项目管理erp实施

项目管理erp实施（精选7篇）

项目管理erp实施 篇1

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

项目管理erp实施 篇2

ERP项目实施过程大体上为六个阶段:项目准备期、需求分析期、方案设计期、系统测试期、上线及支持期、持续改造期。企业ERP项目是一项复杂的信息系统工程,而上线实施是承前启后的一个关键过程,应采取切实可行的措施进行项目管理,以保证ERP项目的顺利实施。

一、ERP上线实施的误区

企业在ERP建设方面的误区有很多,比如:管理业务与信息技术严重脱节,把ERP看成是单纯的软件,不理解ERP的实质是解决方案;某软件商受利益驱动以推销本公司产品为出发点,而不是以客户需求为出发点,误导企业信息化的需求分析和实施步骤等等。

具体到ERP上线阶段,存在的主要误区有:

1. 上线计划不周全,与实际业务脱节

ERP上线是全局性工作,合理规划是必不可少的重要环节,一般公司都会制定一套实施计划,但是很多公司在执行过程中往往会偏离计划,甚至到最后不得不放弃最初制定的计划。原因很可能是:计划太理论化、理想化;制定计划者没有考虑系统本身的性能及公司业务的实际情况,一些不太了解实际操作业务的公司管理者在一起想当然制定的计划不具有实际操作性;每期计划都很详细,而且关联度很高,但在实施一期计划过程中,因为情况的变化导致计划改变,造成后续计划无法实施;实施时间过长,中途换帅,前后主导者观点不一致,另起炉灶,导致原计划被废弃等等。

因此,为尽可能地避免在计划阶段的失误,企业必须结合系统性能和实际业务状况,在各层面业务骨干、IT技术人员、外部实施顾问共同参与下制定实际可行的系统上线实施计划,中途避免更换主导者,要像实行滚动采购一样,一期计划可以详细制定,后续计划尽量是方向性的、概括性的,以便于后续改进实施;计划中要制定配套的考核制度,一旦方案确定下来应坚决贯彻执行,切忌半途而废或打折扣,因为如果一个环节执行过程中打折扣,会导致其他环节的效仿,最终导致系统上线失败。

2. 认为走通流程就是成功,上线就是成功

上线固然是成功路上的一个重要里程碑,但是还不等于项目实施成功。从直接经济效益来看,成功实施ERP系统可增加销售收入、节约企业成本。如,供应管理系统可提供供应商和原料价格的信息,以便企业对原料的采购进行选择,节省采购费用;生产管理系统提供生产过程信息,对生产过程进行调节,以均衡生产,降低产品工时成本,提高劳动生产率,减少非正常支出;库存管理系统可对原材料和在制品的存货量进行控制,降低库存管理成本,减少对流动资金的占有量。

ERP上线成功的标志是是否实现了企业预期目标。走通流程只成功了20%;做到人人在用,也就是所谓的上线,则成功了60%;只有学会用系统提供的信息进行正确决策,改革不合理的流程,生产效益,才能视为成功。系统上线以后还有扩大功能集成、报表分析功能、业务流程重组、组织变革管理等深化应用,需要做大量工作才能取得竞争优势和获取投资回报。ERP是一个不断循环、反复优化的系统,不能因为上线就裹足不前。

二、实施建议

上线实施主要有宣传动员、人员培训、数据准备、模拟运行、系统切换等过程。通过宣传培训,获得公司领导的支持,使员工明确任务并按照系统的要求准备数据,只有数据和参数都得到合理而准确的设置,模拟工作才能反映企业管理的实际情况。

模拟运行是保证ERP系统正确解决企业管理问题和实现圆满切换过渡的重要工作。只有在模拟运行的成果得到项目领导小组审批通过和相关部门员工理解认可后,才有可能着手编制工作准则和工作规程。

1. 宣传动员

信息化项目实施需要各级人员的支持和投入,各方协作配合才能顺利推动项目成功。动员工作主要是做好系统上线的思想宣传工作:强调员工的参与意识,为员工树立信心。特别是要取得高层领导的重视,获得中层人员的推动,让员工明白上系统的目的就是提升管理。上系统可能会导致某些部门的工作量增加,效率降低。但是,对整个公司来说,整体效率提高了,报表出具的时间缩短了,管理层能够在最快的时间内看到公司业务的最新情况。所以,要给员工贯彻这样的思想:摒弃部门本位思想,站在公司的层面来看待系统上线。

2. 人员培训

培训工作贯穿在项目实施的全过程,上线前的培训工作尤为重要。培训不仅仅是一次知识灌输的过程,更是转变思想观念的过程。通过培训,要使企业中原来持有观望和反对态度的群体转变为积极支持的群体。这是提高企业员工素质的重要手段,也是成功实施ERP的基本保障。

在培训内容方面,不同层次人员培训内容的重点是有区别的,主要有:

对于企业高中层人员,侧重供应链管理和ERP系统的原理和管理思想,应在培训中清楚交代项目实施中必须关注的问题。在系统上线后,要向高中层经理人员讲解如何查询他们所关注问题的操作方法,个别人员若有兴趣也可让其了解ERP产品的具体功能和业务操作细节。

对于项目实施小组成员,不仅要接受高中层经理人员的培训内容,而且要对ERP产品功能和操作非常熟悉,尤其要帮助别人利用ERP系统解决企业的实际问题,不仅要听明白,而且要用明白、讲明白。

对于部门业务人员,基本上和项目实施小组人员的培训内容相同,每位成员不仅应对涉及本小组业务的内容要非常精通,还要对相关业务全面了解。只有从业务流程来理解ERP系统,才能理解一个部门的业务在全局业务中的位置,才能理解每个员工自身工作同上下游流程及业务部门之间的关系。对于一线员工提出的问题,应予以适当的奖励,要培养企业员工对信息化管理的高度热情和自觉性。

对于系统管理员,系统和硬件的配置与维护是主要内容,有二次开发任务时,还要培训有关开发平台和编程技术、数据库技术等内容。

虽然不同层次的人员培训内容不同,但应当结合每个人的工作内容有所侧重。培训时间和地点也要综合考虑,要让接受培训人员能够专心致志地参与培训,不受日常业务的干扰。

开展培训工作还要注意以下几点:

一是培养企业自身的教员。

这是ERP系统能否在企业扎根的重要条件。如果企业内部有一批员工能够“讲明白”ERP的道理,并且能够“教会”普通员工使用ERP系统,说明ERP的管理思想已经在企业普及并深入人心。培养自己的教员队伍,即使有个别员工离职,也不至于影响大局。

二是技术和管理并重。

在培训过程中,不仅要注意软件程序或指令该如何应用,还要重视如何正确地使用系统所提供的信息来改进管理工作。必须做到“知其然又知其所以然”,关键是在深入理解的基础上进行深度应用,不仅要会操作,而且要能解决企业实际问题。

三是结合企业实际。

每个企业的情况不同、问题不同,因此培训时应结合实际情况,由企业自己的教员来讲解,而且还要根据企业的具体情况和实际案例,编制企业员工喜闻乐见和容易吸收消化的教材和投影片,以便员工在职务变动时,保持教学工作的延续性。教材和投影片都要随着培训深入进行定期补充修订。

四是既知局部,又知全局。

一种常见的偏向是:每个业务部门只培训自己部门所使用的子系统,在进行其他业务系统培训时,这个业务部门的员工不参与。而ERP是一种覆盖核心业务全流程的信息集成系统,是系统工程,任何一个部门的工作都会同其它部门发生关系,数据流程也同样有“先导”和“后续”的关系,一个部门所处理的数量是由其它部门处理后输入的,如果不明白其他部门是如何输入,按什么原则处理,就很难判断输入的数据是否是本部门真正需要的数据,或者不能判断上游部门传递的是否为合格数据。同理,如果不了解下游业务对信息的需求,就很难提供下游业务真正满意的数据,也谈不上改进。因此,在培训过程中,一定要从系统工程的角度来进行培训,也就是从信息集成的角度理解业务部门之间“相互依存,相互作用”的关系,只有了解全局、顾全大局,才能做到协同。

五是注重温故和考核。

每个员工对新事物的接受能力是有差别的,培训不可能“一次成功”,需要反复进行,每次培训后,要注意考察学员的接受程度,对于理念知识,可以在课后提出一些思考题,课后限期交卷;对于操作知识,可以将学员应掌握的内容列出清单,对学员逐一进行考核,记录考核结果并向项目组高层反馈;还可以启发员工结合岗位工作深入思考,要求学员分析业务流程是否合理,针对所处理的每一项信息数据的作用和要求,就如何加快响应速度等提出建议。

六是培训合作伙伴。

在企业实施ERP系统之后,还有必要向合作伙伴介绍ERP原理、本公司的业务流程,特别对开通了供应商门户系统的企业,更应详细向供应商介绍门户系统与内部ERP系统之间的关联项、上下游部门之间的关系等内容。只有让企业的供应方和需求方都了解企业在信息化管理上的运作,才有利于向企业的上下游推广信息化,实现真正的供应链管理和协同商务。

3. 数据准备

数据准备是一项涉及各项业务的庞大任务。有物料编码、安全库存、采购提前期数据,也有工作中心数据、极不规范数据、单据类型等手工管理中从来没有使用过的数据,不少数据或参数是需要各部门共同研究确定的。

数据信息是企业的重要资源财富,不仅要重视数据质量,维护其准确性和真实性,而且要注意信息安全,不出现丢失、损坏,要防止失密,应设置访问和维护权限。数据的准确、及时和完整是实施ERP系统的重要因素之一。数据的准确合理性不是在录入数据时就能完全做到的,要在实施和应用的过程中不断运用工业工程学的原理,如工作分析、物流与设施布置、激励机制等,对输入数据的合理性进行反复验证。

需准备的数据主要分为静态数据和动态数据两大类。静态数据主要有物料清单、仓库和货位代码等。由于客观环境总是在不断变化,因此,静态数据也应定期维护,保持其准确性和合理性。

动态数据主要是指生产经营活动中发生的数据,如库存记录、完工报告等,都需要不断地增减或修订,一旦建立,就需要随时维护。运行物料需求计划必须知道物料的可用量和可用时间,也就是可以参与计算的数量。各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点,所有物料的入库、生产作业的领料、出厂产品的提货,都需要有具体的仓库和货位信息。

部分数据信息要经过分析加工后才能确定,规范数据需要很大的工作量;但是,这些规范化的数据对一个管理信息系统是必要的。只有用积极的态度及早动手准备,才能为ERP上线实施打好基础,并缩短实施进程。

4. 模拟运行

在培训和基础数据准备后,必须录入企业实际产品的数据和各种业务参数,带着实际问题进行几个阶段的模拟运行,只有对大部分可能出现的问题妥善处理后,模拟运行才能在企业内全面展开。

通常,实施ERP系统有以下几个模拟运行阶段。

1.原型测试

实施小组用准备好的企业实际数据,对ERP软件作一次全面系统的测试。原型测试需要各个子系统同时进行。通过原型测试,实施小组成员可以深入理解ERP产品的机理,列出现行管理流程同软件系统流程之间的差异,经过分析确定下一步解决方案,主要有:采用变通办法,改革现有流程;二次开发,修改程序以适应管理方法。通过原型测试,加深对软件各项功能的理解,从信息集成的角度厘清各个参数之间的关系及相互影响,以便找出问题。

2.实战性模拟运行

在原型测试之后,如果软件原型部分功能不能满足管理的需求,那么就要进行必要的客户化或二次开发的工作。实战性模拟运行需要把更全面的经营管理实际数据输入到系统中去,进一步验证是否符合管理需求;检查数据是否准确合理,各类参数是否设置正确。模拟运行选择的代表产品必须要有实用意义,便于切换。

实战性模拟运行仍应是全系统的模拟,涉及各有关职能部门。模拟的结果要向各业务部门演示。要经领导小组审查,判断是否具备转入实际应用的条件。

3.并行运行同系统切换

并行运行为一种切换前的预演,是切换前最后一次总排练。由于员工对新系统不熟悉,所以是一段新老系统并行工作的过程。但并行运行有很多问题,比如运行结果不一致时,需要深入分析;每项业务要做两次,增加了工作量。所以,如果需要并行运行,并行时间不宜太长。如果实战性模拟已经得到高层管理人员的批准,并得到各个部门管理人员的一致认可,而且实战性模拟运行工作扎实,就没有必要经历并行运行阶段。

不论是哪个模拟阶段,都要事先拟出模拟提纲,记录模拟过程和结果,寻求正确的运行方法。模拟的结果,必须得到各个业务部门主管的认可。总之,要建立模拟运行的档案,作为项目管理的阶段成果,作为下一步改进工作的依据。

4.系统切换

在企业的全流程中,每项业务都是其中的一个子系统,它们之间的关系是相互依存、相互作用的。不少企业由于受管理基础和人力资源的限制,希望能够按子系统逐个实施,但这样不能体现信息集成的优势。比如计划和订单模块上线了,价格模块却迟迟不在系统中使用,引起合同只能在系统外执行,发票即使上线了,也需要手工录入。类似业务上的脱节,会给工作造成很大的被动。ERP是一个高度集成的系统,按“模块”实施不利于完整的模拟运行,不利于说明各个业务之间信息的相互集成关系,有了问题也不易及时发现并解决。若将问题放到以后,必然会引起不少修改返工。

因此,各个子系统最好一起上线,才有可能看到信息集成带来的效益。如果要分步实施,也应是先上几个有关联的车间、仓库及几个系统的产品,取得经验后再逐步推广,而不能割断业务流程。

三、结束语

为了保障ERP顺利上线实施,需要做好宣传动员、抓好培训、数据准备、模拟运行、系统切换几个重要的实施环节,在培训的基础上整理好数据,在基本数据完整后进行模拟。把最后模拟运行的“管理模式”当众宣布并演示,得到广大管理人员和高层领导认可批准,并在制定各个岗位相应的关键业绩评价指标后,再拿到实际中执行。有了群众基础,有了激励机制,有了操作和执行的标准,上线切换工作就会容易得多。

如何保障ERP项目顺利实施 篇3

关键词：全过程；关键点；实施

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 13-0000-02

How to Guarantee the Smooth Implementation of ERP Project

Wei Qingyun

(China Weapons Industry Group,Hebei Taihang Machinery IndustryLimited Company,Shijiazhuang050000,China)

Abstract:Enterprise resource planning (ERP) project involves all aspects of the business,so from the project selection,contract signing,implementation to final acceptance finish will is a relatively complicated process,from the whole project emphatically describes each stage of the core points and seize these points,to successfully promote the project implementation will play a great role in promoting.

Keywords:Entire process;Key point;Implementation

企业资源规划（Enterprise resource planning（ERP））是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。实施该项目涉及到企业不同岗位人员、不同职位人员，业务跨部门交叉多，实施难度可想而知，那么怎么才能抓住项目的选型、合同签订、实施及验收等全过程的关键点，确保项目顺利实施呢？

一、在选型方面，确定好选型队伍，采用现場试用方式检验软件以及货比三家，学会取舍，定能选择一款适合或比较适合企业的软件

企业资源规划项目说到底是用软件实现你的想法，完成企业在财务、生产、物流、人事等各个环节的应用，且这些环节间相互流动，互为补充。在选型上要做到以下几点：

（一）切忌只有信息化人员参加的选型队伍

仅仅依赖信息化人员是不能做好选型工作的，因此，在选型上切忌只有信息化人员参加，而是要囊括企业核心业务的核心人员共同组成评审团一起参与软件选型，这样才能形成企业的合力，发挥各自的优势，信息化人员可以对软件的整体架构、数据库、后台维护等技术保障方面做一了解，而核心业务的核心人员可以对软件本身的业务流转操作结合企业自身的业务流程做一对比分析，从而判断哪一种更优更适合企业应用。

（二）把现场安装搭建环境作为投标的重要条款

“实践是检验真理的唯一标准”千真万确，试想任何一家企业选择软件产品，必然会邀请厂商进行软件演示，往往厂商事先会准备一套简单再不能简单的数据，按照其的软件功能流程给企业进行讲解，企业的人员往往看着“心花怒放”，似乎这就是自己想要的功能，请不要着急，建议可以的话要求每一家厂商把他们的产品安装在企业自身网络环境里，自己录入一些实际数据，自己实际走一走这些流程，相信经过一段时间的应用，自己的话语会很多，不会有“抬头看”、“仰望”甚至“崇拜”厂商的感觉，自己也可以对这些产品真正的运转有一了解。当然我说的这些如果你事后再找这些厂商，估计哪一个厂商也懒得费这些劲儿，所以一定要把这部分内容写到招标方案中，让这一条成为厂商投标的必要条款。

（三）擦亮眼睛，找到闪光点，学会取舍

任何软件公司的产品能够存活，立足于市场，必然有他的长处和优势，因此在选型时要擦亮眼睛，练就“火眼金金”，找到每一产品的闪光点，一一进行提炼，形成各家公司的对比分析表，结合企业自身实际需求，进行取舍，列出选型重点，全面分析，找准企业的实际需求，唯有适合的才是最好的。

二、在合同文本方面，面试厂商的项目经理将其写入合同，明确实施人员现场工作天数，有效保障项目实施的人力资源

（一）面试合同中的厂商项目经理，把其写入合同

选型结束确定厂商后下一轮基本就是合同签订了，合同签订是这些当中至关重要的环节，是涉及到项目成败的关键环节之一。在合同签订时，要注意厂商指定的项目经理是谁，具有何等背景，在厂商中运筹资源的能力，可以看得出厂商对此项目的重视程度，另一方面企业自身也要对该项目经理进行面试，具体了解其真实背景。因为企业资源规划项目涉及的内容广，而软件公司人员流动频繁，当企业遇到实际需求需要修改或者流程优化时，一个具有丰富实施背景的项目经理会给你提出很多好的建议和实施方法；而且一个好的项目经理在厂商中具有较高的地位，驾驭厂商内部统筹协调各类资源会比较顺手，企业的项目也会受益良多；同样一个优秀的项目经理自身见多识广，会抓住项目的关键之处，可以使项目实施少走弯路。在合同签订时，已经明确了厂商的项目经理，企业自身同样也需要配备具有一定职位的项目经理，负责整个项目实施。

（二）明确实施天数，确保项目人员资源保障

众所周知，这些信息技术公司人力成本就是最大的费用开支，加之人员精干，因此会想方设法控制人员频繁外出长期扑到某一项目上，尤其是项目实施周期较长时。因此，在合同中可以分阶段明确实施人员到现场的有效工作天数，首先从人力资源上给予项目实施一定的保障。

三、组织实施时，要抓住黄金期保核心功能实现，该用“一把手”就必须用，合理定位自身需求

（一）抓住黄金实施期，确保核心功能实现

企业资源规划项目实施涉及的周期不是一个月两个月的，即便如此，企业也必须抓住项目实施的黄金期，黄金期也就是在厂商心里你这个项目实施成败对他很关键，目前被列为厂商的重点关注项目，企业自身也看得出厂商正投入大量的人力确保该项目，这就是黄金期。这期间很宝贵，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到该项目的实施中。当然作为一个企业，自身实际的生产经营工作是不能耽误的，但是一定要统筹好这两者的关系，以免后期“叫天天不灵”，只利用黄金期完成“鸡毛蒜皮”的简单功能，而且要尽可能的大力缩短前期数据准备时间，因为数据准备不全，就无法在系统中运行，就无法真正体现、发挥和检测软件的功能，往往这样耽误企业自身，拖累厂商，必然无形中延长实施周期，加大实施成本，最后导致双方“筋疲力尽”。

（二）该用“一把手”就必须用

相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正确认识“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的亲临现场亲自指挥，这就看企业的项目经理如何应用好“一把手”这个大旗，如何做到“大树底下好乘凉”，所以企业的项目经理在实施项目时也必须讲求策略，该把“一把手”搬出来就得搬出来，毕竟自己面对的是众多领导，需要“一把手”为自己撑腰，为自己摇旗呐喊，涉及到各自利益时由“一把手”震慑摆平，显现出“一把手”对项目经理的完全支持、绝对支持，在以后的项目推进中才能顺利前行！

（三）合理定位自己的需求，以免软件“漏洞百出”

任何一个软件都不是包罗万象的，尤其是购置的标准产品，因为不是基于企业每一个需求原原本本开发的，所以其中的功能必然会有一些不能与企业实际一模一样，而企业为了实际应用，可能会提出需求，要求厂商予以修改，殊不知看似改一个菜单或一个流程，但是可能修改了软件的重要部分，在短期没有特殊业务的情况下是看不出来的，而往往出了问题，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者软件程序员也不一定会在修改时想的面面俱到，测试人员亦如此，这样必然导致“错了改，改了错，错了再改”的反复现象，因此，企业在提出自己需求时，一定要慎之又慎！

四、以企业自身看得见的应用效果作为项目验收的主要依据

实施完了，最后一个阶段当然就是验收，按照降低库存提高管理效率等等作为验收标准，估计短期内厂商都验收不了，因为本身这些都是指标不易衡量，不好界定是否是通过项目实施完成的，所以企业还是要切合实际，商议验收事宜。用过企业资源规划软件的人都知道，他的功能很强大，模块就有几十个，累计的菜单就更不用说了，对于企业可能只用了符合他业务流程和实际需求的功能，所以验收时，不可按照模块下一一对应菜单的方式验收，这样不仅厂商难受，作为企业实施人员也必将难以收场，这就好比微软的word产品我们再熟悉不过了，他的功能他的菜单你又用了多少呢，总不能因为你没有用，就给他判定为验收不合格吧，因此说，企业资源规划项目应当按照项目对待，从宏观出发，以企业核心流程为重，以企业看得见的内容为基础验收出发点，不要过分的苛求每一个菜单每一个窗口甚至每一个按钮的应用。

五、结束语

ERP实施知识管理寓言趣谈 篇4

小矮人没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。神灵希望经过这次考验，小矮人能悟出以下道理：

资讯不代表知识。

分享、沟通与行动是将知识化为成果的关键。

知识通过有效的管理，最终将变成生产力。

小矮人中，阿基米德(实施组组长)是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴暗的储藏室以外，其他的 25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水(咨询机构与ERP厂商的简单培训)，够他们维持一段时间(一些ERP的简单理念);而在另外的24个房间里有石头，其中有240块玫瑰红的灵石(有关ERP实施的人、财、物、流程、技术、制度等)，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状(实现人、财、物等因素的整合)，可怕的咒语就会解除(企业的管理就会改善、效益就会提高，竞争力就会增强)，他们就能逃离厄运，重归自已的家园(取得满意的工资与奖金，过着幸福的生活)。

第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的6个伙伴(分别为IT、财务、生产、销售、人力资源、研发、物流等业务组)，其中4个人都不愿意相信(现在每月几千元的工资满足了，不想再买车了)，只有爱丽斯和苏格拉底愿意和他一起去努力(虽然现在已经小康，试试看，如果有辆车就更好)。开始的几天里，爱丽斯想先去找些木柴生火(他有自己的主见)，这样既能取暖又能让房间里有些光亮;苏格拉底想先去找那个有食物的房间(他也有他的想法);而阿基米德想快点把240块灵石找齐(尽快掌握ERP实施的各种知识)，好快点让咒语解除(明天成功后就可以拿上高工资)。3个人无法统一意见，于是决定各找各的。但几天下来，3个人都没有结果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的4个人取笑不已(我说车不是好拿的罢你们还不信，不听老人言吃亏在眼前)。

但是3个人并没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种(先熟知ERP实施方面的知识与注意事项)，再找吃的(掌握初步的实施技巧)，最后大家一起找灵石(按ERP实施的步骤一步步来)。这是个灵验的方法，3个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水(取得了初步的成功)。

显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。

在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番(经过紧张的学习，又掌握了一些的技巧)，然后带了许多(将学会的教给团队的其它成员，分享乐趣)分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽莎。初步成功的快感也改变了其他4个人的想法(原来学习也不是多辛苦,看来车也能开上的)，他们开始后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求和阿基米德他们一同寻找灵石(团结就是力量)，解除那可怕的咒语(大家能够开上自己的私家车)。

小矮人们从这件事中，发现了一个让他们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间的沟通、互补，才能发挥它的全部能量(这是我对大家的要求，如何运用还要大家的共同努力)。

当然，事情并不如想象中那么顺利(事情只有付出才有回报，千万不要ERP实施只要稍加努力就能成功)，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个人太慢(没有最基本的功力，很难适应工作的要求);后来，当过花农的梅丽莎发现(先找原因)，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的(其实问题很简单);最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石(没有一套有效应对ERP实施问题的措施和经验，所以，做了很多无用功)，大家的信心又开始慢慢丧失，

小矮人们都没有注意到一个问题：

阻力来自于不信任和非正常干扰。

为了提高效率，阿基米德决定把7个人兵分两路(实施组长统一安排)：原来的3个人，继续从左边找，而特洛伊等4人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前3天一直都坐在原地，特洛伊等4人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说像个迷宫，他们几乎就是在原地打转(由于业务水平有高低，能力有限)。阿基米德果断地重新分配(安排还要合理)，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡(各人发挥自己的长处，帮带其他的成员)。

喜爱思考的阿基米德，又明白了：

经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果(相互监督、相互帮助产生的效果是1+1大于2)。

阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法(尝到了发挥大家的智慧的好处)。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会(开会应对事而不是对人，最主要的是将事情办好)。

性子急的苏格拉底先开了口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间(指看问题的表面，不找根源)?”

“那么多个房间，门上又没有写哪个是有石头的哪个是没有的，当然会找很长时间了!”爱丽丝答道([实施不好不是我的错，是资询公司和ERP厂商没有事先告诉清楚]。

“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有石头的，门锁是十字形的都是有石头的吗(没有见过猪还没有吃过猪肉啊?)?”苏格拉底反问道。

“干吗不早说呢?害得我们做了那么多无用功(有点心不在焉)。”其他人听到这儿，似乎有些生气(你看，这些业务不熟的结果)……经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快(做起来容易，达到目标不太轻松)，但可能在房间里找到的石头都是错的(可实施前这些问题都没有人说明白)，而那些找得非常准的人，往往又速度太慢(虽然有些达到目标，但是实施工作内容非常啊)。其实，这个道理非常简单：

具有专业素质的人才很关键。

于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门(出现问题后，要能及时地解决问题)，然后，把很有用的那些都抄在照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路(ERP实施是有一定的规范与程序的)。这面墙上的第一条经验就是：

将我们宝贵的经验与更多的伙伴分享，我们才有可能最快地走出困境。

在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石(掌握了实施过程处理各种问题的技艺和经验介绍)，但就在这时苏格拉底停止了呼吸(有人因故要离开了实施小组)。大家在极度的震惊和恐惧之余(少了一个员工，它的任务怎么办)，火种突然又灭了(实施组又出现了其他意想不到的事)。

没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈(为ERP实施产生了许多连带问题)。

本以为是件简单的事，大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，6个人费了半天的劲，还是无法生火--以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰黯的情绪波及到了每一个人。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火(所有员工都应该熟悉掌握ERP实施的各种业务，不得只懂自己原来的业务范围)，他又悟出了一个道理:

一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。

在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了(只要有解决问题的决心，什么问题都能得到解决)。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：

项目管理erp实施 篇5

为全力推进公司ERP项目建设，确保ERP（企业资源计划）项目按计划有序、渐进的开展，便于沟通和联系，确保项目的成功实施，经研究决定成立ERP项目实施小组。ERP项目领导小组成员为：

组长：***

副组长：***

成员：各单位、各子公司行政负责人。

EPR项目领导小组下设项目办公室，办公室设在信息中心。***兼任办公室主任，***任办公室副主任，项目办公室主要负责ERP项目的组织、实施和协调工作，统一指挥、协调解决在项目实施中遇到的问题。

ERP项目领导小组的主要职责：

1、参与、审核部门业务流程的整理和优化；

2、根据实施计划，负责指导与参与整理公司基本资料的准备工作；

3、负责组织部门有关数据的收集整理和录入，努力协调、获取项目所需资源；

4、参与需求调研、方案评定、系统测试、项目验收等关键环节的具体工作；

5、参与系统原型测试和模拟运行；

6、参加ERP理论、软件操作的培训,并且必须掌握软件的具体操作。

7、负责部门最终用户操作培训。

特此通知

ERP项目实施过程中的培训管理 篇6

为有效支撑国家电网公司集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设,加快建设“一强三优”现代公司,国家电网公司“十一五”规划中,提出建设SG186工程,明确在“十一五”末,国家电网公司信息化水平达到国内领先、国际先进,初步建成“数字化电网、信息化企业”。作为SG186信息化工程核心的ERP系统,是集企业财务、物资、项目、人力资源、设备以及计划等核心业务流程于一体的现代化管理平台,它的成功实施将促进企业管理方式的转变和优化,提升企业管理水平和业绩,全方位地展现企业的信息化水平。而培训工作是保证ERP项目成功实施的关键性因素。

1 ERP项目实施过程中培训的意义

1.1 ERP项目简介

通过应用现代信息技术,对企业内部及外部的资源进行整合,实现企业内外部资源的优化配置,彰显现代化的企业管理理念。ERP项目本质上是一场管理变革,而非单纯的技术项目。ERP项目的实施是一项复杂的系统工程,它表现在涉及范围广、知识综合性强、实施时间长以及参与人员多。

辽宁省电力有限公司(以下简称“辽电公司”)的ERP项目是从2008年9月26日启动的,2009年1 1月25日,实现了省公司本部、14家供电分公司和鞍山超高压公司的全面上线。但是成功上线并不等于上线成功,这只是万里长征中的一小步。2010年ERP项目继续深化应用,在全省县区供电分公司及所属单位进一步推广实施,最终实现ERP系统的全面覆盖。

1.2 ERP项目实施过程中培训的意义

ERP系统实施的最终目的是要实现企业的现代管理思想和管理方式的变革,而先进的信息技术只是为达到这一目的而应用的工具。

企业信息化不是简单地用计算机代替手工劳动,也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中,只有融入先进的管理思想,信息技术才能发挥出真正的作用。然而ERP软件提供商、咨询方与企业之间往往在对系统软件的掌握程度和对ERP管理思想的认识上存在差异。

通过ERP培训,可以有效的消除鸿沟,增加企业对ERP相关知识的了解,从而有利于ERP项目的顺利实施,保证项目具有长久的生命力。

1.2.1 ERP项目培训有利于员工思想观念的转变

ERP系统给企业带来的不仅仅是一套管理工具,更重要的是先进的管理思想和工作方法,是对传统管理方式的一次深刻变革,并由此引发包括管理模式、工作习惯、思想观念等在内的全方位变革。

ERP实施初期还会遇到各种各样的问题,有一段阵痛期。如果对这一切没有充分的认识,那么在ERP实施过程中面临种种阻力、遇到种种困难时就会踌躇不前,ERP实施也就举步维艰,无法应对变革带来的巨大冲击。而ERP培训正是改变人们传统观念的重要手段和有效方式。只有通过培训使他们了解ERP的思想和功能、了解企业实施ERP系统的必要性,充分认识到自己的责任和义务,尽快进入角色,才能够使ERP系统真正在企业中落地生根。

1.2.2 ERP项目培训有助于提高项目的实施效果

ERP系统的成功实施将会大大提高企业的工作效率、降低成本、提升企业的核心竞争力,因此,诸多企业对此系统趋之若鹜。然而,ERP实施的成功率并不高,其涉及的因素有很多,其中培训是关键的一环。

ERP项目技术含量高、涉及范围广、周期长、实施复杂,面对这样一个庞大的集成性系统,员工接受和掌握的过程比较漫长。因此需要通过各层次的ERP培训,拓宽企业员工的知识层次和知识结构,了解ERP系统必要的知识和方法,掌握ERP系统的各项术语和业务操作流程,清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化,在更深层次上去理解、认同ERP,明确自己在ERP项目和未来工作中的位置,提高ERP项目的实施效果,从而更好地促进企业的发展。

2 ERP项目实施过程中培训体系的建设

目前,大部分企业对于ERP项目的培训还仅仅停留在对最终用户进行软件操作培训上,但这部分培训解决的只是ERP实施过程中的实际应用问题,很多接受过培训的操作者在实际应用中仍是知其然而不知其所以然。

企业需要的培训不仅仅是学习软件操作,而是要将知识传递、渗透到ERP的整个实施过程中,并不断更新管理理念。因此,作为ERP项目建设的重要组成部分,培训工作应贯穿ERP项目建设过程的始终。通过全方位的培训,使企业员工从思想上到实际工作中彻底接受并掌握ERP的理念和操作方法。

辽电公司自ERP项目启动以来,一直把培训放在重要的位置,目前已举办了各类层次千余场的培训,参加人员达到了14万人次。对于这样一个大规模的培训,必须要建立有效的培训体系,才能够保证项目的培训工作顺利实施。

2.1 分析培训需求

企业在进行ERP培训时,要对企业的培训需求进行全面深入的调查分析,制定适应自身的培训规划,不可以盲目照搬别的企业的成功培训经验。辽电公司在项目启动之初就进行了“转变准备度调查”工作,共发放了269份调查问卷,收集了大量信息,调查中发现员工对转变的愿望还存在一定的抵触,培训工作需要进一步加强。

此外,在进行最终用户培训的过程中,培训相关人员较多,最终根据每个专业模块涉及的具体内容,对应企业的各个岗位职责,确定出企业每位员工的具体培训需求。

2.2 制定培训计划

制定完善的培训计划将有助于企业有条不紊地开展培训,提高培训效率。因此,在开展ERP培训前,应制定出培训计划,并配以相应的人力、物力和财力。根据辽电公司ERP项目“总体设计、试点先行、分步推进、不断深化”的建设思路,ERP培训采取了分阶段、分步骤,集中与分散培训相结合的原则,根据不同层次和不同专业的员工需求,制定培训计划。

在培训目标、培训对象,培训时间、培训内容、培训地点、培训讲师、培训材料、考核管理、培训管理规范和后勤保障等方面都做了细致的规划和说明。

2.3 设置培训内容

ERP项目实施过程中的培训,应该根据项目的进展程度和各层次不同培训对象的需求,设置培训内容。培训对象的不同决定了培训内容的差异,不同层次人员培训内容的重点也有所区别,应结合每个人的工作侧重点,在内容上和形式上进行灵活设计。辽电公司ERP项目在实施过程中的培训分为以下几个内容:普及培训、典设培训、SAP模块培训、各小组专业研讨、项目实施培训、业务流程培训、数据清理培训、开发培训、技术培训、面向顾问团队培训、常用工具软件培训、最终用户培训、其他类培训。

此外,应加强对咨询顾问团队的培训,而这一点往往被忽视。作为咨询顾问,他们虽然熟悉ERP系统的流程和操作,但对于电力行业的知识和特点却不甚了解,因此,辽电公司在ERP项目实施过程中对咨询团队进行了电力相关背景知识的普及,安排他们参观电力生产经营一线单位,通过对他们加强培训,有助于提高项目的实施效果。

2.4 明确培训方法

ERP培训要做到因人施教,不能千篇一律。传统的授课模式“你说我听”,只会导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣,并且很难取得很好效果,必须要根据不同层次员工的需求采取多样化的培训方法。辽电公司ERP项目利用视频会议、网上培训、专题讲座、功能演示、操作指导、模拟操作、专项辅导等多形式、多渠道开展了分别具有普及性和针对性的ERP培训。这样可以使员工能够积极参与到培训中来,成为培训中的主导者,并在培训中有所收获。

2.5 划分培训层次

ERP的实施必然伴随着从高层领导到基层员工的思想观念和工作方式的转变。因此,培训应当是因“层”施教,按照每个层次培训对象的特点,有针对性地进行培训,实施不同的培训内容。辽电公司ERP培训,从培训对象角度划分为管理培训、关键用户培训及最终用户培训。

管理层培训是针对企业的中高层领导者,主要以转变管理思想为重点,讲解ERP系统理念和基本功能,使之了解未来业务流程和系统功能的控制点,掌握ERP系统给企业管理带来的变革,重点掌握系统的查询操作方法,学习系统上的审批和报表应用培训,辅助业务运营和决策支持,使之能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

关键用户培训贯穿整个项目实施过程。所谓关键用户(Key User)是指在ERP实施过程中代表辽电公司提出具体业务需求、全程参与整个项目实施、负责对最终用户进行培训、系统上线后负责对系统进行支持和维护的业务骨干。

关键用户全程参与项目建设,对关键用户培训包括系统配置、单元测试、集成测试、用户接受测试、最终用户培训等系统建设环节,对系统内部设计、功能实现都要有深入的了解。

最终用户培训针对的是未来系统的使用者,对最终用户进行的系统操作培训,要结合业务流程使其了解系统实施所带来的管理变革,并了解ERP相关模块功能,正确掌握业务系统操作规程,并具备独立的系统操作能力,从而能够正确有效地完成各项工作。

2.6 培养培训讲师

ERP系统的建设实施是一个漫长而复杂的过程,要保证整个过程可控,就需要培养自己的ERP人才队伍,而不能仅依靠ERP咨询顾问。依靠咨询公司建立培训机制是必要的,但每个企业的情况不同,企业在使用时还需要结合自身情况作具体化、个性化的应用。

辽电公司ERP项目,自启动开始就从各基层单位选派了关键用户和观察员,参与ERP项目建设的全过程,在与咨询公司共同工作的过程中,逐步熟悉掌握ERP系统的应用。在最终用户的培训阶段,所有的讲师都选用关键用户,而咨询公司的顾问仅作为支持辅助。通过这种“知识转移”的方式,使ERP项目成功地“嫁接”到企业中。

2.7 培训实施管理

培训实施分为前期、中期和后期。在ERP项目培训实施的前期,要从企业管理变革的高度大力宣传,广泛动员,使员工从思想上高度统一,认识实施ERP的必然趋势,对持续的培训可能出现的问题形成充分的认识;培训实施过程中要利用各种管理手段加强管理,不能搞形式主义,要通过培训使员工真正掌握FRP系统的应用,理解新的管理理念;培训实施的后期,要对培训过程中的各类文档进行汇总和归档,要根据培训的实际情况,适时地调整培训,保证培训效果。

2.8 培训效果评估

培训作为实施ERP的重要前提,必须保证培训的效果,而绩效考核是评估培训效果的最好方法。

辽电公司ERP项目培训根据出勤率以及最终考试成绩对参培人员进行考评,成绩合格者,颁发ERP系统上岗证书;成绩不合格者,须参加补考,补考合格才能下发权限,上岗工作。此外辽电公司还把ERP培训结果纳入到公司绩效考核指标中,成为员工绩效工资和职业晋升的依据,从而引起员工的重视,激发员工潜力、提高培训质量。

3 结语

ERP项目是一项复杂的系统工程,不是一蹴而就的事情,需要不断地深化应用,使之逐步完善,因此,培训必须与项目实施同步进行,才能更好地促进公司的发展。企业要想ERP培训长期有效,必须建立适合自身的ERP培训体系,对企业员工进行持续不断的系统性培训,才能使他们改变原有的工作习惯和思维方式,适应新的管理方式。

参考文献

[1]周玉清.ERP与企业管理:理论、方法、系统[M].北京:清华大学出版社,2005.

[2]胡彬.ERP项目管理与实施[M].北京:电子工业出版社,2004.

项目管理erp实施 篇7

【关键词】ERP，销售管理系统，实施。

【中图分类号】F273 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0140-01

E R P（E n t e r p r is e R eso u r e e Pla n n in g ）是将企业所有资源进行整合集成管理，即将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的信息系统。其功能模块不同于以往的MRP 或MR Pll的模块，不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型企业，如一些非生产、公益事业的企业也可导人E R P 系统进行资源计划和管理。在企业中，一般的管理主要包括3 方面的内容： 生产控制（计划、制造）、物流管理（销售、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相对应的接口，能够很好地整合在一起来实现对企业的管理。为此，就物流管理中的销售管理系统的开发与实施进行探讨。

一、系统构架设计

从确定项目计划开始，经深人分析公司销售环节现状，确定系统的总体功能需求，对该企业要求实现的各个功能模块进行分析，确定系统采用分布式多层结构模型。

（一）多应用软件的系统整合

E R P 积累的业务数据相对来说是规整的，数据仓库在这些数据之上，结合 OLA P（On line A nalyt ieal Proce s in g ）技术及数据挖掘技术，将非直观的、隐含的信息和知识以直观的形式描述，辅助领导层进行决策分析。E R P 项目实施的难点之一是难以引发企业老总的兴趣，增强E R P 系统的分析决策功能无疑会消除这一障碍，从而会成为E R P 厂商向企业推销产品的一个强有力的突破口。

将D W （D a t a W in do w ）和O LAP 技术应用在现有的E R P 系统，实现T E R P 从M R Pll 在事务处理控制方面的本质飞跃。MR Pl l 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。而结合了D W 和O LAP 技术的E R P 系统，则强调企业的事前控制能力。它可以将设计、制造、销售等通过集成来并行地进行各种相关作业，为企业提供对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

（二）解决方案

经过整合的企业管理系统实现了客户信息部分、销售业务流程部分、决策支持部分以及一般信息交流部分的完全整合，从而方便了企业在新经济时代的高效管理，赢得企业长久的竞争优势。要达到Interne t环境下的信息共享，系统整合，必须遵循下列原则：要遵循支撑平台的开放化和标准化原则、不同的系统要做到开放化必须在软件上遵循下列标准、操作系统接口标准、图形界面标准；数据库访问标淮、网络通信标准、语言标准；文件标准等。如果系统符合这些标准，则对系统中任何的一个部件或子系统更换时，就不会引起整个系统的变动，而整个系统变动时，应用软件也不受影响。

（三） 系统功能构架

在销售管理系统中，结合在系统分析基础上得到的业务流程以及原先（ 原始） 的表格、报表，采用数据平台的方法，给出数据流图，在数据库中列表并示意出各字段约关联性； 最后，在流程、决策、初始化等模块分离的基础上，将销售管理系统的功能分为3 个模块： 销售管理，统计报表，客户管理。

二、系统功能模型分析

（一）销售管理

销售管理模块是销售分系统中最为重要的一个模块，用于帮助制定价格表，对销售的整个生命周期进行管理，并且帮助销售部门掌握订单的回款情况的。销售管理模块从功能上可进一步划分为新订单、当前库存查询、客户资金往来、销售订单管理、退换货、报价管理6 个子模块。

新订单子模块用来向销售分系统输入订单信息，并对订单进行审核，完成交货日期承诺； 当前库存查询子模块的功能包括库存修改、库存查询、关闭库存，能够从销售分系统中直接查询库存的现状，大大优化了企业的库存查询流程，能够实现对库存的实时控制； 客户资金往来管理子模块需要与财务管理分系统集成，查询客户的资金往来情况； 销售订单管理子模块用来对价格表进行维护和使用，销售订单的价格必须从价格表导人，从而严格规范销售价格并能实现对订单的分类统计，还能够查询订单的处理状态，如已审核、未审核、挂起、已关闭等，帮助销售部门掌握订单的处理流程。要注意的是，客户需求在产品的生产过程中有可能发生变化，如客户要求延期交货、定货数量调整、客户希望提前交货等。因此，必须始终跟踪销售订单，根据变化对订单进行及时维护； 销售退换货管理子模块可以帮助企业组织产品的发货、退换货并提供相关的信息； 报价管理子模块用来对价格表进行维护和使用，实现对价格的严格控制。

（二）统计报表

销售统计报表模块对销售业务数据进行统计，并分析销售趋势。销售分析是指对企业实际销售效果的评价。销售分析的依据是具体而准确的销售记录，E R P 系统为各种记录信息的收集和维护提供了有力支持。销售统计报表的数据还依赖于成本核算中的各种信息。因而，销售统计报表不但反映了实际销售完成的情况、检验计划的合理性，而且还有利于分析销售管理的投人产出关系，进行各种策略下的盈亏分析。销售统计报表模块从功能上可进一步划分为： 客户销售统计、商品销售统计、业务员销售统计、销售营业分析、商品销售排行5 个子模块。客户销售统计子模块实现对客户的分类汇总，能够及时掌握客户的资料； 商品销售统计子模块实现对销售商品的基本信息的管理，汇总之后生成商品销售统计报表，能够帮助企业掌握运营状况； 业务员销售统计子模块实现对业务员业绩的统计，能够为企业选拔出优秀的员工； 销售营业分析子模块用来生成企业所需要的销售分析报表，对企业现有业务进行全面、准确、详尽地分析，为企业管理者提供系统、直观的销售分析结果，评价企业实际销售效果； 商品销售排行子模块能够帮助企业掌握各种商品的排行信息，及时抓住市场机遇，大大提高企业的经济效益。

（三）客户管理

客户管理模块用来实现对客户基本信息的管理，帮助销售人员掌握各种客户信息，并能够实现客户服务管理。该模块从功能上可进一步划分为客户资料管理、客户资金往来、催款计划、信用管理4 个子模块。

客户资料管理子模块用来管理客户信息，记录客户的基本信息和购买活动。客户资金往来子模块记录客户资金的往来信息，包括对已经实现销售的客户和潜在客户信息的记录。潜在客户是指已经有接触但是还没有实现销售的客户。潜在客户信息的记录可以帮助销售人员关注潜在客户的动向并保持接触，从而有可能最终实现销售，将其转变为实现销售的客户。催款计划子模块根据不同客户的信用等级来确定催款的时间和方式，帮助企业尽快进行资金回笼。信用管理子模块能够制定客户信用额度、客户信用等级，方便企业对不同信用额度、信用等级的客户进行管理。

三、结束语

该系统是一套完全基于W eb 方案的企业级销售管理应用系统。以企业级的整体销售管理解决方案，协助企业建立统一的客户资源，拓展企业销售渠道，帮助企业寻求最佳市场方式，规范企业销售流程，以科学的方法建立企业持久的客户体系。其大容量、高效率的销售数据和客户数据处理能力，以及全部基于W eb 平台的市场和服务等功能，不仅能使企业从多渠道收集与销售相关的信息，更能快速发现客户和潜在伙伴，进而提升企业的赢利能力。

参考文献：

[1] 付春云，赵春晖.销售管理系统的设计与实现[J]. 计算机系统应用，2003 （3 ）

[2] 袁长河，昊永明 基于数据仓库的决策支持系统研究与建设[J].计算机工程与应用，2001 （8 ）