绩效激励实施方案

绩效激励实施方案（精选8篇）

绩效激励实施方案 篇1

1可变薪酬与自我效能感

1.1可变薪酬的概念

可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。

1.2自我效能感的概念

自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。

2 以IT行业为例的分析

2.1 IT行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系

2. 1.1 员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响

一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是，由于IT行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于IT行业员工的激励效果不显著。

2.1.2 可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响

满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说，满意的感觉越强，满意度越大;反之则满意度越小。

根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。

在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。

3 IT行业薪酬制度

3.1由IT行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考

自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法，肯定员工创造的价值，提升其自我效能感，激发其内在潜力，成为向更大成功奋进的动力。

目前，很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题，而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式，借此，能提高员工的自我效能感，并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。

3.2 IT行业的薪酬制度分析

3.2.1 IT行业的现有薪酬制度

在IT企业，薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。

基本工资占薪酬待遇的主要部分，对于公司所有员工都有着很重要的影响，是企业得以正常运营的基础。IT企业对于基本工资标准的`考量因素有：总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等，还有一些行业外的影响因素，比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。

绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分，它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言，绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大，一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本，还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小，因为研发工作需要长期持续不断地努力工作，但是难以将其量化，所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显，而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员，所以IT行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度，保持适度的奖金比例，一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%;还有像行政、人事等职位，其工作内容相对没有什么大的变化，又没有办法量化其工作指标，所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小，甚至没有奖金。

3.2.2 IT行业薪酬制度的不足

由于依赖技术优势以及市场机遇，中国的IT行业发展迅猛，继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此IT行业目前对高科技人才的需求最为迫切，但是,现在我国的IT行业，员工的自我效能感普遍较低、离职率极高，导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理，所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。

根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。

目前我国IT企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。

3.3 IT行业的薪酬支付艺术

3.3.1 IT行业的特殊性

由于IT行业的技术密集、高增长、高效益的特点，使得IT企业的技术和人员管理相对于传统企业而言，应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于IT企业中的管理人员更多是技术出身，经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理，这些就容易导致IT企业在发展过程中发生管理上的失误。IT企业的发展由于带有不连贯性，随着企业规模的扩大，不仅管理水平要提高，而且整个管理模式都要随之改变。

3.3.2 IT行业薪酬设计的解决方法

薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策，让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响，将员工努力的方向同企业的发展方向一致。

保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系，因此，在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用，而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于IT行业员工承受比其他行业更大的工作压力，必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比，借此改善他们对绩效工资的预期，提高他们的自我效能感。

绩效激励实施方案 篇2

一、激励理论分析和假设的提出

(一) 期望理论

由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出, 人们对工作积极性的高低, 取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价, 激励力量等于效价与期望值的乘积。在岗位绩效工资制度下, 薪酬分为两部分, 一种是随着职称等级或行政职务的上升而提高的薪酬, 本文称为职位薪酬;一种是随着工作量多少和工作绩效高低而同比提高的薪酬, 本文称为绩效薪酬。基于期望理论, 本文认为职位薪酬本身就富有激励功能。高校教职工为了升入更高的职称或职务级别, 获得更高的薪酬收入, 就必须在目前较低的职称或职务级别上努力工作。

我国实行高校岗位绩效工资制度后, 各所高校对教师均设置了多个职位等级层次。高校对教授的诱人的薪酬待遇可以激励副教授努力工作, 副教授的薪酬待遇可以激励讲师努力工作。对高校教师而言, 高级别的职位“正租金”的存在激励着教师在低职位上积极地工作。基于期望理论, 不同等级的岗位工资的薪酬待遇相差越大, 这种激励的期望效用就越大;在晋升概率不变的情况下, 激励作用就越大。由于我国岗位绩效工资制度的原则是向关键岗位、拔尖人才倾斜, 因此, 本文假设:

假设1:高校岗位绩效工资制度实施后, 与职称或职务挂钩的职位薪酬的激励作用变大。

高校的岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤岗位。专业技术岗位对教职工的学历、教学和科研能力要求也最高。本文预计, 为了达到更好的激励效果, 高校岗位绩效工资制度对专业技术岗位的激励作用更大。

假设2:相对于管理岗位或工勤岗位, 职位薪酬对专业技术岗位的职位薪酬的激励作用更大。

(二) 公平理论

由美国心理学家亚当斯于1965年提出, 认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响, 更重要的是受其相对报酬的影响。Brown (2001) 研究发现, 如果员工认为组织的薪酬结构不公平, 即便组织精心设计的奖励制度和监督制度, 也无法激励员工努力工作。在岗位绩效工资制度之前, 高校普遍施行职务工资制度, 受到计划经济体系和平均主体观念的影响, 对员工业绩和成果的考察流于形式, 造成教职工多劳少劳差别不大, 这必然会抑制教职工努力付出的积极性。岗位绩效工资制度恰恰有利于打破“大锅饭”, 除了职位薪酬按职称或职务支付外, 绩效薪酬就是以教职工的劳动成果和实际业绩贡献为依据支付的, 原则为“按劳分配、多劳多得、优劳优酬, 适当拉开分配差距, 充分发挥绩效薪酬的激励导向作用”。教职工可以通过竞聘新岗位、提高工作业绩和贡献来提高当期的自身收入, 并提高薪酬满意度, 有利于实现收入分配的内部公平性。

假设3:高校岗位绩效工资制度实施后, 与工作量或实际业绩相挂钩的绩效薪酬的激励作用变大。

同样考虑到专业技术岗位的特点, 本文认为:

假设4:相对于管理岗位或工勤岗位, 绩效薪酬对专业技术岗位的职位薪酬的激励作用更大。

二、研究设计

(一) 样本选取

本文以河北某综合性高校的工资数据为样本, 该校根据规定, 逐步进行岗位、薪级和绩效工资改革, 2013年1月1日开始正式实施岗位绩效工资制度。本文选取岗位绩效工资制度实施前的2012年6月与实施后的2013年6月的教职工工资收入情况进行比较。

(二) 变量说明与方法介绍

1.职位薪酬和绩效薪酬。本文选取岗位工资、岗位津贴和基础绩效之和作为职位薪酬, 选取奖励绩效作为绩效薪酬。2.职称或职务等级。全校教职工分为四个等级, 正高级 (包括教授、校级领导和高级技师) 、副高级 (包括副教授、处级领导和技师) 、中级 (包括讲师、科级领导和高级工) 和初级 (助教、科员和工人) 。3.方法介绍。本文除了采用单因素方差分析方法, 验证不同职称的职位薪酬是否具有显著差异, 还比较岗位绩效工资实施前后的不同职称等级的职位薪酬的增长率差异, 分析等级薪酬增长率是变大还是变小。为了研究绩效薪酬的分配情况, 采用衡量收入分配不平等程度的两个指标, 即基尼系数和标准离差率来衡量, 这两个变量的取值越大, 表明绩效薪酬的分配不平等程度越高。

三、研究结果分析

(一) 描述性统计结果

表1可以看出, 教工总数为2574人, 专业技术岗位为1681人, 占比65.30%, 尚不到总人数的2/3, 表明以教师为主的专技岗位人数比例偏低, 该校需进一步加强师资队伍建设, 压缩非教学人员比例。正高级职称人数为375人, 占比14.57%, 其中90%是专业技术岗位人员, 表明高水平和高科研能力人员主要在专技岗位。四种职称人数的分配呈正态分布, 比例约为1:2.5:2.5:1.即副高和中级人数比较多, 而正高和初级人数都比较少。

表2表明实施岗位绩效工资制度后, 教职工职位薪酬均值为3916.66元, 绩效薪酬均值为1538.11元, 跟职称或职务挂钩的职位薪酬占总薪酬比例偏高, 跟业绩或工作量挂钩的绩效薪酬占比偏低, 仅为28%左右, 初步认为, 高校薪酬的公平激励程度不高, 教工努力工作的激励力主要源于晋升职称以达到上一级的职位薪酬。进一步发现不同职称或职务等级的职位薪酬的均值相差较大, 从均值6297.85元到2184.67元不等, 初步支持1。绩效薪酬的均值较低, 标准差偏大, 说明标准离差率较高, 分配的不均等程度更高, 这在一定程度上能够体现“多劳多得, 少劳少得”的分配理念, 初步支持3。

(二) 激励效果实证分析

表3统计结果表明, 不论实施前还是实施后, 四个职称等级的职位薪酬的单因素方差分析的F均在1%的水平上显著, 表明初级、中级、副高和正高级别的职位薪酬差距都是显著的。进一步分析纵向增长率, 发现岗位绩效工资实施前正高比副高的职位薪酬增长了797.2元, 增长率为40.31%, 而岗位绩效制度实施后, 二者的增长率更高, 为45.71%, 这表明岗位绩效工资制度的实施提高了正高和副高的职位薪酬差距, 二者之间的增长率提高了5.4个百分点。同样, 副高和中级职位薪酬差距的增长率前后提高了2.71个百分点, 中级和初级的差距的增长率前后提高了36.29个百分点。这说明岗位绩效工资制度实施后, 不同职称或职务等级的职位薪酬差距进一步增大。基于期望理论, 激励教工努力工作以晋升到高层次的职称级别的效价变大, 激励作用更大, 假设1得到验证。

为了进一步验证假设3, 通过表4我们发现, 专业技术岗位的增长率差异并不比管理岗位和工勤岗位的更大。除了初级-中级的增长率差异的管理岗位更大些外, 其余的增长率差异基本持平。表明在职位薪酬上, 高校并未专门对高校教师人员实施更有力的激励措施, 制定更高的职位薪酬水平, 假设2未得到验证。

为了提高结果稳健性, 表5报告了衡量不平等程度的基尼系数和标准离差率指标。发现岗位绩效工资制度实施后, 不论是专技岗位、管理岗位还是工勤岗位, 基尼系数和标准离差率都有变大的趋势, 这表明绩效薪酬分配进一步拉开了收入差距, 岗位绩效工资制度的实施有利于打破“大锅饭”, 实现“适当拉开分配差距, 以发挥绩效薪酬的激励导向作用”, 验证了假设3。进一步比较发现专技岗位的绩效薪酬的不平等程度增加幅度更大, 基尼系数从0.32升到0.75, 标准离差率也从0.6467提高到1.0674.说明相对于管理岗位和工勤岗位, 专技岗位的绩效薪酬的激励导向作用更为明显, 验证了假设4。

四、研究结论

岗位绩效工资工资制度的实施, 一方面通过进一步拉开职位薪酬的差距, 激励教职工为升入更高的职称或职务级别而努力工作;另一方面通过绩效工薪制度的“按劳分配”原则, 激励教职工能者多劳, 多劳多得。正是通过职位薪酬激励和绩效薪酬激励的组合, 岗位绩效工资制度的实施实现了比之前更优的激励效果。

我们也注意到:第一, 职位薪酬的激励作用取决于效用和期望值的乘积, 随着激励效价的增强, 如果教职工晋升职称或职务的可能性越来越低, 导致教职工无论多么努力都无法晋升到这一职位层次, 则职位薪酬起不到应有的激励效果。建议高校的职称晋升概率要适当, 确保教职工通过努力有机会升入到较高职称或职务。第二, 考虑到专技岗位的职位薪酬并不比管理或工勤岗位的激励效用更大, 本文认为高校教师水平是影响办学质量的生命力, 激发高校教师积极努力工作, 是薪酬激励的根本, 再加上近几年高校教师晋升职称的压力越来越大, 因此本文建议职位薪酬水平适当向教师人员倾斜。第三, 绩效薪酬虽然可以通过打破“大锅饭”分配制度, 实现绩效薪酬与业绩贡献挂钩, 但是由于绩效薪酬占总薪酬比例较低, 一定程度上会影响其激励效果。建议高校进一步提高绩效薪酬的支付比例, 突出绩效薪酬的地位。第四, 员工绩效考评体系的建立是基础, 绩效薪酬要发挥作用, 必须与绩效考核紧密联系, 否则“绩效优先”就无法体现。建议高校根据教师、管理人员和工勤人员的工作性质, 细化分类管理, 实施分类考核, 建立科学合理有效的考评体系, 以更好发挥绩效薪酬的激励作用。

摘要：论文以河北某高校的实施岗位绩效工资制度前后的收入分配情况对比, 实证检验了职位薪酬和绩效薪酬的激励效果, 发现高校岗位绩效工资制度的实施可以通过职位薪酬和绩效薪酬两种激励机制, 激发教职工努力工作。

关键词：岗位绩效工资制,职位薪酬,绩效薪酬,激励效果

参考文献

[1]徐建挺.基于二级包干的高校岗位绩效工资制度探讨[J].湖北经济学院学报, 2009 (09) .

绩效激励实施方案 篇3

王洋（1990.03-），男，汉，河北省邢台市，硕士，河北经贸大学，财务会计方向，

摘 要：“没有考核，就等于没有管理”。说明了绩效考核与管理对企业管理的重要性。为了更好的进行绩效管理，实现企业的战略目标，对企业一定时期内的经营效益和经营业绩做出真实、客观公正的评价，客观上需要构建一套符合现代企业绩效考评制度的绩效评价指标体系，在此基础上设置激励制度，对企业各层级进行有效激励，促进企业目标的实现。

关键词：绩效评价；激励制度；实施

一、现代企业绩效评价指标体系

所谓企业业绩评价指标体系是指企业从组织目标出发，运用一定的程序与方法，将企业组织目标层层分解为一套适合企业自身的业绩评价指标体系，旨在通过设定的指标体系并对照统一的评价标准，能够对企业一定时期间的经营成果做出真实、客观公正评判的指标体系。

21世纪进入知识经济经济时代，企业管理的核心转向战略管理，而战略管理的核心是人力资源管理。基于财务指标分析的绩效评价模式越来越不适应日益激烈的竞争环境，企业绩效管理转向基于企业战略的人力资源管理，更加注重“人”的因素。在此基础上形成了各种各样的非财务指标，与已趋成熟的财务指标相结合，站在战略以及利益相关者共同利益的高度把企业看作一个整体进行综合的绩效考评，形成了现代绩效评价指标体系。

二、平衡计分卡的构成

平衡计分卡作为现代企业绩效评价指标体系的典型模式，它将企业战略目标分解为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面具体的目标和评测指标。

（一） 财务层面

财务层面是平衡计分卡的一个重要组成部分，企业所有的改善都通向财务目标，通过财务目标的实现情况来反映其他维度的实施效果。因此，平衡计分卡将财务目标作为评价其他目标的焦点。从财务角度来看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据不同的战略方向、战略目标而采取不同的业绩衡量指标。典型的财务目标有营业收入、投资报酬率、经济增加值、股东增加值等。

（二） 客户层面

现代市场经济条件下，企业的长期生存与发展依赖于对市场的把握，以客户为中心，最大限度的满足顾客的需求。顾客层面一般包括价值主张相通的共性客户指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额及客户份额五个方面；也有价值迥异的个性客户指标，来具体满足不同客户的需求。

（三） 内部流程层面

内部流程维度是平衡计分卡与传统绩效评价最显著的区别之一。传统的绩效评价集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，大都停留在改善单个部门绩效上。而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略为依据，从价值链出发，针对企业自身的从研发过程、经营过程及售后与投资等不同环节设置具体的绩效评价指标，最大化的发挥内部资源及流程的功效，创造全面而长久的竞争优势。

（四） 學习与成长层面

学习与成长是为平衡计分卡的前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量。企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长。而企业学习的主体是企业的员工。因而，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以此考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

上述四个层面共同构成了平衡计分卡的基本框架，但它绝对不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，是与企业战略以及一系列绩效评价指标相联系的有机整体。财务层面是最终目标，客户层面是关键，企业内部流程层面是基础，企业学习与成长是核心。而这一切都是围绕企业发展战略这个中心，四个层面紧密联系，比较好的实现了企业战略和业绩评价的有机结合。

三、企业绩效评价指标体系与激励制度的实施

1、绩效评价指标与激励制度的关系

绩效的考核是为了更好的进行激励，所以绩效考核与评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的绩效水平而实施的手段；而激励则是为了更好地进行绩效考评，尽力使绩效最大化。因此，绩效考核与评价和激励机制紧密相连，二者相辅相成。现代企业管理中，只有构建一套合理有效的绩效评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，才能合理有效的利用激励资源，实施相应的激励手段，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。

2、绩效评价指标体系与激励制度的连接

企业绩效评价指标体系是把企业绩效评价与企业激励机制有机结合的纽带。在绩效评价指标体系设置具体、合适的基础上，激励机制的实施步骤如下：

（1） 首先，应该选择选择恰当的业绩评价标准。业绩评价标准可以选择历史标准、预算标准以及外部标准，具体设定方法有标杆法和递进平均法；

（2） 其次，通过给指标赋予一定量的权重，计算出企业层面及各层级单位的绩效总分。

（3） 然后，将绩效总分与绩效评价标准对比，确定绩效实现情况；

（4） 最后，根据绩效的实现情况，确定企业激励资源的发放量与比例，从而实现评价指标体系与激励制度的有机结合。

3、激励机制的实施

（1） 首先，确定标准总奖金库。标准总奖金库是在一定目标水平上拟定发放的奖金总额，它的确定可以按照目标销售收入减去所有物料耗费、固定工资及其他税，求得企业新增加值，然后将其分割为企业利润和员工奖金。

（2） 其次，确定标准总奖金库计提比例。用标准总奖金库除以目标销售收入（销售收入代表企业效益水平），计算出标准总奖金库计提比例；

（3） 再次，确定总奖金库，也即奖金发放总量。用实际销售收入乘以标准总奖金库计提比例，求得实际总奖金库的金额。总奖金库不一定等于标准总奖金库，这取决于企业实际效益水平。

（4） 然后，按组织层级或单位以该层级或单位的绩效考核指标，计算奖金实际分割比例并计提奖金，分割该奖金总量。部门和单位的奖金库大小不仅取决于本单位或部门实际业绩水平，还取决于整个企业的效益水平。其设计方法可以采用企业总效益法、部门效益法、调整的部门效益法以及权重法等。

（5） 最后，按照各层级、单位或个人绩效考核指标的完成情况，确定每位员工的奖金数，将奖金库的奖金分配给职工。个人奖金额是个人业绩、部门或单位业绩、整个企业效益水平的函数，以此来保障每位员工获得的奖金数额不仅与个人努力相关而且与所在单位、层级以及整个企业的绩效相关，从上到下形成联动。

至此，依据企业绩效指标体系完成了企业激励制度的设置，实现了绩效评价指标体系与激励制度的有机结合。通过设置一套合理的业绩评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，实现激励资源及其相应的激励手段的有效利用，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。（作者单位：河北经贸大学）

参考文献

[1] 王忠.我国企业绩效评价指标体系构成研究[J].北京工商大学学报，2005，（4）：35-37.

绩效考核激励机制 篇4

第一章总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的第五条 各类考核目的：

1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

激励与绩效考核观后感 篇5

为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？为什么我们在工作中经常无所事事？为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？如此等等，还可以举出很多，我们思考过没有问题到底出在哪里？

要成就一件事情，一定要以目标为导向，才会把事情做好，把握「现在」，专注在「今天」，每一分每一秒都要好好把握。用目标管理方式，这不仅是一种有效的激励方式，而且在很大程度上避免了任务进程的不协调，大大地提高了组织的运作效率。

企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。

岗位绩效考核立足于具体员工和岗位层面，是公司对照员工岗位目标或绩效标准，应用各种定性与定量的方法，评估员工的工作结果以及影响工作结果的行为表现和素质特征，并就考核结果与员工进行沟通反馈，促进员工绩效改善的管理方法。

所以我们建立岗位绩效考核办法真正将员工主要能动性发挥出来最有效的方法。

岗位绩效考核，我认为大体有以下几种主要目的：

一、以目标为牵引，以绩效为推动力。在企业管理工作中任何一种举措都必须服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这一点勿庸质疑。岗位绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。俗话说：九层之台，起于累土。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益于每个小目标的实现。而岗位绩效考核则恰恰是以目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目的在于“锁定目标”，通过考核与监管，使企业中的每一个员工都以同一模式向同一方向努力。

二、依托于管理，进一步完善管理。我们经常认为岗位绩效考核就是绩效管理，这是错误的，事实上岗位绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，而绩效管理则是企业管理中的一部分。在管理中我们说：绩效管理大于绩效考核，绩效考核的成败则有赖于绩效管理，而绩效管理的成败则有赖于企业管理。一个企业如果整个管理大环境不健康，那么他的绩效管理必然无法形成良性循环；而绩效管理的非良性运转很有可能使岗位绩效考核留于形式。在这个体系化管理下，岗位绩效考核通过指标设计、分解，是对管理系统化、层次化、流程化、精细化。将各项工作指标层层分解、细化、量化，其每一个指标所对应的则是管理的一个层面，而这每一个层面则体现着一个管理点，而公司整体的“面”的管理则来源于每一层面“点”的汇集。

三、公正评估员工，为人事决策提供重要依据。事实上岗位绩效考核的实质就是寻找“一把尺子”，正确地使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。企业管理中讲求以人为本，那么何为以人为本？就基本层面而言就是能够公平、公正地对待每一名员工。如果从根本上就无法对于一个员工进行准确的测量，那么公平、公正地对待员工就无从谈起。而岗位绩效考核正是手握着“一把尺子”，给每一名员工的评判。也正因为有了这样的“测量结果”，那么企业的人事决策如加薪、晋级、奖惩，都随之有了重要的依据、有的放矢。例如：同一部门的员工之间就存在着差异，在管理中你将如何评判这种差异化？你评判的标准又是什么？如果没有一个统一的“尺子”，由于角

度和认识的不同，我想结果会千差万别，而事实上这千差万别的结果对于评判者是缺乏依据的，甚至有失公正的。

四、建立共赢，帮助员工自我发展。企业因人而兴，因人而衰。可见企业中的人对于企业发展的重要性。那么，服务于企业，也必将服务于企业的人。岗位绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得人生。

1、企业赢得管理与效益。

2、员工则赢得自我认识、改进与发展，通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。

仪表分厂 袁浩

影响企业员工绩效的激励因素分析 篇6

摘要：企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，各个企业需要不断地认识和了解自身的特点和经营方式，从中选择适合企业自身的绩效考核方法，建立起良好、有序的绩效管理系统。本文就企业员工绩效考核制度工作的开展与实施进行了简要论述。

关键词：企业员工；绩效考核；激励措施

引言

绩效考核是现代人力资源管理部门的重要工作之一，其在我国的企业中也得到了广泛的应用。但是我国企业的绩效考核工作开展却不尽如人意。这也使得如何能够根据企业的实际情况科学有效的进行绩效考核工作成为了现代企业人力资源管理部门面临的首要问题。

一、绩效考核的含义

绩效考核，即通过运用科学的考核标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解职工工作完成情况，发现不足和存在的问题，提出相应的改进措施，并据此实施奖惩。

二、激励措施的必要性和重要性

1、激励的内容和特点

员工的激励包括实物奖励和无形激励，实物奖励包括奖金、奖品、奖状等，无形奖励如晋升职务，岗位标兵称号、改变工作环境等，具体有如下几个方面的特点：

1.1激励的结果不能事先预知。

1.2激励的行为可以是动态变化的。

1.3激励手段是因人而弄的。

1.4激励的作用是有限度的。

2、激励措施的必要性

2.1行业背景

随着市场经济的不断发展，行业之间的竞争越来越激励，在二十一世纪科技高速发展的今天，人才就是第一生产力，谁留住优秀的人才，谁就能够长久立足于不败之地，拥有先进技术的人才团队，就掌握了先进的生产技术，因此对于人才的激励措施显得尤为重要。

2.2国内现状

国内多数企业一线员工，往往学历比较低，较少人接受过高等教育，整体文化素质不高，通过必要的激励措施，更容易留住掌握技术的优秀人才。

3、激励措施的重要性

三、对于员工的激励措施主要有以下几个方面：

1、开发其潜能

管理学家研究表明，重复开发员工潜能可以促进员工充分发挥其特长，进而提高员工的工作效率，在相应的绩效措施上应体现出对工作效率和潜能的开发状况，并给予相应的激励。如果能把激励制度涉及到员工的创造性提高、革新精神和自身素质提高等方面的话，其对员工的激励作用就变得更大了。

2、营造良好的竞争环境

完善的激励机制应包括科学的营造良好的竞争环境，从而形成良性竞争机制，在竞争的环境中提高员工的积极性，并采取激励手段对表现优秀效率较高的员工进行奖励，这样一来，员工无形中就会将竞争的压力转化为工作的动力，从而实现提高工作效率，节约企业成本，提高企业核心竞争力的目的。

四、如何有效实施企业员工绩效考核

1、强化人力资源管理部门绩效考核水平

根据近年来绩效考核效果的调查可以看出，绩效考核工作的开展与实施与人力资源管理部门对绩效考核理论的深入分析与掌握有着重要的影响，与人力资源管理部门绩效考核水平有着重要的联系因此，现代企业为了更好的开展绩效考核首先要从自身人力资源管理部门的综合素质入手，强化人力资源管理部门绩效考核人员的专业知识与实践技能，为企业的绩效考核工作开展奠定基础。只有具备较高专业技术水平的绩效考核人员才能够在实际的应用中以专业知识服务与企业的绩效考核工作，也只有具备高水平专业知识的绩效考核人员才能够针对企业的实际情况与特点进行绩效考核管理体系的建立与完善，以此使绩效考核管理体系更加实用于企业的实际情况，促进绩效考核工作的开展。另外，企业人力资源管理部门人员对企业各岗位工作的了解、工作内容的认识以及对工作职能、具体工艺流程等工作的了解也是科学开展绩效考核的基础。以生产工序中的某一岗位为例，企业人力资源部门没有经过对企业设备情况的了解及按照国外或其他企业的标准制定绩效考核标准。由于设备生产能力的差异使得员工不可能完成这一标准，造成了一线员工对绩效考核的抵触。这一情况在我国企业人力资源管理绩效考核中时常出现，究其原因是由于人力资源管理部门的绩效考核人员对企业设备、工艺等不了解，造成了绩效考核标准以及方式的不适用性。针对这样的情况，现代企业的绩效考核工作开展应从人力资源管理部门相关人才的引进、培训以及综合管理水平等方面入手，提高企业人力资源管理部门对绩效考核的理解与应用能力，促进绩效考核工作的实施。

2、让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的模糊认识

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

3、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

4、对考核过程要加强监督指导

前面曾提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，正所谓“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩。

5、绩效结果的公布与员工奖励办法

5.1在绩效结果公布于众的同时，不仅仅是对于员工当前工作状态的一个评价和考核，而且要与员工进行很好的沟通，之所以当前员工评定等级如此，要说明原因并指出以后发展的方向，找出不足和可以改进的地方，表彰优秀员工使其再接再厉。

5.2一般反馈考核结果的流程为：首先，将其考核结果告知员工本人；其次，将绩效考核中存在的问题和不足与员工本人进行沟通和了解，指出未来整改方向，了解产生当前结果的原因。最后就整体员工团队进行绩效评估进而给出战略性岗位调整和人员变动。

5.3评估结果应用于员工激励：第一，奖励措施可用一定的物质奖励或奖金的形式，也可以以荣誉表彰的形式来奖励高绩效员工。第二，也可以采用无形的奖励措施对员工进行奖励，如员工晋升、岗位调整等。第三，也可以采用调整薪酬的方式为绩效较高的员工进行加薪进而提高员工的积极性和带头作用。

结束语

现代企业的发展中，人力资源管理工作的开展对企业有着重要意义，也是现代企业管理工作中重要的环节。绩效考核工作作为企业人力资源管理工作的重点，是现代企业实施以人为本管理工作、促进员工综合素质技能提高、促进企业内部竞争机制开展的关键。如何将绩效考核工作贯穿于企业的经营活动中，是现代企业管理水平的重要体现。

参考文献

[1]章宏.浅谈绩效管理体系[J].当代经济，2010.（10）

关于股权激励绩效的研究综述 篇7

一、国内文献综述

目前国外的研究基本上一致认为股权结构是内生的, 但国内现有大部分研究都将股权结构视为外生变量, 即股权结构本身也受到企业绩效水平的影响。

1. 股权激励与公司绩效正相关论

(1) 无约束条件的论证。刘国亮和王加胜 (2000) 、于东智 (2003) 、姚燕 (2006) 、高雷和宋顺林 (2007) 、吴文华和康平 (2007) 、葛文雷和荆虹玮 (2008) 、潘颖 (2009) 、赵玉珍、张心灵、邹玲 (2012) 在研究中分别用总资产收益率、净资产收益率、每股收益、主营业务利润率作为衡量公司经营绩效的标准, 以经理、董事或监事的持股比例及价值的多少衡量股权激励的程度, 证得股权激励与公司绩效呈正向相关。

对股权激励的绩效研究, 学者们大多使用实证研究, 而曹阳 (2009) 采用问卷调查的形式, 对截至2007年底正在或曾经实施过高管层股权激励的201家上市公司的财务负责人发放问卷, 研究我国上市公司高管层股权激励应用情况, 分析发现公司实施股权激励后, 高管层的工作积极性确实得到了明显地提高, 也更关注企业的长期可持续发展, 并自认为公司的经营业绩得到明显提升, 也更加重视税收筹划工作。

(2) 附带约束条件的论证。黄惠馨和代冰彬 (2005) 、刘华、郑军 (2010) 研究都发现总经理持股的高新科技企业, 总经理持股比例与企业长期绩效成正相关。但刘、郑同时指出只有实施股权激励的持股比例在[6%, 10%]区间公司业绩与持股比例显著正相关。曹兴、杨春白雪、聂雁威 (2012) , 利用2010年1月~10月份基金管理公司自购的有关数据对持基激励的效果进行了分析, 发现基金经理持基行为可以提高基金经理的投资水平, 提高其信息获取能力, 从而降低基金的风险, 提高基金的收益率。

刘华 (2012) 认为通信行业上市公司实施股权激励对业绩有显著正向影响。游春 (2009) 对深圳中小企业板上市公司2005年~2007年的有关数据进行研究, 结果表明, 董事会及TMT成员的股权激励与绩效均呈现显著的正向相关关系, 且对TMT的激励效果显著强于对董事会的激励效果。翟华云、林琼 (2012) 认为房地产行业公司对高管实行股权激励能提高企业盈利能力, 但只是短期效应。李迅、胡亚会、张同健 (2012) 通过对沪深两市的16家煤炭上市公司的问卷数据进行分析, 发现我国煤炭上市公司的股权激励对于董事职能的行使有一定积极作用。可能由于在我国煤炭上市公司董事会治理体系中, 董事会具有一定的独立性, 董事聘任具有一定的合理性, 董事普遍具有较强的资质和能力来实施自身的监督职能, 独立董事建设也初见成效。

以上皆以公司的内在性质作为约束条件, 而王克敏和陈井勇 (2004) 则从公司外部环境出发, 实证研究表明, 当不存在接管市场或接管市场不发达时, 管理者股权只具有激励效应, 而不具有保护效应, 代理成本随管理者持股比例单调递减, 公司绩效随管理者持股比例单调递增。

2. 股权激励与公司绩效区间相关。

(1) 无约束条件的论证。吴淑琨 (2002) 、王锐、龙子午 (2011) 分别以1997年~2000年和2006年~2008年的上市公司为样本, 回归分析表明, 股权激励和公司绩效线性关系并不显著, 呈正U形的区间激励效果, 王、龙同时表明, 国有企业的股权激励效果不及民营企业。国内的区间相关研究大多还沿袭了Morck的思路。如徐大伟、蔡锐、徐鸣雷 (2005) 研究得出, 当管理层持股比例处于0~7.5%的范围内时, 管理层持股比例的增加会提高上市公司经营绩效;当管理层持股比例处于7.5%~33.35%的范围时, 管理层持股比例的增加会导致管理层对外部股东的利益侵占, 增加公司的代理成本, 从而表现为上市公司经营绩效与管理层持股比例负相关;而在管理层持股比例大于33.35%的情况下, 持股比例的增加又会刺激管理者的经营行为, 进一步提高上市公司的整体绩效。

(2) 附带约束条件的论证。李维安和李汉军 (2006) 以1999年~2003年的民营上市公司为研究对象, 结果显示, 第一大股东绝对控股时, 其持股比例越高公司绩效越好, 这时高管的股权激励无法发挥作用;当第一大股东持股比例低于20%时, 高管的股权激励也无法发挥作用;当第一大股东持股比例在20%~40%之间时, 其持股比例和绩效呈现U型关系, 这时高管的股权激励发挥显著作用。陈树文和刘念贫 (2006) 提出高新技术企业股权激励绩效呈现二次方曲线关系, 拐点为27.93%。卞琳琳, 王怀明, 汤颖梅 (2008) 认为中国农业上市公司高管人员持股比例和企业竞争力呈显著的倒U型关系。张东坡 (2012) 以2006年~2010年度中小板上市公司年报中披露了股权激励信息的公司为研究样本, 结果表明, 在一个股权激励周期内, 公司业绩表现为倒U型, 说明股权激励不具有长期效应。由此可见, 中小板企业内仍存在影响股权激励绩效的因素。

3. 股权激励与公司绩效负相关

王素霞 (2005) 从国有上市公司的角度认为, 国有上市公司管理者的持股水平和公司价值负相关。俞鸿琳 (2006) 认为国有上市公司只有较弱的负相关关系。

4. 股权激励与公司业绩无关论。

(1) 无约束条件的论证。俞鸿琳 (2006) 以托宾Q值衡量公司绩效, 研究发现管理者持股水平和公司绩效对于全部上市公司和非国有上市公司均无显著相关关系, 只对国有上市公司有较弱的负相关关系。金毓和焦丽娜 (2007) 提出, 第一大股东持股比例对公司绩效的影响并不显著, 没有普遍适用的最佳持股比例。孙喜平和刘春华 (2007) 认为, 我国上市公司实行管理层持股及收购对公司各相关财务指标的影响非常微弱, 其影响因子不到0.1%。万弢、诸建伟、熊艳 (2011) 选取2003年年底至2008年年底上市公司的财务报告, 着重研究实施股权激励的样本公司涉及6个年度12大行业, 在进行比较分析和回归分析后表明, 实施股权激励的公司本身就比未实施股权激励公司的业绩要高, 但是通过实施股权激励并未能在其本身盈利水平上更上一层台阶, 同时说明公司实施股权激励的授予和行权条件中业绩指标, 要考虑历史水平和相对业绩水平, 相关监管部门应严格监控其业绩指标的合理性。

(2) 附带约束条件的论证。顾斌和周立烨 (2007) 指出目前我国上市公司高管人员股权激励的长期效应不明显, 但交通运输行业的上市公司股权激励效果最好。大部分公司在实行股权激励后, 公司的净资产收益率在排除了行业因素后, 业绩都没有得到显著的提升, 这说明实行股权激励是基本无效的。柯宝红 (2012) 根据2009年中国食品饮料行业上市公司年度报告提供的数据, 通过实证研究发现, 我国食品饮料行业上市公司的高管持股比例严重偏低, 薪酬水平不高, 股权激励没有起到应有的激励作用。

二、述评

纵观以上中外文献, 国内外大部分学者都针对股权激励与公司绩效关系进行研究, 得出的结论有四种:正相关、区间相关、负相关和无关。

1. 国外文献述评

从股权所有者结构的角度看, 国外学者一般研究两种股权所有者:一是持股管理者与公司价值之间的关系。Jensen and Meckling (1976) 提出了利益趋同假说, 认为随着管理者持股数量的增加, 管理者进行在职消费和侵蚀股东财富的激励降低, 与股东之间的利益冲突减小, 二者之间的利益趋于一致, 因此有利于提高公司价值;二是机构投资者与公司价值之间的关系。Demsetz (1983) 则提出了管理者防御假说, 认为当管理者所有权达到一定比例时, 管理者可以免受其他控制机制 (诸如董事会监督) 的监督和约束, 将自己防护起来, 从而会对公司价值产生不利影响。

2. 国内文献述评

国内对股权激励绩效的实证研究还处于起步阶段, 与国外相比存在着很大的差距, 主要体现在:

(1) 衡量公司绩效的指标较为粗糙、单一。公司业绩评价指标相当庞杂, 可以单独使用的高管层业绩评价指标主要有股票价格、利润、投资报酬率和经济增加值。然而, 股票价格虽然可以反映企业的未来价值和股东的直接利益要求, 但受到资本市场有效性限制;用利润和投资报酬率等会计指标, 虽然能直观反映高管层过去生产经营活动的结果, 但容易受到会计政策的影响和高管层的操纵, 可能导致高管层行为短期化;经济增加值指标试图综合会计指标和市场价值指标的优点, 但其实用性还有待检验, 过于强调股东利益至上的目标导向受到批评。由于每类业绩评价指标都有其优缺点, 一套综合的评价指标体系对于全面反映高管层业绩是必要的。

(2) 大多数实证研究没有对样本进行分类。对样本进行分类研究更能准确地把握研究变量与研究对象之间的关系。若研究对象涉及多个领域、跨越多个年度, 这样也许使研究结果更具有一般性、全面性, 但对于本文的研究对象来说并不适用, 根据前人的颇多研究, 已然发现股权激励绩效受到多因素的影响, 所以对样本进行分类研究, 对研究股权激励绩效更具有现实意义。

因此, 有关股权激励绩效的研究仍然有其广阔的空间。

参考文献

[1]刘华.股权激励的影响因素及其对公司业绩影响实证研究[J].商业时代, 2012 (9) .

[2]柯宝红.上市公司高管薪酬影响因素研究——基于食品饮料行业的实证研究[J].财会通讯, 2012 (1) .

[3]李迅, 胡亚会, 张同健.上市公司董事会治理绩效实证研究_国有煤炭上市公司数据[J].财会通讯, 2012 (2) , 2 (31) .

浅议研发人员的绩效激励措施 篇8

关键词:知识型员工、个性特征、工作特征、激励管理、全面薪酬管理

研发部门往往是一个企业的核心部门,对企业发展起着关键作用。21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,而研发人员的薪酬管理和考核激励措施更是企业竞争中的最关键最敏感的一环。企业制定合理的薪酬制度、切实有效的考核激励措施,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。研发人员作为掌握运用符号和概念、利用知识和信息工作的知识工作者,他们在企业中用智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值,在个人特质、工作方式、自我职业生涯发展的特点及薪酬的需求等方面有着很多的特殊性。

一、研发人员作为知识型员工所表现的特点

(一)素质高,有相应的专业特长,独立自主性强

研发人员受过系统的专业教育,具有较高的学历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,大多具有较高的个人素质,倾向于在宽松的、高度自主的工作环境中,依靠自身占有的特殊专业知识和技能从事创造性的劳动。在工作中更注重自我引导、自我发挥和自我管理,过度严格的管理会被他们看作是不尊重和被侮辱。

(二)学习能力强,终身学习是其特点之一

研发人员具有很强的学习新知识的能力及自觉的学习精神,不会满足于被动地完成一般性事物,而是不断地实现自我超越,依靠自身拥有的专业知识,运用头脑进行创造性思维并不断形成新的知识成果。客观上,知识和技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提,为避免知识陈旧而被淘汰,他们存在不断更新知识的外在压力;主观上,对知识价值的认同、尊重及对事业的热爱、追求,无疑都是他们更新知识、主动学习的动力。

(三)较强的成就动机,强烈的表现欲望

由于受教育程度高,需求层次也高,研发人员非常注重自身价值的实现,有独特的价值追求和明确的工作奋斗目标。工作并不仅仅是为了挣得工资获取物质需要,而是有着发挥自己专长,成就事业的追求。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法,更在意自身价值的实现并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业工作而不是雇主,更热忠于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,追求来自工作本身的满足感和成就感。

(四)较强的流动意愿

由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,所以他们往往不追求终身就业饭碗,而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的选择权,一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,就会很容易地转向其他公司,寻求更广阔的发展空间。另外,随着知识经济的到来,企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,这一环境也为他们的流动提供了一个宏观需求。

(五)强烈的个性及对权势的蔑视

知识型员工尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势、惧怕权势和权威。相反,会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。另外,由于他们掌握着特殊的专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力,而是凭借自己对客观世界及其事物发展规律的判断和看法,在工作中经常表现出“对权威的蔑视”,实际上这种蔑视也许是一种怀疑和探索的科学精神。

二、实践中研发人员绩效考核和薪酬设计存在的问题

首先,研发人员创造性的工作特点决定其创造性过程不容易控制,而且难以程式化。脑力劳动是复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,也没有确定的工作流程和步骤,很难固定标准和进行监控,以致绩效考核和薪酬设计时过程与目的和结果混淆,或使用错误的衡量标准。

其次,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,因分割难以进行而使个人的绩效评估难度较大。知识团队存在着“任务导向性”、“利益冲突性”、“组织动态性”等特点,常规的绩效管理理论和方法对其并不适用,知识团队的绩效管理本身也面临着严峻挑战。

再次,因工作复杂性及工作目标较为“软性”而难以衡量成果。研发人员面临的任务是独特的、创新性的,很难或根本不可能在运作开始前对其需求进行明确的定义,要在充满着不确定性的过程中不断对需求进行修正、明确任务目标和形成管理规则,对研发的管理实则是一种对风险的管理、对变化的管理和对问题事件的管理。

最后,研发人员价值确定的困难以及工作结果效果的滞后性使绩效考核和薪酬设计较为困难,信息的不对称性使研发人员具有的能力、工作负责程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作过程或工作表现中展示出来。

三、研发人员的绩效动机分析

按照马斯洛的层次论,研发人员显然属于低层次需求基本已经得到满足的员工,满足其较高层次的需要应该最具有激励作用。

赫兹伯格的双因素理论表明:满足员工低层次需要更类似于保健因素,而满足员工高层次需要更类似于激励因素。保健因素有利于消除员工的不满,但不具有激励作用;而激励因素能够提高员工满意度,提高员工改进绩效的积极性和主动性。从这个角度来看,要激发研发人员自发改进绩效的动机,必须要满足能够激励员工积极性的高层次需要。

从外部激励和内部激励的角度来分析,外部激励是员工为了获得外部所提供的报酬而付出的特定行为。员工放弃一定的自由和自主权,按照组织的要求付出努力以获取组织所提供的经济回报,员工将此看成是一种纯粹的交易行为,从工作中获得的是一种痛苦,没有工作乐趣可言。所以在外部激励下员工不可能提供组织所报酬之外的额外努力,更不可能产生自发提高组织绩效的行为。内部激励是指员工的工作是为了满足自身的需要,工作行为是一种自发行为。在内部激励下,员工工作动力来自于从工作本身所获得的乐趣和幸福的感受,员工会自发提高组织绩效。根据以往的研究认为:员工的低层次需要满足可以提高员工外在激励,员工高层次需要满足则有助于提高内在激励。按照该理论,要提高员工自发改进绩效的行为,必须着重于提高员工内在激励而不是外在激励,需要满足员工高层次需要。

四、采取有针对性的激励管理策略,实施全面薪酬管理

员工在企业中创造价值的行为可分为两类:一类是按照企业规定、岗位职责要求所完成的被动行为;而另一类行为则是超出了组织规定,但是有利于组织绩效提高的主动行为。前一种行为满足了组织对员工的基本要求,员工获得了薪酬回报,而后一种行为则是员工自发对现有工作流程和工作方法的改进和创新,有助于组织绩效改进、员工获得群体认可和自我实现需要的满足。

实施全面薪酬管理,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币型价值,如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬和股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,以及退休金、医疗保险、住房补贴等以货币方式支付的各项福利。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如宽松的工作环境、良好的人际关系、培训的机会、知识经验的分享、个人成就的表彰等。它们相互联系、相互满足,借助于不同的激励功能,从物质上和精神上满足研发人员的全方位需要,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

五、结束语

当技术发展日新月异,市场竞争日趋激烈之际,研发人员主动改进绩效的行为对组织获取市场竞争优势越来越重要。作为企业不但要求研发人员按照既定要求完成任务,更加希望研发人员能够利用其信息优势、个人经验对企业现有研发和设计提出改进建议,提高产品质量和降低生产成本。令研发人员满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们关心更多的是自我价值的实现,也即非金钱因素的比重。如果组织只是希望得到员工按照既定职责和流程照章行事的行为,那么就只需要采取外部经济激励手段来满足员工的生存需要;但是如果组织希望获得员工自发进行创新和绩效改进的行为,就必须从满足员工更高层次的需要和成长发展需要考虑。从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,并不断完善和调整,最终使企业和员工达到双赢。

参考文献:

[1]王昌林.知识员工的绩效考核与薪酬设计[J].人力资源开发,2006,(12).

[2]樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].人力资源,2008,(2).

[3]周传会.知识员工的特征与激励管理[J].安庆师范学院学报(社会科学版)2006,(1).

[4]徐海波.研发人员需要满足程度对绩效改进动机的影响[J].科技进步与对策2007,(9).