骨干教师1000多人，中层管理者1000多人，园长及投资人2000多人，总计7000多人，遍及二十多个省市自治区

刘志凤

毕业于首都师范大学学前教育专业，高级教师，在北京从事幼儿教育多年，擅长亲子、奥尔夫、蒙氏教育，具有丰富的教育教学经验，懂孩子，课程生动、活泼、轻松愉快深受学员喜爱！

集团早期项目管理流程 篇2

我国传统的集团型企业, 虽然为提高自身的竞争优势, 已经开始进行这种管理模式的变革, 但下属企业从观念认识到操作实践, 都未深入领会流程管理的精髓, 导致很多集团型企业的流程管理实施始终难以达到预期的效果。本文在对集团流程管理的管控要求和推进方法进行了分析。

一、集团流程管理面临的现状与问题

1. 第一类问题:标准不清晰, 影响工作协同效率和质量

流程以及流程节点之间衔接的工作标准不清晰, 协同性差, 业务处理依赖人员经验, 工作知识和经验难以沉淀, 管理用语不统一, “各说各语”不说“普通话”。

2. 第二类问题:管理“孤岛”现象严重

各管理系统 (业务制度、内控等体系文件、KOA、ERP等系统平台) 孤岛现象严重, 没有在流程上达成统一, 业务流程被部门割裂, 描述分散。

3. 第三类问题:缺乏管理改进和提升的手段

缺乏整体流程诊断和评价的工具对于流程效率和质量的持续改进, 缺乏有效的管理手段

二、集团流程管理实施方法

许多集团企业虽然逐步认识到流程管理的重要性, 但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。

1. 建立集团流程管理体系

(1) 建立了集团统一的流程架构

对于国内制造型集团, 可以将流程分为3类:战略管理、核心业务、职能与控制。其中, 核心业务是制造型集团的运营类流程, 按照通用的企业核心业务“根据市场需求研发产品, 维护客户关系以获取订单, 和订单履行”, 将核心业务分为为:客户管理管理, 供应链管理, 研发与订单设计3个部分。

(2) 建立集团统一的流程描述标准与规范

流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本集团统一的流程描述标准和规范, 并强制和监督各级组织将此标准和规范作为梳理和显性化流程的工作要求。

根据流程的定义“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”, 流程描述必须包含六大基本要素:输入、输出、活动、活动间的关系、工作标准、客户。

(3) 建立集团流程体系管理权限标准

集团流程管理体系分为三个层次:集团参考流程库, 流程架构, 流程描述的要素, 并且将流程体系管理权限分为:知情权、发布权、审核权、制定权、执行权、申请权、建议权7种。

2. 搭建全集团显性化的流程动态管理平台

所谓全集团的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突, 并实现管理体系的整合。事实上, 没有信息化管理平台加以支撑, 全凭人工管理来实现所谓的流程管理理念还是比较困难的。信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程, 并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。

使用动态流程管理平台, 建立流程模型, 开展多维度、显性化、动态的流程管理, 并利用流程管理平台自动生成有效的、统一的流程管理相关文件, 所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。

3. 建立流程管理团队

集团所属许多企业虽然也设立了流程管理部门, 但是缺乏专业的流程管理人才, 有的企业聘请了专业的人才, 但未赋予他们相应的权力, 导致企业违反流程的现象比比皆是, 流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。很多企业的流程管理项目的失败往往也源于此, 所以为了推进集团的流程管理优化, 必须要在集团层面打造一支流程管理团队。

三、集团流程管理的优化和实施

1. 梳理并显性化流程, 实现流程的优化或明确优化方向

(1) 明确了流程优化策略

在对末级流程梳理过程中应对上文提到的三类流程优化问题加以关注。其中第一类问题可以通过识别流程, 流程显性化;流程描述规范性;流程执行规范性3种来解决。第二类问题一方面可以在流程管理平台中增加制度模型, 各IT应用系统模型, 另一方面可以专门针对梳理的流程断点进行前后逻辑的再明确。前两类问题可以直接加以优化, 第三类问题应确定优化方向。

(2) 明确流程优化的主要方向

传统的职能型组织是以职能和分工为基础而建立的, 它是以职能而不是以顾客为中心, 并且对环境的反应比较慢, 因次比较是适应过去那种简单的、相对稳定的环境, 但对于当前新商业环境下变化与不确定性不断加剧, 就越来越不适应了, 这就需要有些企业必须对自己的组织形式作出调整。流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员, 分配工作, 通过人员之间的相互协作, 将组织的投入转化为最终产出。在实施流程管理进行流程优化的过程中, 发现若拘泥于传统的职能型管理组织, 取得的效果与预期相距甚远, 而流程型管理组织的组织结构形式与合理的流程设计更相匹配。只有对流程和组织两方面同时进行再造和优化, 才有可能真正对集团的流程管理进行优化。所以从职能型管理组织到流程型管理组织转变, 是集团流程优化的主要方向。除此之外, 还有以下的优化方向:

(1) 强调流程的客户导向:明确客户的需求, 从需求发起至关闭的全过程进行分析优化。

(2) 强调流程运行的价值创造。

(3) 工作标准细化。

(4) 强调业务流程的实用价值。

(5) 强调流程运行的分工协作。

(6) 从静态的事后管理到动态的事前事中管理。

2. 梳理流程接口, 实现流程的集成贯通

在流程管理优化的过程中, 通过对流程架构的分层梳理, 梳理出所有的末级流程, 并形成流程清单, 之后再以运营逻辑连接前后流程, 建立贯穿业务条线的端到端流程, 如图5所示, 并进行优化和改进。

一方面可以对端到端流程进行机构性的优化包括对四种断点的梳理优化;也可以进行流程绩效性的优化即“多、快、好、省、稳”

流程断点:前后逻辑是否明确合理。

信息断点:是否有明确的输入。

组织断点:每个环节是否都明确了角色和岗位。

系统断点:系统操作是否明确的用哪个系统的哪个功能。

集团早期项目管理流程 篇3

在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴

在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。

一、企业集团全面预算管理的概念

全面预算管理(OBM , Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现； 三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。

二、企业集团全面预算管理目前存在的主要问题

（一）为预算而预算

企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。

（二）预算编制只是财务部门的工作

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，这也使得很多人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施。由于对全面预算管理工作宣传还不是很到位，造成了预算管理被普遍认为是财务部门为了控制资金而推行的一种工作方法。实际上预算管理是一种全面管理行为，应该是全员、全方位和全过程的工作，必须经由公司最高管理层进行组织和指挥。而预算的执行主体是每一个具体的业务部门，各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容，必须由具体部门提出草案后才可以作为预算内容，所以，全面预算管理绝非是财务部门能够独立完成的。

（三）预算编制基础不科学、方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的影响。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。这种单一的编制方法, 使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标。为了确保预算有助于企业战略的实现，应根据实施预算管理的目标，在编制预算时结合各部门的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。

（四）预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度

预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。

三、企业集团全面预算管理的流程

（一）全面预算管理的编制方法

预算管理是现代规范化企业集团流行的集权管理方式之一。企业集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织，根据企业的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。

上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好，也是运用最多的方法。由于集团企业内部之间由多个具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司相对独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合；反过来，各子孙公司的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加，这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行；另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。预算目标必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)还要考虑规模指标(如市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。但指标额的确定最好采用零基预算的编制方法。

（二）企业全面预算管理的流程

1.业务预算

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

2.资本预算

资本预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

3.财务预算 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反

3.财务预算

企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况；二是利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点；三是预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态；四是现金流量预算，根据利润预算、投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

（三）预算管理的执行

全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，可操作性较强。在实际经营管理过程中，企业集团应经常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制管理。在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况，导致预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，及时调整偏差，确保预算目标实现，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。在实际操作中，应当达到以下要求：预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查预算执行情况。

四、对企业集团全面预算管理要注意的几个问题

（一）树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用

企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要，引导企业员工积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成集团企业全面预算管理目标。

（二）要深化目标管理，预算目标制定要符合实际

全面预算管理的中心是企业的目标管理，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团企业全面预算的执行与考核。

（三）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性

在编制预算时，所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先，预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要，如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。

（四）落实管理制度，提高预算控制和约束力

预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中落实经营战略，强化企业管理。预算目标一经确定，在集团企业内部即具有“法律效力”，企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

五、结语

优德控股集团大型会议流程 篇4

一、7月1日1、7月1日全天报到，各部门到达各自指定地点。

2、7月1日17：30入场参加大爱中原2012爱心助残慈善晚会地点：郑东新区河南省艺术中心大剧院，凭票入场。

二、7月2日1、7月2日7:30入场，8:00准时开会。

地点：郑州国际会展中心会议中心9、10号门入场。

2、12:00会议结束，各部门自行安排

三、会议要求：

1.全体参加人员交通、食宿自理，不做统一安排；

2.着装要求：两场会议均要求男士穿白色短衬及深色西裤，女士须穿白色短衬及深色裙子（着装不符合要求者严禁入场）；

3.要求进场后全程关闭手机、会议期间严禁出入，严禁交头接耳，打瞌睡等。禁止抽烟。违者按会议要求处理。

优德XXXXXX

温氏集团合伙开户及领取物料流程 篇5

一、办理开户手续

1、符合公司合作养猪开户条件的，凭服务部审批的《养户开户申请表》、《猪舍建设审批表》，领取«养户猪苗申请表»，如实填写后交主管技术员和服务部主任签批同意。

2、凭«养户猪苗申请表»和养户本人身份证原件、复印件一份到财务部办理开户手续，交纳养户合作周转金。

3、成为公司的合作养户后，必须与公司签订一式二份的«不使用违禁药物的保证书»，并加盖指模截章，凡保证书内列明的违禁药物均不得用来喂养肉猪。

4、办理好以上手续后，由财务人员开具«猪苗订单»，领取加盖公司公章的«养户领取货物凭证»。

5、凡交纳养户周转金不足200元/头的养户，须经公司经理或服务部主任批准，并自愿签订«养户合作周转金担保书»，提供相关担保资料作为不足周转金部分的担保。

二、领猪苗、物料药手续

凭«养户领取货物凭证»到公司领取各种物资，由财务人员打印电脑领物料单进行记帐。

1、领取猪苗

由服务部通知领苗，凭«猪苗订单»和«猪苗领用通知单»到指定猪场领取猪苗。领取猪苗后，持猪场开出的«猪苗磅码单»到财务部入单记帐。

2、领取饲料、药物

新开户养户领取物料前请先咨询主管技术员，由技术员开出用料、用药处方。领取饲料时，请在«饲料领用单»标明承运车辆车牌号，签名后交仓管领货。

三、几点提示

1、禁止养户私自外购饲料、药物和添加剂，也禁止外销我公司的饲料、药物，如有违反，公司有权按照相关规定作出处理，情节严重者，取消其合作资格。

2、«养户领取货物凭证»为养户领取物资的凭证，请妥善保管，如有遗失请及时报失补办，否则因此产生的一切损失由养户负责。

3、一经开出«猪苗订单»，无特殊原因的不得退苗，如确需退苗，须经服务部主任批准，并扣罚违约金5元/苗。

4、所有物资、凭条请当面核对清点，如有不符，请即时反映。

5、如养户未带«养户领取货物凭证»来领物，恕不给予发物料。在公司领取物料时，必须要养户本人签名确认。如养户本人不能亲自签名确认时，需书面委托领用人，被委托人方可凭身份证到服务部领取物料，并签名确认。

肉鸡养户定苗流程

（一）申请入户

具备养鸡所必备条件的专业户凭身份证到服务部索取申请表格，如实填写后交服务部。

（二）合作周转金

凭服务部实地了解、核准同意后到财务部办理开户手续，办理开户时交付养鸡合作周转金。在实际的生产、经营时，如占用资金一方的，要付资金占用费，双方实行双向计算。如终止合作，养户的结余周转金如数退回。

（三）领取鸡苗

服务部从养户交周转金之日起安排领苗时间，养户在领苗前5-15天将会接到领苗通知。领苗当天，养户先到服务部办理领苗手续，领取鸡苗单、《养鸡免疫程序卡》和《领物登记簿》。然后自带运输工具及保暖、防晒雨具到指定的孵化厂领取鸡苗。

（四）领取物料、技术服务

养户凭《领物登记簿》用记帐的形式在相应的服务部领取饲料、药物不用交付现金，待肉鸡上市后统一结算。

（五）肉鸡收购

养户凭销售部的肉鸡上市通知将合格成品肉鸡运送到销售部统一收购。

肉鸡养户鸡舍建筑标准

1、鸡舍场地的选择要求

（1）地势及位置：平原地区应选择地势稍高、平坦、干燥、土质良好，向南或东南的缓坡上（坡度以不大于25度为佳）；山坡丘陵地带应选择山坡的南面建场。

（2）水源充足，水质良好：鸡场的供水量应以夏季最大供水量来计算，此时鸡群饮水量约为采食量的3～4倍左右，水质要符合饮用水标准。

（3）用电、交通方便，但应远离村庄、公路干线、化工厂和兽医站等污染源，鸡舍间应相距100米以上，最好有自然隔离带，有利于疫情的控制。

2、鸡舍类型与结构

（1）鸡舍类型：主要有开放式、半开放式和封闭式三种类型。（2）鸡舍结构基本要求：

①鸡舍结构：最好为砖瓦木结构或选用保温隔热效果好的材料，若屋顶为石棉瓦的，要求每隔12米开一个通风楼在脊部，屋顶为三层结构：最外层是石棉瓦，中间层是稻草，最里层是防水油毡纸或彩条布，地基、梁柱和屋顶的承受力要达到所在地区的最大防风、防洪和防雪要求。

②地基和地面：鸡舍地面应比外面高20～30厘米，地基应深厚、结实，在地下水位高和较潮湿地区，须将地基垫高或在地面下铺设防潮层；地面用水泥，除便于冲洗消毒外，还可防鼠。

③建筑尺码：按每间鸡舍批饲养量为5000只鸡设计，以屋檐至地面高度2.6±0.1米，鸡舍长度不超过60米，跨度不超过9米为宜。

④排水沟：距鸡舍墙角30～50厘米处设置排水沟（宽40厘米，深10厘米），若鸡舍建在坡地上，上坡位还要开一条排水渠。

⑤消毒池：每个鸡舍门前至少配置脚踏消毒池/盆和消毒手盆各1个（固定脚踏消毒池采用水泥砌成，规格约长50cm，宽30cm，深5cm）。⑥运动场：要求绿化好，无积水，无杂草。

肉鸡养户进苗前准备工作

（一）环境卫生

至少提前15天做好屋顶、墙壁、地面、饮水器、饲料槽、运动场的清洁和消毒工作。具体要求程序是：打扫卫生→清水冲洗→2～3%烧碱消毒→晾干后再用清水冲洗→第二次消毒（薰蒸消毒、其它消毒水）→空栏。同时做好灭鼠、灭虫工作。

（二）鸡舍安全防范措施

检修鸡舍，更换破损帐幕，修整排水沟，达到防风、防洪、防水漏的效果，检修电线电路，安装保险装置，确保用电安全。

（三）备足垫料、用具

夏秋季使用禾草作为垫料不少于100斤/千只；木糠（谷壳）作为垫料不少于15包/千只；冬春季使用禾草作为垫料不少于200斤/千只，木糠（谷壳）作为垫料不少于30包/千只；备好小料桶12个/千只，开食盘12个/千只，大料桶40个/千只，小号饮水器及大号饮水器各6个/千只；围栏若干；每户1个喷雾器，2个喷枪。

（四）备足保温设施及燃料

各服务部应根据当地的气候条件状况，选择适宜的保温方法，备足保温设施及燃料。南方片区：要求1000只鸡要具备大油桶或煤炉1个，炭盆2个（天气寒冷时4个）；柴或煤不少于500斤，木炭不少于100斤。北方片区：要求1000只鸡具备煤炉1个或者2000鸡使用1个煤炉配合地上（地下）烟道进行保温，煤不少于1000斤，木炭不少于200斤。

（五）保温架搭建 要求高度为45～55厘米，宽度1米，500只鸡备足保温架面积4平方米左右。

（六）用薄膜或彩条布作为鸡舍外帐幕，帐幕要自上而下拉动。冬春季要用薄膜设置“屋中屋”，对于气候比较寒冷的区域使用毛毯（麻包、稻草）加薄膜作为“屋中屋”顶部，高度以饲养人员的高度为宜，宽度根据雏鸡的数量、合理的密度进行控制，不能太宽，否则会浪费较多的保温材料，增加保温费用。

（七）备好拉苗车，夏季准备防雨、防晒用具，如薄膜、彩条布、毡布、枝叶等；冬季准备防寒保暖用具，如毛毯、彩条布等。

（八）试温与升温

集团早期项目管理流程 篇6

财务控制是指财务监管部门通过财务法规、公司财务制度、财务战略、财务流程等对经济事项中涉及到财务活动、现金流转等事项进行指导、组织、监督和约束,旨在实现财务控制目标的过程。财务控制是内部控制的重要组成部分。

一、实施财务控制体系建设的意义

江苏广电集团自2001年体制改革成立集团进行市场化运作以来,通过不断的创新,对原有的价值链、业务链及管理制度进行重塑,来适应广电行业产业化改革的要求,实施财务控制体系建设也是不断提高集团的市场竞争力的必然要求。

实施财务控制体系建设是实现集团战略目标的需要。随着集团实施事业产业“双轮驱动”的发展战略,要求集团进一步加强对风险的管控,通过梳理内部管理流程,建立和完善一系列行之有效的制度,建立起一套科学、有效的财务控制体系。

实施财务控制体系建设是提升集团科学管理水平的需要。在现代企业,优良的管理往往更能提高企业运行效率,产生更多的利润,抵御更多的风险。建立有效的财务控制体系,发现和掌握企业的关键风险点,并加以规范和制约,将有助于企业整合优化内部资源配置,不断提高经营活动的盈利能力和管理效率。

实施财务控制体系建设是满足集团在新形势、新常态下实施规范治企的需要。江苏广电集团是国有大型企业集团,既要遵循市场经济的一般规律,又要履行好党的喉舌单位的宣传功能,在目前内外部监管压力不断加大的情况下,更需要有一套科学的管理制度、有效的财务控制体系,既最大限度地实现自我保护,又合理控制法律风险和政治风险,以降低企业经营目标的不确定性。

实施财务控制体系建设是保证集团持续健康发展的需要。完善的内控体系将使集团的经营管理更加有效,对于提高集团经营管理水平和风险防范能力,促进集团可持续发展,具有重要意义。

二、实施财务控制的制度设计

在财务管理的各环节中都存在财务控制,否则各环节就难以良性循环,包括财务管理组织控制、资金控制、投融资控制、预算控制、成本控制、审计控制等。与各个环节相对应的制度设计则是实施财务控制的一个重要方面。

江苏广电集团在多年的经济运营过程中,逐渐设计和建立了一整套加强财务控制的财务管理制度,如《资金管理制度》《全面预算管理制度》《重大经济事项管理办法》《资产管理制度》《投资项目决策管理办法》《存货管理制度》《成本、费用管理制度》《工程项目财务管理办法》《发票、合同及会计档案管理办法》《融资管理制度》等等。

在制度执行过程中,不断完善制度的全面性、有效性、执行性、适应性。使得集团全部财务管理制度所约束的范围,覆盖了集团财务部开展财务管理工作的各项主要活动,且能从结构上和形式上指导、约束集团的财务管理工作,发挥财务制度的职能作用,并对违反财务制度规定的行为进行相应的处理。在执行过程中,针对财务管理制度的各项表观性问题,进一步深入分析,从问题的根源处寻找、分析造成集团财务制度现状及其中缺陷的原因,并根据集团目标、营销战略、组织结构、技术的变化以及国家有关财会法规的变更而及时地调整。

三、实施财务控制的过程及流程设计

加强财务控制的过程控制,并在过程控制中设计科学的流程,是实施财务控制的另一个重要方面。财务控制可以分为事前财务控制、事中财务控制、事后财务控制三个过程。

(一)事前财务控制

事前财务控制是指在权力行为行使之前实施的必要的财务控制,属于一种预防性控制。

在江苏广电集团,财务控制的事前控制事项按重要程度分为三个层级:集团层面重大经济事项、事业部层面重大经济事项及各考核主体重大经济事项。集团层面事前控制事项主要有发行债券、其他债权等融资、担保、重大资产处置、大额捐赠等事项;事业部层面事前控制事项主要有电视事业部的大型栏节目、大型新闻行动事前立项、影视文化事业部的电视剧拍摄事前立项等事项;考核主体事前控制事项就涉及到微观主体经济事项运行的方方面面。

通过不同层级的划分,将财务审批嵌入到事项审批流程中,从而将财务控制的关口前移,有关重大的经营活动必须经过财务部的批准才能实施,事前从专业的视角控制住风险,预防权力被滥用而带来的违反财经法规的风险和税务风险,降低企业损失。

(二)事中财务控制

事中财务控制是指伴随着各项经济活动的开展所实施的同步控制。主要是财务部门参与到生产经营第一线,通过合同控制、参与招标、按合同约定付款等检查和监督手段,对相关经济行为进行同步控制。

事中控制是事前控制的延续。以江苏广电集团的电视事业部为例,大型栏(节)目在事前立项、预算提报通过之后,栏(节)目在筹备、录制、播出的过程中,每发生一项金额超过5万元的经济业务,必须签订经集团法务部、财务部事先审核认可的合同,如果金额达到一定规模,还需经过招标谈判等程序。在整个过程中,财务控制部门严格把关预算执行情况,资金的支付也不得无故超过合同及预算范围。

严格的事中控制对经济事项的过程进行把控,对可能出现或刚刚出现的偏差予以制止、纠正,进一步防患于未然,防止或减少有可能造成的重大损失。

(三)事后财务控制

事后财务控制是指在经济事项发生某种偏差之后或实施终结时,对整个事项的过程和结果进行审查、调查、分析,以便采取控制手段及时防错纠偏所采取的一种控制措施。

事后财务控制首先是对经济事项进行全面的总结,如大型栏(节)目播出完毕后对该栏目的投入产出进行审计,与立项时的目标进行比对,在执行过程中对集团各项制度的执行对照等等,对于执行优秀的项目给予表彰、对执行偏差较大的项目进行惩罚,从而完成财务控制的全过程。

集团早期项目管理流程 篇7

一、集团公司成立条件

1、企业集团的母公司(核心企业)注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司;

2、母公司(核心企业)和其子公司..一、集团公司成立条件

1、企业集团的母公司(核心企业)注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司;

2、母公司(核心企业)和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上;

3、企业集团的母公司(核心企业)应登记为有限责任公司或股份有限公司;全民所有制企业可以作为核心企业组建企业集团，但注册资金应在1亿元人民币以上;

4、集团成员单位均具有法人资格。

集团公司成立条件中受理审核时限

申请办理集团设立、变更、注销登记和备案，凡文件、证件齐全，工商行政管理机关在受理后5个工作日完成核准或核驳手续

登记管辖： 企业集团登记统一由市工商局负责。

集团公司成立条件的收费标准

集团登记不收取登记费用。

二、注册成立集团公司的程序

设立企业集团，一般要经以下步骤：

第一步咨询后领取并填写《名称(变更)预先核准申请书》，同时准备相关材料; 第二步递交名称登记材料，领取《名称登记受理通知书》等待名称核准结果;

第三步领取《企业名称预先核准通知书》及相关材料，同时领取《集团设立登记申请书》等有关表格

第四步递交申请材料，材料齐全后领取《受理通知书》;

第五步按《受理通知书》确定的日期领取《企业集团登记证》。

三、企业集团名称的构成和有关要求

企业集团名称的构成企业集团名称由行政区划+字号+行业+集团”四部分依次组成。

四、企业集团及其成员名称的有关要求

1、名称不冠以行政区划的，应按规定程序经国家工商总局核准;

2、企业集团的名称可以有简称;

3、母公司(核心企业)可以在企业名称中使用集团”或者(集团)”字样;

4、子公司(集团的成员企业)可以冠以集团名称或简称。

5、参股公司经集团管理机构同意，可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。

五、申请企业集团名称登记应提交的文件、证件

依照《企业集团登记管理暂行规定》的有关要求，企业集团的名称应当由企业集团的母公司达到集团登记条件后，在申请设立或变更登记时一并提出，应提交以下资料

(一)名称预先核准登记应提交的文件、证件

1、《名称(变更)预先核准申请书》;

2、企业集团成员的法人资格证明;

3、母公司(核心企业)对集团成员企业的持股证明或出资证明;

集团早期项目管理流程 篇8

——西蒙集团2011年迎新年会流程策划及主持词

主持人：王付存 刘英华 孙伟李娟

……开场……

《西蒙情怀》（伴奏）背景音乐起，音乐进行一段后声音变低，主持人王、刘，孙、李同时从舞台左右上，主持人开始主持发言…… 王：尊敬的各位领导

刘：各位来宾

孙：亲爱的同事们

李：朋友们

合：大家晚上好！

孙：虎跃前程去，李：兔携好运来。

王：北风挡不住春天的脚步，2010已向我们挥手告别；

刘：冰雪封不住青春的热情，2011正随春潮滚滚而来！

孙：站在岁末我们回望过去，过去的一年有太多的感动与故事李：站在岁首我们企盼未来，未来的一年有更多的期望与梦想

王：刚刚过去的2010年，是我们西蒙集团承前启后，成就非凡的一年。这一年不仅是西蒙成立的第十五年，改制的第十个整数年，而且集团在宏观调控和通货膨胀的复杂经济形势下，在集团党政班子的正确领导下稳健发展，取得了令人瞩目的成就。

刘：我们在谋划2011年发展的同时，也要规划未来五年西蒙集团的发展目标，这不仅是我们为之奋斗的动力和方向，更是我们每位西蒙员工的事业和生活。

孙：千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。西蒙集团不断实现自我，超越自我，用辛勤和汗水浇注出了今天骄人的成绩。

李：喜悦伴着汗水，成功伴着艰辛，我们不知不觉地走进了2011年； 王：今天，我们欢聚一堂，在辞旧迎新之际共同畅想美好的未来。刘：在这个激动人心的时刻，让我们首先有请连茹总裁上台致辞，掌声有请……（背景音乐停）

王：让我们再次以热烈的掌声感谢连茹总裁热情洋溢的讲话以及美好的新春祝福。现在，就让动人的舞姿开始打动我们温暖的心田吧。刘：现在，就让美妙的歌声唱响我们温馨的祝愿吧！

男：今天，让我们尽情放飞美好的希望

女：今天，让我们尽情地唱起来，跳起来！（第一个节目演员上场）刘:为信念

王：为理想

李：为荣耀

合：为西蒙美好的明天。

（主持人退场）（投影仪打出节目名称及演员、表演单位，以后每个节目均在主持人报完幕后在投影仪上打出字幕）

……（节目一 舞蹈《欢乐地跳吧》）……

主持人孙、李上

李：感谢西蒙小额贷款公司包头分公司同事们给我们带来的精彩舞蹈。（演员就位）

孙：说起腐植酸公司让我们感动、让我们感动赞颂。2010年，原西蒙肥业公司经过股份制改造成立腐植酸生物科技公司，成为集团第一家股份有限公司。通过公司性质变更、资本结构调整、业务系统延伸、领导班子重建等一系列改造工程，西蒙腐植酸公司已经为今后健康快速的发展奠定了坚实的基础。接下来就有请大家欣赏腐植酸公司的精彩表演。

李：下面要欣赏的节目是由腐植酸技术股份有限公司的同事们带来的《新年三句半》。

王、刘上场：

王：2010年是埃伊尔公司迅猛发展的一年，不但业务大大拓展，而且成立了自治区首家民营企业服务于公共事业的售后呼叫服务平台。

（演职人员准备）

刘：埃伊尔公司的发展离不开公司领导班子的精心运作和所有员工的共同努力，我们衷心希望埃伊尔公司2011年大跨越发展，祝愿埃伊尔以及所有的西蒙人兔年吉祥如意！

王：下面，就请欣赏由埃伊尔公司为我们献上的《吉祥如意》。

孙上场

孙：大家都知道通航公司今年成绩斐然，虽然大部分都是小伙，但是姑娘们巾帼不让须眉，公司的发展离不开她们的辛勤工作，现在就请大家欣赏通航公司的美女为大家带来的手语舞《爱》，掌声有请……

李上场

李：爱是笑脸，是满足，是新希望，生活中充满了爱，但是生活中也会有斤斤计较，有话坐着说，凡事心平气和一些，生活将永远多姿多彩。请欣赏相声《有话坐着说》。

（节目快结束时现代舞上场，相声撤退，背景报幕

（王付存台下）：请欣赏动感的现代舞表演《本草纲目》）

王、刘上场（大合唱队伍上场）

王：英华啊，你可能不太清楚，我们西蒙小额贷款公司去年的发展可谓形势喜人。今年公司将有更大的市场等着我们去征服，一项更壮观的事业等着我们去挥洒智慧和才能。

刘：是啊，伴随我们历练成长的还不止这些，集团取得成绩可不是我们在台上三言两语就能说完的。

王：下面就欣赏小额贷款公司同事们带来的精彩大合唱《在路上》，有请。

大合唱快结束时，主持人上场，全体演职人员陆续上场，结束语：

王：随着我们年会气氛的升温，我们不禁为西蒙人的多才多艺欢呼雀跃。

刘：音乐不仅表达着一种旋律和感受，更是我们西蒙人对美好生活的祈愿和祝福。

孙：往日大家协作、拼搏：为企业，为事业。

李：今日大家合唱、欢呼：为明朝，为祝福。

王：此时此刻，让我们共同期盼明年的再次相聚、欢笑、畅饮、高歌。

李：祝愿我们的事业蒸蒸日上。

刘：祝愿我们的业绩节节攀高。

男：让我们共同唱起《明天会更好》，祝愿西蒙明天更美好。刘：祝愿大家！

合：身体健康，万事如意，新春愉快！

王付存领唱，所有演职人员合唱，结尾。（工作人员托盘端酒上场）主持人举杯

王：让我们共同举起手中的酒杯，开怀畅饮吧。

集团早期项目管理流程 篇9

某印染集团是一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团,固定资产近五亿,下辖6个生产实体,拥有八条染色和三条印花生产线,产值近十亿。近年来由于贸易磨擦、能源价格上涨、人民币升值、出口退税降低,导致行业平均利润率降低到3%左右。某印染集团急需摆脱粗放型的规模扩张模式,优化内部管理,提升盈利能力。

2企业物流流程现状分析

某印染集团物流流程再造为校企合作项目,在校外、校内指导老师的带领下,物流三个班学生共历时3个月对某印染集团的物流相关流程进行了调研,发现主要问题如下:

2.1 坯布采购入库流程

坯布采购入库流程相对完善,但供应商送货时间没有约束,经常与坯布生产出库时间、车间坯布退货时间相冲突,造成作业混乱、效率降低、工作时间延长、差错率增加。

2.2 坯布生产出库流程

车间主管、经营部经理或主管生产的总经理电话或口头要求仓库保管员紧急配货并改变生产计划任意插单的现象普遍存在。造成了管理混乱,仓库作业人员无所适从,无效劳动增加;由于计划单、领料单没有及时补填,造成库存账与实物严重不符。

2.3 供应商退货流程

供应商退货流程相对完善,除了对作业时间没有限制之外,采购部没有及时通知供应商取回退货,造成库位、通道被占用,作业困难。

2.4 车间成品入库流程

由于某印染集团最近几年通过企业并购快速扩张,内部整合却没有进行,灯芯绒、纱卡、印花生产线部分沿袭了原来企业并购前各自的业务流程、管理制度,降低了作业效率,增加了管理难度,难以使企业形成合力。

2.5 车间成品退货流程

口头命令、管理随意在企业规模很小时,能够快速反应,适应市场的变化,但是企业发展壮大后,仍然沿袭以前的做法,势必造成管理混乱,无法对相关部门量化考核,内耗严重,基层工作人员无所适从。

2.6 QC借布、还布流程

存在问题:QC借布、还布没有统一规范的流程,也没有统一规范的单据,仅凭手工借条,甚至口头跟仓库工作人员说一下,极个别的情况是QC自己到仓库里库位上取布、还布时没有放到原有库位上,或者没有注明检验已用布米数,或者干脆忘记还布等情况时有发生,仓库保管员也没有将QC借布、还布作为正式的出库、入库处理,不打印出库单、入库单,结果造成库存账和实物严重不符。

2.7 紧急放行流程

没有制定销售出库紧急放行流程,一般情况下经营部业务员打电话或口头通知仓库保管员,有时不填出门证,仅电话通知门卫放行,事后再将发货通知单、送货单或进仓通知单、装箱单、出车通知单补齐,作为正常出库处理。实际运作中,没有及时将单据补齐比较普遍,无法及时清除已发库存,这是造成库存账和实物不符的重要原因。另外没有出门证,留下了安全隐患。

3企业物流流程再造设计

项目小组通过对某印染集团原来物流过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。重新设计和安排某印染集团物流相关的整个生产、服务和经营过程,使之合理化。

3.1 合理分配作业时间

在流程再造之前,没有对作业时间进行合理分配,造成作业混乱,加班时间增加,一般仓库作业人员工作12小时,销售旺季时达到24小时,结果人员疲惫,工作效率降低,差错率提高;通过流程再造,合理分配作业时间,有效提高工作效率,舒缓仓库作业人员工作压力,降低差错率。如图1:分段式作业的时间管理。

3.2 统一作业流程

由于某印染集团最近几年通过企业并购快速扩张,灯芯绒、纱卡、印花生产线部分沿袭了原来并购前各自的业务流程、管理制度,就像秦始皇统一六国后要统一文字、度量衡一样,要对某印染集团的内部作业流程、管理制度进行统一,这样才能提高作业效率,使企业形成合力。以成品生产入库为例,取消原有灯芯绒、纱卡、印花生产线各自的业务流程,将其统一为新的流程,如下图2:成品生产入库流程:

3.3 表单书面化、管理规范化

口头命令、管理随意是很多民营企业的通病,在企业规模很小时,这样做能够快速反应,适应市场的变化,但是企业发展壮大后,仍然沿袭以前的做法,势必造成管理混乱,内耗严重,基层工作人员无所适从。因此急需制定合理的作业流程、统一的表单和规范的管理制度。

以QC借布、还布为例,制定规范的流程,如下图3:QC借布流程、图4:QC还布流程:

据集团总经理估算,方案实施后,每年可为集团节约成本30万元,同时以物流为突破口,规范了内部管理,增强了集团的核心竞争能力。达到了学校与企业合作双赢的目的,下一步我们要继续对运输管理进行改进,同时根据方案实施情况,逐步建立KPI绩效考核指标体系,巩固取得的成果。

4总结

现代企业面对着越来越大的生存压力,业务流程再造已经成为迅速提高企业核心竞争力的重要途径。当前该领域存在两个问题:大量BPR实施应用中的专家经验难于积累和重用;BPR是个知识密集型的活动,单凭专家的主观决策难以取得好的决策结果,而目前缺乏很好的智能决策支持工具。瓶颈管理(TOC)在很多领域得到了广泛的应用并取得了良好效果,TOC无论是从应用,还是从决策支持的角度都具有很强的优势。项目小组认为TOC的引入对于BPR的成功实施来说无疑具有重大意义,继而提出了面向纺织印染行业的基于瓶颈管理的业务流程再造方法,具有很强的推广价值。

参考文献

[1]David Bovet,Joseph Martha,R.Kirk Kramer.价值网:打破供应链、挖掘隐利润[M].北京:人民邮电出版社,2002.