大润发致辞

大润发致辞（精选7篇）

大润发致辞 篇1

2011年4月20日

尊敬的各位领导、各位来宾：

大家上午好！

在这春意盎然、百花盛开的美好日子，我们怀着喜悦的心情，参加**大润发超市开工奠基典礼。这既是安徽裕安集团与大润发公司成功合作的结晶，也是我县招商引资工作的重大成果。借此机会，我谨代表**县委、**县人民政府，向**大润发超市开工奠基典礼表示热烈的祝贺！向前来参加典礼的各位领导、各位嘉宾表示热烈的欢迎！

近年来，我县相继引进了华润苏果、台客隆、永和豆浆等知名企业，引进了万汇龙国际商贸城、瑞特家具城、五金汽配城、东园大市场等专业市场。今天，大润发公司成功入驻我县，是我县经济发展和群众生活中的一大喜事。该公司为世界500强企业，目前已在全国21个省、直辖市共92个城市开设了133家大型超市，总投资约100亿元，2009年在全国的营业额已达404亿元，超越家乐福、沃尔玛等世界500强企业，在外资零售业中居全国第一，平均单店营业额连续多年位居全国第一，供应商满意度排名第一。**大润发超市是大润发公司在全国投资的首个县级商业项目，总投资2.5亿元，建筑面积5.5万平方米，年营业额5亿元，上缴税收2000万元，提供就业岗位近2000个，预计今年11月建成营业。项目建成后，既为我县广大群众带来物美价廉的商品，进一步方便群众的生活所需，极大提升我县县城品位和商业

1化水平，还可推动我县本地特产进军全国，有助于县域经济更好更快发展。

为确保该项目按序时进度推进，县委、县政府成立了以县政府主要负责人为组长、相关副县长为副组长的高规格项目建设帮办服务工作领导小组。希望县帮办服务工作领导小组各成员单位要结合实际，秉承“小事当作大事做，把客商事当作自己的事做”的要求，成立帮办服务小组，明确帮办服务责任人，贴身保姆式真心、真诚帮办服务，严禁推诿扯皮，确保所有县内办理的审批事项和证照手续，1－2个工作日内办结，涉及市级、省级的审批事项，由具体帮办单位安排专人全程陪同帮办。希望相关单位要以高度负责的精神，从加快我县发展的大局出发，及时帮助客商排除一切困难和干扰，确保该项目顺利实施、快速建设，千方百计赶时间、抢进度，力促项目如期竣工使用。希望大润发公司以项目开工为起点，严格执行项目规划，严格履行协议规定，确保该项目按期建设到位，足额投资到位。希望施工方高起点建设、高质量管理、高效能运作，在确保工程质量的前提下，加快施工进度，高标准、高质量完成项目建设。同时，我们也诚恳地邀请各位商界朋友来我县深入考察，投资兴业。我们相信，我县的优惠政策、优质资源、优良环境和你们的项目、资金、技术有机结合，一定会谱写我们共同发展的美好篇章。

最后，预祝**大润发超市项目早日建成！祝各位嘉宾身体健康、万事如意！

大润发致辞 篇2

大润发是如何做到单店效益之王的呢?

同日, 大润发的所有者——康成投资有限公司董事长黄明端先生讲述了他们的故事。

从模仿开始

1996年, 已处在夕阳产业中的台湾润泰集团在看不到纺织业复兴的时间何时到来的情况下, 不得不做出一个重要的决定——转型。

向哪里转呢?

台湾润泰集团的高管们将目光投向了没有人能离开的零售业及其他非夕阳产业。

同年8月, 大润发流通事业股份有限公司 (简称大润发) 成立。该公司作为台湾润泰集团旗下一间公司的使命便是进军零售业并获得利润。

作为新入者的大润发自然需要一个模板来作为学习的榜样, 在亚洲地区正风靡的万客隆仓储式超市成为了他们模仿的对象, 目标销售客户是工商业界, 而非普通消费者。

大润发的第一种经营模式就这样通过模仿开始了。

1997年, 作为大润发的干将的黄明端作为大润发中国大陆区CEO被派到上海, 设立了上海大润发有限公司。

1998年7月, 同样是仓储式超市模式的大润发上海店在上海工业区闸北开张营业。

作为大润发中国区副董事长的黄明端自然需要随时关注零售业业态的变化。

这次, 他的考察目的地仍然是万客隆的发祥地——欧洲。

此时的万客隆已非昔日可比, 门可罗雀的万客隆和隔壁人头攒动的家乐福的鲜明对比, 使得黄明端意识到仓储式的超市在欧洲已不像亚洲那样受到欢迎。

于是, 舍弃万客隆模式, 进而学习家乐福模式就成了黄明端和他领军的大润发的新任务。

1998年9月, 大润发通过并购台塑集团旗下的亚太量贩三家店, 从而在规模上首次超过自己的“前老师”万客隆。

1999年, 大润发将自己的仓储式超市改成了面向大众消费者的大卖场的形态。同年, 大润发以240亿元的营收业绩超越万客隆。

到2000年, 大润发已有15家店, 会员人数达150万人, 经常性消费人口为500万人。

2001年, 大润发的母公司台湾润泰集团与法国零售业巨头之一的欧尚集团合资。通过合资引进具有国际观的营运管理模式。

为此, 台湾润泰集团稀释了当时价值80亿新台币共67%大润发股权。

同年2月结束前, 法国欧尚集团和台湾润泰集团在香港注册成立sun-holding公司 (中文名为香港太阳控股公司) , 并投资于新组建欧尚中国公司和上海大润发有限公司。在这两家公司中, 欧尚集团与润泰集团分别占35%的股份。

大润发天天变

现在已成为大润发董事长的黄明端说:“大润发可以说是天天在变, 天天在改。”

大润发是怎样天天改变的呢?

2006年, 大润发在青岛开店时, 该公司开发部的黄姓负责人对黄明端说, “这个店设计的不错, 以后我们是不是引用这些。”

黄明端的回答是, “今天这个店开完之后, 它明天就落伍掉了, 因为, 明天我们会按照今天开完的店, 把思考不足的地方进行挑战, 我们每天都在变化。”

在黄明端看来, 企业经营就是不断地求新求变, 变来变去唯一不变的准则就是以消费者为核心。

从制造业转入到零售业的黄明端对他的同事们说, 我本身没有零售经验, 但是从制造业的经验告诉我, 企业经营最重要的就是了解顾客需求, 并让顾客满意。各位只要记住这句话, 不管制造业还是零售业都是非常管用的。

电商的出现及其后的发力所给予零售业的冲击无疑是巨大的, 作为零售业的大润发自然也未能幸免。

面对电商的强大冲击波, 尤其是2013年的双十一那天电商所获得的巨大利润, 黄明端坦言:“其实每一年的双十一, 我们做传统零售业的有的时候也看不懂, 去年我记得做了是300多亿, 把我们传统零售业逼得喘不过气来, 好像我们明天不转型就马上要被淘汰。”

他说, 过去我们大卖场被称作现代化的渠道。可我们事实上已经被称为传统的零售业。

对此, 黄明端是不服气的。

他说:“我们实体零售业很多的购物体验跟人性化的服务, 不是电商能够替代的。当然我看到很多电商的老板这么说, 他有四步, 第一他就说看不见, 第二个叫做看不懂, 第三个叫看不起, 第四个是来不及。”

为了应对电商的挑战, 大润发也加入电商的行业中。

而进入到电商后, 黄明端完全可以理解了自己的大润发被称为传统零售业不是没有道理的。

他说:“2006年, 大家谈到电商, 因为我们也看不懂, 所以说我们真的是视而不见。后来发现电商一直烧钱, 亏损比赚的多, 所以说我们是看不懂。每一次大家聊到电商, 会觉得这个做得起来吗, 我们是一种看不起。2012年, 看到电商越做越厉害, 对我们实体都产生了分流, 我们那个时候才觉得好像有一点来不及了, 这是我们四步心情的写照。”

而让大润发下定决心、加快步伐进入电商行业的不是电商, 而是他的同事。

黄明端注意到他的同事的购物习惯发生了变化, 他们似乎更习惯于上网购物。

黄明端问他的同事们是不是不爱大润发。他得到的回答说大家不是不爱大润发, 其实是网购太便利, 工作太忙没有多少空闲的时间时, 手指动一动东西就送上门。

2011年7月27日, 作为台湾润泰集团和法国欧尚集团的合资企业的高鑫零售在香港联交所上市。

炼成单店之王

当大润发进入中国大陆市场时, 当时的中国在政策层面上仍然是限制外资进入零售业的。大润发的“对策”是“化整为零”。

通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。大润发计划在青岛设店时, 因为没有找到合适的合作伙伴, 大润发索性改头换面以私营有限责任公司的形式出现。

当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等, 其实都是大润发的孪生兄弟。

门店的增多, 并不意味着不会积压货物, 而如何将积压的货物通过合理的调配实现零库存确实是一门学问。

在这方面大润发在大陆市场上曾经因为想当然而交过“学费”。

东北的寒冷是出了名的。据此, 大润发的管理层认为如果将在其他地方所积压的棉被与羽绒服调到东北去销售, 同时减少供应给东北区域的冷饮数量。在大润发的管理层为自己的合理调配而自得其乐尚未完结时, 东北门店的反馈与管理层的设想却是南辕北辙。

厚实的棉被和羽绒服没卖出多少, 反而是本该在夏季才热销的冰激凌供不应求。

在寒冷的冬季, 大润发的冰激凌的销量甚至超出了夏季销量的3倍。

为什么被认为是合理调配的设想经不起市场的检验呢?

大润发派出了自己的调查员前往调查后才发现, 原来是忽略了寒冷的东北有暖气的基本情况。

经过这次想当然后, 大润发决定放权了。

华东、华北、华中、华南与东北五大区随即设立, 在每个区都设有业务总经理。市场策略本土化成为了大润发的“主旋律”。

作为零售业态的大卖场, 和其他零售业一样, 都无可避免地会出现货物损耗。大润发同样也不能例外。

但是, 大润发可不喜欢看到因为员工所造成的货物损耗。

如何最大限度地降低货物损耗呢?

大润发的对策是将损耗率与员工的奖金挂钩。

在每个门店发放奖金前, 大润发总部会检查该门店的损耗率与目标值的差距, 并以此作为加发奖金或扣奖金的判断标准。

坊间传说, 大润发的这个策略是通过海明威的剧本来实现的。

现在, 大润发的损耗率为0.2%~0.3%。而其他零售业者的货物损耗率基本维持在1%。

仅仅降低货物的损耗率, 显然是不足以使大润发成为“单店之王”。而“低价”恰恰是各大卖场都在着力实现的核心价值, 为了确实实现实时达到真正的低价, 大润发在每家门店都配六七人的市场调查小组。这些调查小组将实时的信息及时地反馈到门店负责人那里后, 门店负责人迅即做出反应和决策, 而毋须经过层层请示就能使得对应的策略第一时间实施。由此, 大润发确保价格具有市场竞争力的目标达成。

标准统一是沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店所必须遵循的。大润发根据自己对市场的理解与认识, 将美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间综合, 采取“均权制度”。

必须集权部分由总部集权, 可以由门店做主的由门店自行决定。在商品价格、集中采购方面, 由大润发总部做决定, 各门店不得擅自决定与实施, 但是在遇到竞争对手出现低价时, 各们店负责人有权更改价格, 毋须先上报总部请示。

在完成大陆市场的各中大型市级城市建立商场的规划后, 大润发启动了进军比较有发展前景的县级城市的开发计划。

2012年12月18日, 位于经济落后省份的安徽省定远大润发试营业当天的营业收入为200多万元人民币。根据全球零售洞察力与咨询公司Kantar Retail发布的零售研究报告显示, 2013中国零售商排名大润发第二, 仅次于沃尔玛。

此时的大润发已成为中国大陆地区名符其实的“商超之王”。

大润发十年疾行 篇3

大润发济南分公司老总钱巨钧来济南已有十年光景。对于一个开拓者来说,这十年时光的溜走是如此之快。

钱巨钧没有浪费时间。应该说,看到今天的成绩单,他应该是欣慰的。大润发进入济南之后,无论规模还是影响力都与日俱增。大润发之后,济南零售业的战火很快燃起,沃尔玛、家乐福等超市大鳄纷纷杀将进来,而本土超市企业银座的运作也给大润发带来了很大的压力。但是,时至今日,事实证明,重压之下的钱巨钧并没有退缩,反而将在济南的分店开到了4家,并且在山东的即墨、潍坊等地不断开新店。

商场如战场,看来在战场上厮杀多年的钱巨钧确有独门秘笈。初见钱巨钧,感觉他是个成熟的中年人,面相和善,并没有多少在战场上厮杀的凌厉的“杀气”。但是,言谈之间,他又确实给人精明、独到的印象。无论如何,一个同胞能够力敌外资巨头,驰骋于国际商界,总让人心生钦佩。

1997年,看准了大陆零售业巨大潜力的大润发在上海安营扎寨。“当时大陆还没有放开省会城市的零售业,所以没有办法,只能等。”1999年,大陆放开省会城市零售业,大润发第一个拿到了批文。

当然,其中还有一个非常重要的原因。“我们的董事长尹先生是日照人,对家乡有着特殊的感情。”他说,尹先生对家乡的热爱和怀念让人感动,因此,把大陆大润发的第二个总部设在山东,是毋庸置疑的事情。

有一件事情可以说明尹先生对家乡的眷恋。有一次尹先生到山东考察,山东省相关部门接待。根据尹先生的家乡在沿海地带的情况,接待人士在早餐中安排了两个胶东大饽饽。尹先生看到后,向相关人士请求“能不能再要两个”,以带回台湾放在他的父母墓前。

当然,任何一个投资商都不会盲目投资,尤其是大润发这种在台湾已颇负盛名的企业。大润发来济南,有着科学的论证。“看一个地方是否适合开店,一看位置,二看人口,三看老百姓的收入。”钱巨钧说。

但是,他初来济南时的凄凉心境现在还历历在目:那时刚好是冬季,出了遥墙机场,看到那枯黄的树枝以及坑坑洼洼的路,钱巨钧“整个心都沉了下来”。济南的第一家店是洪楼店,他把所有的精力都放在大润发事业的发展上,每天早上7点上班,晚上十一二点下班,这个时间段之外的点,他在街上几乎见不到人。

但好像就在一夜之间,一切都变了,济南成长的速度之快远超过了钱巨钧的想象,整个生活水平都提高了一个层次。2009年,济南发展的速度给他的印象更是强烈。为了迎接十一运,济南进行了历史上最为密集的城市建设,东部奥体文博片区、中部泉城特色标志区、西部京沪高铁片区三足鼎立,如今城市面貌已经焕然一新。

济南可谓零售业的兵家必争之地。大润发到济南后,沃尔玛、家乐福纷纷在济南开店。再加上济南生意兴旺的本土零售企业银座,济南零售业的竞争激烈程度可谓白热化状态。

据山东省外经贸厅的消息显示,继沃尔玛、家乐福、易初莲花等世界知名零售企业之后,全球第三大零售企业英国特易购集团在山东省济南等城市开设多家大型超市。特易购集团在济南计划建设“绿色门店”项目,同时也在山东省青岛、淄博、潍坊、烟台、东营积极探讨合作机会。今年年底在济南的第一家店有望开业,五年内有十五家店在山东设立,同时建立配套的配送中心。世界500强企业、韩国最大的零售商——乐天集团将进军山东,5年内在山东省开15—20家大型超市,其在济南投资超市的项目正在选址。亚洲最大的百货零售企业之一的日本永旺,在青岛设有两个合计营业面积5.6万平方米的店铺,又在烟台开店,不排除也在济南开店。

但目前济南生意最好的零售企业,除了本土企业银座就是大润发。2008年,据中国连锁协会统计,在大陆连锁企业中,家乐福排第6位,大润发排第7位,家乐福比大润发多31家店。如今,2009年的数据还没有统计出来。但2009年第一季度,大润发的营业额比家乐福多了15个亿。

在钱巨钧看来,山东是环渤海经济圈中经济总量最大的一个省份,拥有全国最好的交通基础设施,而且每个城市都有自己的特色产业,例如青岛的家电制造业、潍坊的内燃机制造业、淄博的石化业等都可以为来投资的台商提供产业配套。很重要的一点是,山东的贫富差距不大,台资企业投资地的可选择范围能够大大拓展。

至于济南,在产业结构上,济南的定位是以服务业为主的省会城市,零售业的前景不可估量。并且,济南是山东乃至整个大陆的交通枢纽和集散地,在济南经营零售业又具有得天独厚的优势。

Qian Jujun, general manager of RT-MART Jinan Branch, has been in Jinan for a decade. For a pioneer, a decade’s time is slipping away at lightening speed.

Qian Jujun hasn’t wasted any time. He must be delighted at today’s achievements. After entering into Jinan market, RT-MART is growing day by day both in its scale and influence. Warfare was kindled in Jinan retail trade after the opening of RT-MART. Some giant supermarkets such as Wal-Mart and Carrefour have stationed in Jinan market, and the operation of Silver Plaza, a native supermarket enterprise, has brought great pressure on RT-MART. However, instead of retreating, Qian Jujun who is under great pressure has expanded his Jinan branches to 4 shops and continued to open new ones in Shandong’s other places such as Jimo, Weifang, etc.

Since 1997, RT-MART has stationed in Shanghai after being certain about the great potential of the mainland retail trade. “The mainland at that time hadn’t loosened control of retail trade in the capital cities. I had no choice but to wait.” Said Qian. RT-MART was the first to be approved when the capital cities’ retail trade was loosened up in 1999.

Indeed, there is another significant point. “Mr. Yin, our chairman, was born in Rizhao (a seaside city in southeast Shandong) and he bears a special affection towards his hometown.” Said Qian. Mr. Yin’s deep love and yearning for his hometown makes one shocked. And so it seemed inevitable that the second RT-Mart headquarter of the mainland was set up in Shandong Province.

大润发学习总结 篇4

2月6日上午我们在主任的带领下到青州大润发参观学习，临出发前主任就对这次参观学习做了要求，对这次学习的重点做了要求，对于商品的陈列、关联性商品陈列及品类做重点参观和学习。

青州大润发超市位于超市负一楼，通往地下超市的扶梯有三部，这可以有效的避免电梯出现问题时对客流造成的影响。在扶梯两侧的墙壁上的kt板上对大润发的大拇指商品的特性及标志有详细介绍，“精挑细选、厂商特供、更低价格”，在最外侧电梯的底部有一个免费修理裤边的大kt板。

进入超市之前让我印象最为深刻的是大润发的服务台，服务台分类明确，标志牌明确。DM发放处、存包处、售后服务、免费雨伞等。在进入卖场之前有一个专门封包的服务人员，在封包完成递给我们的同时，一句清脆的“欢迎光临大润发”。

来到卖场我们直奔目的地大百区，对这次的学习的心得总结如下：

1.家居类货架的陈列，采用货架式陈列，既节省了面积，又美观大方。衣橱陈列下边带一个板，有效防止衣橱底部磨损，同时好看美观。

2.大润发的大百区面积要远远大于我们这边大百区的面积，陈列上突出鲜明，纵向陈列视觉冲击大，一目了然，又便于寻找。比如坐便垫、胶皮手套、锅刷、保温壶等都采用了纵向陈列。塑料水杯以吉康和乐扣为主，乐扣水杯的价位都在20元以上，都是采用品牌纵向陈列。

3.细节到位。大润发分类明确，每个区域都有标志，比如碗、水杯、锅、压力锅等都在外侧有指示，便于顾客寻找；大润发的价牌明显，促销商品有促销商品的促销牌（上面有现有价格和原价，明显区别于我们的爆炸签），大拇指商品招手牌明显；我们商场的价签都带有一个向上的红色箭头，在挂钩上使用时向上的箭头很容易给顾客造成误解，而大润发的价签挂钩和层板上的价签是有区别的，层板上的价签在边上有一个专门放上的红色箭头。

4.大润发的缺货商品会在下方放置一个“暂时缺货、敬请谅解”的标志，这可以有效的降低畅销商品因暂时缺货而流失的概率。

５.对于需要包扎的商品也有提醒，“如需包扎，请去服务台”。

６.大润发一些我们缺少的商品：魔术杯盖、艺术蜡烛、插座保护器、一次性马桶垫、饼干模、蛋糕纸。尤其对于艺术蜡烛，我们商场应该寻找进货途径，对于年轻人这种蜡烛应该很受欢迎。

７.大润发的会员商品多，大润发的会员卡也是免费办理的。当时我们买了一个儿童书包和面包，在收款台结账时才知道是会员商品，在我们强烈想要书包的同时，收银员最后用会员价格给我们收下（好像是用收银员自己的会员卡），但是如果同类的情况发生在我们商品，最后顾客肯定会买不上这个商品或者是心有不甘的付高价，我们能不能有一种合情合理的方法来有效的解决这个问题。

大润发检讨书 篇5

尊敬的大润发领导：

你们好，我是来自大润发客服部收银服务课的一名普普通通的基层收银员。在这个辞旧迎新万家团圆之际，特向各位致以最诚挚的问候。

就在2月1日农历大年初九这天，我怀着欢喜的心情来到工作岗位——收银线之际，平日里和蔼可亲的课长隐涵沉重的表情把我叫到身边，递给我一张顾客投诉单，上面赫然出现我的名字及工牌号。我这才惊闻在之前的工作中，我因为工作不到位而令顾客不满，收悉。具体情况通过投诉单上顾客缩写及回忆当时情境如下：我们收银员在接待顾客作业时应当通过服务用语向顾客请要大润发的会员卡，并可通过让顾客报固定电话或手机号以及直接报出会员卡号等方式。然则在接待这名顾客时顾客本身没带会员卡，也不记得办卡时所留用电话号码更不能记住会员卡上的卡号，故其向我询问是否还有其他方式可以输入会员卡。但因我所知晓的就以上几种方式且不确知是否还有其他方式可以做到，所以就请顾客结账后到服务总台详情询问。这便是事情经过。

接悉客诉起初，我心中顿生无尽委屈。经过课长及同仁的劝说，我痛定思痛方才悔悟。我们作为客服人员，每天自然要面对无数形形色色的面孔。顾客来到大润发购物便是对我们的肯定和目标。顾客来到这里，我们自当为其排忧解难，就算其满腔怒火而来，也该使其喜笑颜开而去。这是我们的目标，更是我们的行动指南。

大润发技术一手心得 篇6

一正常排面

(一 ) 正常排面陈列原则1、根据卖场的主动线按分类陈列(先大后中再小)2、按品牌陈列(一线、二线、三线)3、按价格带陈列(由低到高)4、同时还要考虑商品的外包装、规格、颜色

(二) 正常排面的陈列细则1、商品陈列需遵循上下垂直2、正面朝外、前后冲齐3、层距合理、间距经凑，天空线合理(层距以不露背板为准、间距以不相互遮挡商品全部信息为准、天空线以平手能自由伸缩于层板与商品为准，需做到宁松误紧)4、每个单品的陈列面积不小于20CM(不能少于两个面)5、货架卡(货架标签)放置在商品的左下角，与上下层货架卡相垂直6、根据商品的规格、重量做到下大上小、下轻上重(食品区的儿童食品除外)7、同一商品原则上不能跨贝陈列(跨货架)8、在陈列时要充分考虑单品的销售数据，做到最大限度的提高商品陈列米效9、销售数据很高的单品，应减少单层横向陈列面，扩大多层纵向陈列面10、在充分满足以上因素后还必须考虑顾客的方便视线，及黄金视线(70CM-140CM),在这一距离中间应陈列日均销售数据高的商品。

(三 ) 正常排面的非销售区陈列(展示区)1、展示区陈列的商品应该是这组货架上所陈列的商品，陈列不得超过两个单品2、原则上不能陈列非该区域(左右相邻的货架)的商品3、展示区上陈列的商品应该做到正面朝外，方向同一4、展示区的商品建议只陈列一层即可，以不露货架背板为准4、根据不同商品的保质期做好定期更换陈列

(四 ) 正常排面商品陈列的注意事项1、当商品撤出或者暂缺时，排面的调整应该以上下为原则进行扩展，不能左右扩(优先选择上下销售数据高的商品扩展)、暂缺货架卡应该保留。2、当新商品出样时，应该遵循前面的陈列原则3、在没有主管同意或者指导下，任何人不能随便调整商品排面(尤其厂家促销人员)4、在补货后应做好排面的维护工作二促销区，及堆头和N架

(一)促销区整体陈列原则1、饱满2、美观3、有量感4、整齐5、关联性

(二)堆头陈列原则1、堆头上只能陈列做促销的商品(特价商品),非特价商品严禁上促销区销售2、一个1*1.2M的堆头不能陈列超过两个以上的单品，原则上只陈列一个单品或者同一系列同一价格下的多个单品(例如海飞丝洗发水750ML几个香型的同一价格商品)3、落地式陈列的堆头，在非销售区的陈列应是该堆头上所陈列的商品，并且做到颜色统一方向统一，里面可用其他商品或者纸箱做假底4、地理位置最好的促销区应陈

列促销级别最高的商品(震撼商品、封面商品)

欧尚与大润发启动联合采购 篇7

联合采购规模年底达50家

自与大润发合并上市之后，欧尚是否会转变经营模式就备受众多供应商关注。梅思勰表示，虽然欧尚与大润发合并上市，但两家公司仍独立运营，采购中心也不会合并，但会实行联合采购的方式，这样可以发挥双方的规模合作优势，因为，规模不够大会带来的最现实问题就是采购能力和议价能力的不强。与大润发捆绑为高鑫零售后，欧尚已经开始运用双方后台合作来降低采购成本。

欧尚与大润发进行联合采购的选择标准为与两家均有合作关系的大型供应商。目前，联合采购已经启动了50家供应商，采购范围主要是食品类别，这也是年底之前要实现的联合采购规模，而2012年则希望扩大到200家。此外，合并后的高鑫零售还将继续加强门店扩张，根据计划，2012年将新开门店50～60家，这也为扩大采购规模奠定基础。而欧尚和大润发的自有品牌系列产品将由欧发管理咨询有限公司负责，目前，欧尚自有品牌共有1800余个最低价系列产品和1000多个定牌产品。专业人士分析，欧尚在其扩张不快时以高鑫零售名义来整体发展，并联合大润发来采购，拥有良好的供应商关系和议价能力是零售商的核心竞争力之一，欧尚此举无疑是共享了大润发的优质供应商资源。

启动电子商务便于供应商合作

除了与大润发的联合采购，欧尚也意识到数字化的重要性，将在中国区建立供应商电子平台，今后100%供应商都通过电子平台进行下订单、送货和对账等，做到及时透明。而对于消费者，欧尚也将启动电子商务业务。

在经营业态上，除了大卖场，欧尚还在尝试购物中心模式，如苏州已经有一家。欧尚方面表示，今后还会建立更多购物中心，希望未来在世界各地建立起100多个单店投资额10亿元的购物中心模式项目，依然实行全球化采购，这也都需要与大量的供应商展开合作。欧尚方面表示，欧尚和大润发为了避免浪费投资，尽量不会重复开店。

欧尚将加大自有品牌采购力度

欧尚不但销售各种生产商的产品，还有一系列的自有品牌，为此也在全球范围建立了许多自有品牌生产基地。2011年9月8日，欧尚中国董事总经理苏德华来到新疆库尔勒市，开始了为期3天的“欧尚精选”自有品牌香梨基地考察之旅。这是欧尚首次直接走到田间考察。据介绍，未来欧尚将加大自有品牌产品及直接采购力度。业内人士都知道，在国内，超市普遍存在哪个供应商报价低就采购哪家商品的现象。但长此以往，商品品质必然会受到影响。正因看到这一弊端，欧尚不远千里，在香梨最好的原产地设立3000亩自有品牌基地，以保证把品质上佳产品远远输往世界各地的大卖场。