怎样打造一支营销团队

怎样打造一支营销团队（精选7篇）

怎样打造一支营销团队 篇1

一、慎重甄选人才

企业在选择团队成员时，一定要选适合的人和有慧根的人，因为有慧根的人才才会跟随着我们一起去做事业。那么作为主管，我们应该甄选何种下属为己所用呢

1、个性要适合如果营销团队所销售产品主要是通过直接销售的模式实现，如图书销售、音响制品销售等，那么就要求业务人员必须有足够的冲劲与韧性，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，因为这种产品的销售是通过“量大取胜”的。反之，如果营销团队销售的是系统集成产品或软件开发产品，那相对来说个性沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，因为此类产品对客户来说决策过程比较长和困难，需要营销人员具备相应沉稳的性格。也就是说营销人员的个性要适合产品的销售模式。

2、与企业的发展阶段要切合处于出生期企业的营销团队任务非常重，营销策略一般都是采取的闪电策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。处于成长期的企业是成长最快的时期，这时候要求团队人员有很强的上进心，需要有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益、愿意学习改变自己，希望能够伴随企业共同成长的人员。处于成熟期的企业已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的营销团队。

3、选择有正面思维的人

什么样的人具有正面思维呢举个简单的例子，在北京街头有很多卖水的人，有正面思维的人看到会说：“北京真是个好地方，连水都能卖钱，看样子，在北京能发大财了”。而具有负面思维的人会讲：“北京这个地方，连水都要拿钱买，看样子，在北京很难生存”。优秀的人都是有正面思维的人，所以成功的人永远在找方法，而失败的人永远在找理由。不管在营销过程中我们的处境多么糟糕，一定存在基于现实条件基础上的解决方案，唯一的区别是，只有具有正面思维的人才会去积极寻找解决问题的方法。

4、价值观要切合建立团队很重要的一点是要建立一致的价值观，一个人的价值链体系决定了他的行为，如果部属的价值链体系与主管不一致，主管就很难领导他，因为价值观念的差别导致思维方式的差别。一个具有大格局思维的主管要选择那些目光泽的人、有大胸怀的人，因为一个人胸怀够大，他的世界观才够大，他头脑里的格局才够大，把这样的人纳入自己的团队中，主管才能真正有可能将团队做大，因为彼此价值观念一致，大家做事互相会很合拍。

二、用心留住人才

那么合适的员工被我们主管选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢笔者认为应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。首先，把握合理用人的方针，即：用当其时，用当其位;用当其长，用当其愿。提拔部属不能操之过急，因为人才的成长是需要经过风雨洗礼的，用挫折与锤炼把部属真正变成枪膛里的“子弹”，这样一旦离开枪膛，它的杀伤力才会极大。

其次，下属可以委任，但却不能放任，如果放任了就等于遗弃了自己所慎重选择的人才。在日常工作中，团队主管要给予下属一定的压力，采取“一逼、二帮、三放”的原则来进行管理。

再次，坚持以绩论人的原则。业绩是衡量一个人能力最有说服力的依据，不能单凭印象或直观感觉，感觉再好，难免出现偏颇。在企业中，只有能够按质、按量完成主管布置的工作任务的员工，才是我们需要的员工;只有能将智慧最终转化为财富、能带领员工实现个人目标的主管，才是最高明的主管。

怎样打造一支营销团队 篇2

一、正确理解团队管理的内涵

要回答这个问题, 首先要明确什么叫团队?团队是指由员工和管理者形成的一个组织。利用这一组织形式, 合理利用每个成员的知识和技能协同工作、解决问题、实现共同目标。

团队管理就是运用成员专长, 鼓励成员参与及相互合作, 致力于组织发展, 所以可说是合作式管理 (collaborative management) , 亦是一种参与式管理 (par-ticipative management) 。这就需要我们避免陷入团队管理的误区, 即认为所有的团队都是好的, 成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等, 都不是务实的看法, 只有在一个开放、沟通顺畅的环境下, 才能发挥团队管理的功能。目前企业设立了多种小组或委员会, 但如何加强成员沟通技巧, 增进凝聚力, 实属一个迫切需要解决重要课题。

二、团队管理的几个误区及解决办法

(一) 团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为, 这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区主要有以下几个:一是团队缺少关键技能和知识及解决办法;二是团队的计划不连贯;三是团队成员的傲慢情绪;四是团队分工不清, 人员责任不明;五是团队总是追求短期目标;六是团队中经常有制造混乱的成员;七是团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

(二) 解决团队管理误区的办法

1、提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息 (商务秘密除外) , 而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

2、在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定, 团队主管应当同团队成员一起坐下来, 反省错误的发生的原因, 强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权, 只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响, 并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

3、避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、目标和结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识, 自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强, 他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多, 就更能克服近视倾向。

4、快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力, 经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时, 应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定, 事情会发展成什么样?”通常情况下, 不做任何决定比行动的后果更严重。

5、解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点, 决定了他们对团队主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪, 特别是团队发展初期。团队主管都应明白这一点, 克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现工作目标上。在这个大前提下, 充分激发团队成员的积极性。

6、工作重点和工作能力

团队主管可能不是技术专家, 所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性, 为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题, 而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队, 也会在将来陷入困境

三、建立高绩效团队的几个主要方法

(一) 制定良好的规章制度

小头目管事, 大主管管人。在项目规模小的时候, 团队主管既要是技术专家, 善于解决各种各样的技术问题, 还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候, 团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵, 没有不合格的兵, 只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在, 但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度首先要了解破窗理论这个理论, 讲的是:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃, 而这扇窗户又得不到及时的修理, 别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之, 这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明, 对于违背规章制度的行为, 应该及时制止, 否则长期下来, 在这种公众麻木不仁的氛围中, 一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延。

团队主管既是规章制度的制定者或者监督者, 又应该是遵守规章制度的表率。如果团队主管自身都难以遵守, 如何要求团队成员做到?

(二) 建立明确共同的目标

古代有一个寓言故事讲的是:一条猎狗将兔子赶出了窝, 一直追赶他, 追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来, 讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑, 而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情, 都拼命的跑步, 然而, 他们的目标是不一致的, 其目标不一致, 导致其动力也会不一样。在团队管理中, 不同角色的成员的目标是不一致的。团队主管直接面向客户, 需要按照承诺, 保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态, 我干一天你要支付我一天的工资, 加班要给奖金, 当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同, 对项目的目标和期望值, 会有很大的区别, 这是一点也不奇怪的事情。好的团队主管善于捕捉成员间不同的心态, 理解他们的需求, 帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使, 使得团队的努力形成合力。

团队主管也许还没有调配员工股的权利, 但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划, 并使之与项目目标相协调。

(三) 营造积极进取团结向上的工作氛围

假如团队缺乏积极进取团结向上的工作氛围, 团队成员的力量就很难合在一起, 大家相互扯皮推诿指责, 事业也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道, 篓子中放了一群螃蟹, 不必盖上盖子, 螃蟹是爬不出去的, 因为只要有一只想往上爬, 其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上, 结果是把它拉下来, 最后没有一只能够出去。企业里常有一些人, 嫉妒别人的成就与杰出表现, 天天想尽办法破坏与打压, 如果不予去除, 久而久之, 组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于团队中不知悔改的螃蟹, 应该尽早清理出去。对于公司而言, 也许历史尚短, 还没有形成成熟的企业文化和企业精神, 从而造成大环境的不良风气, 但是在团队内部, 通过大家的一致努力, 完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

团队主管为了酿造这种氛围, 需要做这些努力:奖罚分明公正, 对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收, 对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力。团队主管不应该成为“所有的苦, 所有的累, 我都独自承担”的典型, 团队主管越轻松, 说明管理得越到位;在学术问题讨论上, 要民主要平等, 不做学霸不搞一言堂, 充分调动每个成员的积极性。在生活中, 团队主管需要多关心多照顾项目组成员, 让大家都能感受到团队的温暖。

(四) 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别, 导致对于同一问题的认识可能会出现一定的偏差, 所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙, 这也是公司招聘总经理经常说的一句话。

在实际工作中, 阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论?据一份调查结果显示:团队管理者工作时间的20%-50%是在进行各种语言沟通, 如果把文字沟通, 包括各种报告、总结、汇报等加进去, 会达到64%。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。

沟通之所以重要, 是因为沟通无所不在, 沟通的内容包罗万象, 如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上, 对于各种事务都需要沟通, 才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁, 团队的任何建设都将毫无意义。于团队来说, 沟通是一个永远的工作。

在现实工作中, 会经常出现接口问题, 在实际工作中, 还会经常出现客户对需求的更改要求, 估计这也是每个团队主管都非常头疼的问题。工作已经进行到了收尾阶段, 客户发现现实需求已经发生变化, 需要团队做大幅度的调整。团队主管要是不管不顾, 这项工作可能就毫无意义;团队主管要是按照客户需求来调整工作目标, 这项工作就可能拖期, 超过预算。在这种时候, 团队主管与公司高层, 与客户之间的沟通能力就极其重要, 良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

(五) 处理好团队内部的人际关系

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功, 15%由专业技术决定, 85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”为此, 一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发, 找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题, 要在自己的范围内设法解决, 不能解决的, 借助组织的力量, 找准时机, 寻求解决。

(六) 创建学习型团队

创建“学习型团队”, 是现代化社会一种进步的特征, 是现代管理理论的最新成果。“学习型团队”的本质, 是一种组织管理模式, 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。它强调不断学习, 全过程学习, 终身学习, 以学习激发创新思维、创新方法、创新实践、创新效率, 从而适应不断变化的新情况。

要通过学习型团队建设, 使团队成员的理论水平有新的提高, 业务技能有新的进步, 创新成果有新的突破, 再学习能力有新的增强, 工作本领有新的跃升。

(七) 合理激励, 创造争先创优的气氛

制定激励机制, 是实现团队目标的强大动力。建立目标激励机制, 通过制定目标, 使大家看到差距, 增强工作动力。建立竞争激励机制, 把工作成绩和绩效与激励挂钩, 使人们有成就感, 激励队员不断超越自我。

(八) 给予队员支持

首先是要深入调查, 充分了解队员的工作动机。一是要观察队员的工作。二是要培养队员的特殊技能。三是要与离职队员进行坦诚交流, 了解他们离职的原因并采取措施解决问题, 避免人才的继续流失。四是让队员描述理想的工作环境。

五步打造一支高效能团队 篇3

高效能团队的四重境界

第一重境界：能够有效配置资源，使资源得到最大限度的共用和复用;

第二重境界：能够重新激发团队成员潜能，帮助团队成员自我实现;

第三重境界：能够全面提高绩效，并在有限的时间内大幅缩短与目标的距离，实现绩效的最大化;

第四层境界：也是最高层境界，是能够真正使团队可持续发展。

根据合益集团和哈佛大学高效团队研究机构对来自全球500强企业中120多个企业的管理团队研究发现，高效能团队只占到21%，而42%为普通团队，低效能团队占到37%。

要想打造一支高效能团队，须做到“五胜”：“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，即共识激动人心的团队目标、明确团队行为准则、清晰团队职责与分工、团队共同学习与成长、持续激发团队能量。

上下同欲者胜

上下同欲者胜，就是团队成员对激动人心的团队目标达成共识。

建立高效能团队首要任务就是确定目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。根据合益和哈佛合作调研的结果，在团队目标的清晰与激动人心这个维度上，高效团队的表现显著优于普通团队和低效团队。高效团队与普通、低效团队相对比，其团队目标更加清晰，更能激动人心。

激动人心的团队目标是发展团队合作的一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动的一致性。

团队目标主要是由组织要求、团队理想的未来目标、团队成员成功标准三大方面得来。

设定成功的团队目标还必须是重要的、具有挑战性的、目标明确的。

阐明目标重要性可以提升团队成员的使命感，促使团队成员为团队目标的实现贡献自己的能量;

挑战性：高层团队成员往往能力很强且十分敬业，习惯于向前猛冲，只有使他们始终应对挑战并为组织创造价值时，才会让他们保持最佳状态;

明确性：缺乏统一认识，会使团队陷入混乱的境地，只有统一理解，才能帮助团队成员更好地开展工作。

设定团队目标一般包括五个步骤，即进行团队环境分析，明确团队的愿景规划，制定团队的宗旨使命，确定总体目标方案并具体化，团队目标优化。

一个激动人心的团队目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

很多团队都有目标，但是没有实现，这是为什么呢？就是因为没有共识。对杰出团队的观察研究表明，他们最显著的特征是具有共同愿景与目的。

作为一个团队领导者，可以通过以下几个问题检视自己：是否把重点放在阐明挑战性和使目标清晰明确上？有没有一条最佳的途径适用于所有的团队来使团队目标清晰明确？理清团队目标的过程是否倾注感情？尤其在情感方面，众多高效能团队在确定团队目标时都在感情方面有过一番较量，明确团队目标必定要与团队成员自身对其职责的看法产生分歧和冲突，运用你的权力来表明“这就是我们将要做的”会在团队成员中产生一些忧虑，但是持之以恒地坚持下去也会激励鼓舞他们。

知行合一者胜

知行合一者胜，就是要明确团队行为准则，清晰规定团队成员应该做的和不应该做的。团队行为准则是团队工作高效开展的关键因素。

清晰明确的团队准则意味着什么？它是经过了反复讨论和共同分析后才得以确定和精炼的，团队规范不等于自然形成的规范，它是团队共同认可的具体的行为准则，不是用华丽辞藻阐述的团队价值观;是对妨碍团队发展及促进团队发展的行为进行了认真评定后的结果，不是简单片面的思考;是领导坚持遵守，并积极促使团队成员遵守，不是一时兴起，束之高阁，或流于形式的条文。因此制定团队准则特别强调行为描述清晰、有针对性和方便记忆。如“积极沟通”就不如“有话直说，有话好好说”来得清晰和有针对性。

在制定团队行为准则中，不是自上而下的宣贯，而是要引导团队成员经过讨论、共识，共同制定自己团队的行为准则，并建议每一位成员将准则写在自己的卡片上，然后慎重签字，以示承诺和让其具有拥有感。

在制定高效能团队行为准则时，有一点需要提醒，高效能团队的行为准则不应花太多心思放在纪律等基本行为上，而应重点强调同理心、协作沟通、尊重信任、主动奉献、积极反应等方面。

人尽其才者胜

每个团队的工作都是与组织的发展目标和能力要求相一致的，组织的发展是团队运转的指向。在这样的指向下，团队根据自己的目标和任务进行分工。

团队分工考虑两个因素，其一根据岗位的职责分工，其二根据团队成员个人特点的角色分工。一个团队不是一群只有岗位分工的人，而是由一群有着各自角色，且被其他人所理解的群体。团队成员寻求一个他们能够最高效最自然地发挥作用的角色。

“个人岂有完美，团队可臻至善。” 一个团队并不是一堆有职位头衔的人，而是一群有着被他人所理解的团队角色的个人。团队成员寻求特定的角色，且在最接近他们本质的角色中表现得最有效率。根据团队成员个人特点的角色分工提倡的原则是角色齐全;容人短处，用人所长;尊重差异，实现互补;增强弹性，主动补位。

贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色，即思考者、评价者、专家、驱动者、实施者、完成者、社交网络者、团队建设者和组织者。

高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。一个成功的团队首先应该是这九种角色的综合平衡。

对于最不擅长的角色，应尽量避免长期使用，或者授权或进行交换活动，利用他人进行角色互补;对于可应付的角色，可以尝试进行试验，开发这些角色，做好准备，以备不时之需;对于最擅长的角色，开发并完善角色，进行职业规划，最大化利用这些天然优势。

因此，识别一个人的团队角色有助于打造高效团队，提高自我认知和个人效能，培养互相信任、互相理解，建立富有成效的工作关系，团队选择和团队建设。

相生相长者胜

团队是4个阶段的不断循环，要根据团队不同阶段制定学习发展目标。

在形成期，最重要的是宣布你对团队的期望，与成员分享成功的愿景，提供团队明确的方向和目标，提供团队所需的资讯，帮助团队成员彼此认识;

在风暴期，最重要的是安抚人心，认识并处理冲突，化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，鼓励团队成员参与决策;

在规范期，鼓励团队成员给予反馈，分配任务，以求达成共识的决策，尽可能多地支持团队成员的工作，鼓励成员协力工作;

到了高效期，通过承诺而非管制追求更佳结果，给团队成员具有挑战性的目标，监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

团队成员的学习成长，要遵循7：2：1原则，即70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，10%的员工则进行正规学习计划。

在团队学习成长过程中，最为有效的方式就是辅导，它被视为团队成长的加速器，它是一种促进他人学习和发展，从而提高绩效的过程。要成为一个成功的辅导员，需要知道并理解整个过程以及适用于辅导环境的各种风格，技能和技巧。

成为一名优秀的辅导员，需要具备一系列的技能和特质，如倾听、有效提问、接纳、公平正直、同理心、真诚等。常见的辅导模型有Grow模型，鼓励大家多用开放式问题，以帮助大家进行有效的辅导谈话。

汇能聚气者胜

汇能聚气就是激发团队成员底层的动机需求，使其保持持续的动力。动机是一种持续、反复的对目标状态的关注，是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。

根据合益集团创始人之一麦克里兰的研究，跟工作密切相关的有三种动机，即成就动机、亲和力动机和影响力动机。

每个人都有三种动机，但每个人对三种动机的追求力度是不同的，往往在工作压力大、关键决策中，会根据自己深层次动机的驱动，做出行动。

成就动机的主体特征是达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效;

亲和力动机的主体特征是建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系;

影响力动机的主体特征是对他人产生或施加影响。

当团队成员相应动机被激发起来，他们会保持一种发自内心的持续动力。

激励成就动机高的人，将一般人不能完成的目标分配给高成就动机的人，并告知他，这个任务的难度，很少有人能够完成;或者通过刚刚学习的辅导反馈，与高成就动机的人讨论在哪些方面能够做得更好，效率更高;通过鼓励高成就动机的人积极创新，不断尝试新的方法去工作。

激励亲和动机高的人，将跨部门、组织的协调工作，交给高亲和动机的人;通过刺激高亲和动机的人结交朋友、建立关系等，推动工作完成;更多地通过非工作的场合与团队成员进行沟通。

激励影响力动机高的人，鼓励高影响力动机的人更多地承担推动工作或辅导他人的任务;在工作中首先邀请高影响力动机的人发言、讨论或者组织经验分享等环节，使高影响力动机的人能够得到大家的认可;授权、给予更大活动空间，从而激发其发挥更大的作用。

总结

如何打造一支高效能团队？首先，是设定激动人心的团队目标，好的团队目标可以激发团队勇往直前，共赴未来目标;其次，共同制定团队行为准则，公开并且相互遵守约束，是能够激发团队又能够起到约束的力量;再次，既要基于岗位职责分工，还要根据团队成员不同特点进行合理分工;然后，通过让团队成员充分学习和成长，有自己施展的环境，共同努力成为高效能团队;最后，也是最关键的是激发出团队成员能量，创造出超越组织期望的结果。

以上五个步骤，即“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，得“五胜”者，得高效能团队。

如何打造一支优秀的团队 篇4

有市场必然存在竞争，有竞争才能促进发展。众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品竞争、价格竞争等演变到人才竞争，只有拥有一批优秀而稳定的各类人才，企业才能谈及可持续性发展。而人才的竞争，关键是要打造一支优秀的团队。

在企业的经营管理中，团队经营已成为一个重要的战略。所谓团队就是相互合作，达成某种成果的一群人。在简单组成的一群人中，每个人都是独立的，他们有着不同的活动，目标也各不相同，而在一个团队里，每个成员都是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担责任、分享成果。

高效团队的特征

1.共同愿景

有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70％以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答——希望团队成员朝着目标前进。共同愿景也叫共同目标，是组建一支有战斗力的团队的第一要义。它是指团队有一个明确的目标，这个目标是团队所有人员共同认可的，并承诺为实现这一目标而努力。

那么如何创造共同愿景呢？一般而言，有以下几种方法：（1）以个人愿景为组织共同愿景的基础；（2）平等对待每一个人，并彼此尊重；（3）寻求相互合作、休戚与共；（4）每个人的意见只代表自己；（5）用阶段性的愿景来鼓舞士气；（6）深度沟通产生愿景。

2.有效沟通

一般来说，一个团队里产生的矛盾有70％来源于误解，而误解主要是沟通不良所致，因此沟通是解决矛盾的最好方法。高效团队的领导人都会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的建言，在双向或是多向沟通中，减少他们之间的磨擦和团队发展的障碍。

3.精诚合作

精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色、责任和团队的共同愿景，并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。

4．参与式管理

参与式管理又叫集体领导，集体领导并不是“大家领导”，而是指团队领导人应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。

建立高效团队的要点

高效团队是逐步建立起来的，那么组建一支高效团队的要点是什么呢？《第五项修炼》的作者彼得.圣吉把这个要点称为“学习(Learning)”。彼得.圣吉认为，团队学习是发展成员整体搭配与实现共同目标的过程，它是一项集体的修炼。

1.团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力

彼得.圣吉指出：“为什么团队里的每一个成员的智商都是120％，但在一起工作时就变成了62％了呢？”，这就是因为团队中常有一些强大的抵消和磨损其健康发展的力量，这种力量造成了团队的智慧倾向小于单个成员的才智的结果。因此，团队必须萃取出高于个人智力的团队智力，所谓“三个臭皮匠抵过一个诸葛亮”。

2．使组织既有创新性又能协调一致地行动

彼得.圣吉指出：“未能整体搭配的团队，许多个人力量一定会被抵消浪费掉，个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效地转化为团队的力量。当一个团队更能整体搭配时就会汇聚出团队共同的方向，调和个别力量，而使力量的抵消和浪费减至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成束的镭射光，而非发散的灯光；它具有目的一致性及共同愿景，并且了解如何取长补短。”

建立高效团队的方法

1.深度汇谈

深度汇谈的英文是“Dialogue”，这是西方流行的一种管理方式，是指持续地集体探询我们习以为常和视为理所当然的经验，在我国也称为深度沟通。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，让每一个成员都先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听的一种沟通形式，旨在促进团队成员的互相了解，消除分歧，而并非得出结论。

2.有技巧地讨论

有技巧地讨论的英文是“Skillful discussion”意思是“捣成碎片”。有技巧地讨论指发展出一系列技术，并深入了解如何从片段中拼凑出整个图像及影响团队的各种作用力。有技巧地讨论可以让每个参与讨论的人不仅都有说话的机会并且还都能说出内心的真正想法，而并非90％的时间都是团队领导人唱“独角戏”。有技巧地讨论与深度汇谈这两种团队交谈方式基本上是能互补的。

3.降低“习惯性防卫”

“习惯性防卫”是每个人用来保护自己或他人免于自己所说的真正想法而受窘，或感到威胁的一种根深蒂固的本能。“习惯性防卫”是与身俱来的，所以，若想组建一支高效团队，领导人就必须把成员之间的防卫心理和行为降至最低。

建立高效的团队文化

建立高效团队除了要求领导人要重视学习与沟通方式之外，还要求领导人必须建立起优秀的团队文化。

1.合作文化

今天的世界已经不再是一个简单的个人英雄主义时代，而是一个在各个层面，尤其根据团队的成长来展开全面合作的时代，因此合作文化实际上已经成为今天这个时代的团队文化的重要支柱内容之一。全球都在讲“合作与发展”。在营销事业的发展中，由于它依托人际网络来开展销售活动，因此，团队中的个体合作精神的注入便成为其核心内容，可以说，没有合作，就无法打造一支高效的团队。

2．关爱文化

所谓关爱文化就是团队对广大消费者、事业参与者的一种关心和爱护。一个团队如果把这种关爱作为理想的内核之一，那么其所折射出来的外在表现形态就是一种关爱文化。这种文化的力量不仅能够使团队保持凝聚力和战斗力，而且也是使其成为“高效率”团队的关键之一。

3．推崇文化

推崇文化就是在团队的发展和推进的过程中，团队成员对这个事业平台及周围合作伙伴的由衷赞美和信赖。推崇是建立高效团队的重大法宝，它能有效传播，能增强团队之间、团队与公司之间的合作精神以及凝聚力，能维护团队的有效秩序。

4．复制文化

复制既是在团队建设中被广为运用的方法体系，同时也是建设高效团队的重要组成部分之一。所谓复制，其实就是模仿，不过这种模仿的程度必须达到100％。在安利等国际企业中对复制文化的描述就是“简单、听话、照着做”，由此可见复制文化对于建立高效团队的重要性。

5．生意文化

营销到底是什么？是一门生意。那么到底什么是生意文化呢？简言之，就是在建设高效团队的过程中，要把领导人和成员的合作还原成一种各司其职、各负其责、各享其成的生意，以生意链条来清楚地界定营销模式。

6．快乐文化

怎样打造一支营销团队 篇5

要通过司法改革，激发审判团队的职业责任感和主观能动性，在法官专业化水平得到大幅提升的同时，让各类人员能各司其职，相互配合，让认真学习专业知识、刻苦钻研法律业务蔚然成风。

目前，法院的改革试点工作更多的是放在了法官员额的比例确定、选任方式上，随着入额法官的产生，下一步主要的改革任务要转向审判辅助事务的改革配套，精心打造审判专业团队上。

法官员额制改革，不在于遴选出了多少法官，而在于组建了什么样的审判团队。改革，不仅是改革遴选法官，更主要的是为改革配好辅助人员。改革，不仅仅是把人分成三类，重要的是把三类人员按其不同的职业特点、工作性质、运行规律，明确各自的职责、划分出合理的权限、厘清相互之间的关系，整合好、配置好审判力量。组建好新型的审判团队，确保工作模式更加合理，工作效率不断提高。

法官是审判团队的中心，专业化的审判团队首先要有专业化的法官。长期以来，法官与普通公务员混同，行政化色

彩很浓，法官的选任、考核、晋升没有体现出自身的职业特点。由于审与判相对分离，法官对自己所办的案件做不了主，审判专业化无从实现。司法实践中，法官除了承担裁判纠纷的功能以外，还承担了审判之外的大量工作，如普法、扶贫、招商，参加各种各样的会议、培训、调研、宣传，等等，审判职能被无限泛化、错位、超载。

要通过改革，把具有专业法律知识、丰富社会经验、高超庭审驾驭能力和优秀道德品质的法官选拔到审判岗位，确保入额法官能回归到办案一线，引导法官把提升专业水平作为职业发展的有效途径；要通过改革，恢复其司法的本职和属性，把法官从庞杂的工作中解放出来，保障法官能有充足的时间和精力安心办案，专注办案，办出高质量的案件。

审判团队的建设就是要让法官从繁重的审判中剥离出来、解脱出来。体现在内部管理方面，就是要对审判工作进行细化分工，由相对固定的法官审理同一类型的案件，例如，婚姻家庭合议庭、交通事故合议庭等专业审判团队，完成现在的万能型、杂家型法官向专业型、熟练型、特长型法官转变。

辅助人员是法院审判队伍中的重要组成部分。由于我国

体制管理的特殊性，辅助人员的构成比较多元和混乱。比如，很多基层法院，审判辅助人员有通过司法考试的公务员、事业编制的工勤人员和合同聘用制人员等不同类型，人员结构的多化性决定了团队管理的复杂性，特别是太多的书记员和司法协警均是聘用人员，由于工资低、保障差，人员流动性较大，离职现象严重，审判队伍缺乏应有的稳定性，以法官为中心的审判团队建设也就无法稳固。

目前在试点过程中，很多法院审判辅助人员严重不足，对于一些本应由法官助理完成的调查取证、起草法律文书等核心审判辅助事务，法官仍然亲力亲为，案多人少的矛盾更是加大了入额法官的工作量；一些法庭的法官助理和书记员身份不明、职责不清，很多法院法官助理的业务评价体系尚未建立，相关激励机制不够完善，特别是一些聘用制书记员的管理未实现专业化，未区分不同书记员的类型和相应的工作职责，导致工作衔接不好、工作效率低下。改革就是要细化法官助理和书记员职责，通过法官助理和书记员的配备，实现可量化、可监控的精细化管控。

分工是否明确、具体是衡量审判团队是否专业、是否成功的重要标准，法官做什么、法官助理做什么、书记员做什么，都要进行清晰的界定。审判工作分为核心审判事务、业

务性审判辅助工作和事务性审判工作三个方面。开庭审理、决定判决结果等需要有专业法律知识作为支撑，决定了整个案件的实质性进展且与审判结果直接相关的工作是核心审判事务，根据“让审理者裁判，由裁判者负责”的改革思路，只能由法官负责。调解、送达、诉讼保全、证据交换等，虽然不直接决定案件办理结果，但在整个案件办理中具有举足轻重的作用，也需要一定的专业知识才能完成，属于业务性审判辅助工作，可以由法官助理完成。排期开庭、庭审记录、电子卷宗制作、法律文书上网等工作，与审判结果没有关联，是事务性审判辅助工作，可以由书记员完成。

对书记员也要进行分类管理，实现专业化。根据工作性质的不同，书记员可分为记录员、归档员等，各类书记员分工明确、互相协调，以便缩短案件在每个流程上的周期，提高案件在程序上的流动性。

审判团队的建设，要紧紧围绕以优化审判资源效能为目标，建立科学合理、客观公正、符合规律的人员分类考核机制。比如，对主审法官主要采用上诉率、上诉案件改判发回率、法律文书质量等案件质效指标进行考核，重在提高其审判专业能力；对法官助理采用案件速裁率、平均结案周期、调解撤诉率等案件质效指标进行考核，重在提升其调解专业

能力和高效服务群众的能力；对书记员采用跟案的收案、送达文书、排期开庭、庭审记录、扫描录入电子卷宗、及时完整录入案件信息、案件归档等方面进行考核，重在提升其服务审判中心工作的能力。

要完善法官助理和书记员的业绩档案，制定科学合理的考核办法，对完成审判辅助事务的数量、到位率、完工比等实现全程监控和量化考核。如庭前结案率、调解成功案件数、起草法律文书数、调研成果转化率等，客观评价法官助理的工作绩效；对编制内法官助理施行单独序列管理。克服编制内法官助理不愿主动与法官配合、“助而不理”的现象，提高其工作的积极性。对书记员录用、培训、考核、奖惩、晋升，也要实现制度化和规范化的管理。

专业化的审判团队必须有合理的人员配置。本轮司法体制改革，大部分法院都采用“法官＋助理＋书记员”的审判组织模式，也有一些法院由于法官助理不足，仍然采用“审判员＋书记员”的传统审判模式。一般来说，基层法院的案件采用简易程序审理的占多数，80%以上的案件都可由法官一人独任审判，审判团队适宜按照法官、法官助理和书记员以1∶1∶1的比例配置。中级以上的法院都可采用合议庭审理案件，进行人员配置时要考虑工作的便利性和团队的稳定性，适合建立3名以上法官组成的审判团队。

为最大限度发挥人的主观能动性，审判团队的组成主要应参考法官的意见，避免因法官抑或法官助理的某些原因导致双方工作不顺畅，影响法官与法官助理之间的工作衔接，可以采用双向选择或者竞争上岗的方式，让合适的人归属到合适的团队。此外，在配备辅助人员时，应当留有弹性，避免由于缺乏应有的机动力量使工作受到影响。

审判团队的建设要通过完善审判责任制，让团队成员各担其责。独任制审判模式下，法官要对案件审理过程和结果负责。法官助理和书记员在法官的指挥下工作，法官承担对审判辅助人员指导、管理和监督职责。合议庭审判模式下，主审法官负有主持庭审活动、控制审判流程、组织案件合议、避免程序瑕疵等岗位责任。主审法官作为审判长参与合议时，除承担应当由合议庭其他成员共同担责部分外，与其他合议庭成员权力平等。法官助理和书记员对自主决定的或者超出职务范围的行为负责。

院、庭长的管理要以审判权为中心，服务于审判工作。院、庭长要围绕审判权开展审判监督工作，着重加强对审理程序变更、审限延长等程序性问题和群体性案件、重大疑难

案件和社会关注度高的案件进行监督。通过强化审判监督使审判权能够规范运行，从而促进审判团队的建设。

专业的审判团队需要团队的良性成长。作为团队的核心，法官要注重学习和积累，在提升专业水平的过程中率先成长、独立精进。在此过程中，法官还要肩负整个团队的业务培训，以师父带徒弟的耐性，让法官助理和书记员能够在工作中学习进步。法官助理是法官队伍的后备军，要积极发挥资深法官作为领路人“传帮带”的积极作用，让其逐渐完成今后做法官的业务知识和审判经验的储备工作。

怎样打造一支营销团队 篇6

2013年10月10日星期四扬沙

筹备某展会项目的时候，经历了很长时间，招不到合适的队员，其实也是正常的。毕竟各种求职者参差不齐，想要遇到特别投机的人才，是不容易的，越是新项目，就越需要得力的运作团队。

对于新项目来说，其实就相当于创业，大家都是第一次干，公司作为投资方支撑。队员能站多高，看多远，坚持多久，决定了项目的进度和高度。团队有没有信心，能不能成，绝对取决于每一位队员的士气和力量。

团队优秀，可以势如破竹，力挽狂澜，风生水起。团队糟糕，则会困难重重，抱怨不断，九死一生。为什么有些人求贤若渴，因为贤良是在太难得。

团队中尤其要避免一类人，这类人优柔寡断，成天没精打采，遇到稍微的困难就开始抱怨，恨不得大家抱在一起痛哭一阵，才能缓解内心的忧郁，负能量也因此广泛传播，整个团队就像遇到传染病，整个项目还没开始，就已经病入膏肓了。

队员有没有经验并不重要。组建优秀团队的前提是，每个队员都是高素质，都是优秀的。即使他们不懂展会，不了解项目，只要用心帮扶，他们也会表现十分出色的。

最佳的团队分工是什么样呢？

首先，要有一个懂得策划高度敏感的军事。哪一步该做什么，该往哪里使劲，都应该及时分配，并能洞察行业进展，充分利用同行展会的资源，发展自家项目。

其次，要有一个可以带队冲锋的执行队长，需要超强的执行力，强大的心理素质，会收集行业情报，分析数据，得出结论。

再次，需要3-4个具有一流执行力的队员。队员要求开朗乐观、懂人性、会说话会倾听，有较强心理素质和团队意识。

当然，这是理想团队，现实中很难实现的。怎么样激发团队斗志呢？

第一，物质激励。重赏之下必有勇夫，只有钱给力，工作才给力。第二，团队文化。因为一个乐观坚强的队员，可以带动其他队友的热情，使团队不断强大，不断成长。团队文化积极向上，才能淹没负能量，无坚不摧。

作为领导，也要尽早意识到人才的重要性，养兵千日，用兵一时，不能人到用时方恨少。无论是通过什么渠道，只要接触到高素质人才，就得想办法拉拢到麾下。

怎样打造一支营销团队 篇7

关键词:纺织业 团队 营销 绩效

0 引言

《亮剑》中李云龙的部队所向披靡,做法值得借鉴。其一,不打无准备之仗,踩点、埋伏、攻击、打围、堵截,组织严密,很有章法。好像在实践孙子兵法,“多算胜,少算不胜”。其二,最佳时机出击,保存实力,麻痹对方,并在其最不易跑动时,突然出击,置对方于死地。其三,最值得称道的是战斗中的团队精神,协同作战,甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手是最恐惧,也是最具杀伤力的。因此,打造金牌团队,是纺织业企业营销战略中核心内容。

1 培养成员的独特性和不屈不挠的战斗作风

独特性即差异性,追求与众不同,营销人只有不懈的追求差异性才能生存于市场之中。营销团队的成绩就是每一个营销人拼搏得来的,每一个营销人都必须有这样一种意识。营销战场中没有施舍的说法,只有血腥的战场,没有永久的蓝海,只有永久的红海!营销人需要去感恩,但是不需要怜惜。在营销团队中同样是这样,你必须有你自己的风格和独特性,否则你没有存在的价值。营销团队如果没有竞争就没有了战斗力和活力,营销团队没有了每个营销人的特立独行就没有了文化和内涵。自2007年开始,纺织业市场出现出口趋缓,竞争加剧等不利因素,特别是进入2008年,人民币升值、国家出口退税下调、货币政策从紧、加工贸易政策调整、劳动力成本上升,行业的恶性竞争,国际市场竞争激烈,金融风暴席卷全球,纺织行业面临着巨大的困难和挑战,其经营举步维艰。在这多事之秋,金牌团队成员的独特性和不屈不挠的战斗作风是打下市场的关键所在。

2 增强团队的组织系统性和人的协同性

纺织业企业营销绩效要提高,营销团队必须形成有领导力、决策力、执行力不同层次上的一个强强联合体,即有帅才、有将才、有干才。如果不是最佳组合就难以在营销变革战略的竞争中发挥协同性。不同的市场竞争形态对这个团队与人的知识和素质有着不同的要求,营销变革战略的竞争要求这个团队中的每一个人在不同的层面上对自身行业动态具备一定的了解和研究;如果不能掌握营销变革战略的系统化知识,也不能掌握在营销变革战略系统基础上形成的执行流程,更不可能在实战中将营销变革战略系统的功能发挥到极致。

3 构建学习型团队,提升软实力

学而知不足,习而知差距。从象形的角度来说,“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过各种途径来对团队成员进行营销培训,弥补团队成员销售薄弱的环节,同时让团队成员养成学习新知识的习惯,最终形成学习型的团队。通过团队学习,可以改变工作作风,使成员养成正确的工作方法与销售习惯,通过对团队每一个人销售功力的提升,来增强整个营销团队的战斗能力。同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估,测评每次学习培训后的变化与效果,看看是否有针对性的解决了相应的实际问题?是否是老问题解决了,但新的问题又出现了?针对新的问题团队成员再次进行集体解决,每次学习后解决的一个问题都等于解决了一批问题,因为在营销中问题都不是孤立存在的。建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围,使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发,人生价值得到提升;而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。这样的金牌团队一定所向披靡,战无不胜,攻无不克。

4 强化人本管理思想,营造有效沟通的氛围。

营销团队特别强调合作精神,合作精神则需要沟通来发挥。难以想象,一个对团队中各组织的理念、资源、产品、服务不甚了了的成员,能够以一种跨越部门局限的眼光,去了解和满足客户的需求;作为团队的管理人员多时无法直接面对客户或者是营销人员,有效的沟通这是消除隔阂,增进了解的最直接有效办法,不仅自己要及时与营销人员沟通,也要让自己团队的队员养成经常互相沟通的习惯。这方面有许多成功的事例:紫荆花纺织科技股份有限公司的摩维系列产品以其天然原料、环保生态过程、多元化系列产品得到业内和消费者的瞩目。刚起步时,公司为了使“摩维”倡导的健康生活理念赢得了市场的认可。组建营销团队销售,2007年组建了以刘国忠董事长为主的“摩维小组”,2008年,又组建了专门针对国内市场的营销中心,在组织内部要求领导与成员,领导与领导,成员与成员做到有效沟通,团队的凝聚力得到增强,从而团队的实力得到增强。

5 建立并完善有效的绩效评估与奖酬体系

传统的个体绩效的评估、销售提成等方式可以提高个体工作积极性,但同时应该考虑到整个团队的绩效与个人的相互关系、影响及制约,因此,除了根据个体的贡献进行评估和奖励以外,管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估。营销团队中除了一线的营销人员以外,还有营销后勤人员和为销售人员提供技术支持的其他人员,如果这些人员的薪酬与销售业绩毫无关系的话,他们对一线销售人员的支持就会大打折扣,整个团队的凝聚力、相互帮助与支持的愿望就会下降。所以,采用恰当的薪酬方式来调动这部分员工的积极性,让他们参与营销,与整个团队利益共享,风险共担,就显得尤为关键。这就需要通过与团队业绩相挂钩的奖励方式来为这部分员工制定一个相对完善的奖励制度,以便能在一定程度上控制和反映这部分员工的相应努力程度,使其与一线销售人员一样始终保持旺盛的战斗力。

总之,一个披荆斩棘、无往不利的金牌营销团队不是一朝一夕就能够打造成功的,需要营销人在瞬息万变的商海中上下求索,以切实提高营销绩效,实现企业利润的最大化。

参考文献:

[1]黄烨.突破个人极限.铸造团队精神[J].中国邮政.2005年第7期.

[2]崔自三.与经销商战略“双赢”[J].销售与管理.2005年第2期.

[3]杨家翠.团队营销[J].有色金属工业.2004年第10期.

[4]安加杰.营销人语.团队建设[J].糖烟酒周刊.2005年第46期.