google组织结构

google组织结构（推荐6篇）

google组织结构篇1

判断一家公司企业文化的标准有很多，其中之一就是组织结构图。

刚在新浪微博上看到一张有趣的组织结构图，里面包括了亚马逊、Google、Facebook、微软、苹果、甲骨文等六家公司的组织结构图。管中窥豹，略见一斑。

从图中我们可以看出亚马逊有着严格的等级制度；Google也有清晰的等级，但是部门之间相互交错；Facebook就像是一张分布式网络；微软则是各自占山为王；苹果是一个人说了算。最具讽刺意义的是最后的甲骨文，法务部门远远大于工程部门。你觉得这图靠谱吗？够形象吗？

google组织结构篇2

微软公司由两名大学辍学学生比尔·盖茨、保罗·艾伦联合创立, 当时按照公司第一个产品的代码开发长度分配股权, 比尔·盖茨为51%, 保罗·艾伦为49%。随着微软上市, 它已变成一家机构联合控股的公众持股公司 (public company) , 不再是一家私营公司 (private company) 。

如图1显示, 2058家机构和共同基金持有微软流通股的77%。微软公司部分直接持股人的持股数量也不多, 基本不再有大型的直接持股人, 其中盖茨的股份已不如他在哈佛大学认识的好友——犹太人史蒂夫·鲍尔默 (Steve Ballmer) 。

微软十大共同基金持股人、十大机构持股人均为专业投资机构。这些机构也进入其他上市科技公司, 是大量科技公司的“共同股东”。

从微软的股权结构看 (见表1) , 它的知识产权战略规划、重大知识产权决策等都主要由机构投资者们提供。

二、Google、Facebook实行双层股权结构

Google由两名大学在校学生拉里·佩奇、谢尔盖·布林联合创立, 当时他们拥有公司巨大部分股份, 其余股份主要归斯坦福大学。随着Google上市, 它已变成一家公众持股公司。如图2显示, 731家机构和共同基金持有Google流通股的32%, 其余股份主要归个人股东。

Google部分直接持股人的持股数量较大, 如谢尔盖·布林持有的股份超过任何一家机构投资者, Google的CEO埃里克·施密特 (Eric Schmidt) 也是一个大股东。Google的十大共同基金持股人、十大机构持股人均为专业投资机构 (见表2) 。这些机构——如Vanguard、Fidelity——也进入其他上市科技公司, 是大量科技公司的“共同股东”。

为了保持公司创始人、高管对Google的控制权, Google上市前将股票分为A、B两类, 向所有外部投资人发行的均为A类股, 即每股只有1个投票权, 即使对Google上市前的投资者也仅提供A类股票;相反, Google的创始人和高管则持有B类股票, 即每股对应10个投票权。Google的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林, 加上CEO埃里克·施密特共持有Google约1/3的B类股票, 控制着Google的决策权, 这使Google能在上市后仍充当一家私营公司。尽管如此, 随着A类股票的数量在持续增长, B类股票对Google的影响力迟早会走向衰亡。

与Google类似, Facebook在2009年将股票分为A、B两类, 它们在分红、派息及出售的现金价值上完全相同, 唯一的区别是, B股的表决权是A股10倍。而且, 为确保扎克伯格的绝对控制权, Facebook还搞了一个“表决权代理协议”, 要求前十轮投资Facebook的所有机构和个人投资者, 都同Facebook签订这份代理协议, 同意在某些特定场合, 授权扎克伯格代表股东所持股份进行表决, 这份协议在Facebook完成IPO (即首次公开募股) 后仍有效。该代理投票权为30.5%, 加上扎克伯格个人所拥有28.4%的B类股, 扎克伯格在特定情况下总计可持有58.9%的投票权。

此外, Zynga实行三层股份结构, 即CEO马克·平克斯拥有的股票每股有70个投票权, 控制公司投票权力的36.2%;IPO前的投资人和其他部分持股人的股票每股拥有7个投票权;普通股股东就每股普通股仅拥有1个投票权。

三、苹果与Google的前三大股东完全相同

苹果公司由辍学学生史蒂夫·乔布斯与企业工程师斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克 (Stephen Gary Wozniak) 联合创立, 后者曾把自己持有的苹果股份卖掉, 完全退出苹果公司。随着苹果上市, 它已变成一家公众持股公司。如图3显示, 2157家机构和共同基金持有苹果流通股的62%, 其余股份主要归个人股东。

苹果公司部分直接持股人的持股数量都不大, 如现任CEO蒂姆·库克仅持有950767股。

表3显示, 苹果的十大共同基金持股人、十大机构持股人均为专业投资机构。这些机构——如Black Rock (黑岩) 、Fidelity——也进入其他上市科技公司, 是大量科技公司的“共同股东”, 尤其苹果前三大股东——Vanguard、SSC、FMR也是Google的前三大股东。

四、IBM十大机构股东与微软、Goolge、苹果等公司大同小异

IBM由穷困潦倒、备受屈辱的小推销员老托马斯·沃森创立。随着IBM上市, 它已变成一家公众持股公司。如图4显示, 1790家机构和共同基金持有IBM流通股的59%, 其余股份主要归个人股东。

IBM部分直接持股人的持股数量都不大, 沃森家族已从直接持股人名单中消失, 但可能以机构投资人的名义“隐身”进入了IBM。表4显示, IBM的十大共同基金持股人、十大机构持股人均为专业投资机构。这些机构——如Vanguard、Black Rock、Fidelity——也进入其他上市科技公司, 是大量科技公司的“共同股东”, 尤其IBM前十大股东与微软、Google、苹果的前十大股东发生重合的情况很多。

五、美国四大军工巨头的大股东与微软、Google、苹果、IBM等基本相同

美国四大军工巨头——洛克希德·马丁、波音公司、雷神公司、格鲁曼公司——都是公众持股企业, 属于公有私营企业 (public companies operated by private organizations) , 不属于私有企业。这些军工巨头的大股东与微软、Google、苹果、IBM等基本相同, 而且都实行管理层持股制度。

1. 洛克希德·马丁的股权结构

洛克希德·马丁主要由一名无学历修理工、一名纽约房产经纪人创立。随着公司上市, 它已变成一家公众持股的军工巨头。如图5显示, 971家机构和共同基金持有它流通股的86%, 其余股份主要归个人股东。

洛克希德·马丁部分直接持股人的持股数量都不大, 其最大的直接持股人罗伯特·史蒂文森 (Robert Stevens) 曾在多家公司就职, 担任过布什总统的美国宇航工业发展前景委员会委员、奥巴马总统的贸易政策与谈判咨询委员会顾问。现在, 他已从洛克希德·马丁公司CEO的位置上退休, 并继续担任孟山都公司高管, 以及美国国家情报高级顾问团的主席。

表5显示, 洛克希德·马丁的十大共同基金持股人、十大机构持股人均为专业投资机构。这些机构——如SSC、Vanguard、Black Rock——也进入其他上市科技公司, 是大量科技公司的“共同股东”。

洛克希德·马丁的前十大股东与微软、Google、苹果、IBM的前十大股东发生重合的情况也不少。其中, SSC持有洛克希德·马丁公司17.34%的股票, 价值超过100亿美元。

2. 波音公司的股权结构

波音的股权结构与洛克希德·马丁类似, 它最大的直接持股人詹姆斯·麦克纳尼 (Mc Nerney James JR) 是耶鲁大学文学院学士、哈佛商学院硕士, 曾在麦肯锡咨询公司、通用电气公司、宝洁、明尼苏达矿务及制造业公司等公司担任高管, 现任波音公司CEO。詹姆斯与其他高管都持有波音股票。

表6显示, 波音公司十大共同基金持股人、十大机构持股人均为专业投资机构。这些机构——如SSC、Vanguard、Black Rock——也进入其他上市科技公司, 是大量科技公司的“共同股东”。

3. 雷神公司的股权结构

雷神公司上市后, 也已变成一家公众持股的军工巨头。如图6显示, 865家机构和共同基金持有它流通股的79%, 其余股份主要归个人股东。

雷神公司部分直接持股人的持股数量都不大。其最大的直接持股人威廉姆·史瓦森 (Swanson William H) 在1972年加入雷神, 现任雷神董事会主席, 兼任美国中央情报局顾问、美国陆军顾问, 他还是美国国防工业协会、海军协会、空军协会会员。

雷神公司的十大共同基金持股人、十大机构持股人均为专业投资机构。这些机构——如SSC、Vanguard、Black Rock——也进入其他上市科技公司, 是大量科技公司的“共同股东” (见表7) 。

4. 格鲁曼公司的股权结构

格鲁曼公司上市后, 也已变成一家公众持股的军工巨头。如图7显示, 696家机构和共同基金持有它流通股的89%, 其余股份主要归个人股东。

格鲁曼公司部分直接持股人的持股数量都不大。其最大的直接持股人布什 (Bush Wesley G) 现任格鲁曼公司的CEO。表8显示, 格鲁曼公司十大共同基金持股人、十大机构持股人均为专业投资机构。这些机构——如SSC、Vanguard、Black Rock——也进入其他上市科技公司, 是大量科技公司的“共同股东”。

总之, 美国上述四大军工巨头的大股东与微软、Google、苹果、IBM等公司的大股东基本相同, 而且这些大股东基本受控于同一批美国家族, 所以在重大问题上, 所有这些公司的“知识产权总监”可能是来自同一批美国家族的同一帮人。

IBM、微软、Google、苹果等企业之间存在很强的竞争关系, 尤其微软、Google、苹果在移动互联网业务上有不可调和的市场冲突。但它们曾积极地联合发展专利防御基金, 其主要原因可能是它们有一些作为“共同股东”的机构投资者, 后者使它们能联合实施一些知识产权战略。

注释

Google创新机制篇3

发布于：2008-11-12

在强手如林的互联网公司里，谷歌（Google）因其骄人的业绩和杰出的创新能力而独树一帜。自微软（Microsoft）以来，还没有哪家公司能够在如此短的时间内取得如此巨大的成功。无论是在信息技术和业务架构方面，还是在探索试验、即兴创造、分析型决策、参与式产品开发以及其他种种鲜见的创新方法上，谷歌都表现卓著。人们总是习惯性地认为，创意的构思过程混乱无序，但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性。谷歌的企业文化能够吸引最聪明的技术人才，尽管公司增员非常快，它所招聘的每个岗位都会吸引来一百名以上的应聘者。谷歌开发、购买了各种各样的新产品，以增强其核心搜索产品的功能。公司的成长性、利润率和股东权益都达到了空前的水平。尽管这种让人高度满意的局面也许不会永远持续下去，但是毫无疑问，谷歌一定有一套值得称道的做法。

谷歌在业务和管理创新上都扮演着开创者或者主要倡导者的角色。谷歌的创新很大程度上源于其享有盛名的IT架构，但是谷歌的技术和战略密不可分、相互渗透。因此，很难说到底是技术决定了战略，还是战略决定了技术。无论怎样，谷歌似乎能够让IT精英们实现一个怀有数十年之久的夙愿：技术不只是对业务的支持，它还应该创造出战略机会，在建构IT系统时应始终牢记这个目的。所以，谷歌完全有可能继承通用电气（General Electric）或IBM这类企业的衣钵，成为互联网时代的管理典范。

我们并没有在谷歌的总部Googleplex待很长时间，我们二人只在那里享用了一顿公司为所有员工提供的美味可口的免费自助餐。在Googleplex的院子里，我们当中的一个曾经一时冲动，想向谢尔盖·布林（Sergey Bring）发问，吓得他匆忙后退，差点叫保安。不过，谷歌公司还是相当开放的（例如通过公司网站可以进入许多官方或者非官方的博客网页），即使是外人也能找到许多关于公司如何创新的线索。我们发掘出的线索，有很多就是无数次地通过谷歌搜索得到的。根据多年来对谷歌的研究，我们提炼出谷歌的一些关键创新举措，其他公司也能有效运用。当然，谷歌的某些特性，包括令对手望尘莫及的搜索引擎、可不断扩容的庞大IT架构这两项，对于其他公司而言则很难仿效，而且成本也太高。但是其他特性，比如为了创新而精心搭建技术平台，并配合周详的组织和文化战略，这些则可成功运用到不同行业的公司里。具备战略耐心

谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，这一目标很宏伟也很崇高，但谷歌显然是认真的。除了核心的搜索和广告产品，谷歌已经涉足在线应用软件、博客、广播电视广告、在线支付、社交网络、手机操作系统等诸多信息领域。

有些信息管理工具，谷歌没有自行开发，而是通过收购其他公司来获得，比如。Picasa的照片管理软件，YouTube的在线视频，DoubleClick的网络广告，Keyhole的卫星图像（现在叫谷歌地球，即Google Earth），Urchin的网络分析（现在叫谷歌分析，即 Google Analytics）。谷歌想要掌握的不仅是信息技术，还将触角伸向了能源领域：最近它宣布了一项雄心勃勃的计划，准备制造低成本绿色电能。虽然这些投入大部分尚未产生赢利，但它们都是在为谷歌的雄伟战略添砖加瓦，没有什么人会怀疑谷歌实现其最终目标的决心或能力。公司几乎每天都会发布一款新产品或者新功能，逐步实现对混乱信息的整合。

正是因为公司有如此远大的使命，它似乎不像其他企业那样特别在意某个新项目的短期赢利能力。谷歌的管理者具有战略上的耐心。公司CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）估计，完成整合全球信息的使命需要300年。这个时间跨度为1，200个季度的预测可能会招致人们的讥笑，但是它表明了谷歌致力于打造价值和能力的恒心。谷歌有一个其他公司不具备的优势：它的在线搜索广告业务利润极其丰厚，完全能弥补众多不赚钱的产品的成本，因此它有雄厚的经济实力来实现这一宏伟使命，汇集各种创新产品。当然，公司也很关注用户群的不断壮大，但是高管们相信随着时间的推移，公司的商业模式自然会带来赢利。在投资银行贝尔斯登（Bear Steams）2007年主办的大会上，施密特这样说道：“市场普及率第一，收入其次„„如果你能建立一个持续吸引眼球的业务，你总能找到聪明的办法从中赚钱。”

换句话说，并非每件事都要花300年的时间来完成。如果说谷歌对外宜称的使命是整合全球信息，那它还有一项没有公开、听上去不是那么崇高，但同样重要的商业使命：从用户上网搜索及其他在线行为表现出的意图中获得商业收益。在线搜索广告业务就是谷歌实现这一使命的首个成功范例。

谷歌之所以具有战略上的耐心，应该归功于公司明晰的目标和对细节的关注。谷歌做的每件事都在向目标推进。它是信息世界的葛藤-二靠分析用户意图来组织信息，并根据这一默认原则不断布下新的根蔓。那些想学习谷歌的公司首先要认识到在谷歌庞大的基础架构和表面无序的状态背后，其实有着清晰、简单的战略导向，这一点我们会在下文详细论述。开发一个创造平台

谷歌花费数十亿美元打造了一个基于互联网的操作平台，并开发了自己的专有技术。这些基础架构上的投资使公司能够保证一定的服务水准和低于1秒的反应时间，同时还使公司能够快速开发和推广自己或者合作伙伴设计的新服务。专有技术则使公司前所未有地获得了对其基础架构（以及相应战略）设计和演变的控制权。谷歌的基础架构主要有以下几个特性：

可扩容性（Scalability）虽然互联网能够为每家公司所用，但是谷歌对互联网做出了巨大投资，因而也获得了更多回报。它构建了一个专有平台，为新兴的在线服务提供支持。根据一些广泛报道的非正式统计数据，谷歌拥有一个由大约100万台联网计算机组成的网络基础架构，这些计算机运行的操作系统可以允许新的计算机群插入，并在全球范围内被接纳，从而立即投入使用。执行上述魔术般操作的是一版定制的开源Linux软件（Linux本身就是为了方便第三方增加具有竞争价值的新功能而设计的）。

这个基础架构的另一特征是其网络平台可按照实际需要扩容。比方说，如果谷歌需要建立更多数据中心，它的专有操作系统就可以很方便地添加这些中心。只要用户需要，谷歌还可以将数据在全球范围内进行无缝传输。要管理谷歌汇集的这些超大容量数据，需要特殊的数据库管理工具。由于现有的商业数据库管理系统不可能高效地处理如此海量的数据，谷歌开发了一款称为“大表”（Big table）的专有数据库，它能够配合谷歌的操作系统，迅速高效地处理日益庞大的数据。加快产品开发周期谷歌的基础架构有助于迅速高效地完成整个产品开发过程。谷歌的工程师们在平台上推出各种新应用软件的原型，如果得到了用户的关注，开发者就会推出β测试版（编者注：软件在发行之前往往需要经过验收测试，包括α测试和β测试。α测试指的是由用户、测试人员、开发人员等共同参与的内部测试，而β测试指的是内测后的公测，即完全交给最终用户测试。）看看被吸引的广大顾客群是否反应热烈。如果某种新产品反响极佳，谷歌庞大的运算能力就会为它辟出一部分空间。在从α版转向β版的过程中，谷歌既是在测试也是在向用户营销新产品。实际上，测试和营销两者很难区分。于是，谷歌与顾客之间形成了一种独特的关系，顾客也成为产品开发团队必不可少的一员，为新产品的成型和改进做出贡献。谷歌不仅仅是在测试新的应用软件，它还将它们寄存在公司的网络基础架构上，接下来，谷歌的顾客群就会顺理成章地由测试者变为使用者，这与其他商业产品上市的过程是一样的。

支持第三方开发和混搭应用软件谷歌创造了专有的基础架构，为用户在互联网之外提供了一个更高效可靠的选择，也保证用户享有更好的体验和更高质量的服务。公司在硬件、操作系统、数据库管理上进行了目标明确的投资，这使得它从头到尾都能掌握主动，并能不断改进诸如电子邮箱（Gmail）、谷歌地图（Maps）、关键词广告（AdWords）以及广告投放系统（AdSense）等产品。每次谷歌开发出一款新的应用，它都很关注如何让产品适应公司的基础架构。比如谷歌地图产品的设计，就力求做到无论是公司内部还是外部第三方的工程师都能够把它作为一个模块来运用，以便添加新的服务。

谷歌富有弹性的基础架构就是一个创新枢纽，第三方也可以借此开发出融合了谷歌功能元素的新型应用。这些外部人员可以轻易地测试和推出各种产品，并将它们寄存在拥有全球超过1.32亿目标顾客的谷歌网站上。除此之外，他们还可以尽情与广大用户交流互动。这对双方都有利：谷歌的产品被广泛接受，而合作方则可以集中精力开发满足用户需求的产品。比如，房产交易网站Zillow.com可以一心关注如何获取房屋买卖的高质量数据，而将地图、展示等问题留给谷歌或者微软。

许多利用谷歌基础架构的第三方，正是以这种方式，开始创建我们称为“混搭”（mashups）的应用产品，从多个来源获取数据和程序功能，整合成一体化的客户体验。例如，Housingmaps.com网站将来自Craigslist.com网站和谷歌地图上的数据进行整合，将待出租的公寓或是待销售的房屋标绘在当地地图上供用户查看。这种超越组织边界、将各种有用的服务轻松糅合搭配在一起的新观念，对于我们思考竞争环境和组织效率都有重要的启发意义，并由此产生了一个精益创新的“大胆尝试”族（“just try it”class）。XML之类的网络协议和Rosetta Net之类的行业标准，使得上述做法在技术上成为可行，实现了IT用户长期以来希望不同系统之间能够互通互用的愿望。

这种模式具有多方面的优点：互动交流提供了持续的反馈信息，使谷歌能不断提升产品性能或增加新功能。而且，谷歌可以根据顾客的搜索条目捕捉到他们的兴趣点，将广告商的信息放在相关的顾客面前，提高了广告商的广告效果。谷歌、第三方创新者、用户和广告商之间的积极互动形成了对各方都有利的良性循环——对谷歌尤其有利。

虽然很少有公司能够像谷歌一样在基础架构上做如此巨大的投资，但它们可以做类似的目标驱动型设计，从而快速地推出创新。以在印度班加罗尔（Bangalore）发起创设谷歌财经网（Google Finance）的工程师们为例，他们就是提取了谷歌基础架构中早巳存在的一些组件再进行组合，从而形成了自己的新产品。按照这样的模式，一家公司可以制作能反复使用的软件模块，把它们放在自己的基础平台上，让整个公司享用。联盟公司的人也可以访问，他们也许会受到启发，据此开发出自己的应用产品。管理你的生态系统

在我们刚描述的生态系统里，谷歌是一个拱心石的角色——它使其他各部分连在一起，各就各位。这种角色在马尔科·扬西蒂（Marco Iansiti）和罗伊·莱维恩（Roy Levien）合著的{拱心石优势》（The Keystone Advantage）一书中有详细描述。作为基础架构的所有者和经营者，谷歌能够控制其生态系统的发展，并且从系统内所创造的价值中获得超高比例的部分。由于每一笔交易都通过谷歌的平台，谷歌能够不间断地获知有关副产品的全部信息，与此同时，它也是所有初期收入流的分配中心。谷歌不需要做市场调查或统计分析来预测生态系统今后的发展趋势，因为有关信息已经在它的数据库里了。

尽管谷歌平台的绝对规模和搜索技术的统治地位是其独有的竞争优势，但是它为了培育创新而建立盯架构的模式还是可以为其他公司所仿效的。其他公司也可以设置一个平台来推动价值链中各个合作伙伴的互动，而自己则成为它们之间交流的枢纽。1906年创立于广州的利丰公司（U&Fung）在服装业里就是这么做的。当利丰公司意识到自己的枢纽地位后，就不再将自己定位为贸易公司，而是成为一家提供高度定制化服务的全程供应链管理者。它现在要进行各种各样的决策：从采购原材料到制造成衣，再到成品运输物流的管理。利丰的全球平台创造了标准化的途径，数千家合作伙伴都可以通过它进行即时的互动和协调。

在企业软件市场，Salesforce.com已经利用它的 App Exchange平台建造了一个包括个人开发者、独立软件供应商（1SV）和终端用户的平台。它的基础架构中存放、整合了众多应用产品，并支持用户数据库和数据中心的需求。由于Salesforce.com在其应用产品领域的所有活动中都处于枢纽位置，它就能够卖出更多的产品。而软件开发者也能通过这个枢纽接触到客户，从中获益。实施对基础架构的掌控

在合适的条件下，一个公司可以建立和实施对基础架构的掌控。如前所述，谷歌已经证明追踪混搭产品的性能是完全可行的，这也证实了谷歌基础架构的实力。但是，对于其他公司而言，即便没有这种架构，也有办法牢牢掌控自己的生态系统。

在执行生态系统战略时，企业必须认识到，站在一个强势的竞争位置上来协商双方的关系十分重要。当使用基于互联网的操作平台时，这种重要性就更加突出。以亚马逊公司（Amazon）为例，它允许第三方在其品牌服务中使用亚马逊的某些功能，因为它可以借此追踪消费者的网络行为并紧密监测这些服务的表现。例如，亚马逊允许一个第三方开发商Amazon Light4.0（以下简称AL4）用一个不同的用户界面来使用亚马逊的书籍数据库，AIA同时还将雅虎（Yahoo）的新闻、谷歌的博客、del.icio.us的标签以及电子港湾（eBay）的搜索整合到同一项服务里。当顾客决定买一本书时，该服务就会向亚马逊发出请求。本来AIA还提供了Netflix（影碟租赁网站）和iTunes（音乐网站）的链接，但是由于亚马逊提供的重要服务为AIA带来了交易和收入，所以亚马逊就能利用自己的地位让AIA把这些竞争对手的链接删除掉。

每一方都能得利的前景，可能会让那些四处寻找赚钱机会的合作伙伴兴头十足。但是在创新的初期，并不一定能保证收入。无论是谷歌，还是设计应用产品的第三方，都不知道顾客是否会认可该产品。在这种不确定性下，第三方可能希望在吸引到足够多的用户、减少失败风险之前，能够安心设计和试验新产品，而不要过早地为复杂的合同和收入分配谈判所干扰。顾客、谷歌和第三方都能从中受益：顾客能更快地得到更加丰富的创新产品；谷歌由于提供了更多附加产品而增加网站流量；开发者的产品一旦创造了足够的价值，它就能够获得议价能力，跟谷歌协商订立收入分配协议。但是说到底，对基础架构的掌控权还是在谷歌手中，因为它能够追踪新产品的重要程度，能够决定是否提供某项服务，而且能够为实现某服务的功能价值做出关键贡献。

但是掌控和野心都不是你应该夸耀的东西。以生态系统为导向的创新者应当尽力避免给人以竞争者的印象，而是声称会帮助每一个人。；例如，谷歌的管理层总是抓住机会提醒大家，他们并不是媒体和内容供应商的竞争对手。他们宁愿称媒体公司是自己的合作伙伴。当然不是每个人都确信他们的说法：广告巨头WPP集团（WPP Group）的CEO马丁·索瑞尔爵士（Sir Martin Sorrell），在2006年的公司年报中说谷歌是敌是友尚不清楚。谷歌现在做的一些业务显示它的雄心远远超出了在线广告的范畴。谷歌希望利用它的平台以及与广告购买相关的一些应用产品，帮助媒体公司追踪广告活动的效果，并帮助广告商将他们的营销费用在报纸、杂志、广播、电视、移动设备以及互联网之间进行合理分配。在为生态系统各合作伙伴解决问题的过程中，谷歌会学到不同媒体的有关知识，因此它很可能成为一个竞争者，尽管它现在并不承认。

当然上述模式也有其弱点。作为基础架构的提供者，谷歌必须不断证明自己的价值，以防止大量用户转投它的竞争对手。如果谷歌没有做到，很多用户都会走，而且谷歌所渴望的广告商也会随之而去。同样道理，如果谷歌辜负了顾客的信赖，没有保证他们的数据安全，或是谷歌的平台发生了严重故障，这些失职行为也会导致大量的顾客流失。创新和持续改进可以防止这种情况的出现。而在谷歌，对创新具有重要战略意义的不仅仅是技术和基础架构，公司的组织文化也起到了关键的作用。

将创新融入组织设计

想要效仿谷歌的公司，还应当看看谷歌的组织设计。其中有许多方面值得借鉴，我们下面就来看看几个关键之处。

在岗位描述中加入创新谷歌在创新方面大获成功，其中一个显而易见的原因就是谷歌做了其他很多公司没有做的：将创新列入员工的工作时间预算。在规定的时间分配制度下，新的创意常常从谷歌的基层员工当中产生，并自下而上传递。公司要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上。就像谷歌—名新的工程师在博客里写的：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必须设法腾出时间来做点事情。哎呀，我至今还没有一个很好的‘20%时间’的项目，我必须找一个。如果找不到的话，我肯定就得不到好的评价。”

同样，公司对管理人员也规定了他们用于创新的时间比例：70%致力于核心业务，20%用于相关但又不同的项目上，10%则要花在全新的业务和产品上。公司最近设立了一个新职位叫“其他业务主管”（Director of Other），专门帮助管理这10%的时间。（那些既非技术人员也非管理者的员工，则没有可自由支配的时间——我们觉得这是一个令人遗憾的疏漏）公司对于这些比例，尤其是对于工程师 20%的时间，有着很严格的管理，但是这种时间分配并不是按周，甚至不是按月来计算的。比如，某工程师可能会在核心业务上工作6个月，再在一个自主项目上千上一两个月。即使是公司CEO埃里克·施密特和创始人谢尔盖·布林、拉里·佩奇（Larry Page）也努力遵守该制度。公司在创新上如此毫不含糊的投入，再加上管理战略的支持，使它能够源源不断地开发出新产品和新功能。谷歌负责搜索产品和用户体验的副总裁玛丽莎·梅耶（Marissa Mayer）在斯坦福大学（Stanford）做演讲时解释说，在6个月的工作期里，有50种以上的新产品都是谷歌工程师们在20%的自主时间里的工作成果，占谷歌同期开发的新产品总量的一半（其中包括电子邮箱Gmail，广告投放系统AdSense和新闻服务Google News）。

在每个环节都消除摩擦

谷歌的每个创意在正式立项之前，都要经过一个审查程序：先做出模型，再试运行，接着在控制环境下由实际用户测试。但倘若就此断定谷歌的审查程序很慢、很官僚，那你就错了。正如谷歌另一位工程师在博客上所描述的，谷歌的流程仍然快速高效。

实施对基础架构的掌控

在执行生态系统战略时，企业必须认识到，站在一个强势的竞争位置上来协商双方的关系十分重要。当使用基于互联网的操作平台时，这种重要性就更加突出。以亚马逊公司(Amazon)为例，它允许第三方在其品牌服务中使用亚马逊的某些功能，因为它可以借此追踪消费者的网络行为并紧密监测这些服务的表现。例如，亚马逊允许一个第三方开发商Amazon Light4．0(以下简称AL4)用一个不同的用户界面来使用亚马逊的书籍数据库，AL4同时还将雅虎(Yahoo)的新闻、谷歌的博客、del．icio．US的标签以及电子港湾(eBay)的搜索整合到同一项服务里。当顾客决定买一本书时，该服务就会向亚马逊发出请求。本来AL4还提供了Netfiix(影碟租赁网站)和iTunes(音乐网站)的链接，但是由于亚马逊提供的重要服务为AL4带来了交易和收入，所以亚马逊就能利用自己的地位让AL4把这些竞争对手的链接删除掉。

但是掌控和野心都不是你应该夸耀的东西。以生态系统为导向的创新者应当尽力避免给人以竞争者的印象，而是声称会帮助每一个人。例如，谷歌的管理层总是抓住机会提醒大家，他们并不是媒体和内容供应商的竞争对手。他们宁愿称媒体公司是自己的合作伙伴。当然不是每个人都确信他们的说法：广告巨头WPP集团(WPP Group)的CEO马丁•索瑞尔爵士(SirMartinSorrell)，在2006年的公司年报中说谷歌是敌是友尚不清楚。谷歌现在做的一些业务显示它的雄心远远超出了在线广告的范畴。谷歌希望利用它的平台以及与广告购买相关的一些应用产品，帮助媒体公司追踪广告活动的效果，并帮助广告商将他们的营销费用在报纸、杂志、广播、电视、移动设备以及互联网之间进行合理分配。在为生态系统各合作伙伴解决问题的过程中，谷歌会学到不同媒体的有关知识，因此它很可能成为一个竞争者，尽管它现在并不承认。

想要效仿谷歌的公司，还应当看看谷歌的组织设计。其中有许多方面值得借鉴，我们下面就来看看几个关键之处。

在岗位描述中加入创新谷歌在创新方面大获成功，其中一个显而易见的原因就是谷歌做了其他很多公司没有做的：将创新列入员工的工作时间预算。在规定的时间分配制度下，新的创意常常从谷歌的基层员工当中产生，并自下而上传递。公司要求技术人员花80％的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20％则用在他们自己选择的技术项目上。就像谷歌一名新的工程师在博客里写的：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必须设法腾出时间来做点事情。哎呀，我至今还没有一个很好的‘20％时间’的项目，我必须找一个。如果找不到的话，我肯定就得不到好的评价。”

同样，公司对管理人员也规定了他们用于创新的时间比例：70％致力于核心业务，20％用于相关但又不同的项目上，10％则要花在全新的业务和产品上。公司最近设立了一个新职位叫“其他业务主管”(Director ofOther)，专门帮助管理这10％的时间。(那些既非技术人员也非管理者的员工，则没有可自由支配的时间——我们觉得这是一个令人遗憾的疏漏)公司对于这些比例，尤其是对于工程师20％的时间，有着很严格的管理，但是这种时间分配并不是按周，甚至不是按月来计算的。比如，某工程师可能会在核心业务上工作6个月，再在一个自主项目上干上一两个月。即使是公司CEO埃里克•施密特和创始人谢尔盖•布林、拉里•佩奇(Larry Page)也努力遵守该制度。公司在创新上如此毫不含糊的投入，再加上管理战略的支持，使它能够源源不断地开发出新产品和新功能。谷歌负责搜索产品和用户体验的副总裁玛丽莎•梅耶(Marissa Mayer)在斯坦福大学(Stanford)做演讲时解释说，在6个月的工作期里，有50种以上的新产品都是谷歌工程师们在20％的自主时间里的工作成果，占谷歌同期开发的新产品总量的一半(其中包括电子邮箱Gmail，广告投放系统AdSense和新闻服务Google News)。在每个环节都消除摩擦

谷歌的每个创意在正式立项之前，都要经过一个审查程序：先做出模型，再试运行，接着在控制环境下由实际用户测试。但倘若就此断定谷歌的审查程序很慢、很官僚，那你就错了。正如谷歌另一位工程师在博客上所描述的，谷歌的流程仍然快速高效：

“我在谷歌的第一个月里，就向Gmail项目组的一位朋友抱怨说，Gmail设计上有几个小地方让我不大满意。我以为他会让我把这些缺陷记录到专门的数据库里。但他让我自己来修改，并指给我看一个文件，上面介绍了如何将Gmail开发环境调到我的工作站上。第二天Gmail项目组的工程师评估了一下我编写的程序，然后我就递交了上去。一周之后我所做的修改就生效了。我很惊讶，跨项目的工作能够如此自由，我们可以向其他项目组递交可运行的程序，他们对工程师如此信任，为用户做事情是如此神速、如此兴奋„„我做上述工作无须得到任何人的批准。”

在谷歌，创新常常是即兴而为。公司里每个工程师都有机会创造新产品或新功能。个人的作用如此之大，使得谷歌不但吸引了高素质的员工(包括全球最好的一些计算机科学家、统计学家和经济学家)，而且创造出了众多的新创意和新产品。人们认为谷歌已经对微软在商务软件应用领域的霸主地位构成了冲击。最近《纽约时报》(New York Times)载文分析了这一现象，其中引用了曾是微软工程师的维克‘贡多特拉(Vic Gundotra)关于他为什么投奔谷歌的一段话：“显然，谷歌才是我能发挥最大作用的地方。对我这种软件迷来说，几周内就能推出一款新产品，这种吸引力无法抗拒。”谷歌看来很善于删减不必要的手续，同时又保留对产品价值、质量和实用性这些重点事项的审核。

让市场来选择关于新产品如何组合，并没有一个总体设计方案。相反，谷歌管理层认为创新是否成功要由用户来决定。随着某些产品越来越受欢迎并相互组合(或者无人问津)，公司战略会自然而然形成。实质上，谷歌等于是把制定产品战略的工作外包给了广大用户。

这个过程的重点不在于找到完美的产品，而在于提供多种可能有用的产品，让市场来决定哪个最好。谷歌的全球用户超过1．32亿，即使是其中一小部分也能组成庞大的测试平台和焦点小组，对新产品的潜力进行评估。公司的设计原则包括“普及第一，收入其次”和“有用第一，可用第二”。当谷歌自己不能设计出广泛普及的产品时，它就到外面去买。正如我们所看到的，它花巨资收购了YouTube和DoubleClick，从而获得了那些业已普及的网络业务。

善于利用失败和混乱除了搜索和广告之外，谷歌正在搜寻第三个能取得巨大商业成功的重要产品。它的办法就是推出许许多多的产品，然后期望其中某些产品能一炮走红。目前我们还不是很清楚谷歌到底支持多少种产品。(维基百科中查到的数据是截至2008年2月为123种)施密特在一次访谈中说，甚至他本人也不知道谷歌在市场上有多少种产品；在另一次讲话中，他承认“几乎没有人搞得清”新产品的数字。尽管宝洁公司(Procter & Gamble)的高管可能认为一百多种产品没什么大不了，但对于一个成立不满十年的企业来说，这种技术创新速度绝对是够快的了(实际上，布林希望谷歌推出的产品少一些而功能多一些，以免顾客不得不用谷歌的搜索引擎来寻找它自己的产品)。

实施百花齐放的战略意味着很多产品注定会失败，但是谷歌的管理者显然没有因害怕失败而止步。实际上施密特鼓励员工尝试失败，他对《经济学人》杂志(Economist)这样表述他的观点：“快点失败吧——这样你才能重新尝试。”同样，佩奇也曾告诉《财富》杂志(Fortune)，他表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管：“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。如果我们不犯任何错误，那就表明我们冒的险还不够。”尽管很多人都相信错误和创新是如影随形的，但像谷歌这样愿意冒这么大风险的公司不用说是相当罕见的。

当我们思索谷歌的创新方式时，头脑里常会浮现一个词——“无序”。肖纳•布朗(Shona Brown)在成为谷歌的业务运营高级副总裁之前，与人合著了一本书，其副标题就是“有序的无序战略”(Strategy as Structured Chaos)。布朗的下属、人事主管拉斯洛•博克(Laszlo Bock)，告诉《经济学人》杂志说：“我们有点儿喜欢无序。创造力常常来自那些偶然相遇，又都不知道下一步该去往何方的人。”这意味着在谷歌土壤上产生的革命性新产品，可能会有一段时间默默无名——但别忘了谷歌志向高远，并不急于一时。

要创造出大量极其成功的产品，是否应该首选谷歌的这种创新方法，现在下结论还为时太早。但现在可以断定的是，谷歌的战略确实产生了数量可观的新产品和新功能。对于那些只是需要向市场提供更多新产品、新服务的公司而言，谷歌的一些做法，例如把创新纳入时间预算，产品开发流程速度快、摩擦少，已经值得它们去效仿了。以数据支持灵感

创新未必就是完全无序的，在谷歌也是这样。谷歌创新活动中很关键的一个部分就是广泛、积极地运用数据和测试来支持创意。谷歌负责搜索产品和用户体验的副总裁玛丽莎•梅耶2006年在斯坦福大学讲话时说，员工们在向高管层做新产品演示时，最好要有足够的数据支持。这并不让人奇怪，公司的创始人就是两位非常善于分析的斯坦福大学计算机科学专业的研究生。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。当然，大部分公司也完全能够采取这种分析型方法来评估创新。

谷歌拥有大量的数据。例如，它可以深入分析自己和合作伙伴网站的巨大点击量，以此来检验和支持任何一种新创意或新产品(像绿色能源计划这样的非在线项目除外)。因此，谷歌不仅是在其核心业务“网页排名算法”上，而且对于网页上所做的任何改动以及增添新服务的决策，它都采取一种注重分析、以事实为基础的做法。在网络上进行随机试验还是比较容易的，只要提供多种版本的页面设计、广告或者备选词语就行了。每天谷歌都要为自己做数千次试验，同时它也为客户提供帮助分析的产品和服务。例如，为了帮助客户了解在谷歌上做广告的价值，它收购了一家网络分析公司，将其改名为“谷歌分析”，开始为客户提供评估在线广告效果的免费工具。谷歌显然是将竞争建立在分析的基础上。

在分析方面，谷歌做的另一件事情是：建立了将近300个不同的预测市场，由内部员工组成小组参与预测，用这些小组来估测新产品的顾客需求量(“2009年1月1日Gmail用户数将达到多少?”)、公司和产品的市场表现(“第一台Android手机何时惊艳问世?”)、竞争对手的情况(“苹果公司第一年能售出多少台iPhone手机?”)等，也有些问题纯粹是为了好玩(“谁会赢得世界巡回赛?”)。预测市场有着惊人的准确率，成为重要的决策支持工具。不过有一个忠告：使用这--2E具的高管，应该做好听实话而不是听好话的准备。

谷歌还建立了一个创意管理系统，让员工把有关新产品、流程和公司改进等方面的想法，以电子邮件形式发到全公司的意见箱里。每个员工都能对这些创意进行评论、打分。尽管没有金钱作为赌注(谷歌预测市场上的赌注也是虚拟货币)，这同样也是预测市场的一种形式。谷歌的创始人和高管似乎在说：“我们很聪明，但还没有聪明到可以忽视数据的程度。我们也并不比公司数千名才华横溢、激情满怀的员工更聪明。”

从技术和数据的角度看，大部分公司要采用谷歌这种注重分析、民主评议的创新决策方法并没有多大困难。在这方面真正将谷歌和其他公司拉开差距的还是它的文化。

激发创意的公司文化

谷歌有着不同寻常的公司文化，其他互联网公司仅仅在其中几个方面与它类似。谷歌在很大程度上是技术主导型的，之所以这么说，是因为在谷歌，个人的成功主要取决于他们的创意质量和技术水手。谷歌将预测市场作为决策工具，表明它很看重员工的才智和意见。同样，把创新纳入时间预算说明它注重挖掘员工的创造力。谷歌还设法提供大量的机会激发员工的智慧和能力。对于一家以技术起家的公司来说，这意味着员工有很多机会向最优秀、最聪明的技术专家学习。一名员工对“谷歌工作”(Google Jobs)网站说，他最喜爱的活动就是公司定期举办的系列“科技演讲”(Tech Talks)，这些演讲“由来自全世界的杰出科研人员主讲„„谷歌致力于为工程师们提供持续的学习和教育机会，对此我真的非常感激”。该员工为说明智能激发的内容十分广泛，还告诉网站说他在谷歌“最美妙的经历”是这样的一天：“先是大厨马里奥•巴塔利(Mario Batali)来分发他的一本新书，而餐厅供应的午餐就是他做的一道菜。接着在下午，托马斯•弗里德曼(Thomas Friedman)就‘世界是平的’发表了演讲，而那天快结束的时候，著名影星罗宾•威廉斯(Robin Williams)为我们即兴表演子—个喜剧小品。”

员工是公司最重要的资产，如果一个公司真的抱有这样的信念，而不仅仅是嘴上说说而已，它就会像谷歌这样来对待自己的员工。谷歌的创始人和高管在营造知识工作环境时，考虑到了方方面面的事情，包括办公间的设计和大小(拥挤一些，便于沟通)、全体会议召开的频率(每个周五，同时供应啤酒)、面词：和聘用新员工的办法(非常严格，很多次面试)。这些没有一样需要高深的学问，但是合起来却反映出谷歌对创新中的人性元素极为尊崇。布林、佩奇和施密特还曾考察了其他一些在善待知识型员工方面享有盛名的企业，如软件公司SAS等，从它们那里借鉴了一些好的做法。

谷歌希望给员工提供的优惠待遇，能换来他们勤奋乃至狂热地工作。所以不管是在聘用前还是聘用后，谷歌都会花不少精力来找出最优秀的人才。员工们要接受25项绩效指标的考评，包括他多长时间主持一次科技演讲，他在给应聘人员面试时打分的变动情况(一般认为分数经常变化比较好，因为应聘人员的素质肯定是参差不齐的)。管理层还系统化地建立高绩效员工的素质模型。他们一直在分析哪类员工表现最好、最能体现谷歌精神，并在此基础上不断调整招聘方法。很少有公司能像谷歌这样在做绩效评估时，既有家长式作风，又高度重视分析研究。其他公司可能也想营造类似的文化，但这需要公司高管的高度自信。随着谷歌的壮大，它还会继续吸引那些才华横溢、激情满怀的人吗?它还能继续保持自己的光芒吗?如今新涌现的网络公司，如社交网站Facebook，也正在争抢同样一批人才，它们的技术可能更酷，产品可能更时尚。此外，谷歌的股票期权自公司上市以来增值迅速，但今后不太可能再保持这样的增速，因此它可能需要找到新的财务激励方案。

Google笔试经历篇4

从没有找工作经历的我今天参加了Google的笔试，本来还自我感觉良好呢，谁知道考题那是嗷嗷不会啊，

考的几乎都是算法，指针特别的多，不过时间太久不用了都忘记了，数据结构的也不少，考了队列，还有一些编译原理的.题，关于表达式的;

三道大题第一个还蛮简单，是向双向列表插入一个节点，第二个问题比较恶心，判断A字符串中的各个字符数目是否不大于B字符串中的各个字符数目，由于没时间了就没写完，第三题更是相当及其以及特别的恶心，找到整数数组中满足A*B=C的元素，而且要更优的，算了半天的时间复杂度还是没写出来，

Google笔试的败笔篇5

2 超级失败的2：把自个的生日又记错了;

3 怕怕的发现：发现mm还是超级可怕滴，眼睁睁看着一个骗局，哎，也得谨慎些以防上当受骗啊;

题目如下：

T( 0 ) = 1; T(1)=1;T(2)=2;T(n)=T(n-1)+T(n-2)+T(n-3);

用最优方式求T(n);

int?T(int?n)?{

}

可以用最熟悉的语言写

在考场的第一个做法

?1 public? class?T? {

?2 ? public? int?t( int?n) {

?3 ?? if?(n? ==? 0 )? {

?4??? return? 1;

?5 ??}? else? if?(n? ==? 1 )? {

?6??? return? 1;

?7 ??}? else? if?(n? ==? 2 )? {

?8??? return? 2;

?9 ??}? else? {

10??? return?t(n - 1 )? +?t(n - 2 )? +?t(n - 3 );

11??}?

12?}

13 }

当时发现时间够用，进行了公式推理，但未得出规律的真谛

每个都与T(3)可以直接发生关系，关系是2的幂次方，但最终没有得出公式

遂改进如下：

?1 public? class?T? {

?2 ? public? int?t( int?n) {

?3 ?? if?(n? ==? 0 )? {

?4??? return? 1;

?5 ??}? else? if?(n? ==? 1 )? {

?6??? return? 1;

?7 ??}? else? if?(n? ==? 2 )? {

?8??? return? 2;

?9 ??}? else? {

10??? return? 2? *?t(n - 1 )? -?t(n - 3 );

11??}?

12?}

13 }

晚上躺床上，怎么可能这样直接呢?

突然想到最起码的一点就是重复数的计算，应该进行保存;

如果正向逐个求然后保存，可行;

如果倒向如何保存，尚未想好

大家来仁者见仁一下哦(有更好的思路的请指点)

public class T {

?Map values = new HashMap();

?public int t(int n){

??int result = 0;

??if (n == 0) {

??? result = 1;

??} else if (n == 1) {

???result = 1;

??} else if (n == 2) {

???result = 2;

??} else {

???result =? 2 * t(n-1) - t(n-3);

??}

??return result;

google组织结构篇6

路透社

为了加快钱包业务的推广,谷歌正在考虑推出收入分成计划,最初的分成对象是美国的移动运营商。

谷歌虽然在搜索引擎上拥有无人可望其项背的地位,然而在手机钱包市场上进展一直非常缓慢,近日两个关键项目经理的离职更使得这种境况雪上加霜。

谷歌一直在努力推动手机钱包业务,但是由于NFC终端相对较少且市场竞争比较激烈,因此发展情况一直不佳。比如,美国运营商Verizon无线、at&t和T-Mobile于2010年建立了一家合资企业,推出了竞争性的ISIS支付系统,该公司曾宣布计划为该合资企业投入数亿美元的资金。而Sprint也有自己的手机钱包业务,并计划今年将手机钱包应用程序增加到12个。

谷歌计划“化敌为友”,考虑与Verizon的无线和at&t等共享收入,以争取他们支持NFC技术,这样可以迅速扩大用户群体——用户通过手机在读卡器上轻轻一扫就可以结帐付费。谷歌的目的是,通过促进手机钱包的推广,来扩大其在数10亿美元的移动广告市场中的份额。不过挑战也很明显,很少有手机支持该技术,且竞争对手也在准备自己的系统。因此谷歌的分成计划现在看来更像是一厢情愿,没有哪家运营商表示会支持谷歌的钱包业务,谷歌表示正在考虑给他们一个支持的理由。

其实,谷歌也可以完全回避运营商,使用自己的服务器进行身份验证。不过这样做的话谷歌需要在超市和便利店等部署特殊的终端设备,这会产生不小的开支。

“谷歌正在重新评价业务模式,不过这一转变会比预期要慢很多。”总部位于波士顿的研究公司Aite集团的分析师Rick Oglesby表示。

谷歌钱包的创始人之一乔纳桑·沃尔本月从谷歌离职,创立了自己的移动购物创业公司Tappmo,而谷歌钱包产品经理马克·弗里德也离职加盟了Tappmo。

Bloomberg Businessweek

彭博

法国电信将把4G推向整个欧洲

在近日与欧洲委员会的数字发展专员的一次会谈中,法国电信CEO做出了一系列雄心勃勃的承诺和计划。

法国电信CEO Stephane Richard近日承诺,将在2015年以前将4G网络部署到其子公司所覆盖的欧洲国家,并在相同的时间在中东和非洲市场推出3G业务。

Richard是在与欧洲委员会的数字发展专员Neelie Kroes举行会议时做出上述承诺的,Richard做出的承诺还涵盖超快速通信、富通信业务以及企业社会责任等方面。

这些承诺包括,2020年之前法国电信将FTTH部署到1500万个法国家庭和80%的企业用户,为欧盟的所有公司提供云接入,在今年12月底之前部署300万个基于SIM卡的NFC终端,以及提供必要的监测设备,使用户知道运营商对其个人信息的使用情况。

Richard还讲述了法国电信对网络中立政策的态度,他认为,公众网络对互联网必须保持开放,流量管理也只是用来确保网络更加有效的工具,而不能对任何公司进行歧视性的约束。

telecomasia.net