人力资源需求申请表

人力资源需求申请表（精选10篇）

人力资源需求申请表 篇1

人力资源需求申请表

1、申请部门：申请职位全称：

2、申请人数：期望到岗日期：

3、面试负责人：岗位薪酬范围：

4、工作性质：□正式□兼职□实习□其他

5、□预算内新增□替补离司人员□扩编□其他

6、期望来源于： □公司内部□社会招聘□院校毕业生□其他

7、申请原因：

8、工作能力侧重（至少填写5-7项）：

9、其它/特殊要求：

申请部门主管/经理：申请日期：

申请部门总监：申请日期：

人力资源部专员：□编制以内□编制以外意见：

录用员工姓名：入职时间：其它：

人力资源需求申请表 篇2

一、人力资源发展与培训需求的确认

1. 员工行为或工作绩效差异是否存在。

行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标, 了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在, 就说明有培训之必要。

2. 绩效差异的重要性。

只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时, 这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时, 就必须分析影响绩效的原因和根源:是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由组织的上层领导来分析, 并确认是否有进行培训的必要。

3. 培训员工是否是最佳的途径。

当绩效和行为差异是因为个人能力不足, 或因员工态度信念不合, 或因主管不积极参与员工培训所引起, 员工或主管的培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力, 尤其是能够改变员工的工作态度和观念。但是, 培训是否为解决问题的有效途径, 还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较, 如果不经过这种比较, 将会导致培训边际效用的减少, 使最终效用受到影响。

二、人力资源发展与培训需求分析的意义

1. 确认差异。

培训需求分析的基本目的就是确认差异, 即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异, 也就是实际的绩效与理想的、标准的、或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认, 有助于找出影响绩效问题的真正根源, 有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。

2. 改变分析。

需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流, 因此改变分析对培训需求就显得尤为重要。当组织发生变革时 (不管这种变革涉及到技术、程序、人员, 还是涉及到产品或服务的提供问题) , 组织都有一种特殊的、直接的需求, 这就迫使培训部门在制定合适的培训规划以前迅速地把握住这种变革与需求, 对培训进行多角度的分析和透视, 以适应组织变革。

3. 提供可供选择的问题解决方法。

进行培训需求分析的一个重要原因, 还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的方法。假如人事部门预测, 本组织需要一批营销专家, 这便出现这样几种选择:一是对已经工作的营销人员进行再培训;另一个是雇佣已经获得高薪的、非常有资格的营销专家;再就是雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员, 然后对他们进行大规模的培训, 对这些问题的分析和解决方案的提供, 就为培训部门提供了多种解决问题的方法和途径。

4. 决定培训的价值和成本。

好的培训需求分析还可使管理人员把成本因素引入到培训需求分析中去。即考虑“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”, 如果不进行培训的损失大于进行培训的成本, 那么培训就是必需的、可行的;反之, 如果不培训的损失小于培训的成本, 则说明目前还不需要培训或不具备培训的条件。

5. 形成一个研究基地。培训需求分析还有一个好处就是它能够形成

一个培训规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够确定培训的需要, 确立培训的内容, 指出有效培训的战略等。同时, 在培训之前, 通过研究这些资料, 还能够建立起一个标准, 并依此标准评估培训项目及其培训结果的有效性。

6. 能够获得内部与外部的支持。

工作人员对必要的工作程序和工作要求的忽视, 组织应对此承担责任。如果一个组织能够证明信息和技能能被工作人员系统地接受和掌握, 它就可以避免或减少许多不必要的麻烦。一般来说, 工作人员通常会支持建立在坚实的需求分析基础之上的培训规划, 特别是当他们参与了培训需求分析过程时。让工作人员参与培训需求的分析和培训规划的制定, 这就为培训活动获得各方面的支持提供了条件。

三、人力资源发展与培训的需求分析

1. 组织分析。

组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上, 确认绩效问题及其病因, 寻找可能解决的办法, 为培训部门提供参考。一般而言, 组织分析主要包括下列几个重要步骤: (1) 组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用, 也对培训规划的设计与执行起决定性作用, 组织目标决定培训目标。比如说, 如果一个组织的目标是提高产品的质量, 那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时, 培训规划的设计与执行就显得很困难。 (2) 组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源, 就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。 (3) 组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为, 当培训规划和组织的价值不一致时, 培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。

2. 工作分析。

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准, 和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与, 以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种: (1) 一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容, 并作为进一步分析的基础。 (2) 特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础, 针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于各工作单元的不同特性, 特殊工作分析可分为下列数项:主要为程序性工作分析、程式性工作分析、系统流程分析系统、元件分析程式分析、检修分析、知识性工作分析。

3. 工作者分析。

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距, 来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项: (1) 个人考核绩效记录; (2) 员工的自我评量; (3) 知识技能测验; (4) 员工态度评量。

4. 培训需求的战略分析。

(1) 组织优先权的改变。引起组织优先权改变的因素是多种多样的, 主要包括:新技术的引进;财政上的约束;组织的撤销、分割或合并;各种临时性、突发性任务的出现。 (2) 人事预测。由于组织的大部分预算是花在人事部门上, 因此, 人事预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织而言, 过去的倾向无疑是未来需求的指示灯, 而对于经历巨大变革的组织来说, 过去的倾向需要只有和其他预测技术结合起来才可确定未来的需求。供给预测不但要考察可能参加工作的人员的数量, 而且要考察这些人员所具有的技能状况, 以便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。在人事预测过程中, 还应注意和发挥各方面专家的作用, 并注意征求工作人员的意见, 这样培训需求分析才切实可行, 才可真实反映组织的未来发展状况。 (3) 组织态度调查。通过调查, 我们就可以清楚地知道并了解到:是否有人认为组织中的个人或团体缺乏技能?是否有人认为组织缺乏和谐的人际关系和管理技能?组织是否被认为观念复杂?组织和个人利益被认为是一致还是冲突?对这些问题的不同回答, 将产生不同的培训与组织开发。如果是技术能力方面的问题, 那么进行传统的培训是适宜的;如果是人际关系方面的原因, 则需要进行管理培训;如果是观念认同的问题, 就需要重新确定组织目标或做出解释;如果是工作人员与组织之间的一致性较差, 就需要加强职业生涯的开发。总之, 组织态度的分析对组织的培训与开发规划是非常重要的。

人力资源服务需求及其变化 篇3

对于一个正在稳步发展的油田来说，人才是保证企业稳定和发展的重要推动力量，随着国民经济的飞速发展和社会各项机制的逐渐确立，我们对人力资源管理工作也提出了更高的要求，就目前人力资源管理类人才需求与培养的现状来看，我们还需要不断增大培养的力度和提高培养的高度，从而提高人才质量，促进人才资源的开发。

人力资源管理系统的建设作用

随着我国改革开放事业的深入发展，为了快速的实现与国际接轨的目标，中石油集团对人力资源管理类专业的人才需求也越来越多，需要能够服务于外向型的人力资源管理与服务类人才，以此来不断提升人才的整体素质和国际化水平。在如此激烈竞争中，人力资源管理系统要综合的利用各种数据信息，对各项关键指标进行分析和监控，为企业人力资源战略规划和决策提供可靠的依据，确保企业的经营管理活动良好有序开展。

就人力资源管理而言，与西方国家相比较，我国人力资源管理事业建设时间较短，没有得到充分的发展，既不完善也不成熟。我国的市场与社会都没有发挥应有的作用，市场或企业角色越位、错位现象明显，客观上加剧了人力资源管理人才无用武之地的现象。

当今企业更多倾向于实用性人才的选拔和培养，例如对经济、会计、计算机、法律等专业人才的需求，而且学习人力资源管理专业知识的人才，不一定能进入人力资源管理部门工作，而人力资源管理部门招聘的人才，往往也不是学习人力资源管理专业的人才，而更多的是其他专业人才。

如何加强人力资源管理类人才的培养

建立科学、合理的人才选拔体系，完善用人机制。人力资源是企业维持竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。辽河油田的人力资源管理必须重视员工的利益，因为员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，所以必须以员工为本，在企业选拔中，应该遵循“宽进严出”的原则，同时，还应加强对有志参与社会人力资源管理的优秀人才的推荐和自荐程序，满足人力资源管理类人才对事业发展的需求，但是也要严格选拔程序，保证人才选拔能够科学、合理，为人力资源管理人才提供公正、公平的参选机会。把人力资源看作是辽河油田最重要的资源，创造一个良好的工作环境，充分发挥每个油田员工的特长，才能是企业取得更好的成绩。同时也要注重和员工的沟通，良好的沟通会使员工产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感可以大大激发员工的工作积极性。从而全面加强企业文化的建立，培育员工企业主人公的精神。

建立完善的激励制度。辽河油田要建立以企业效益为中心的分配制度，把员工的责任和权利相结合，加大“流动工资”的分配比例，拉开中、高档次。从根本上解决分配过程中存在的员工薪资与劳动力市场的脱节以及工资水平根本反映不了岗位劳动差别等问题，要彻底打破薪资的平均主义，健全和完善业绩管理和激励制度将是人力资源管理创新与变革的核心内容：要确保得力骨干人员的稳定性，逐步实现薪酬的市场对应性和外部公平性，力求解决薪资问题的内部公平；实现部门业绩、个人业绩对公司战略的支持，保证企业考核的优量化和高效，通过业绩与收入的比例来激励企业管理，体现物质为主的激励效能，保证企业与员工的同步发展。

要彻底改变传统的人事管理的思维。在外部环境和竞争对手发生转变时，辽河油田必须充分认识到：在人力资源管理方面，必须要适应从计划经济体制到市场经济体制的外部环境转变，从真正意义上改变从传统的人事管理到人力资源管理的提升，这是实质性的变革与跨越，也是真正做到提升企业竞争力的重要战略性决策。

制定合理的培训体系。油田企业要为长远打算，就要把员工的教育培训作为一个举足轻重的训练工程。要从企业发展战略的层次上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的员工教育培训体系。岗前培训是企业开展培训的一个重要前提，不论岗前员工学历高、低，进入公司之前，都必须接受定期的“岗前培训”，培训与公司业务相关的技术知识、技术技能；灌输企业的合理理念、公司文化，进行体能培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训员工工作的重要中心内容，辽河油田的发展越来越需要技能纯熟的技术工人和知识工人，所以企业必须要清楚认识到油田人力资源的发展状况，清楚的断定企业部门职责和员工岗位职责，提高企业人均值，建立“经营管理、专业技术、工人技师”三支队伍，全面提高员工素质，加大培训力度。

优化人力资源管理系统。企业从战略性人力资源管理的理论高度出发，对内部人力资源管理现状进行判断，为实现企业的战略目标、解决制约企业发展的人力资源管理，提升人力资源管理的战略地位，从而实现人力资源管理工作的科学性和高效性。

面对激烈的市场竞争，辽河油田管理者只有与时俱进，正确认识人力资源管理外部环境的形势，深入分析辽河油田人力资源管理的实际情况，造就一批懂技术、会管理的人才，才是石油企业的生存与发展的关键。

打印机需求申请 篇4

颜总您好！

关于卡诺烘焙远洋未来汇店申请配备不干胶贴纸打印机一事与您沟通一下，根据卫生局检验合格标准以及店内卫生操作标准要求，生产包装类的产品上面要粘贴生产日期及保质期标签，所以店内申请配备不干胶贴纸打印机，以便在包装上粘贴，展示给顾客。不干胶贴纸展示内容：产品名称，生产日期，保质期，产品储存条件。所需打印机岗位说明： 1：前厅饮料位

打印机使用说明：不干胶打印机随着结账小票一同出条，打印机的不干胶贴纸粘在饮料杯子上，制作饮料呈递给客人，上面要有产品的名称和制作时间 2：生日蛋糕时间签

不干胶贴纸上面要有产品名称和制作时间，保质期和储存条件

关于不干胶贴纸打印机申购望批准，谢谢！

卡诺烘焙远洋未来汇店

人力资源需求预测 篇5

本店根据车主对自己爱车的喜爱，为车主提供汽车装潢，清洁，吸尘，或利用高科技的美容产品和技术设备对汽车的内部和外部进行改装美容，镀膜等一系列服务。本店设管理层和业务操作层两个层面，管理层由总经理和一名财务人员组成，主要负责公司人员和财务管理；业务操作层由汽车美容技术人员（10名左右）组成，主要负责汽车美容系列业务操作。

（1）从本店2013年人力资源配置总量看，其中在册人数虽有所增加，但未在册人数按规定减少幅度比较大，所以总量上相应的比上减少了4%。

（2）从各层次的学历、专业类别、技能等级等结构上看，各种专业以及实用型等高技术、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的问题，加之有的素质能力与公司发展需求尚存较大差距，如果存在的问题不加于逐步解决，将成为公司做大做强，长足发展战略的瓶颈。

2.人力资源需求分析

（1）招收补充方面：一是考虑到公司市场拓展及批量生产能力建设以及“十一五”发展规划对人力资源的需要；二是考虑日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是考虑公司现面临各类高级专业人才短缺，急需结合发展目标招收一定数量的大学生及以上高层次专业人才进行后备人才培养。

（2）引进、素质培养提升方面：一是从人力资源配置结构上重点做好所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作；二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在参加培训。

3.人力资源需求人员分析

店长；

职位描述：

1、根据工作流程，安排和检查各项工作的进展情况，准确掌握营业动态；

2、依据店内营业需要及时招聘和选拔店员；

3、根据汽修企业的服务标准、员工守则、岗位职责，对员工进行定期或不定期的培训；

4、开展各种活

动、营造良好的工作氛围。

5、协调解决客户的投诉和建议。岗位要求：

1、大专及以上学历，有3年以上门店管理工作经验,有汽修管理经验或4S店售后管理工作经历者优先考虑；

2、对产品分析，产品陈列和销售服务等方面有独到的见解；

4、有服务意识和品牌意识，熟悉品牌营销与营运管理；

5、有较强的交际能力、信息搜集及监控能力，具备敬业精神。

一，职位，店长

任职要求；

1汽车及相关专业毕业；

2汽车行业 5 年以上工作经验

3具有较强的组织、协调、沟通及人际交往能力；

4较强的综合分析及应急处理能力；

5善于学习，思维清晰，管理意识好，执行力强；

6有能力制定、组织维修站经营指标的实现.7良好的团队协作精神，为人诚实、勤奋敬业、品行端正。

二，钣金、油漆师傅

岗位职责：

1、对车辆进行事故修复及喷漆；

2、对工具、设备进行定期保养；

3、完成车间主管及经理安排其它工作任务.任职资格：

1、品行端正，能吃苦耐劳、服从分配。

2、良好的团队合作精神。

3、二年以上汽车钣金修复喷漆工作经验，有4S店工作经验者优先考虑。三，装潢美容师

岗位职责:

1,负责抛光打蜡,清洗发动机,清洗内室,封釉,精细镀膜,贴膜等美容项目的施工;

2,负责对美容施工所需设备的保管及保养;

3,完成领导交办的其他工作.任职资格:

1,有汽车抛光美容经验,学过系统的汽车美容知识优先考虑;

2,熟练使用抛光机等漆面处理工具,熟悉各类研磨剂的特性,对漆面养护有一定专业知识;

3,吃苦耐劳,抗压力强.四，财务收银

岗位职责：

1.核对工单收维修费、开发票、开出门条；

2.核对销售通知单收车款、开发票、开车辆放行单；

3.每日登记维修统计表、收款明细表；

4.大客户结账统计与催收；

5.按要求整理工单；

6.登记与核销客户预存款项；

7.每日结清现金

8.完成店长和其他领导交代的工作

任职要求；

1、财务相关专业中专以上学历；

2、品貌端庄、有亲和力、口齿清晰、善于沟通；

3、熟练使用Office等办公软件；

4、具备财务人员上岗资格，会计证；

5、工作踏实、仔细、有责任心；

6、良好的职业道德和团队协作精神；

五，业务经理

任职要求：1.汽车行业市场营销相关专业,大专以上学历；2.3年以上相关工作经验;3.能独立根据公司战略规划制定市场发展目标，拓展市场策略并负责实施市场推广计划;4.有较强的沟通、管理和组织能力，处事机敏灵活,熟悉品牌管理策略;5.机动车驾驶熟练，有一定的驾龄年限;6.正式转正后上五险；

工作职责；1.负责与项目部沟通,协调,完成店面的选址，筹备和建立工作 2.与项目部合作,完成维修店开业的手续工作 3.与人力资源团队完成维修店的人员招聘工作 4.与总部相关职能部门完成业务流程的搭建和优化 5.维修店开业后,全权负责维修店的日常运营工作.6.负责当地的业务拓展,市场宣传和政府公关.六；洗车普工

职位要求；

1、重点工作：洗车；

2、配合工作：相互配合、相互帮助其他员工完成相关工作；

3、完成领导交办的其他工作

任职资格 1.年龄在18-50岁之间。2.身体健康，工作细致、认真、勤快，按要求完成车辆的内、外清洁工作； 3.为人诚实可靠，踏实肯干，无不良嗜好；

人力资源需求申请表 篇6

模型检验

数据搜集，模型预测及结构分析

预测结果及其政策建议

从预测分析结果可以看出，南沙新区成为国家新区以来，随着投资大量增加，政府重视不断加强，南沙新区的经济快速增长，对人力资源的需求也将不断增加，截止到，南沙新区的人力资源需求将增加到55万人左右。而对于南沙新区人力资源的产业结构而言，为了适应南沙新区高新科技服务发展目标，南沙新区在人力资源分配上将不断倾向于第三产业、服务业。根据预测人力资源结构预测分析结果，未来几年，南沙新区第二产业从业人员数将逐渐减少，反之第三产业从业人员、服务业从业人员数将不断增加，截止到20第三产业从业人员比例将高达百分之六十几，第三产业从业人员数将增加到35万人左右。

人力资源需求申请表 篇7

1.1 现状规划法

它假定企业保持原有生产规模和生产技术不变, 则企业的人力资源也应处于相对稳定状态。在此预测方法中, 人力资源规划人员要测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织, 再准备调动人员去弥补。

1.2 经验预测法

企业在有人员流动的枯况下, 如晋升、降职。退休或调出等等, 可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。经验预测法有自上而下法、自下而上法和德尔菲法。

1.3 分合性预测法

这是一种较常用的预测方法, 它采取先分后合的形势, 第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行预测, 在此基础上, 把下属各部门的预测数进行综合平衡, 从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。

1.4 描述法

描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设, 并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。

2 人力资源需求预测定量方法

2.1 趋势预测法

(1) 一元线性回归分析 (简单的单变量预测模型) 。

简单的单变量预测模型以时间或产量等单个因素作为自变量, 以人力数为因变量, 且假设过去人力的增减趋势保持不变, 一切内外影响因家也保持不变。使用此模型的前提是产出水平同人员有求量的比例不一定。预测方程为:

Y=a+bX+ζ

y是人员数量;x是时间;a与b是常数;ζ是随机变量, 其平均值为0。

运用最小平方法可推导出a与b的公式如下:

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(2) 复杂的单变量预测模型。

此模型是在人力需求当前值和以往值及产出水平的变化值的基础上增加劳动生产率变量而建立的, 实际上考虑的是技术水平变动情况下的人力资源需求变化。公式表示:

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Mt是t时刻人力资源需求预测值;M0是t为0时的人员需求量;Y0是t为0时的生产水平;Yt是t时刻的生产水平;Mt-1是基期前一期的劳动力数;Yt-1是基期前一期的产出水平。

2.2 多元回归预测法

用于估计总体回归函数的样本回归函数的随机形式是:

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bj也被称为偏回归系数, 表示在其他影响因素保持不变的情况下, Xj每变化1个单位时, Y的均值E (Y) 的变化;ei称为残差或剩余项 (residuals) , 可看成是总体回归函数中随机扰动项μi的近似替代。

为了确定变量之间的线性关系, 采用线性假设的F 检验和t 检验, 对模型中被解释变量与解释变量之间的线性关系在总体上是否显著成立作出推断。

2.3 比率分析法 (劳动定额法)

它是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。

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N为人力资源需求量; W为计划期任务总量; q为企业目前人均的生产效率;R为部门计划期内生产变化率。

2.4 工作负荷法

工作负荷法考虑对象是企业目标和完成目标所需人力资源数量间的关系, 考虑的是每个人的工作负荷和企业目标间的比率。

每年所需人数=每年所需工作总量 (总工时) /每年每人做能完成工作量 (工作时数) 。

需要说明的是, 为了保证人力资源的充分与计划任务的完成, 对于小时采用进一原则。

2.5 生产函数预测法

最典型的生产函数模型是道格拉斯 (Cobb-Douglas) 生产函数:

Y=A (t) LαCβu

Y为总产出水平;A (t) 为总生产率系数 (近似于常数) ; L为劳动力投人量; C为资本投人量;α与β分别为劳动和资金产出弹性系数, 且|α|+|β|≤1 , u为对数正态分布误差项。 (当劳动和资金互补时, α+β=1)

2.6 公式法

(1) 人力资源成本分析预测法。

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NHR表示未来一段时间内需要的人力资源数量;TB为未来一段时间内人力资源预算成本总额; S为目前每人的平均工资; BN为目前每人的平均奖金; W为目前每人的平均福利; O为目前每人平均的其他支出;a%为企业计划每年人力资源成本增加的百分比; T为未来计划期的年限。

(2) 总体需求结构分析预测法。

NHR=P+C-T

P表示现有人力资源;C表示未来一段时间内需要增减的人力资源, 可正可负;T表示由于技术提高或设备改进而节省的人力资源。

(3) 人力资源发展趋势分析预测法。

NHR=a%[1+ (b%-c%) ×T]

b%表示企业计划平均每年发展的百分比; c%表示企业人力资源发展与企业发展的百分比差异, 主要体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平;T表示未来一段时间的年限。

3 人力资源需求预测定性方法和定量方法的比较

3.1 定性方法相对于定量方法的优缺点

(1) 定性方法的优点。

①现状规划法最简单的预测方法, 较易操作, 广泛适用于小型企业的人力资源需求的短期预测;②经验预测法企业管理者根据以往经验和本组织内人力资源将出现的情况, 对人力资源进行预测, 简便易行;③德尔菲法由于吸收不同的专家与预测, 充分利用了专家的经验和学识;保证了最终结论的可靠性;由于采用匿名方式, 能使每一位专家独立地做出自己的判断, 不会受到其他繁杂因素的影响;最终结论的统一性。④分合性预测方法采取先分后合的形势, 收集的信息涵盖了下属各个部门、单位, 比较全面;适用于中、短期的预测规划。

(2) 定性方法的缺点。

①现状规划法假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变, 企业的人力资源处于相对稳定状态, 这与企业的实际情况差距大;②经验预测法受人的主管思想和偏好的影响很大, 要求管理人员必须具有丰富的经验和客观的判断;另外, 企业实施单一的自上而下法会因高层管理者不甚了解下级的具体情况, 使最终预测结果不能符合实际要求, 而仅使用自下而上法又会出现帕金森定律所指出的现象, 即各部门负责人在预测本部门人力资源需求时一定都会扩大, 造成人力资源浪费。③德尔菲法过程比较复杂, 花费时间较长;另外, 使用的难点在于如何提出简单明了的问题, 如何使专家对预测中涉及的各种概念和指标理解一致, 以及如何将专家意见归纳总结, 在预测前能对所选专家进行全面培训, 预测后再集中专家讨论, 达成一致意见, 才能保证效果;最后, 专家在预测中有倾向性选择信息和冒险心理效应。

3.2 定量方法相对于定性方法的优缺点

(1) 定量方法的优点。

①趋势预测法数据的可获得性比较强, 使得预测比较容易;②多元回归预测法不只考虑时间或产量等单个因素, 还考虑了两个或两个以上因家对人力资源需求的影响, 不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测, 更重视变量之间的因果关系, 有全面反映变量关系、应用条件相对简便等优点。③定性方法可以使用计算机应用软件如EXCEL, SPSS等统计工具来拟合预测方程, 减少手工计算时的误差, 提高了速度, 可处理更多的历史资料, 增加数据结论的准确性。④比率分析法适用企业有核心工作员工, 核心员工需求得出其他相关人员需求, 重视核心工作员工在企业中的作用;⑤生产函数预测法一旦先预测出企业在时间内的产出水平和资本总额, 即可得到在t时刻企业人力资源需求量, 数据比较容易获得, 具有很强的实用性。

(2) 定量方法的缺点。

①趋势预测法要求所选因素应该与组织的基本特性直接相关, 且它们的变化必须与人力资源需求量变化成比例, 实际运用有局限性;②多元回归方法在运用中也有很大的局限:在进行多元分析时往往容易引入一些相互之间相关性比较强的变量, 从而与使用其基本假设前提相违背, 准确度会下降;多元回归模型的使用要求各个变量符合正态分布, 在实践中, 往往有些样本的分布并不完全符合正态分布的规律;多元回归计算比较复杂, 手工计算耗时多, 易出错;③利用比率分析法进行预测时, 要求人员之间的比例关系比较确定。如果比例关系变动较大, 那么预测结果就不会准确;④生产函数预测法对企业来说是一个比较复杂的过程, 因为A (t) 、α、β的确定是一件比较困难的事, 小公司不宜使用此方法;⑤公式法中的三种公式均是建立在统计数据和预测数据基础之上, 因此其准确性取决于操作人员的经验和数据的完备。

4 结论

4.1 定性与定量方法的结合应用

在企业规模较大, 只凭以往的经验和少数人的判断来定性地预测企业的人力资源需求是危险的, 而刻板地只套用定量方法模型而不顾企业的具体因素不仅有可能使需求预测任务不必要地复杂, 而且可能出现严重脱离实际的预测产生。灵活地将定性和定量方法相结合常常会产生科学合理符合实际的预测结果。

4.2 定量方法的选择和应用要经过严格的检验

由于定量方法的模型往往涉及众多的变量和参数, 其变量的选择和参数的制定必须经过多次的试验, 验证才能确定其正确有效, 从而保证整个模型的科学可信。

4.3 切忌认为预测模型越复杂就越科学

对于一个具体的企业, 其人力资源需求预测模型的合适与否关键在于该模型对于这个企业是否有效。如果复杂模型考虑的众多因素中有些因素对这个企业的人力资源需求状况并不产生影响, 其预测结果肯定是事倍功半的。

参考文献

[1]蒋志青.知识经济时代的人力资源管理[M].上海:人民出版社, 2007.

[2]窦胜功.人力资源管理与开发[M].北京:清华大学出版社, 2008.

[3]孙海法.现代企业人力资源管理[M].广州:广州中山大学出版社, 2002, (9) .

人力资源需求申请表 篇8

【关键词】 人力资源需求预测 方法 影响因素

人力资源规划是现代企业进行科学人力资源管理的一项重要内容。一个合理的人力资源规划是企业平稳快速发展的有利保障。具体地说，人力资源规划是指企业根据自身的发展需要和外部环境的各种因素。从现有的人力资源状况出发对企业未来一段时间的人力资源需求和供给情况做出预测，并制定出符合企业发展自身需要的人力资源计划。它主要包括三个主要步骤：人力资源需求预测、人力资源供给预测和能力平衡。由于经济全球化及信息技术的飞速发展，使得当今企业面临的内外部环境日趋复杂。如今，企业在进行人力资源需求的预测时，考虑的往往不是单个因素的影响，而是多种因素的共同作用和相互影响。因此，将人力资源需求预测方法总体上分为定性和定量两大类，下面介绍介绍几种常用的分析方法。

1. 预测方法

1.1德尔菲法

1946年，兰德公司首次用这种方法来进行预测，后来该方法被广泛迅速采用，它适合于对人力资源需求的中长期趋势预测。德尔菲法又称集体预测法，它依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不得发生横向联系，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复归纳、征询、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果，这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德爾菲法一般采用问卷调查的形式，具体操作过程是：首先，在企业内外广泛选择各个方面的专家，人力资源管理部门要通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、相关变量和难点，然后使用匿名填写问卷等方法，设计一套可以使各位专家自由表达自己观点的预测工具系统。其次，人力资源部门需要在每一轮预测后，将专家提出的意见进行归纳，并将综合结果反馈给他们，然后再进行下一轮预测。最后，通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致意见和看法。在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充足的信息，以便专家能够作出正确的判断。另外，所提出的问题应尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解相关的概念。德尔菲法的优点是能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短；能够使专家独立地表达自己的意见，不受其他人的干扰。缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

1.2现状规划法

人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。

1.3经验预测法

经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。

1.4分合性预测法

分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。

1.5描述法

描述法是人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备选方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。例如，对某一企业今后三年情况的变化的描述或假设有以下几种可能性：①同类产品可能稳定地增长，同行业中没有新的竞争对手出现，在同行业中技术上也没有新的突破；②同行业中出现了几个新的竞争对手，同行业中技术方面也有较大的突破；③同类产品可能会跌入低谷、物价暴跌、市场疲软、生产停滞，但同行业中，在技术方面可能会有新的突破。企业可以根据上述不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是，这种方法由于是建立在对未来状况的假设、描述的基础上，而未来具有很大的不确定性，时间跨度越长，对环境变化的各种不确定性就越难以进行描述和假设，因此，对于长期的预测有一定的困难。

2. 人力资源需求预测的影响因素

2.1企业的人力资源政策 企业人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响很大，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部人力资源的吸引都有重要的决定意义。

2.2政府方针政策的影响 政府的方针政策对于人力资源需求预测也有较大的影响。如2008年1月1日起颁布实行的新《劳动法》中，强化了对部分弱势员工的强制保护，法律对年龄较大、再就业困难和可能产生职业危害的劳动者，给予了更加强化的保护。作为企业不能再随便与员工解除合同，这一方面充分体现了《劳动法》保护劳动者合法权益的立法宗旨，另一方面企业进行需求分析时应该考虑政府方针政策的影响。

2.3劳动力成本的变化趋势 毋庸置疑，随着我国经济的不断发展，劳动力成本呈逐年上升趋势。这对于企业来讲影响很大，企业会最大限度使用内部员工，尽量不对外招聘新员工，这对企业人力资源需求分析会产生影响。

2.4市场的动态变化 从市场动态看，由于消费者的需求复杂，供求矛盾频繁，加之随着城乡交往、地区间往来的日益频繁，旅游事业的发展，国际交往的增多，人口的流动性越来越大，购买力的流动性、多样性也随之加强，因此，企业要密切注视市场动态，提供适销对路的产品，才能在竞争中立于不败之地。这就要求对企业的人力资源结构进行不断调整，在进行企业人力资源分析时要充分注意市场的变化。

2.5企业的发展阶段 根据企业发展生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候要考虑不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说，在企业生命周期的各个阶段企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。如在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业渡过难关。

2.6其他因素 除上述因素外，社会安全福利保障、工作时间的变化、追加培训的需求等因素也应该考虑。

参考文献：

[1] 蔡文钰；企业人力资源预测的方法与步骤[J]；引进与咨询；2003年08期.

[2] 刘善仕，凌文辁；动态环境中企业人力资源需求预测[J]；华南金融研究；2002年06期.

[3] 王文富；企业人力资源预测与规划研究[D]；天津大学；2004年.

仓储部人力需求报告 篇9

尊敬的公司领导：

我部门作为仓储装卸部，承担着货物收发及储存等工作职能，是公司的工作顺利进行的关键环节。其中，叉车司机作为本部门的重要岗位，其工作的顺利进行决定了本部门的工作质量。由于公司业务的扩展，部分员工需进行岗位调整。其中，我部门的叉车司机——***调到业务部。因此，造成我部门叉车司机缺员一名。

为了不影响公司其他部门或职员的工作，保证公司工作正常有序的进行，望公司及时增加定员。

以上请示是否妥当，望批示！

人力资源需求申请表 篇10

摘要 随着全球经济的一体化，国际竞争越来越激烈，企业之间的竞争就是人力资源的竞争，而人力资源的培训和开发是企业人力资源战略管理的重要保证。因此，人力资源的培训与开发越来越被企业重视。本文从人力资源培训需求分析入手，阐述了培训方案的组成要素，并对之进行逐一分析，确定最佳培训方案，使企业未来的人力资源培训工作更加科学化、规范化。

关键词 人力资源 培训 需求 员工

随着现代科学技术的飞速发展，人力资源培训的重要性也日趋突出。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。人力资源已成为现代企业中最重要的战略资源，因而其重要程度愈加突出。人力资源的培训已成为企业战略人力资源管理的重要保证，因此，做好人力资源培训与开发对企业保持竞争优势具有十分重要的意义。

所谓人力资源培训是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。企业组织实施人力资源培训的最终目的就是使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持企业的持续、快速和健康发展。

一、人力资源培训需求分析 1.需求分析的重要性。

作为培训活动首要环节的培训需求分析也引起了人们的普遍关注。培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析在现代培训活动中具有如下重要的意义：

（1）确认差异。培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与理想的、标准的、或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认，有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。（2）前瞻性分析。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流，因此前瞻性分析对培训需求就显得尤为重要。当组织发生变革时，组织都有一种特殊的、直接的需求，这就迫使培训部门在制定合适的培训规划以前迅速地把握住这种变革与需求，对培训进行多角度的分析和透视，以适应组织变革。

（3）提供可供选择的问题解决方法。进行培训需求分析的一个重要原因，还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的方法。对问题的分析和解决方案的提供，就为培训部门提供了多种解决问题的方法和途径。

（4）决定培训的价值和成本。好的培训需求分析还可使管理人员把成本因素引入到培训需求分析中去。即考虑“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”，如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必需的；反之，则说明目前还不需要培训或不具备培训的条件。

（5）培训需求分析还有一个好处就是它能够形成一个培训规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够确定培训的需要，确立培训的内容，指出有效培训的战略等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，还能够建立起一个标准，并依此标准评估培训项目及其培训结果的有效性。

（6）能够获得内部与外部的支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制订培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。

2.人力资源培训需求的分析。

企业组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前必须进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制订，要有的放矢，不能单纯地为了培训而去培训。一般说来，培训需求的确定应从三个方面来论证：一是员工行为或工作绩效差异的是否存在。如有差异存在，就说明有培训之必要。二是绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源，并确认是否有进行培训的必要。三是培训是否是最佳的途径。培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。

培训需求的分析需从多方面来进行，包括组织、工作、个人3个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间。

其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。

最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训；若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

二、人力资源培训方案的设计

认识到了培训需求分析的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。培训方案是一个整体，是多个方面的有机结合。下面就培训方案主要组成要素进行分析： 1.培训目标的确定。

培训目标的确定有赖于培训需求分析，通过分析，明确员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是培训目标。确定培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能。培训目标是培训方案实施的导航灯。对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果。

2.培训内容的选择。

尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。

3.确定培训者。

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

利用内部资源，组织内的领导是比较合适的人选。当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。4.确定受训者。

根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工。对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

5.培训日期的选择。

许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟时。第二，员工即将晋升或岗位轮换。第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在做培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6.适当培训方法的选择。

培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。企业组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

7.培训场所及设备的选择。

培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录像机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。8.培训费预算。

培训费预算是培训方案的一个组成部分，不可缺少，一定要预算全面、清楚，既有利于组织部门执行，也有利于财务部门审核。方案中一定要写明费用的来源，即企业承担还是企业和个人共同分担。

三、培训方案进行评估

从培训需求分析开始制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，只有不断测评、修改才能使培训方案趋于完善，有效执行。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行评估：一是内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致。二是反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果不是，则要找出原因；三是学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果不是，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。再从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案要修改，应找出失败原因所在，设计出更优的方案。

四、结束语