行政部门职能职责（共11篇）
对绩效管理的解读
绩效管理是指管理者和被管理者围绕被管理者的岗位职责应如何正确履行所涉及的相关目标、标准、行为、调整、考评范畴达成共识和保障效果的过程。绩效管理至少应包含:
1.就目标及如何达到目标需要达成共识。这里有两个要素不能忽略, 一是岗位目标等绩效内容的预设, 二是与被管理者之间持续地有效沟通。
2.绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理, 管理者可运用各种有效的手段来掌控职能人员的行为过程, 使他们不偏离或最大限度地指向目标。
行政职能部门绩效管理的新理念
所谓新理念就是要转换思维方式, 从而调整或改变长期以来行政职能部门做事导向方式。这种导向方式有三个方面的特征:一是时间导向的特征, 即在规定的、固定的时间框架内做事。由于考勤成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“不迟到、不早退、不干活”的现象。二是职责导向的特征, 即在规定的、机械的职责框架内做事。由于不出事成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“此事与我无关”的现象。三是领导导向的特征, 即按照领导的指派做事。由于服从安排成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“没有对错, 只有大小”的现象。
行政职能部门绩效管理的新理念要求行政职能部门一切活动的宗旨必须以实现组织目标为核心。这些理念至少应包括两个方面的内容:
1.服务为本的理念。服务为本的理念包含三个维度:一是为什么要服务。行政职能部门的工作定位为服务, 是因其在一个组织部门结构和业务流程中的位置和作用所决定的。一般来讲, 任何一个组织都有其主要的业务, 直接提供产品和服务的工作构成了这个组织的一条主要流程或价值链。而行政职能部门则是从治理结构、政策规则等角度为这条价值链提供指导、支持、保障和协调, 实际上就是提供服务。简单说, 行政职能部门的工作就是尽力保障组织价值链的流程合理、运行顺畅, 这是“服务为本”理念的重要内容。二是为谁服务。行政职能部门要落实“服务为本”的理念, 就要明确自己的“顾客”是谁。行政职能部门服务的“顾客”大致包括三个层面:组织层面———表现为组织实体及代表组织意志的领导集体;部门层面———尤其是直线部门;个体层面———涉及从领导个体到人员个体。三是如何为这些“顾客”服务。其所遵循的原则应是服务于组织发展目标, 不能脱离组织主营业务的过程实际, 了解不同“顾客”的不同需求, 满足“顾客需求”。以此原则为前提, 如何高效率、高质量地为“顾客”服务就要把握五个要素:倾听“顾客”呼声, 如建立畅通的沟通渠道;回应顾客诉求, 如前瞻性地了解“顾客”需求并主动提出应对策略;提供“顾客”选择, 如在服务方式上给予“顾客”充分的选择权;鼓励“顾客”参与, 如部门目标或计划的制定可吸收“顾客”一起参加;实现“顾客”评价, 如服务绩效的优劣主要由“顾客”作出评价。
2.结果为本的理念。“结果导向”理念的基本含义是关注组织目标的实现, 着眼于行政职能工作的实际效果。之所以要强调“结果导向”, 针对的是在传统行政职能部门管理实践中“规则导向”的倾向。“规则导向”及其所伴随的过程为本取向的控制机制, 一直以来被认为是行政职能部门的主要手段。实际上, 这种现象背后的理论依据就是“规则” (正式文件) , 而规则的存在有利于保证组织活动的客观性和工作人员行为的“事本主义”倾向, 即非人格化。由此可见, “规则导向”往往意味着人们以严密、机械、古板的方式来应对目益丰富多变的实际情境。当然特别需要指出的是, 规则是有积极作用的, 因为行政职能部门担心程序胜于担心结果。结果有时难以预测, 而程序往往是立竿见影的。当规则变得比结果更重要时, 行政职能部门的绩效便会发生扭曲, 评估行政职能部门及其工作的绩效主要标准不是看他们的行为对组织目标的贡献, 而是看他们能否严格遵守规则。反之, 行政职能部门有时也会用“这是规定”之类的托辞来消极应对“顾客”的需求。解决这个问题的根本途径就是确立“结果为本”的理念, 而不是单纯采取完善规则的方法。也就是说, 在横向关系上, 制定新的规则来解释、匹配或纠正其它规则;在纵向关系上, 下级会制定更细的规则来贯彻上级的规则。规则过多过细的结果之一就是低效、浪费和消极服从。因此, 以“结果为本”取代“过程为本”, 并结合“服务为本”的理念, 就可促使行政职能部门关注使命和组织目标的实现, 就会形成积极、灵活和具有创造性的工作方式的氛围, 就可强调行政职能部门应着眼于自身行为的实际效果。
行政职能部门绩效评价指标体系的设计
绩效评价是绩效管理成功与否的生命, 它本身也是一项复杂的系统, 涉及评价指标体系的设计、评价主体的选择、评价程序的确定和具体的评价过程操作等环节, 但其核心部分和环节应是评价指标体系。因为在整个绩效评价体系中, 指标体系无疑起着纲领性作用。设计行政职能部门绩效评价指标应遵循以下原则:
1.服从组织目标的原则。我们常常说要“做正确的事”, 对行政职能部门来讲, “正确的事”就是与组织目标匹配的事, 就是能促进组织目标实现的事。在实施目标管理中, 组织中各部门都有相应的经分解后的目标, 行政职能部门除了一部分自身的直接目标外, 如何通过为其它部门服务以帮助他们完成部门目标, 实际上也是在为组织目标作贡献。在设计绩效评价指标中应充分反映这一思想。
2.有用性原则。评价指标所体现的内涵必须是具有针对性的, 是对服务对象有用的, 是可以帮助他们增值的, 而不仅仅是追求形式上的东西;评价指标所体现的内涵必须是切实可行的, 要力求规范、通俗易懂、便于获得、便于测算, 能量化的量化, 不能量化的细化, 还可根据具体情况进行指标的转化。
3.透明度原则。在设计绩效评价指标中要做到人人知晓、人人明白, 在执行过程中没有随意性, 为绩效评价收集的数据、事件等要真实可靠。其实要真正履行透明度原则, 最好是在设计绩效评价指标过程中, 让当事人参与。
4.动态性原则。设计绩效评价指标应善于进行纵横比较。纵向比较, 就是既要考虑客观背景, 也要考虑组织现状, 主要应体现阶段性和进步性;横向比较, 就是考虑行政职能部门与其它直线部门的差异性。动态性原则还包括了根据实际情况适时适度修正评价指标的意思。
【关键词】高校行政；职能部门；团队建设
一、高校行政职能部门团队建设的现状与必要性
瞎子背瘸子的故事告诉我们瞎子和瘸子虽然都有自身难以弥补的缺陷，但是当他们组成一个团队之后，就可以优势互补，完成行动。团队在工作中通常都能够胜出，虽然组成团队的人都是普通人，这是因为团队把单独的力量整合了起来，发挥了每一个普通人的长处，规避了单个个人的短处。团队的另一个优势是它并不是单个力量的简单相加，而是将每一个人的长处聚合在一起，形成团队的战斗力。
当前的社会环境是急剧变化的，现代组织要想生存，就要有适应环境变化的能力。在教育内部压力逐渐增大的今天，高校行政职能部门要解决的是教育系统内部和外部两方面带来的双重挑战。高校行政职能部门要做好两方面的工作：一是要保证部门的正常运作，这需要解决管理人员之间的关系，做到对教育资源的有效配置和管理人员能力的充分发挥；二是要保证管理队伍的素质，这主要涉及到管理人员的管理方式、专业素质以及管理理念的契合和互补。在复杂多变的经济环境之中，面对外部市场的严峻挑战，高校行政职能部门要对管理机制及时地做出创新。当组织进行变革时，团队就开始变得重要起来，如果组织在实施变革时，缺少团队的力量的话，那么变革非常必要、急需实行的这种想法就难以传递到组织的各个层面之中去。团队建设，要求行政职能部门对现有的人力、物力、财力等资源进行整合和评估，在此基础上，以行政职能部门的改革方向为导向，在团队理论的指导下对行政职能部门各要素进行优化。团队建设的目的就是打破行政职能部门传统的等级制的组织模式和集权制的决策方式，最大限度地调动和发挥每一个行政工作人员的潜能和智慧，提高行政职能部门的工作效率和高校的持续竞争能力，并为行政职能部门的发展提供空间和环境。
二、有效进行高校职能部门团队建设的策略分析
首先，要构建合适的团队结构。团队结构中最重要的两大因素是组织结构和人，理论上来说，系统的整体功能不等于各要素的简单相加，而是通过各要素之间的相互作用和联系产生协同作用，优势互补是团队建设的重要原则，要发挥1+1>2的效果，高校行政职能部门要在组织结构和组织中人才的选择上下功夫。第一，高校行政職能部门要构建扁平式组织结构，根据管理学相关原理，扁平式组织结构可以减少组织层次、增强组织适应环境的能力。行政职能部门需要对自己的工作流程进行梳理和思考，当其工作被看做是一套工作流程之时，团队领导就可以判断每一个流程对组织的作用有多大，流程再造要求行政职能部门围绕其工作横向流程进行重组，减少工作中的层级设置，组建工作小组来取代原来的科室，由整个团队来赋予每个小组的工作内容，减少决策要经过层层传递的过程。第二，高校行政职能部门要加大团队成员之间的合力，高校行政职能部门在招聘中要开放地进行招聘，在选聘机制中引入竞争、互动、良性要素，在聘用管理人员时，既要重视其专业水平也要关注其综合素质，在招聘时就要了解行政职能部门需要什么样的人才，对职员的能力要求是什么样的，在人才被聘用之后，行政管理人员要认真分析每一个岗位的职责和义务，为所涉及的成员和团队的需要之间找到适合的匹配关系。
其次，要让团队目标激励每个团员的行动，团队目标是被全体成员所接纳的希望结果。当前高校管理的目标越来越清晰，达到目标的难度也在加大，只有团队成员之间通力合作，才能顺利地、科学地实现工作目标。让团队的成员参与到目标制定的过程中来，可以让成员自由地表达和释放自己的建议和疑虑，为部门决策提供更多更可靠的信息，还可以让成员之间在心理层面上做到目标达成一致，使他们之间建立起信任感和归属感，于此同时，团员共同探讨制定目标，可以让团员对自己的工作有愈加深刻的认识，产生工作的责任感和自信心。团队目标具有激励作用的根本原因在于其本身的引导性作用，这种指引性可以建立成员工作时的满足感和实现目标的成就感。在团队目标制定后，依然要让其发挥激励的作用，努力增加工作的趣味和挑战，营造轻松、和谐、合作的工作氛围。
最后，高校行政职能部门要注重团队建设。提升高校行政职能部门的团队合作精神培养，解决团队中出现的矛盾和冲突也是行政职能部门的工作重点。强有力的团队合作精神可以确立成员高度的使命感和责任心，在整个团队中营造宽容、互助和互信的气氛，让每个团队成员能最大限度的发挥其专业能力，使整个团队既气氛活跃又富有创造力。
参考文献：
[1]黄继英，赵为周.浅议高校行政管理工作改革「J」.山西高等学校社会科学学报，2006.
[2]高绩效团队的特征.海一角营销人网.http：//www.haiyijiao.eom/shownews.asp？newsid=1465.
1、负责前台电话转接、快递及费用核算;
2、日常销售数据的统计，协助客户资源分配及系统录入;
3、接待来访学员及求职应聘者，引导候选人完成面试;
4、负责日常办公用品采购、发放、登记及费用报销
5、负责前台、办公环境卫生监督，以及会议室使用管理和保洁公司管理
6、协助校区租赁，改造，装修事项跟踪落实
7、固定资产盘点及有效利用，减少闲置及浪费
8、校区维修支持，积极响应，确保安全运营
9、会务接待，活动组织以及校区其他行政类等工作。
公司行政部门职责21、负责公司前台接待工作。对来访客人做好接待、登记、引导工作;
2、负责公司电话接转、快递收发、协助文档复印等工作;
3、负责对办公环境的日常管理，确保职场整洁，维护公司前台秩序;
4、负责会议管理，包括会议预定，会议布场，会议服务等。
5、负责员工考勤管理、办公用品申购、盘点及保管、行政档案登记存档工作;
6、协助上级完成行政事务工作及部门内部日常事务工作。
公司行政部门职责3
1.负责招聘工作，应聘人员的预约、简历搜集及筛选、接待和组织面试工作;
2.员工入离职手续办理，员工劳动合同签订、续签及管理;
3.负责员工考勤管理及工资绩效核算;
4.负责社保公积金缴纳及人员孕产病工伤退休医疗理赔等相关业务办理;
5.负责内部员工档案的建立与管理;
6.负责日常一般劳动纠纷及应急劳动事件的处理;
7.负责公司日常行政事务，配合上级及各中心园长做好行政人事及政府主管部门检查等工作;
8.负责制定监督执行各中心行政人事管理制度以及工作流程、绩效考核制度;
9.负责组织企业文化建设工作，包括员工生日会、园庆、年会安排、会务组织等;
10.负责上级领导安排的临时性工作。
公司行政部门职责4
1.集团总部前台来访人员接待并及时准确通知被访人员;
2.及时、准确接听/转接电话;
3.掌握总经理的日程安排，为总经理接见访客做好预约工作;
4.负责办公用品的盘点工作、登记存档、领用、发放;
5.负责办公区域的环境维护，保证设备安全及正常运转(包括复印机、空调及打卡机等)
6.协助上级完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作;
7.积极完成上级交办的临时事务;
公司行政部门职责51、协助分公司经理进行费用管控;
2、负责销售人员未收帐款的管控;
3、交易资料的管理及时准确上缴;
4、协助营业系统报价和下单;
5、日常人事和行政事务的管理。
公司行政部门职责6
1.负责访客、来宾的登记、接待、引见，按规定的程序和标准向客人提供一流的接待服务;
2.负责电话、信函、快递、传真的收、转发工作，严格履行收、发、登记、签收手续;
3.负责及时处理公司文件、通知、报刊等的分发，做好信息的记录、整理、建档工作;
4.负责管理前台办公用品及设备的维护保养;
5.负责报修及跟进办公区域内的损坏或故障的设备、家具等;
6.维护前台区域内的整洁、整理前台区域内的报刊杂志等;
7.协助会议室预订、饮用水及办公用品征订、各种办公行政费用报销等日常工作;
8.协助其他行政人员完成日常行政事项;
9.对工作中出现的各种问题及时汇报，提出改进意见及建议;
10.及时完成领导交办的其他或临时工作。
公司行政部门职责71、统筹办公平台日常行政管理工作;
2、统筹员工行为与办公现场规范管理;
3、统筹物业服务公司管理工作，包括前台、保洁、安保、维修、客服等，对接处理园区大物业各项事宜;
4、统筹办公平台安全管理工作，包括消防安全、食品安全、楼宇安全等;
5、负责党支部、团支部各项工作推进，评优表彰;
6、统筹车队管理，负责驾驶员人员管理、公务车辆调度、车辆维修等业务，车辆预算与费用管理;
7、协助分公司负责人处理外部检查事宜
1 公立医院职能部门综合绩效考核的设计思路
传统的德、能、勤、绩考核制度过于宽泛, 大多通过主观自评和民主测评会的形式进行年终考核, 这种考核方式很难对行政科室进行有效评价[2]。因此, 针对此类型的考核应该以量化指标为主, 通过加强其服务刺激, 在满足医院战略需求的情况下, 强化行政职能部门对于临床的服务质量、效率, 从而提高患者就医满意度。
1.1 绩效考核的对象设计
工作实施前, 必须对绩效考核对象进行分析。按照公立医院现有职能部门的设置和具体工作内容, 可分为“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”三大类。“战略运营管理”类主要包括党委办公室、医院办公室、人力资源部、财务部、运营管理部、监审部、拓展宣传部;“技术管理”类主要包括医教部、护理部、院感科、医保科、信息网络部;“服务保障”类主要包括工会、总务科、基建科、设备科、保卫部、后勤服务管理科 (依据本院职能部门设置进行分类) 。
通过对考核对象的工作内容进行分类, 对同类科室共同特点进行归纳得出:“战略运营管理”科室以完成医院整体战略目标和运营管理为工作目的, 全面执行党委和院部的各项指令性任务, 其工作具有指挥、执行院领导指示、协调和具体监督运营管理的特点;“技术管理”科室以指导临床规范诊疗、掌握临床业务开展情况、把握医疗政策法规和对医疗业务数据负责等为主要工作内容;“服务保障”科室以满足临床科室需求和协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障为出发点, 为临床和行政工作提供便利的条件和舒适的环境。
1.2 绩效考核内容和形式的设计
通过对考核对象的分析, 结合医院发展战略来确定考核的内容和形式。在进行行政职能部门绩效考核内容设计时, 必须把医院的发展、科室的发展和个人发展结合起来, 所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点。在结合医院战略发展目标时, 如果医院处于扩张期, 考核指标可适当超前, 在效率指标、创新管理指标上适当考虑;如医院处于稳定期, 考核指标适当保守, 在工作质量和工作业绩上适当考虑等。在科室发展上要考虑科室之间的相互协作和整体工作效率。在个人发展上要考虑其学习与创新能力。其次, 要考虑是以行为过程考核为主还是以结果为导向的考核为主, 因为医疗机构主要以临床服务的质量和效率为中心, 故行政职能部门工作的价值更多体现在医院整体运营的质量和效率上, 通过评价业务指标和临床满意度来进行以结果为导向的考核, 所以我们在形式上更多采纳以结果为导向的考核, 称为终末期考核。
2 绩效考核体系的构建
2.1 考核体系构建的主要内容
在公立医院考核体系构建工作前, 我们有必要对现有的评价指标进行收集, 主要从权威性和实用性出发。《医院管理评价指南 (2008年版) 》对社会效益、工作效率和经济运行状态进行了明确的界定。在实际工作中, 结合考核对象类别, 依据查阅文献及借鉴国内外先进企业和医疗机构部门考核指标, 综合描述为科室管理能力 (职能完成指标) 、工作业绩 (效率指标) 、可持续发展能力 (学习、创新指标) 和满意度指标。按照SMART原则, 采用德尔菲咨询法获取多个二级指标, 通过对专家建议的二级指标进行加权分析, 最终确定二级指标, 见表1。
按照行政职能部门分类分别进行考核, 采用赋值百分制的形式。为方便其考核, 我们把“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”分别设定代码为A、B、C3类, 再把考核指标中的一级指标进行第二轮专家咨询, 其指标权重如表2所示;附加项目不列入绩效考核指标, 可作为年度考核加分项目。绩效考核中的二级指标按照其在一级指标工作中所占比重, 由医院办公室拟定后经职能部门沟通再确定, 其指标所占权重如表3所示。
2.2 对指标体系进行量化考核
医院成立由院办、党纪办、人力资源部共同组建的行政管理绩效考核小组, 小组每月底按照职能部门完成指标情况进行考核。每个考核项目按照百分制进行打分, 单项基础分为100分和60分, 以扣分形式取100分为基础分, 加分形式以60分为基础分;通过随机抽查科室满意度情况进行满意度考核。具体评分方法见表4。
该考核体系的建立需要经过职工代表访谈, 考核科室前期模拟考核执行情况, 充分了解被考核科室、参与考核人员对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况, 以避免执行过程中产生问题。同时, 通过前期与各个层面职工的沟通, 获得职能部门和科室人员的认可和支持, 让员工意识到考核不是目的, 目的是提升工作的效率, 特别是提升执行力和创新能力, 从而体现职能部门的价值。
3 讨论
3.1 考核原则一定要明确
医院行政职能部门考核一定要结合其工作职责, 坚持“效率优先、按贡献大小、兼顾公平”的原则, 强调“效率优先”, 充分体现考核的激励性、公平性、经济型和合法性。通过引入考核, 让行政管理人员理解绩效薪酬概念, 改善不分工作效率和质量、不分工作责任和贡献、不分工作风险大小和技术高低的现象[3];同时, 利用绩效考核结合类别奖金基数的经济手段, 调动职工的工作积极性和热情, 较好地完成个人和科室岗位职责, 实现医院战略目标和个人价值。
3.2 借助网络技术手段和科学工具来设计考核
在分析工作内容时, 可以引入要因分析法、头脑风暴法;在进行指标设计时, 遵循SMART原则, 引入科学简便的统计分析方法。要充分利用医院每月医疗业务统计信息和医疗质量统计信息进行考核, 要利用医院自动化办公系统进行沟通和解释。在考核完成后, 可通过办公系统进行结果公布和反馈。
3.3 减小主观因素对考核结果的影响
由于职能部门工作的特殊性, 部分考核指标无法量化, 受主观因素影响, 易出现非量化指标打分标准不一致的现象。故在具体实施过程中, 应尽可能缩小这部分指标的分数差距, 以减小主观因素对考核结果的影响。
参考文献
[1]唐维新, 易利华.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京:人民卫生出版社, 2005.
[2]孙鹏, 方鹏骞, 肖黎, 等.我国综合性非营利性医院职能部门中层管理人员现状分析[J].中华医院管理杂志, 2007, 23 (5) :327-329.
行政许可作为一项非常重要的行政权力，作为一项非常重要的管理方式，小的弊端源于 行政管理体制的弊端，同时也是现行管理体制弊端的集中的反映。因此把握住了行政审批制 度、行政许可制度，就抓住了我们国家行政管理体制的根本。
一，行政许可法通过建立规范的行政许可制度，妥善处理政府与市场、政府与社会、公 权力与私权力的关系。明确规定了什么事项可以设定行政许可，什么事项不需要设定行政许 可，这是这部法律当中一个非常有意义的规定，我们查到国外的立法对这样一些事项作出规 定是没有的，根据行政许可法的规定，凡是公民法人和其他组织可以自主解决的问题就不要 通过行政许可来解决。比如，当律师要审批，当保姆要不要审批，如果不要批的理由何在？ 我们认为，当保姆不需要审批，因为公民法人，也就是老百姓自己可以解决自己的问题。再 比如，这部法明确规定，凡是通过市场竞争能够有效解决的问题也不需要设定行政审批，这 也就涉及到政府与公民的关系。从党和国家的政策上来说，反复强调市场在资源配置当中起 基础性的作用，但是在实际工作中，市场解决许多问题的作用被行政管理的作用大大挤压了 ，因此要尽量发挥市场竞争的作用。再比如，能够通过一些行政组织和中介机构解决的问题 也不需要政府去过多地干预，更不需要设定新的审批。从目前的情况看，行政审批当中的近 四分之一都可以考虑通过中介组织来解决。当然目前我国的中介组织也待规范。通过这样一 些规定，就从制度上防止了公权力对公民和组织个人生活的干预，防止了公权力对私权利的 解决，这样也减少了行政许可在整个社会生活中的分量。
二，行政许可法通过对行政许可权的明确规定，相对集中了行政许可的设定权，这是这 部法律的一个重大改革。根据这部法律的规定，除全国人大常委会国务院及其常委会以及省 一级人民政府在特定条件下可以设定行政许可外，其他国家机关包括国务院各个部门一律不 能设定行政许可，这一条对我们国家整个经济的发展具有至关重要的作用。按照这一条规定 我国现行的行政审批当中近50％都是要想办法改的，所以这个量相当大，当然50％中也有合 理的，但需要通过制定行政法规来加以确立。
三、通过规定相对集中行政许可权。行政许可的实施权，规定了实施行政许可要一个窗 口对外，一件事依法涉及到几个部门，如环保的问题涉及环保、卫生、建设、规划等多个部 门，需要统一办理，这叫做一站式办理，或者联合办理、集中办理，实际上叫政府审批超市 。省级人民政府经国务院批准可以决定一个机关行使其他机关的行政许可权，把权力相对集 中，为下一步的行政机构改革奠定了基础。这一条的规定在实践当中起到了非常大的作用， 主要方面就是对推进行政机构改革，减少行政机构的设置，合理配置行政权利都起到了非常 重要的积极作用。
四、通过把对行政许可的监督检查作为行政许可权的自然延伸，专门规定了需要通过行 政的活动进行检查，从而把事前审批与事后监督统一起来。行政审批是一种事前的监督方式 ，行政许可法通过设专章把有关行政许可的事前和事后两者监督方式合并起来，有利于改进 行政机关和行政管理的方式。
五、通过规定的一系列便民措施，如一个窗口对外，可以通过信函、电传等间接的方式 通过申请，不要求老百姓都要到行政机关的办公场所进行登记行政许可，这样有利于行政人 员牢固树立服务意识，改进工作效率，这一条也是行政许可法确定的重要原则，即效能原则 。
六、通过规定对违法实施行政许可应当承担法律责任。行政许可原则上不收费这样一些 规定，确保了行政权利与责任的挂钩，也就是行政权利与责任的统一，确保了行政权利与利 益的脱钩。
七、行政法是规范政府的，绝大多数条款都是规范政府的行为，而且规范非常原则非常 具体。
2.负责每月上报国资快报系统、年国资预决算系统、年财政部统一报表系统。
3.负责监督、检查各项财务计划执行情况，上报费用指标完成情况表，经济指标完成情况报告等，并提出加强经营管理和财务管理的建议。
4.掌握税收政策，负责与税收机关的协调。
5.审核每月所有上报的财务报表，并出具财务分析报表，及上报财务分析报告。
6.每日汇总中心资金情况表。
1、负责公司日常行政管理工作，做好公司内外、企业上下沟通协调工作;
2、负责公司印信管理、文件收发、合同及档案资料的管理工作;
3、负责企业内__文件、会议精神、会议决议、上级公司的批示、对公司指示等文件的及时传达、督促执行等工作;
4、负责公司办公环境、办公用品、办公设备的维护和管理工作
;
5、领导安排的其他工作。
公司行政部门及职责21、制定各岗位工作标准工作流程和要求，督导各项工作完成情况。
2、负责建立和完善日常行政管理的各项规章制度，并负责监督、执行和追踪。
3、负责组织落实公司重大会议的组织、安排与实施。
4、负责编写行政管理计划及费用预算，制定合理降低成本、提高效率的措施并组织实施。
5、负责对公司的安全、环境进行管理，创造良好工作环境。
6、负责组织公司固定资产管理工作。
7、领导交办的其他工作。
公司行政部门及职责31、负责前台电话转接、快递及费用核算;
2、日常销售数据的统计，协助客户资源分配及系统录入;
3、接待来访学员及求职应聘者，引导候选人完成面试;
4、负责日常办公用品采购、发放、登记及费用报销
5、负责前台、办公环境卫生监督，以及会议室使用管理和保洁公司管理
6、协助校区租赁，改造，装修事项跟踪落实
7、固定资产盘点及有效利用，减少闲置及浪费
8、校区维修支持，积极响应，确保安全运营
9、会务接待，活动组织以及校区其他行政类等工作。
公司行政部门及职责4
1.负责招聘工作，应聘人员的预约、简历搜集及筛选、接待和组织面试工作;
2.员工入离职手续办理，员工劳动合同签订、续签及管理;
3.负责员工考勤管理及工资绩效核算;
4.负责社保公积金缴纳及人员孕产病工伤退休医疗理赔等相关业务办理;
5.负责内部员工档案的建立与管理;
6.负责日常一般劳动纠纷及应急劳动事件的处理;
7.负责公司日常行政事务，配合上级及各中心园长做好行政人事及政府主管部门检查等工作;
8.负责制定监督执行各中心行政人事管理制度以及工作流程、绩效考核制度;
9.负责组织企业文化建设工作，包括员工生日会、园庆、年会安排、会务组织等;
10.负责上级领导安排的临时性工作。
公司行政部门及职责51、负责公司前台接待工作。对来访客人做好接待、登记、引导工作;
2、负责公司电话接转、快递收发、协助文档复印等工作;
3、负责对办公环境的日常管理，确保职场整洁，维护公司前台秩序;
4、负责会议管理，包括会议预定，会议布场，会议服务等。
5、负责员工考勤管理、办公用品申购、盘点及保管、行政档案登记存档工作;
6、协助上级完成行政事务工作及部门内部日常事务工作。
公司行政部门及职责6
1.负责访客、来宾的登记、接待、引见，按规定的程序和标准向客人提供一流的接待服务;
2.负责电话、信函、快递、传真的收、转发工作，严格履行收、发、登记、签收手续;
3.负责及时处理公司文件、通知、报刊等的分发，做好信息的记录、整理、建档工作;
4.负责管理前台办公用品及设备的维护保养;
5.负责报修及跟进办公区域内的损坏或故障的设备、家具等;
6.维护前台区域内的整洁、整理前台区域内的报刊杂志等;
7.协助会议室预订、饮用水及办公用品征订、各种办公行政费用报销等日常工作;
8.协助其他行政人员完成日常行政事项;
9.对工作中出现的各种问题及时汇报，提出改进意见及建议;
10.及时完成领导交办的其他或临时工作。
公司行政部门及职责71、统筹办公平台日常行政管理工作;
2、统筹员工行为与办公现场规范管理;
3、统筹物业服务公司管理工作，包括前台、保洁、安保、维修、客服等，对接处理园区大物业各项事宜;
4、统筹办公平台安全管理工作，包括消防安全、食品安全、楼宇安全等;
5、负责党支部、团支部各项工作推进，评优表彰;
6、统筹车队管理，负责驾驶员人员管理、公务车辆调度、车辆维修等业务，车辆预算与费用管理;
7、协助分公司负责人处理外部检查事宜
我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。
尽力量化考核指标
职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。
企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。
除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。
将经营目标分解到职能部门
企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。
职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。
因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。
加快计划考核频率
对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。
任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。
计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。
计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。
所谓服务行政, 就是把服务作为一种基本理念和价值追求, 政府定位于公共服务者的角色上, 把为社会、为公众服务作为政府运行和发展的基本宗旨。服务行政源自于新公共管理理论所倡导的顾客至上理念, 把公民尊为顾客, 以政府最大限度提高公众对公共服务的满意度作为追求目标。为达成这一目标, 政府需要站在顾客的立场出发, 为顾客设计和提供所需的服务和产品, 了解顾客需求, 从而建立并加强与顾客之间的互动和谐关系, 并以此作为政府进一步改进工作绩效的方向。
服务行政作为一项复杂的社会化系统工程, 不可能一蹴而就, 需要一个长期、反复的论证和实践过程。在某些特殊社会条件下, 服务行政可能偏离其初衷, 衍生出服务行政的职能异化。因此如何厘清这一异化现象, 并有效规避和矫正还原是发展和完善服务型政府的重要课题。
一、服务行政的职能异化形态
目前, 关于服务行政在国家层面上尚未形成统一的标准化, 由于对认知的偏差、制度的缺失以及操作的走样等等因素, 导致地方政府在致力于服务行政, 转变职能时难免出现服务异化的乱象。主要可以归纳为以下几点:
1. 重形式轻内容
不少地方政府在政务公开方面往往信息失真、滞后公开、报喜不报忧, 在公开某些项目或者重要经济数据往往给人一种雾里看花、云遮雾绕的朦胧感, 甚至没有按照相关规定公开透明化, 常常公布一些无关紧要、无关痛痒的信息, 而对群众真正关心的内容总是以信息敏感、公开难度大为由来敷衍搪塞, 停留在做表面文章, 将“以公开为原则, 以不公开为例外”诠释成“以不公开为原则, 以公开为例外”。
2. 重承诺轻实效
近年来, 抑或为了绩效评估排名靠前, 抑或为了投资环境评价得高分, 对公众轻许承诺, 一些地方官员大力美化自己的形象工程、政绩工程, 而没能真正为民办实事、办好事, 丧失了群众信任和政府公信力。
2.重措施轻落实
譬如屡见不鲜的安全责任事故。每每在发生安全事故后, 地方政府为了规避被问责的风险, 常常会多制订些安全条例、多宣传些安全知识, 但真正落实到位, 消除的不多, 有定性考核, 没有定量标准, 有要求无检查, 有布置无验收, 贴在墙上, 挂在嘴上, 未能真正地紧绷着安全生产这根弦。
3. 重审批轻监管
基于对传统管制型行政思维依赖, 不少地方政府官员重审批、轻监管, 甚至以罚代管。有的凭借掌握有行政审批、行政许可的主动权, 通过服务行政的缺位、错位、越位的垄断和寻租, 以强制服务、个别服务、变相服务的方式, 把服务行政异化成权力部门化, 个人利益化, 限制了市场竞争力, 助长了地方保护主义, 滋生了行政腐败。
上述服务行政的异化形态不仅折射出当前地方政府在服务行政存在着基础不牢、机制单调、运作失范的薄弱之处, 而且凸显了在履行服务行政职能上面临着被服务对象异化和自我异化的双重困境。一方面, 政府要发挥服务的主动性, 简化行政流程, 及时服务、靠前服务, 另一方面, 要规避服务异化可能导致的问责风险;一方面, 必须依法行政的底线, 另一方面, 要面对来自外部环境呼吁寻求变革、突破、灵活提供公共服务的压力。
二、服务行政职能异化的原因剖析
1. 法律制度和公共伦理的缺失
法律制度以国家强制力作为坚强后盾, 具有强大的威慑力和惩戒性。在我国, 社会主义市场经济体制还不完善和成熟, 对政府行政权力运行和行政行为进行规范的法律制度还不完备, 相关法律法规的制订明显滞后于社会经济发展, 加之由传统“官本位”衍化出的等级观念, 道德自律不够、缺乏有效制约和监督, 难免给服务行政的滥用和谋取私利提供了可乘之机, 为服务行政的职能异化孕育了土壤。
2. 权力运行制约与监督机制弱化
有权必有责, 用权受监督。目前我国权力监督的制度化程度不高, 监督主体独立性不强, 事后监督多, 预防监督少;对服务行政的职能异化缺少应有的“防火墙”效应。
3. 政府过多地干预市场活动
政府的职责是“掌舵”, 而不是“划桨”。政府与市场各有分工, 政府角色的定位应当是为市场主体提供服务的“清道夫”, 尽量减少对市场的盲目干预, 降低市场准入门槛, 加强市场主体的有效监管。特别在医药购销、产权交易、工程建设、资源开发等行政审批领域, 要杜绝吃拿卡要、权钱交易等异化服务。
三、服务行政的矫正还原
1. 矫正还原服务行政的理念
一是要理性审视服务行政的理念;以全心全意为人民服务为宗旨, 让地方政府回归到公共服务提供者的角色。提供公共服务本身就是地方政府的职责, 不能为了实现“服务”这一目标而放弃法定职责。二是要破除错误的异化服务观;不能把异化服务视为所谓的“改革特色”或服务创新, 应以公众需求和市场价值取向来衡量。三是区别公共与商业服务、个别服务的不同;服务行政提供公共服务和公共产品属于基本服务、大众化服务、非营利性服务, 决不能混淆成公共服务商业化、个别化或以商业化服务、个别化服务标榜为公共服务的多样化。
2. 坚持服务行政的职能原则
一是法治原则;法律必须是服务行政的底线, 法治是政府提供公共服务和创新服务方式的基础和前提。实施法治公共服务, 摒弃行政行为的随意性, 保障政府权力的规范运行。二是便民原则;服务行政应当是便捷、高效、优质的服务, 是马上就办, 办就办好的“星级服务”。三是均等化原则;公共服务的价值在于社会的“公共均衡”。在公共服务市场化过程中, 不能盲目追求效率, 必须遵循均等化, 不损害社会公平为原则, 兼顾城市与农村的均衡, 不同收入群体之间的均衡, 发达地区与欠发达地区的均衡。
3. 灵活运用公共服务的职能
一是坚持政务公开, 建设阳光政府;让服务型政府的阳光照进市场和民众, 实现服务内容、服务程序透明化, 主动接受服务对象监督, 提升服务效率;二是建设有限政府, 坚持有所为有所不为;服务与监管是统一的, 把放权与监管两手抓, 在服务中体现监管, 监管中体现服务。三是创新服务方式, 探索公共服务流程再造;例如包括案后回访、行政指导、流动服务、上门服务、预约服务、一站式服务等品牌化服务, 普及法律法规、加强与群众沟通联系、指导企业做大做强, 努力实现纵深服务、延伸服务。
4. 健全和完善行政问责与监督机制
要防止权力异化, 必须把权力关进制度的笼子里。加强和完善行政决策问责制, 包括决策的听证与公示、专家咨询、效果评价、跟踪反馈等, 发挥行政问责事前防范、事中监督和事后追究功能, 实现监督机制的制度化、程序化和常态化。
服务行政不仅有助于推进我国国家治理体系和治理能力现代化, 而且有助于改变传统政府与市场的二元对立, 促进和建立基于社会理性的二元协同, 通过制度耦合和社会化监督尽可能避免服务职能异化, 少走弯路。
摘要：本文简要叙述以服务行政为导向的政府职能选择作为当前全面深化改革的必然, 归纳我国地方政府服务行政的职能异化形态乱象, 剖析服务行政职能异化的原因, 并对如何矫正还原服务行政提出相应的对策建议。
关键词：服务行政,异化,矫正还原
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完成发货准备工作，内外部发货沟通以及相关欠款用户的催款工作;
执行各经销商销售库存跟踪，及时针对试剂耗材的库存情况进行预警;
会同销售管理部定期核对华南大区回款及发货数据、退换货数据;
审核登记台账(发货、回款、合同、授权、退换货等);
建立经销商通讯录，登记经销商价格及政策;
筛选招标信息，跟进招标过程，协助提供华南大区内招投标的资料;
跟踪物流信息，协同销售管理部确定冷链到货情况;
完成办事处人员每月考勤汇总统计;
协助办理办事处人员入职手续;
对接财务报销单据整理及其他财务事务;
办公物资、办公设备等采购及其他行政内务管理;
关键词：党风廉政建设,纪检监察,监督作用,监督效果
落实党风廉政建设责任制是深入开展党风廉政建设和反腐败工作重要的制度保障。落实党风廉政建设责任制, 党委负主体责任, 纪委负监督责任。在新形势下, “如何更好地发挥纪检监察部门的监督职能”是值得大家共同思考的一个话题, 更是纪检监察部门必须共同面对的一个课题。在新的形势下, 要切实有效地发挥纪检监察的监督职能, 除了坚持“教育、监督、惩处、保护”工作职责外, 还要不断转变方式和方法, 不断开辟工作路径。为此, 笔者认为应从以下几个方面来推进和加强纪检监察工作, 真正发挥好纪检监察的监督职能作用, 积极推进党风廉政建设和反腐败工作, 从而促进各项工作又好又快健康发展。
一、切实加强自身建设, 不断夯实纪检监察部门执纪监督的基础
纪检监察干部队伍的履职能力决定履行监督职责的效果。要履行好纪检监察部门的监督职责, 必须有一支业务素质较高, 工作能力较强, 思想作风过硬的纪检监察干部队伍, 这就要求纪检监察干部不断增强综合素质和业务水平, 不仅是做某项工作的“行家里手”, 还要成为抓党风廉政建设的“多面手”。一是要注重开门纳谏, 打造阳光纪检。在日常工作中大力宣传纪检监察的监督职责、任务和成效, 让广大干部职工更加了解纪检监察工作。二是纪检监察部门不是天然的保险箱, 纪检干部也不具备与生俱来的免疫力, 要打造坚强有力的执纪监督“铁军”, 既要勇于监督别人, 又要防止“灯下黑”的问题。三是加强培训, 提高技能。把纪检干部的教育培训作为一项日常工作来抓, 采取一些诸如:“请进来”集中培训、“走出去”学习培训、“大讲堂”交流培训、“跟班学”操作培训等多种方式为纪检干部“充电”, 着力打造一支“政治坚定、公正清廉、纪律严明、业务精通、作风优良”的高素质纪检监察干部队伍。
二、强力推进“三转”, 切实履行好纪检监察监督的职能
落实“三转”, 是纪检监察部门强化执纪监督职能的重要抓手。纪检监察部门不但要严格按照《党章》和行政监察法履职尽责, 还要把握好工作的定位要求, 正确行使手中的监督执纪问责权力, 力求工作不错位、不越位、不缺位。
(一) 提高思想认识, 明确监督的主体责任。要围绕中心、服务大局, 当好党委的参谋和助手, 正确处理好重点工作和纪检监察工作的关系。要充分认清各级党委和党组的“一把手”才是党风廉政建设的主体。要在日常工作中强化“一把手”的责任意识, 逐渐从“要我抓”转变为“我要抓”, 引导“一把手”树立正确的发展观、政绩观, 形成抓党风廉政工作与抓业务工作“两手抓、两手都要硬”的良好局面。
(二) 抓住关键环节, 从严监督责任分解。纪委应重点监督指导各单位充分认清党委 (党组) 班子和领导干部必须承担的党风廉政建设的具体责任。要把反腐倡廉等系列工作列入重要议事日程, 纳入日常考核范围, 详细部署, 明确落实。要同业务工作同检查、同考核。一把手作为单位党风廉政建设的“第一责任人”, 要主动把领导和组织的责任承担起来, 做到每年的年初亲自参与分解党风廉政建设的任务, 每季度亲自主持召开党风廉政建设专题例会, 研究和部署党风廉政建设工作, 定期听取党风廉政建设工作的专题汇报, 定期组织开展党风廉政建设责任制专项考核。
(三) 强化过程监督, 保障党风廉政建设责任制落实。在具体监督工作中, 要有灵活的工作方式方法, 从过程监督和结果监督两个方面下功夫, 既要坚持把党风廉政建设和反腐败工作与各项工作结合起来, 全面考虑, 统一部署, 做到党风廉政建设工作与业务工作同部署、同检查、同考核。同时, 要进一步树立起信任不能代替监督、业务工作不能代替党风廉政建设工作的思想, 在定期向上级纪委报告落实党风廉政建设主体责任情况的同时, 要牢固树立起“一把手”不抓党风廉政建设就是严重的失职的责任意识。
(四) 确定监督重点, 强化监督执纪。作为基层人行的纪检监察部门, 落实“转职能、转方式、转作风”的要求, 必须突出抓好主责主业, 增强反腐倡廉工作实效。一是要强化对作风纪律的监督, 围绕年节 (春节、中秋、国庆) 等重要节点, 纪委监察部门可以本着从爱出发的理念, 向班子成员、各部门负责人发出廉政提醒, 以爱示纪, 增强干部职工的廉政意识, 筑牢拒腐防变的思想防线。二是强化重要部门、重点岗位的监督。对于基层人民银行来说, 确保资金安全, 防范案件发生是纪检监察工作的重中之重, 要时刻瞄准重点部门、重要事项、关键岗位、苗头性、倾向性问题及时进行预警提醒, 抓好监督检查, 增强防范案件风险的责任意识。三是强化岗位风险排查, 以岗位风险防范工作为切入点, 对业务风险进行全面排查, 按等级建立风险档案, 对风险级别高的重点岗位、重点工作人员, 实行重点监控。四是强化要害岗位人员备案审查, 加强政治思想教育和反腐倡廉教育加以防控, 加强八小时之外行为管理, 加大岗位轮换力度、落实强制休假制度。
三、完善制度、创新载体, 突出监督效果
(一) 梳理内控制度, 打造权力的制度笼子。反腐败体制机制及制度问题, 既是影响反腐败成效的关键, 也是决定纪检监察部门能否充分发挥监督职能的重要问题。要在推进双重领导体制具体化、程序化、制度化的同时, 不断加强法规制度建设, 不断强化用制度管权, 管事, 管人, 不断健全规范单位主要负责人权力的行使制度和权力公开制度、决策公开制度、管理公开制度, 不断健全保障机制, 切实把权力关进制度的笼子。
(二) 整合监督资源, 形成监督合力。要树立监督工作一盘棋思想, 基层人行要建立以纪检监察、内审、事后监督等部门为一体的监督检查体系, 统筹使用各种监督手段, 加强协调配合, 将其职能中重合的部分合并, 提高监督效率和效果。
(三) 更新监督手段, 增强监督效果。一是将同级监督为主的方式, 改变为下查一级和异地交叉检查为主的方式, 从根源上解决纪检监查人员的后顾之忧, 提高监督效果;二是注重教育监督, 加强教育预防, 发挥好第一道防线作用, 从思想认识上提高干部职工主动接受监督的意识。三是强化考核监督, 以考核问责为抓手, 细化分解党风廉政建设责任制, 督促领导干部认真履行“一岗双责”。
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