子公司管控

子公司管控（精选8篇）

子公司管控 篇1

第一条

为了规范盐城市城市建设投资集团有限公司（以下简称集团）及子公司（含项目子公司）的组织行为，维护集团和投资人的合法权益，确保子公司规范、有序、健康发展，特制定本管理办法。

第二条

集团作为子公司的出资人，享有对子公司的资产收益权、重大事项的决策权、高级管理人员（含董事、监事和经理层）的选择权和财务审计监督权等。

第三条

集团对子公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将赋予子公司经营者日常经营管理工作的充分自主权，确保子公司有序、规范、健康发展。

第四条

加强集团对子公司资本的投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高集团的核心竞争力和资本运营效益。子公司要依法自主经营，自负盈亏，在集团的统一调控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。第五条

子公司经营与管理

1、集团将根据发展需要，对各子公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理，由集团根据市场及企业自身情况核定并下发各子公司的经营、投资、筹资及财务预算，并将预算按月、季分解下达实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各子公司每半年可以提出预算的调整申请，经集团审核确认后适当修改其相关预算指标，各子公司应确各项预算指标的实施和完成。

2、子公司不具有独立的股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。如确需增加筹资、对外投资和自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的，必须在事项完成投资可行性研究后，报集团董事会审查批准后方可实施。

3、子公司必须依法经营，规范日常经营行为，不得违背国家法律、法规和集团规定从事经营工作。子公司要按现代企业制度要求，建立健全各项管理制度，明确企业内部各管理和经营部门的职责，根据集团相关规定和国家有关法律规定健全和完善内部管理工作，制定系统而全面的企业内部管理制度，并上报集团备案。第六条

子公司人事及薪酬管理

1、子公司应该依法设立董事会或执行董事、监事会或监事。集团委派相应数量的董事、监事。被委派担任子公司董事、监事人员必须对集团公司负责，承担相应的责任，并按集团意愿充分行使权力。

2、子公司的经理、副经理由集团任命和聘用，必须对任职公司高度负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保子公司经营管理工作规范有序进行。

3、被聘用的子公司经理应该与该公司董事会签订聘用合同，聘用合同明确经理的聘用期限、责任、权利、义务及应享受的待遇和违约的处理等条款。

4、子公司的财务负责人实行集团委派制，具体委派办法按集团有关规定执行。

5、在集团定员范围内，子公司的机构设置和人员编制需报集团审查备案。

6、子公司录用员工一律实行公开招聘制度，应制定员工的招聘录用、辞退及日常管理办法并报集团备案。

7、建立子公司经理向集团董事长的定期报告制度。子公司的经理必须每半年向集团进行一次以上的全面详实的经营情况报告，每年向集团领导班子进行一次述职报告。

8、子公司经理的薪酬由集团确定。子公司副经理的薪酬由子公司经理拟定报集团董事长审查确认。子公司部门负责人及其他员工的薪酬由子公司经理确定并报集团备案。子公司财务负责人的薪酬支付办法按集团有关规定执行。

第七条

子公司财务管理

1、子公司应根据国家法律法规及集团规定制定本公司的财务管理制度，报经集团审查确认后执行，制度的修改亦按此程序执行。

2、子公司制定的财务管理制度包括（但不限于）以下几个方面： a、各项费用的开支标准及审批程序； b、对外投资管理办法；

c、固定资产购买、建造、重大改造及装修和资产处置管理办法； d、贷款及其他形式筹资管理办法； e、经营项目投资管理办法；

f、成本、费用摊销列支管理办法等。

3、未经集团同意，子公司不得为任何法人和自然人提供担保、抵押和质押及借支资金。

4、子公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假，不得虚列或少列收入，不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。

5、子公司必须按月编报会计报表、按季编报完整的财务报告（包括会计报表及报表说明）并按时报送集团。子公司向集团报送的会计报表和财务报告必须经子公司财务负责人和经理审查确认后上报。子公司的财务负责人和经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。第八条

审计监督

1、集团设立审计部门，对董事会负责。子公司应接受集团的审计监督，积极配合集团审计部门完成各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍集团审计人员依法执行审计任务，不得打击报复审计人员。

2、集团将每年对子公司进行一次全面综合审计，以便于集团对子公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估。

3、子公司的经理或财务负责人离任，必须由集团对离任的经理或财务负责人在任职期间工作情况进行全面审计。

4、子公司对外签订的重大经济合同必须报请集团审计后实施，未经审计确认的重大经济合同不得实施。重大经济合同包括（但不限于）以下几个方面：

a、单台或单项价值5万元以上的固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；

b、对外投资（包括股权投资和债权投资）合同； c、与其他投资人合作项目开发合同； d、借款及其他方式融资合同；

e、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；

f、重大资产处置合同，包括股权转让、重大资产转让、租赁等合同。

子公司管控 篇2

一、对子公司分类管理, 提高管控效率, 加大管控深度

钢铁集团的子公司较多, 与主业关联度不同, 历史渊源不同, 规模差异大, 经营业务也千差万别。所以对子公司的管控, 应根据每个子公司的具体情况, 实行分类管理, 一般分以下三类:

1. 全管直控类子公司。

适用于集团公司占控股地位, 与钢铁主业联系紧密的子公司, 这类子公司有些本身就是钢铁生产流程中的一环。对这类公司, 集团公司对其各种资源进行管理和控制, 直接对相关子公司的生产经营活动进行管理, 管控范围涉及发展战略、投资、生产计划、财务、人力资源和信息系统等。子公司的绝大部分经营活动受控于集团公司, 子公司以执行公司决策为主。

2. 经营结果控制类子公司。

适用于集团公司占控制地位, 与钢铁主业联系不紧密的子公司。对这类公司, 集团公司主要管控收入和利润, 公司主要关注子公司的资产收益情况, 管控其重大投资行为, 而不参与这类子公司的日常生产经营。

3. 战略目标控制类子公司。

适用于集团公司参股不占控股地位的子公司。集团对这类公司的资源投入一般没有或者很少, 只是在战略上与集团公司协同发展。集团公司对这类公司只是在战略层面进行协调, 不参与其投资和生产经营。

二、完善子公司管控制度, 明确子公司权限和责任, 使管控有章可循

通过建立完善的管控制度体系, 使日常的管控工作有章可循、有法可依, 从制度层面上保障管控的有序、高效开展。一般来讲, 就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等方面管控, 明确总部和下属单位所承担的责任和义务, 明确不同管理内容的决策权、审批权、建议权, 从而实现总部和下属单位之间的有效协同。现在集团总部和子公司之间的矛盾, 就是集中在决策权方面。在一些管理内容上, 有时总部要管、有时又授权给下属机构, 如果没有明确的划分确认, 那么就会导致总部和下属机构之间管理无所适从, 不仅影响效率, 甚至会造成管理的混乱。

三、制定绩效考核及激励政策, 激发子公司创效潜力

绩效考核系统是企业不可或缺的管控工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统, 由主管或相关人员对企业及员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核, 不仅能确定每位成员对组织的贡献或不足, 更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料, 从而可以改善组织的反馈机能, 提高子公司的工作绩效, 更可激励士气, 也可作为公平合理奖励员工的依据, 对激励企业降本增效有着重要的意义。绩效考核的最终目的并不仅仅是进行利益分配, 而是通过考核发现问题、改进问题, 找到差距进行提升。在制订绩效考核系统的过程中, 有些企业已经取得了一定的成功经验, 但不同组织的发展状况、经营特点、组织文化、组织结构和管理风格是不同的, 在建立绩效考核系统时, 不能照搬照抄, 要根据每个子公司的具体情况, 分别制订最适合每个子公司的绩效考核和激励政策。

四、财务负责人实行集团总部统管, 从组织上防范经营风险

集团公司向子公司委派财务负责人是一种具有战略意义的内部控制手段, 可以发挥实时、全程监控的作用, 以解决信息不对称、资产流失等问题, 并在子公司的经营管理方面发挥重大作用。主要体现两个方面的作用:一是能在一定程度上保证会计信息的真实可靠, 有效地发挥会计的监督职能。财务负责人统管可以使财务负责人在行政、人事、业务关系上与派驻单位脱钩, 改变了原有管理体制下企业经营者能轻易操纵会计账务, 财务负责人从自身利益出发而主动造假的弊端, 使财务负责人能站在集团总部的立场上更公正、客观地处理会计事项, 增强会计核算和会计资料的真实性。二是增强财务管理的独立性, 充分发挥财务负责人维护国家财经法规和财务制度的职能, 防范经营风险和财务风险。

五、资金集中统一管理, 提高资金使用效益, 防范资金风险

不管是何种所有制的集团企业, 资金统管是当前通行的做法, 具有重要的现实意义。

1. 发挥了资金规模效益。

如不对资金进行统一管理, 子公司多头开户, 资金分散, 使用效率低下, 沉淀严重, 同时集团企业又为筹集急需资金感到困难。由于信息不对称将存在高额存款和高额贷款现象, 严重影响了资金的使用效率和效益。

2. 防范了资金运行风险。

实行资金统管后, 任何大笔的资金收付和调动, 都需要经过子公司和资金统管部门的双重审核, 从管理流程和技术层面降低了资金运行风险。

3. 促进落实财经纪律和管理制度。

资金统管部门站在独立的角度, 以公司整体利益出发, 对子公司资金的使用进行审核和监督, 有利于促进子公司落实公司的管理制度, 把好资金安全使用的最后防线。

六、强化财务报表分析, 建立健全信息系统, 及时发现经营风险

通过财务报表分析, 不但可以正确评价企业的财务状况、经营成果和现金流量情况, 揭示企业未来的报酬和风险, 还可以检查企业预算完成情况, 对企业的经营绩效做出正确的评估。以此考核经营管理人员的业绩, 为建立健全合理的激励机制提供帮助, 快速识别财务数据中可能存在的造假成份, 审视企业存在的弊病。对财务报表分析发现的问题, 应结合生产、技术、现场考查等手段, 进一步落实, 发现数字背后的实质问题, 提高子公司管控质量。信息系统包括详细全面的管理信息, 针对报表分析发现的问题, 可以利用信息系统的信息, 进行进一步核实, 利用信息系统提升对子公司的管控能力, 提高对子公司的管控效率, 降低管控成本。

七、搞好专项调研和检查, 及时了解子公司经营情况, 提高管控水平

对子公司生产经营过程发生的新情况、重大事项, 集团公司要及时搞好专项调研和专项检查, 掌握第一手资料, 并对子公司进行业务指导, 防范重大经营风险, 提高管控水平。集团公司在调研和检查时, 要注意以下几个方面, 首先确定对哪些事项需要检查, 调查和检查应主要针对重大事项和新情况, 不能事无巨细。其次是次数不易过多, 过多的调研和检查会牵扯子公司大量的精力, 影响子公司正常的生产经营。三是要派业务素质高和作风严谨的人员进行调研和检查, 提高效率和效果。四是不要铺张浪费, 降低不必要的成本。

八、加强审计监督, 正确评价子公司经营成果, 防范经营风险

壳牌：超级公司的风险管控 篇3

这也注定了壳牌要走一条与众不同的全球化发展之路。

皇家荷兰壳牌石油公司，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成，拥有全球化基因的壳牌，在180年的岁月里历经世界风云变幻，在跌宕起伏的能源及化工行业里能独占鳌头，除了孕育出被世界企业界啧啧称道的管理思想（比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法）外，还得益于壳牌优异的投资风险管控之道。

据统计，世界上80%的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致。当前中国企业投资的风险意识仍很淡薄，跟风扩张投资现象严重。多年来，壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则，除了对投资项目可行性研究分析外，更主要是做项目不可行性研究分析。采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法，进行量化分析，以数据决定投资决策，大大降低了投资风险。

精确到家的投资额估算

在当今全球经济微利化的时代，同等经济规模条件下，项目投资额精确估算直接决定未来的运营收益。壳牌把控投资风险的关键是用数字说话，以数据分析决定投资。

壳牌投资时，始终抱有强烈危机意识，其投资决策主要遵循三个原则：一是经济形势分析；二是内部因素分析；三是投资规划。所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产和销售的毛利进行分析；内部因素分析，是要保持合理的资产回报率，例如在20世纪，壳牌投资回报率一般不能低于7%～8%，而资产负债率则不能高于20%～30%。

通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策阶段，根据壳牌投资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额度估算。30%的投资额估算为项目机会研究，±20%的投资额估算为初步可行性及基础设计研究，±10%的投资额估算则为最终决策的关键依据。三次投资额估算一次比一次精确，以保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果壳牌达不到期望投资回报率，项目会被立即中止。

以惠州南海石化项目为例。在项目建设初期，壳牌就对该项目进行基础性研究，±30%的投资额估算为40亿美元；±20%的投资额估算的结果为42亿美元，而±10%的投资额估算为43亿美元。根据估算，该项目投资收益率达到壳牌石化行业投资回报率的标准，才开始动工。实践证明，南海石化项目的投资结算与项目初期的投资估算十分接近，为42亿美元。这不仅证明了壳牌对投资数据的计算精确度，也体现了其精细化管理功底。几年的运营表明，南海石化项目也是行业内收益最高企业之一。

2004年年底，壳牌与神华宁夏煤业集团签署了联合研究协议，双方约定共同在宁夏开发煤炭间接液化项目，预计总投资约为60亿美元。然而，壳牌经过初步±30%的投资估算和风险评估，认为该项目投资大、风险高，资产投资收益率达不到壳牌的要求，于2007年选择退出。

知己知彼百战不殆

在全球经济一体化的情况下，除了某些垄断行业或企业，多数企业需要找到“蓝海”，壳牌也不例外。在壳牌的投资决策过程中，竞争力分析是一个极其重要、必不可少的环节。比如南海石化项目的建设初期，壳牌通过全方位比较分析，找到自己的竞争优势。当时，壳牌对中国大陆行业内的正在运营企业、潜在进入者，即正在建设的项目进行了仔细分析，以保证自己在成本及产品差异化两个方面保持领先优势。对竞争对手的分析，详细到它们企业的融资成本、投资成本、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料运输成本、产品覆盖区域、每一个装置的专利技术等。正是通过这种横向比较的竞争力分析，壳牌做到了知己知彼，保证了项目的投资决策更加科学，投资方向更加明确。

情景规划法——不打无准备之战

情景规划在第二次世界大战时是一种纯粹的军事规划方法，直到壳牌将它提炼成为一种商业预测工具，成功地预测到1973年的石油危机，才真正开始被人们重视，应用于商业领域。

情景规划是一套在高度不确定的环境中，帮助企业进行高瞻远瞩规划的方法，其作用是构建预言与未来的桥梁，主要通过系统思考、改变组织的心智模式以激发人们的想象力。但它不同于“占卜士”和“预言家”，它是基于一连串逻辑和经验事实的推演方法。

壳牌每次进行重大投资决策时，都要做情景规划分析，不断地问自己：为什么要做这件事？有哪些风险？对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景，包括未来环境与现状一样的情景、未来环境可能变糟的悲观情景、未来环境可能变好的乐观情景……进行一一假设和描述，将可能出现的问题及风险摆出来，列入风险矩阵加以评估和分析，并针对这些假设问题制定出相应的措施。这样风险一旦出现，可从容应战。

情景规划让壳牌脱颖而出。20世纪70年代，壳牌逐步完善了自己的情景规划法。1972年，壳牌成立了一个“能源危机”情景规划小组，设想一旦西方石油公司失去对世界石油供给，将会发生什么情况？企业如何应对？根据这一假设，他们制定了系列假想应对计划。结果一年之后，欧佩克（OPEC）宣布石油禁运政策，这使得其他石油巨头一片慌乱，而壳牌由于准备充分，成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌从“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小一个，一跃成为世界第二大石油公司。在1986年的石油价格崩溃前夕，壳牌没有效仿其他各大石油公司大肆收购，而是在石油价格崩溃之后，仅用35亿美元，就购买了大量优质油田。壳牌再次应用情景规划法，成功地实现这次重大投资决策，为壳牌成为当今世界第一石油公司、登顶《财富500》排名奠定了基础。

壳牌的情景规划法也让戴姆勒-克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司等许多公司纷纷开始效仿。美国《商业2.0》杂志曾报道过壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，也没有一个公司具有比荷兰皇家壳牌传奇式的情景规划小组更具有长远眼光。”管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌的“情景规划”：“情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。”

子公司管控 篇4

随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。

一、国有企业集团管控现状

从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现对子公司的合理管控是非常重要的。国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。

二、国有企业集团对子公司管控存在的问题

（一）治理结构问题

从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。现阶段，大部分集团企业在治理结构上需要进一步优化改革，在股东大会、董事会等之间没有形成合理的制衡体系，无法给国有企业集团运营发展决策制定提供数据支持。当前，我国部分国有企业集团在法人治理结构上缺少完善性，具体展现在两个方面。首先，独立董事作为处理一股独大问题而使用的，但是其作用没有实现全面激发，由于独立董事的权限通常由董事长或者总经理掌握，受到熟人等因素影响，使得董事缺少独立性，无法真正做到秉公办事。其次，大股东问题，控股股东实际掌管股东大会、董事会控制权限，一股独大使得部分中小股东利益无法保证，并且监事会独立性也会受到影响。

（二）权责分配问题

国有企业集团需要和子公司之间做到职责的科学划分，这也是保证国有企业集团管控顺利进行的前提依据。但是在当前，部分国有企业集团内部权责分配缺少合理性，具体展现在两个方面。首先，国有企业集团对其总部功能定位缺少全面了解，使得国有企业集团内部管理较为混乱，并且无法实现对子公司职权的科学划分。国有企业集团需要对今后管理要点有深入的认识，其中包含战略投资、财务管理、运营管理等，能够将其当做权责分配的基本内容。

其次，国有企业集团和子公司间由于缺少具体的职责分配目标，导致企业集团在对子公司管理過程中，整个管理过程过于随意，集团企业和子公司在业务发展上存在冲突，引发各种管理矛盾，从而影响国有企业集团今后发展。例如，由于缺少具体的职责分配要求，在部分管理问题上，部分情况下国有企业集团需要负责管理，部分情况下又授权给子公司自行处理，导致两者之间分工不具体，管理职责不明确，这样不但会阻碍国有企业集团和子公司运营发展，也会影响企业整体管理水平的提升。

（三）信息交流问题

由于国有企业集团内部结构体系比较繁琐，国有企业集团和子公司之间管理内容繁多，集团企业在与子公司管控过程中，如果缺少合理的信息交流渠道，将会发生国有企业集团和子公司信息传递缺少实时性的状况，国有企业集团将不能精准的掌握子公司实际运营状况，不利于对子公司的科学管理。由于国有企业集团和子公司之间信息交流不足，无法及时获取所需信息，不利于国有企业集团管理决策制定，制约后续管理工作顺利开展。

（四）文化建设问题

国有企业集团要想实现稳定发展，应结合企业发展要求，加强企业文化建设。国有企业集团在对子公司进行管控过程中，通常把管理重心放置在人员管理上，如果没有科学构建完善的管理体系和企业文化，就无法让企业职工从内心给予国有企业集团管控工作开展高度认可和支持，从而影响国有企业集团管控质量。

现阶段，部分国有企业集团在建设企业文化过程中，或多或少会存在一些问题，一方面，国有企业集团现有的企业文化及文化建设不强，另一方面国有企业集团和子公司在企业文化建设上存在分歧，没有实现充分融合。虽然国有企业集团文化建设在表现上不是其运营重点，或者和投资筹划、战略部署等当作企业运营发展要点，但是作为企业文化管理的基础，国有企业集团在对子公司管控过程中，应该注重企业文化建设，防止由于文化差异，影响企业管理效率，让集团企业面临严重的运营风险。

三、国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议

（一）完善企业治理结构

企业法人治理结构作为在股东大会、董事会等之间形成的一套完善的制衡机制，在该机制的配合下，能够便于国有企业集团科学制定发展决策，实现对子公司运营情况的科学监管，从而实现国有企业集团的稳定发展。从国有企业集团角度来看，其可以通过完善治理框架，实现对子公司的科学管理，及时找出管理中存在的问题并改进。由于每个子公司均是以独立的形式出现，具有独立法人资格，国有企业集团通过组建专业的管理机构，实现对子公司的规范管理，从根源上防止出现子公司管控不全面的状况。此外，国有企业集团应该明确董事会、股东大会等职责，真正实现各司其职，相互监管。

并且，总经理需要向董事会负责，但是针对总经理职责范畴内的工作内容，董事会等部门不可随意干预，国有企业集团日常管理工作应该由总经理全权负责，董事会不可越俎代庖。而董事会应该适当对管理层进行科学管控，企业日常经营所需管理的事务比较繁琐，需要相关部门妥善处理，全面解决董事会和总经理之间信息交流不深入的状况，提升国有企业集团管理效率，保证国有企业集团管理目标顺利实现。

（二）合理划分企业权责

国有企业集团应该科学细化管理职责，科学制定相应的管理职责，从而提升国有企业集团对子公司的管控水平。首先，国有企业集团需要明确划分职能，这也是权责合理划分的基础，例如国有企业集团可以把价值创造为根本，结合集团企业实际情况进行服务、业务支持。其次，为了实现对子公司的科学管理，国有企业集团需要从融资决策、财务管理、风险防范等方面入手，明确自身和子公司之间的职责和义务。只有对管理权责进行具体划分，才能实现国有企业集团和子公司之间的科学协调，防止管理混乱，影响管理水平的提高。最后，通过细化管理职责，便于国有企业集团对子公司进行绩效考核，规范子公司运营发展，提升企业整体管理水平。

（三）拓宽信息沟通渠道

首先，国有企业集团需要科学建设信息交流系统，在网络技术的配合下形成一个专业的数据共享服务平台，实现国有企业集团和子公司之间的信息交流和传递，便于各部门及人员及时掌握企业集团和子公司运营状况，从而便于企业管理层制定发展决策，实现企业的健康发展。并且，通过促进各部门之间的信息交流，规范企业日常业务，在企业内部创建良好的工作氛围，便于企业更好地发展。其次，积极引进ERP系统，通过系统管理，及时追踪和监管子公司运营状况，让其能够实现系统分析，辅助子公司可以找出运营发展中各个问题并处理，实现风险防范，降低给企业运营发展带来的影响。

（四）统一建设企业文化

国有企业集团对子公司管控是一个漫长的工作过程，所以需要在适宜的企业文化带动下进行管理。企业文化建设不但能够有效调动职工工作积极性，让职工工作行为由被动变为主动，让职工能够从内心给予企业理解和支持，在职工文化思想与国有企业集团文化思想高度统一的情况下，能够便于国有企业集团各项工作顺利开展，从而获取理想的工作效果。基于此，集团企业在对子公司进行管控过程中，需要结合实际情况科学构建企业文化，尤其是关注在企业管控中各个类型子公司运营要求，协同一起进行企业文化建设，形成统一的文化机制，给国有企业集团及子公司运营发展提供良好的条件，保证企业整体管控水平的提升。国有企业集团可以从战略导向、组织管理等方面入手进行企业文化建设，让企业集团和子公司积极配合，实现共同发展。

四、结束语

物业公司风险管控自查自纠报告 篇5

神华新疆公司：

根据神华集团公司下发的《关于开展风险管控大检查的紧急通知》（神华审【2011】297号文件精神要求，神新物业管理公司严格按照集团公司统一部署，从2011年6月1日至6月30日，在神新物业公司所属十个服务部深入开展了“风险管控”自查自纠工作，现将自查情况情况汇报如下：

一、自查自纠工作开展情况

神新物业公司党政领导高度重视此次“风险管控”自查自纠工作，把开展此项工作作为源头上防止食品中毒和深入贯彻落实建立健全惩治和预防有害物质对人体健康伤害的一项重要举措。神新物业公司党组成立了由总经理、党组书记、公司各职能部室等领导为组长、副组长的“风险管控”专项自查自纠领导机构，统一部署实施、统一领导检查并由安全运营部承担开展具体工作。同时于6月初制订下发了《神新物业管理公司风险管控自查自纠实施方案》并根据卫生部下发的《切实加强监督管理餐饮行业食品原材料索证管理办法》及《关于禁止使用非食用物质和滥用食品添加剂专项 整治实施方案》，结合此次检查对自查自纠工作的目标、内容、范围、实施步骤及相关原则的要求进行了明确，对各食堂是否有使用非食用性物质和滥用食品添加剂，对是否有不合格资质的采购商进行了全面细致的检查这一举措奠定了“风险管控”自查自纠工作的基础。

二、隐患问题汇总与分析

此次“风险管控”自查自纠工作的重点是2010年以来神新物业公司所属十个服务部职工食堂的原材料采购；食用性食品添加剂的使用；食品加工与存储以及五月份工作质量考核检查存在问题的整改情况。

截至6月10日，神新物业公司对所属十个服务部全部进行了风险管控自查自纠工作，自查面达到了100%，查出有关食品安全问题共7条，按照集团公司要求，按时报送了自查自纠报告，认真填报了安全隐患或问题整改任务表，自查过程中，发现个别单位在原材料存储过程中，使用有色塑料制品盛装蔬菜；操作间冷柜内食品未罩保鲜膜；炊厨用具使用后未按规定进行消毒和记录；当日使用的添加剂与实际填写不相符有漏填现象；待加工食品生熟混放；以及个别单位未使用食品添加剂柜和天平；蛋糕油使用后未按规定存储。针对这些问题，说明基层服务部负责人对日常管理工作监督不到位，食堂管理人员对食堂各部的工作运行及员工工作流程情况掌握不够全面，对于食品添加剂的管理与使用，没有按照物业公司《索证管理办法》中的要求进行日常监督管理，对原材料品种归属何种类型方面的知识掌握不够，同时，也反映出食堂管理人员对如何管理好食堂没有一个正确的思路。各服务部经理本着“无则加勉”的态度，对自查工作和杜绝使用、违规使用食品原材料，加强日常管理作出郑重承诺，并制定相应的防范措施，确保自查自纠工作不留死角。

三、隐患或问题落实情况

通过“风险管控”自查自纠工作的开展，使神新物业公司及所属各级领导和广大干部职工，充分认识到重视食品安全要从日常管理着手，注重工作中的每一个环节，不能存在懒惰及侥幸心里，加强员工的思想教育，让每位工作者切实认识到“食品中毒”的危害性，根据查处的问题类型，逐步加强了对容易产生“食物中毒”关键环节、部位的管控，许多单位纷纷采取了各项措施，完善和健全各类规章制度，堵塞有可能形成“食物中毒”的管理漏洞，建立防治“风险管控”的长效机制，从源头上防范和杜绝“食物中毒”发生。到目前为止以上7条问题已全部落实整改。

四、加强风险管控工作的意见及建议

1、通过此次的自查自纠工作，我们认识到在监督管理方面还存在很多不足，物业公里公司管理10个职工食堂，由于知识面的狭窄，建议培养一名专职食品安全监管资质管理人员，便于更好地监督指导基层食品安全工作。

2、由于缺乏专业的食品原材料农药残留检测仪器，日常监管缺乏力度，对可能影响食品安全的原材料不能有效控制，因此建议配臵专业检测仪器，更好地做好风险管控工作。

3、继续加强“抓执行、抓过程、建机制”安全风险管控工作，紧盯当前国家有关食品安全管控形势，查找自身管理不足，不断健全管控制度完善风险内控机制。

4、加大日常监管力度，依据相关制度加强职能部门之间联系，加强与地方卫生监管部门的沟通，不断加强自我防范意识，提升安全执行力。

5、狠抓落实源头工作着力加强食品安全管控的细节及重点环节，切实将不安全隐患消除在萌芽状态。

6、严把食堂进货关，杜绝不合格原材料进入食堂，询价期，间对物业公司指定的供货商从资质的健全、原材料存放地点的环境卫生以及供货商个人和运输车辆的卫生情况进行定期与不定期的检查，发现问题及时整改。

神新物业管理公司 二〇一一年六月十日

神新物业管理公司安全隐患或问题整改任务表

签字

日期2011年6月10日

存在的隐患或问题 是否重大 产生的影响 整改措施 整改时间 责任到位

一、安全生产 2

二、经济安全

三、政治安全

4、食品安全包括食品中有毒、又害物质对人体健康的影响等公共卫生

1、操作间内使用有色是塑料制品盛装蔬菜 否 使蔬菜受到有害微生物的污染 根据神新物业公司《工作质量考核管理办法》进行整改 2011年6月4日前 神新物业公司

2、操作间冷柜内存储的食品未罩保鲜膜 否 细菌交叉感染且串味 根据《食品卫生法》第二章第八条中的第七条进行整改 2011年6月4日前 神新物业公司

3、炊厨用具未按规定消毒 否 易导致细菌污染 根据神新物业公司《工作质量考核管理办法》进行整改 2011年6月8日前 神新物业公司

神新物业管理公司安全隐患或问题整改任务表

签字 日期2011年6月10日

存在的隐患或问题 是否重大 产生的影响 整改措施 整改时间 责任到位

4、食品安全包括食品中有毒、又害物质对人体健康的影响等公共卫生

4、速发蛋糕油使用后未按规定存储。否 易失效 根据《食品卫生法》第二章第八条中的第六条进行整改 2011年5月28日前 神新物业公司

5、待加工食品生熟混放 否 易导致细菌污染 根据神新物业公司《工作质量考核管理办法》进行整改 2011年6月8日前 神新物业公司

6、当日使用的添加剂与实际填写不相符有漏填现象 否 不便于每日出入库管理及用量管控情况 按照物业公司《索证管理办法》中具体要求进行整改 2011年6月3日前 神新物业公司

子公司管控 篇6

1.目的

为加强安全管理，消除或减少危害，增强事故防控能力，有效遏制重特大生产安全事故，降低安全风险，特制定本制度。2.适用范围

适用于公司的所有部门的活动场所，包括设备设施、原料产品、安全防护、正常和异常活动、人为因素、违反规程、规章等。3.定义：

3.1危害：可能造成人员伤亡、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。

3.2危害识别：认知危害的存在并确定其特征的过程。

3.3安全风险(以下简称风险）：按照“自主排查、科学评估、分类分级、分级管控”的原则，实行差异化、动态化管控。4.职责：

4.1风险分级管控领导小组

公司成立风险分级管控领导小组，负责制定公司安全生产风险x级管理制度，明确相关责任部门、责任人员、管控措施。

4.2确保本公司危害识别和风险评价的人员有足够的培训，组织公司工作范围的危害识别和风险评价工作，在日常生产工作中不间断进行危害识别和风险评价工作，编制安全风险分布等级、防范及事故应急措施，绘制风险分级管控图，开展隐患排查治理工作。5.安全风险等级评价程序 5.1 成立评价组

公司成立安全生产风险评价组，以公司分管安全生产领导为组长、生产、安全、设备、电器、化验的管理人员参加，编制本公司的安全生产风险x级管控管表格。全面开展安全生产危害辨识、风险评价工作，指导、审查、批准公司的安全生产危害辨识、风险评价文件。5.2 评价依据《企业职工伤亡事故分类》（GB6441-1986）、《公司安全生产管理制度》、相关安全生产法律法规和技术标准、操作规程等，综合考虑起因物、引起事故的诱导性原因、致害物、伤害方式，确定安全风险类别。采用相应风险评估方法确定安全风险等级。5.3风险评价等级

安全风险等级从高到低划分为：

重大风险：是指可能造成重大人员伤亡和主要设备损坏的。较大风险：是指可能造成人员伤害和设备损伤。一般风险：是指可能造成人员伤害。低风险：是指不会造成人员伤害和设备损伤。分别用“红、橙、黄、蓝”四种颜色标注 5.4安全风险评估

5.4.1每年进行一次安全风险辨识，建立一整套安全风险数据库。5.4.2根据安全风险评价依据，由公司安全生产风险评价组对安全风险清单进行评价。

5.4.3建立重大安全风险清单、绘制“红橙黄蓝”四色安全风险空间分布图，实行“一风险一档案”。5.5风险控制

企业依据安全风险类别和等级建立企业安全风险数据库。针对安全风险特点，从组织、制度、技术、操作指南、应急措施等方面对安全风险进行有效管控。

6、安全风险分级管控

6.1、根据安全风险评估，针对安全风险类型和等级，从高到低，分为“公司、车间、班组、岗位”四级，逐级分解落实到每级岗位和管理、作业员工身上，确保每一项风险都有人管理，有人监控，有人负责。

6.2、由分管安全副经理亲自组织实施，针对重大、较大安全风险，采取设计、替代、转移、隔离等技术、工程、管理手段，制定管控措施和工作方案，人员、资金要有保障。

6.3、由分管安全副经理牵头组织召开专题会，每月对评估出的重大安全风险管控措施落实情况和管控效果进行检查x析，识别是否存在漏洞、盲区，针对管控过程中出现的问题调整完善管控措施，布置下一月度安全风险管控要点。

6.4、安全生产科负责严格对照每一项安全风险的管控措施，抓好日常监督检查，确保管控措施严格落实到位。

7、安全风险公告警示及培训

7.1、完善安全风险公告制度，公司在各车间门口的显著位置，公告存在的安全风险、管控责任人和主要管控措施。制作岗位安全风险告知卡，标明主要安全风险、可能引发事故隐患类别、事故后果、管控措施、应急措施及报告方式等内容。

7.2、加强风险教育和技能培训，每年对公司全员进行安全风险知识为主的安全教育培训，确保每名员工都能熟练掌握本岗位安全风险的基本特征及防范、应急措施。

8、安全生产科对评估后的安全风险归类建档并指导、监督相关车间、班组管理人员贯彻执行。

9、按时向上级主管部门上报安全风险管控信息。

10、本制度自发布之日起执行。

6.评价准则

6.1按事故发生的可能性为判断准则 等级

标准

在现场没有采取防范、监测、保护、控制措施，或危害的发生不能被发现（没有监测系统），或在正常情况下经常发生此类事故 或事件。

危害的发生不容易被发现，现场没有检测系统，也未发生过任何监测，或在现场有控制措施，但未有效执行或控制措施不当，或 危害发生或预期情况下发生 3 3

没有保护措施（如没有保护装置、没有个人防护用品等），或未严格按操作程序执行，或危害的发生容易被发现（现场有监测系统），或曾经作过监测，或过去曾经发生类似事故或事件。

危害一旦发生能及时发现，并定期进行监测，或现场有防范控制措施，并能有效执行，或过去偶尔发生事故或事件。

有充分、有效的防范、控制、监测、保护措施，或员工安全卫生意识相当高，严格执行操作规程。极不可能发生事故或事件。6.2安全风险等级判定准则及控制措施

风险度

风险等级

应采取的行动/控制措施

实施期限 1 1一级 在采取措施降低危害前，不能继续作业，对改进措施进行评估

立刻 二级

采取紧急措施降低风险，及时整改建立运行控制程序，定期检查、测量及评估

立即或限期整改 三级 采取措施及时整改、按操作规程加强培训及沟通

限期整改 4 四级 可考虑建立操作规程、作业指导书但需定期检查近期整改

五级以上

无需采用控制措施

集团公司财务管控探析 篇7

1集团公司财务管控的基本特征

集团公司财务管控主体是一个以一元为中心的多层级复合结构。集团公司财务管控的目标是使各成员企业的个体财务目标要与集团公司的整体财务目标在战略上具有统合性; 集团公司财务管控的对象是多级财务主体各自资金运动系统的一体化复合结构体; 集团公司在财务管控的方式上,有高度的全面预算性,并且预算的结构和运作过程都较繁复; 集团公司财务管控的环境上,以目前市场的情况,集团公司拥有广泛畅通的融资投资通道,可以利用各种各样的投融资手段,为集团公司进入、投资、转移与退出创造好的金融环境,提供财务资源的支持。

因此,相比单体公司而言,集团公司的财务特征不仅复杂得多,在财务管控关系上同样突破了单体公司的范畴。

2集团公司财务管控控制手段

2.1合理规划组织架构,奠定集团财务管控的基石

组织架构规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构一般有两个层面: 一是法人的治理结构问题,涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系,二是管理部门的设置及其关系,而对于财务管理,就是如何确定财务管理的深度和广度,从而产生了集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。职务分工最少要做到授权批准职务与执行业务职务相分离、业务经办职务与会计记录职务相分离、财产保管职务与会计记录职务相分离、业务经办职务与财产保管职务相分离、业务经办职务与审核监督职务相分离。

建立健全组织规划控制,首先要解决设立管理控制机构的问题。目前我国部分上市公司依据自身经营特点设立的审计委员会、薪酬委员会等以完善内部控制机制而做了一些有益尝试。但在机构的设置上,因企业的经营特点和经营规模不同,导致很难形成一个通用的管理模式。其次,要解决完善职务不兼容制度的问题,杜绝高层管理人员的交叉任职,交叉任职会造成权责不清、制衡力度锐减,而且交叉任职违背了内部控制的基本原则。

2.2人性化地实施人力资源的控制,有效提高人力资源的潜能

对于企业而言,人力资源的数量和质量状况及人力资源所具有的忠诚度、向心力和创造力,是企业兴旺发达的强大推动力所在。因此,如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性,发挥人力资源的潜能,已成为企业管理的中心任务。而在人力资源进行控制时须重点关注的,一是建立严格的招聘程序,保证应聘人员符合招聘的要求; 二是制定员工的工作规范,用以引导考核员工行为; 三是定期对员工进行培训,以帮助其提高业务素质, 能更好地完成规定的任务; 四是加强考核奖惩力度,定期对职工业绩进行考核,并做到奖惩分明; 五是对重要岗位的员工,建立职业信用保险机制,签订信用承诺书,保荐人推荐或办理商业信用保险; 六是工作岗位轮换制度,实行定期或不定期进行工作岗位轮换,并通过轮换及时发现存在的舞弊情况,同时也能挖掘职工的潜在能力; 最后, 通过提高工资和福利待遇,加强员工之间的沟通,增强企业的凝聚力。

2.3建立授权批准控制,增强工作的责任心

企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准的形式可分为一般授权和特殊授权。一般授权是对办理常规业务时权力和责任的规定,一般授权的时效性较长; 而特殊授权是对办理例外业务时权力和责任的规定,一般其时效性较短。但不论采用哪一种授权批准方式,企业都应建立包括,对授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任及授权批准的程序在内的一系列授权批准体系。

2.4实现严密的会计控制系统,提供及时准确的经营信息

企业应依据国家颁布的相关的会计法规、准则及制度,制定适合本企业的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序。尽管国家制定了统一的会计准则和制度,但企业应从内部管理的要求出发,统一执行确定的会计政策,以便统一核算汇总分析和考核。特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目,统一核算口径,明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序与方法,遵循会计制度规定的核算原则,为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。同时建立会计人员岗位责任制,健全内部会计管理规范和监督制度,并要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

2.5提升全面预算控制地位,为实现企业战略目标服务

全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过对全面预算的管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、了解自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。全面预算控制建立包括建立预算的项目、预算的标准和程序; 预算的编制和审定; 预算指标的下达及相关责任人或部门的落实; 预算执行和授权; 对预算执行过程的监控; 预算差异的分析与调整; 预算业绩的考核等在内的完整的预算体系。全面预算是一项集体性工作,需要企业内各部门人员的相关合作。为此,有条件的企业应设立预算委员会,组织并领导企业的全面预算工作,以确保预算的执行。

2.6加强风险防范意识,建立有效的风险防范控制系统

企业在市场经济环境中,不可避免会遇到各种各样的风险。风险防范控制要求企业树立强烈的风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,在企业有效地开展风险防范控制,促进决策的科学化、合理化,减少决策的风险性,为企业提供安全的生产经营环境,确保企业生产经营目标的顺利实现。无论从理论还是从实践的角度来说,大胆创新、探索性地恰当运用风险管理的理论与方法,都会对提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的效益具有十分重要的意义。

2.7完善内部报告控制,更全面地反映企业经营活动

企业应建立内部管理报告体系,全面反映经济活动, 及时提供业务活动中的重要信息。建立包括资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、投资分析报告及财务分析报告,且根据管理层次的不同要求设计报告的频率和内容的详简等在内的内部报告体系。内部报告体系的建立能够反映部门的经济管理责任,符合例外管理的要求; 报告形式和内容要简明易懂,并且要统筹规划,避免重复设置。

2.8重视管理信息系统控制,保证信息安全

随着电子信息技术的发展,企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍,除了会计电算化和电子商务的发展外,企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强包括信息系统组织和管理的控制、信息系统的开发和维护的控制、信息系统设备、数据、程序、网络安全的控制、文件资料的控制以及日常应用的控制等一系列的管理信息系统控制。并且要运用管理信息技术手段建立信息控制系统,减少和消除内部人为控制的影响,确保内部控制的有效实施。

2.9提高内部审计地位,健全内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计的内容十分广泛,按其审计的目的分为财务审计、经营审计和管理审计等。内部审计控制在企业应保持相对独立性,至少要独立于其他经营管理部门,最好是受董事会或下属的审计委员会领导。不管采用何种内部审计控制方法,不管如何建立公司治理结构,都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。

总之,面对持续竞争和变化的市场环境,企业集团的发展战略也肯定处于动态之中,在财务管控中的控制方式与重点也会在持续变化之中,企业集团要根据财务管控呈现出来的集中化趋向,以此为主,以其他管控方式为辅, 建立起全面而系统的财务管控体系,从而实现对集团下属企业财务的管理与控制。

摘要：集团公司作为多种组织形式和多层次关联关系企业构成的公司,其股权关系和管控模式较为复杂,使得财务管理上与单一企业有着显著的差别,呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性,其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠,为集团经营决策提供依据,从而保障集团战略决策的顺利实施。

子公司管控 篇8

在新的时代背景下，企业要想跨国运营，不一定总要依靠政府来应对地缘政治危机，政府本身可能就是问题所在。企业需要发展自己的外交能力

地缘政治风险是中国企业国际化进程中面临的重大问题。所谓企业地缘政治风险（Corporate Geopolitical Risk， CGR），其实质就是企业海外运营过程中面临的各类非商业性的政治风险，包括规则的不适应、文化冲突、种族与宗教矛盾、各类非传统安全问题等。

过去，在遇到上述问题时，中国企业习惯于依靠政府，但如今政府的作用越来越有限，有时，政府本身就是问题的根源。西方商学院的企业社会责任、公共事务战略等解决方案已不能完全适应新的形势。企业海外运营，越来越需要独立管控地缘政治风险，具备外交技能，合纵连横。

地缘政治风险——企业不可承受之重

全球化通过货物、服务、人员、信息的流动，促成了世界的互联互通，但也从根本上变更了国际安全议程，带来了大量新的问题，例如国际恐怖主义、人权、气候变化、有组织犯罪、贫困问题、金融动荡等。与此同时，国内外政策间藩篱被逐渐打破，信息技术大发展，涌现出众多新的跨国行为体，例如公司、非政府组织、国际机构、社交媒体等。

在这种新的背景下，公司运营面临新的风险，必须处理劳工权益、环境破坏、气候变化、恐怖主义等新议题，学会与非政府组织、少数族裔、恐怖分子、网络黑客、社交媒体等各类新的行为体打交道。

一个经典的案例是英荷壳牌石油公司在尼日利亚的遭遇。壳牌曾经在尼罗河河口运营石油平台。当地的Igoni族民众抱怨没有从石油开发中获利，并且遭受了环境退化的后果，尤其是其传统捕鱼业受到影响。最初的和平示威逐渐转化为对壳牌公司设备和人员的暴力袭击，于是壳牌向尼日利亚政府提出了保护申请。尼日利亚政府借机Igoni族人实行军事打压，逮捕并审判了主要社会活动家，包括著名诗人Ken Saro-Wiwa在内的八名活动家被处以死刑。

经由此事，壳牌被大赦国际等国际非政府组织认定负有责任，并在英国和荷兰遭遇了大规模示威抗议——八个假人被挂在支架上，高悬在壳牌伦敦总部外面。

这个例子表明，壳牌清楚知晓在尼罗河河口设备和人员的风险，但是在处理过程中没有考虑到在本国市场上企业形象的风险，企业形象由此受到重创。

此外，各国新的立法给企业带来新的风险。来自于美国和欧盟的域外立法增加，最明显的例子就是美国反腐败法， 不仅应用于美国公司，更对所有在美国运营或设有办公室的外国公司适用。换句话说，只要中国的公司在美国设有办公室，其在非洲的运营就会受到美国反腐败法的管辖。

在新议题层出不穷的同时，征收、国有化、政治勒索、战争、国家间竞争等传统地缘政治风险依然存在。西班牙莱普索尔石油公司在阿根廷的经历就是最好的例子。

莱普索尔对其在阿根廷的子公司YPF有56%的控股，双方对这一投资产生分歧：阿根廷政府抱怨莱普索尔对阿根廷油气田开发投资不足；莱普索尔则抱怨阿根廷的价格体系导致投资不能赢利。争执不下，阿根廷政府从莱普索尔手中拿走了YPE51%的股权，相当于政府实际征收了YPF。

莱普索尔首先做的是求助西班牙政府，要求政府对阿根廷采取坚决态度，但在阿根廷运营的其他西班牙公司同时却在游说西班牙政府不要将它们的投资置于险境。莱普索尔只受到了西班牙政府不温不火的支持；本国政府尚不积极，统管欧盟贸易和投资的欧盟委员会也仅提出温和的谴责。缺乏政治支持的莱普索尔只能选择诉诸法庭。

但与此同时，阿根廷政府威胁加大中国在拉美能源市场的存在，说服奥巴马政府允许（甚至是鼓励）美国公司雪佛龙与YPF签署协议，开发瓦卡穆尔塔油气田。这相当于阿根廷政府征收YPF得到了美国政府的支持——莱普索尔在国际上被孤立了。

政府本身就是问题所在

上述案例说明，第一，国际规则碎片化的程度之深，以至于阿根廷政府可以采取十年前根本不可想象的措施。第二，企业得到本国政府保护的程度之浅。

西班牙政府不得不综合考虑其在阿根廷的一系列商业和政治利益，而莱普索尔的YPF只是其中之一。西班牙和欧盟都没有从政府层面全力以赴地处理该案件。最终莱普索尔只从阿根廷政府那里获得一些以债券形式给予的赔偿，债券能否兑现还不可知。莱普索尔的遭遇充分说明，政府的利益与企业的利益存在重大差别，在企业最需要的时候政府并不总是给力。

尽管过去企业往往依靠政府的保护来防御地缘政治危险，但这种情况愈发减少，其中的原因是综合性的。

首先，政府要综合考虑双边和多边关系的一系列利益。单个企业的利益或许并不符合国家整体利益，或者在更重要的政治或经济利益面前无足轻重。

也有可能本国政府在企业投资的国家或地方缺乏影响力。大使馆和领馆可能距离企业运营的地点很远；抑或使馆在首都有影响力，但是其力量并不能渗透到亟须帮助的企业运营的区域或城市。

再比如，政府或国家的形象也是问题之一，打国家牌反而会带来更多问题。例如， 在阿根廷投资的英国公司如果碰上了地缘政治危机，是非常不情愿让英国大使馆牵扯进来的。在有些情况下，大公司比使馆拥有更强大的政治影响力。更有甚者，使馆可能会尝试利用该国公司来弥补自己在当地影响力的不足。

最后一个原因，是企业本身或企业所在的财团国籍不明，尤其是大型的基础设施工程往往承包给多国企业组成的企业联合体。如果遇到地缘政治风险，政府或使馆面对的不是财团内部国籍明确的企业，而是国籍复杂的财团，这使得工作非常困难。

在新的时代背景下，企业要想跨国运营，不一定总要依靠政府来应对地缘政治危机，政府本身可能就是问题所在。企业需要发展自己的外交能力。

nlc202309031917

寻找当地盟友

作为在海外运营的后来者，中国公司也日益遭遇困扰西方公司的地缘政治风险。

早些年在新兴市场，中国企业被视为西方公司之外不错的选择。中国政府和企业愿意建设基础设施，这让新兴国家更欢迎中国。尤其是在非洲国家，中国政府提供不附加条款的发展援助，让中国公司很有吸引力。即使是发达经济体对中国投资也持欢迎态度，不仅因为投资能够振兴自己萎靡的经济，更是因为中国企业的存在被视为进入中国市场的契机。

然而，今非昔比。西方公司对他们在中国市场的前景越发不确定，比起进入中国市场，人们更对中国企业在西方市场的做法感到怀疑。迫于压力，西方政府也时有限制中国进入西方市场的措施出台。

在新兴市场和发展中国家的情况也吃紧，其中的原因之一就是中国公司对当地的敏感事物缺乏关注。例如在基础设施建设中，中国企业偏向使用中国工人，这减少了对当地经济的福祉，引起了本地工人的愤懑。尽管中国的发展援助仍受欢迎，拉丁美洲、非洲、亚洲的新兴国家已经开始慎重对待中国无拘束地获取原材料。

中国公司现在和西方公司一样，备受地缘政治和其他非商业风险的折磨。

中国电力投资集团在缅甸的遭遇就是个明显的例子。考虑到处在民族关系紧张地区，中电投已经知晓当地民众对密松水电站的敏感性，通过基础设施和其他社会教育项目向当地民众进行大量的支付。尽管如此，一个非政府组织还是发起抗议游行，说服了缅甸新政府阻止了该项目。中电投大手笔的企业社会责任并没有得到回报，本地民众虽然接受了钱财，但在电站遇到麻烦时并没有施以援手。现在项目已经叫停，重新开工前景也不明。

欧盟委员会对中国向欧盟出口太阳能板的措施则足以折射出发达经济体对中国资本的态度转变。

欧洲，尤其是德国太阳能生厂商游说欧盟委员会，指控中国厂商接受大量国家补贴，低价向欧洲市场倾销。欧盟委员会威胁实施严格的配额控制中国太阳能板进口，经过数轮谈判，中国政府以及中国机电产品进出口商会最终和欧盟委员会达成协议减少损失，但是欧委会仍然对中国太阳能板设置了价格上限和配额限制。

两个发生在不同水平经济体的例子拥有共同点：中国企业在外国市场被孤立了，没能得到其他角色的有力支援。

中电投的例子表明，大量企业社会责任的投资没能获得当地民众或所在国政府的支持；在中国太阳能板的案例中，中国企业没能得到欧洲消费者团体或环境说客的支持，是中国政府的巨大压力暂时将事情解决。

面对政府和使馆的有限支持，企业通常使用公共事务战略，例如游说政府，来克服影响运营的地缘政治风险，但这只是部分解决方案，有时还事与愿违。

政府/政治游说的目的是在特定国家对关键的利益攸关者（包括政府）产生影响。不过过分强调笼络关键人物的做法，挑起的愤懑和成功的概率都差不多。只针对某个国家的游说，即使成功，也会有在别的国家挑起负面反应，阻碍企业在别国运营的风险。政治游说即使在开放的民主国家成功，在威权或较贫困国家则有退化成腐败的风险。

成功的地缘政治风险掌控战略，必须保证企业在同一时间段，不同的海外市場都能实施，并且考虑到各个市场文化与政治的区别。成功的战略必须要意识到在某国所作所为会对包括母国市场在内的其他市场的形象造成影响。

传统解决方案已经过时

企业愈发需要独立的战略与实践来分析化解地缘政治风险，应对这一方面的挑战，西方商学院里的“企业社会责任”和公共事务战略已经不完全适用。

企业需要开展地缘政治风险评估，将地缘政治风险纳入企业发展的长期战略。同时，需要识别关键的地缘利益攸关方，培育势力和情报关系网。与政府和其他利益攸关方结盟，确保目标实现。有些活动超出了企业日常的工作范畴，有时甚至包括类似领事的工作，例如危机情况下员工撤离，甚至准军事行为（比如，企业可以诉诸国际法律，截断争议国家的资源供给）。

在实施这些战略时，企业会面临许多和各国的外交官相似的问题：非国家角色以指数级增长，地缘政治战略与风险分析的利益攸关方也在增多。

企业外交的目的就是使外交家的技巧和视野为企业所用，为企业配备外交能力。企业外交不是企业社会责任，其职责不是树立企业形象，除非企业形象对应对地缘政治风险至关重要。企业外交也不是公共事务，它包含跨越时间和空间的四维全盘视野，涵盖企业所有的包括母国在内的全球运营市场。企业外交承认企业的首要目的是确保企业在国际市场的盈利能力不会因地缘政治风险受损。

为此，企业外交需要双管齐下，采用传统外交技巧以及创新的公共外交方式，来拓展企业影响和关系网。通过这些关系网，企业能够创造“志同道合者同盟”，同盟的基础是坚实的共同利益，而非共同的世界观。这些同盟可以是国际机构、国家与次国家政府、非政府组织或其他公司，这些同盟可以成为企业势力与影响力的乘数，借此推动实现公司利益，掌控地缘政治风险，拓展信息与关系网，实现商业目标。

企业外交可以在危机中解救企业。面对YPF被征收，莱普索尔本可以采取企业外交示威，给西班牙政府施压。企业外交作为长期模式更为有效，能够预测并掌控地缘政治风险，防患于未然。即使长期的企业外交战略不能阻止地缘政治问题的发生，其准备工作可以使危机处理更为有效。企业危机外交同样依靠信息关系网和共同利益同盟，向关键角色施压，改变其行为。如果前期的关键关系网已搭建，同盟关系更容易产生。

就像政府外交一样，企业外交并不总是温和的。企业外交可以使用联盟关系向政府或其他关键角色施压，使之变更规章制度、法律和行为。例如加拿大的矿业公司就和加拿大政府、欧盟委员会以及其他公司一同说服保加利亚政府修改法规，允许外国公司开发保加利亚矿区。

但是不可避免的，有时关键角色或利益攸关方很难被说服，一定要阻挠该企业活动。企业外交战略就是发展联盟关系，孤立不可劝说的角色。与其浪费时间与“顽固分子”谈判，不如将之孤立并边缘化。对于企业来说，关键的能力是早期甄别可以赢得同盟的关键性共同利益，形成同盟，甄别没有共同利益的那部分利益攸关方并放弃说服的希望。

综上所述，企业外交的内核是管控企业面临的政治风险。为此，企业需要具备外交能力，具体需要具备以下四个方面的能力：

* 地缘政治风险评估能力：分析威胁到企业国际运营的政治因素，将其融入长期商业战略。

* 地缘风险利益方评估能力：甄别造成企业地缘风险的关键政府与非政府角色，以此为基础发展信息与关系网。

* 建立和管理全球信息与关系网络能力，帮助塑造有利于企业的政策环境，预测未来问题。

* 依托信息与关系网，实施新型公共外交能力，形成基于共同利益的利益攸关方同盟，孤立反对方，实现企业意图。

芮耀登为荷兰国际问题研究所资深研究员，张晓通为武汉大学经济外交研究中心执行主任。感谢武汉大学经济外交研究中心助理研究员朱晓鸥的翻译支持